1. Guide des AGR
Module 1 : Cadrage des AGR
Module 2 : Préparation des AGR
Module 3 : Planification et introduction à la gestion des AGR
Module 4 : Gestion des AGR
Module 5 : Pilotage des AGR
Par : Youssef BAHETTA

2. Les AGR
Module 1 : Cadrage des AGR
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3. Dans le cadre d’assurer et présenter un bon projet « cas des AGR », nous présentons cette
démarche pour le cadrage de projet, l’essentiel de cette dernière et de permettre à tous les
opérateurs et intervenants dans le domaine du développement économique et social de
bien cadrer toute action visant le développement des populations les plus pauvres à travers
les AGR. Certaines associations trouve des difficultés pour présenter et cadrer une action
génératrice de revenus, la plupart ont standardisé des fiches en partant de l’objectif général,
objectifs spécifiques, consistances de l’action, et enfin les modalités de réalisations.
C’est dans ce sens, et dans le souci d’appuyer les associations à bien cadrer les AGR visant
l’augmentation des revenus d’une population donnée, que s’articule cette présentation
« cadrage des AGR ».
Il est à signaler, qu’Il est difficile de parler d’un projet ou AGR avant d’avoir fait une analyse
détaillée du travail à faire. Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation
générale pour pouvoir “ cadrer le projet “ ... et le vendre ! A ce stade de la définition du projet
il faut être très pragmatique, être capable de projeter le futur en extrapolant les expériences
passées, faire preuve d’intuition pour imaginer les aspects les plus novateurs du projet,
sentir les vraies difficultés. La méthode que nous proposons CPS (Cadrage Pragmatique et
Synthétique) permet de définir le projet en 7 points en se posant les questions essentielles
sans se perdre dans les détails.
La méthode CPS (Cadrage Pragmatique et Synthétique) est un moyen utile pour cadrer
dans ses grandes lignes un programme ou un projet avant d’entrer dans les détails, le
présenter de façon pédagogique et synthétique à l’aide de 7 planches projetables : C’est un
élément important dans le cadre de la Communication
Le “ Quoi “ - Le projet
- Les objectifs
- La technique
Le “ Comment “ - Le planning
- Les moyens
L’Organisation - Le management du projet
- La communication
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4. INTRODUCTION
1 IDENTIFICATION DE L’AGR
1.1 Nom de l’AGR
Il s’agit la, de définir le nom du projet ou l’AGR, à titre d’exemple « appui à la création d’une
unité de conditionnement des dattes »
1.2 Maître d’Ouvrage
Le MAO est Celui qui décide de réaliser une opération, en fixe le programme, dispose du
terrain, réunit le financement et paie, fixe le calendrier, choisit les professionnels chargés de
la réalisation, signe les marchés, les contrats d'études et de travaux.
C’est le mandataire (qui donne le mandat), selon le code des marchés publics c’est
l’administration qui, au non de l’Etat passe le marché avec l’entrepreneur, le fournisseur ou
le prestataire de service.
Personne physique ou morale qui décide de faire exécuter l'ouvrage et en assure ou en fait
assurer le financement.
Le MOA (maître d'ouvrage - Project Manager en anglais) ou la maîtrise d'ouvrage est une
personne morale (entreprise, direction etc.), une entité de l’organisation.
Ce n’est en principe pas une personne physique, même si par abus de langage on dit
souvent « untel est maître d’ouvrage », alors qu'il est plus exactement MOAD, MOAO ou
AMO.
Le Maître d'Ouvrage, Président du comité de pilotage, décide des objectifs du projet. Ces
objectifs qui s’expriment dans le document de cadrage sont de cinq ordres :
- Stratégique,
- Fonctionnel,
- Technologique,
- Organisationnel,
- Contraintes de projet.
Les objectifs sont " priorisés " par le Maître d'Ouvrage. C'est à partir de ces éléments que se
prennent les décisions de pilotage (sur la base du tableau de bord issu du suivi de projet).
1.3 Maître d’ouvrage délégué
Entité à qui un maître d’ouvrage confie la mission d’exercer en son nom et pour son
compte tout ou partie de ses responsabilités et prérogatives de maître d’ouvrage.
1.4 Utilisateurs
A ce niveau il faut déterminer et identifier les bénéficiaires (populations, groupe d’intérêt,
douars, quartier…).
2 ENJEUX
Avant d’approcher une AGR, et de rentrer dans les détails de l’action, le point de départ est
d’essayé de positionner l’AGR dans son contexte (contexte socio économique,
environnemental, politique…etc.) et définir les enjeux stratégique de l’action qu’on veut
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5. réaliser, en fait l’enjeu c’est la somme que l’on mise au jeu et qui revient au gagnant où
bien ce que l’on risque de gagner ou de perdre.
3 OBJET DE L’AGR
C’est là qu’on précise l’objet de l’AGR c'est-à-dire le but à atteindre où bien but précis que se
propose l'action.
4 EXIGENCES
4.1 Exigences
Les exigences sont le point de départ de chaque AGR, c’est à travers ces dernières qu’on
commence à décortiquer l’objectif général de l’AGR en action réalisable et qui seront
vérifiable à fur et à mesure toute en mettant une panoplie d’indicateurs permettant la
vérification de chaque exigence identifié.
A son tout début un projet est une spécification de besoin par un « utilisateur »
En effet, une exigence naît généralement d'une nécessité, d'une insatisfaction, ou d'un désir
d'un utilisateur : les besoins correspondants peuvent être perçus de différentes manières et
être exprimés sous différentes formes en fonction des acteurs qui les véhiculent, des
contextes dans lesquels ils sont utilisés ou analysés, de la prise de conscience progressive
des concepts qu'ils supportent, et de leur faisabilité. Il est donc indispensable que
l'expression des exigences ne puisse pas être interprétée différemment selon les acteurs.
D’où la nécessite de gérer les exigences qui permettent de :
 Recueillir et analyser l'ensemble des exigences (fonctionnelles, opérationnelles,
interfaces, de soutien, légales, …),
 Les caractériser (leur attribuer des critères de classification) et les formaliser,
 Constituer, valider et accepter un Référentiel d'Exigences,
 S'assurer de la prise en compte et de l'évolution effective des exigences a fur et à
mesure dans le temps,
 Faire vivre ce référentiel d'Exigences tout au long du cycle de vie de l’AGR.
Exigence Détail Exigence
EX 1
EX 2
EX 3
EX 4
EX 5
EX 6
EX n
4.2 Critères de vérifications
Une fois l’exigence et formuler, il est nécessaire d’identifier les critères de vérifications de
chacune.
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6. Exigence Détail Exigence/Critère de vérification
EX 1
Exigence 1 :
Critère de vérification :
EX 2
Exigence 2 :
Critère de vérification :
EX 3
Exigence 3 :
Critère de vérification :
EX 4
Exigence 4 :
Critère de vérification :
EX 5
Exigence 5 :
Critère de vérification :
EX 6
Exigence 6 :
Critère de vérification :
EX n
Exigence 13 :
Critère de vérification :
4.3 Pan de vérification
Dans le plan de vérification, il faut décrire la démarche à suivre pour vérifier les différentes
exigences. Pour chaque exigence un plan de vérification doit être établi, en effet il permet
de déterminer les indicateurs de réussite ou bien les indicateurs de réalisation.
Exigence Plan de vérification
EX 1
Exigence 1 :
Plan de vérification :
EX 2
Exigence 2 :
Plan de vérification :
EX 3
Exigence 3 :
Plan de vérification :
EX 4
Exigence 4 :
Plan de vérification :
EX 5
Exigence 5 :
Plan de vérification
EX 6
Exigence 6 :
Plan de vérification :
EX n
Exigence 7 :
Plan de vérification :
5 Spécifications fonctionnelles et performances
La spécification des exigences détermine les « limites » de l’AGR et précise, de manière
explicite, les besoins en matière de système et de produits ainsi que leurs caractéristiques.
La spécification des exigences stipule les exigences fonctionnelles ainsi que les exigences
en matière de rendement, de renseignements, de capacités, d'exploitation, d'interface et de
qualifications. De plus, la spécification des exigences détermine les tests permettant de
prouver que le système satisfait à une exigence particulière.
La spécification des exigences représente pour les acteurs de l’AGR une référence
documentée de leur compréhension des produits et/ou services concrétiser par les livrables
de l’AGR.
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7. Ce qu’il faut retenir c’est que une AGR est composée de produits, un produit est la réponse à
une, ou plusieurs, fonctionnalités. La spécification de besoin est donc un document important
de l’AGR.
5.1 Fonctions attendues
A ce stade, pour chaque spécification, un détail doit être établi.
Spécification Détail spécification
SPEC 1
SPEC 2
SPEC 3
SPEC 4
SPEC 5
SPEC 6
SPEC 7
SPEC 8
SPEC 9
SPEC n
5.2 Performances
Les performances sont une description du projet, à ce niveau il faut décrire avec précision ce
qu’on va faire. Prenant toujours l’exemple de l’unité de conditionnement des dattes :
Type de l’unité :
L’unité est constituée d’un bâtiment de R+1
Surface :
La superficie prévue pour l’unité de conditionnement est de l’ordre de 90 m2 hors œuvre.
Gros oeuvre
A titre d’exemple : Les fondations seront en semelles filantes avec des chaînages
périphériques en béton armé, calculés sur la base d’un rapport géotechnique. Les
soubassements seront en maçonnerie de moellons.
5.3 Interfaces
Au niveau de ce volet, il faut présenter les différents interfaces de l’action a titre d’exemple
une description schématique de l’action qu’on veut faire. Revenant a notre exemple de l’unité
de conditionnement des dattes : un schéma ou une présentation synthétique de l’unité
(dimensions du matériel, emplacement, appareils accessoires….etc.
5.4 Plan de validation
A ce niveau, il faut présenter l’ensemble des étapes pour valider la réalisation de l’AGR,
autrement dit, présenter le plan de suivi qui permettra de valider chaque opération réalisée.
La validation consiste à confronter le cahier de charges aux acteurs afin de s’assurer de
son adéquation avec leurs exigences. On communique donc aux acteurs les modèles
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8. élaborés en leur demandant de les accepter, de les commenter, de les amender ou de les
refuser.
5.5 Matrice des spécifications
Il s’agit là d’un croisement des spécifications avec les exigences identifiées au départ afin de
déterminer le degré de vérification de chacune.
EX1 EX2 EX3 EX4 EX5 EX6 EX n
SPEC 1 X
SPEC 2 X X X
SPEC 3 X X
SPEC 4 X X
SPEC 5 X X
SPEC 6 X
SPEC 7 X X X X
SPEC 8 X
SPEC 9 X X X
SPEC n X X
6 VALEUR ECONOMIQUE DE L’AGR
En général la finalité de la valeur économique de l’AGR est de justifier l’évolution de la
situation de référence (sans AGR) qui permettra ensuite le calcul de la valeur ajoutée
additionnelle. Dans cette option, nous proposons la méthode dynamique qui se base en
général sur le TRI.
Le taux de rentabilité interne (TRI) est défini comme le taux qui permet d’égaliser les cash-
flows positifs aux cash-flows négatifs. En d’autres termes, c’est le taux de rendement du
projet pour lequel la valeur actuelle nette (VAN) est nulle. Il indique le taux de rendement que
le projet apporte à l’entreprise. C’est le MOA qui décide préalablement d’un TRI. Le critère
de décision consiste à choisir le ou les projets dont le TRI est supérieur au coût d’opportunité
du capital.
Comparaison entre la méthode statique et dynamique
Méthode statique (comptable) Méthode dynamique (Mathématico- Financiers)
Comparaison des coûts
Comparaison des bénéfices
Calcul de rentabilité
Délai de récupération (pay back)
Valeur actuelle nette
Compare les capitaux investis et les cash flow actualisés
Annuités
Confronte le cash flow moyen et l’annuité
Taux de rentabilité interne
Détermine le taux pour lequel la VAN est égale à zéro
Méthode dynamisée du Pay back
Détermine le nombre d’années pour que la VAN soit à zéro
Par rapport aux méthodes statiques, qui font intervenir des moyennes, les méthodes
dynamiques tiennent comptes de toute la chronologie de l’investissement. En effet les
méthodes dynamiques prennent en compte un élément essentiel dans la décision
d’investissement: c’est le temps.
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9. Les AGR
Module 2 : Préparation des AGR
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10. Résumé
Le contenu de ce module permettra de donner un aperçu sur les méthodes de préparation
des AGR. En effet lors de la préparation de l’AGR on cherche à :
- Définir les activités constituant l’AGR
- Organiser les activités dans le temps.
- Évaluer les dépendances entre activités.
- Évaluer l'effort nécessaire pour chaque activité (durée maximum et minimum).
- Affecter les ressources (personnel, outils, matériels) aux activités.
Rappelant qu’une AGR consiste en un ensemble d'actions visant un résultat défini, connu et
mesurable. L’AGR est limité dans le temps et comporte toujours une notion de nouveauté et
de changement.
On distingue:
 Des « AGR-ouvrage » dont le résultat est unique (un pont, bâtiment, piste….etc.),
 Et des « AGR-produit » dont l'objectif est la mise au point d'un ou d'une gamme de
produit(s) ou service(s), qui sera diffusé à plus ou moins grande échelle.
L’AGR est un objectif « extraordinaire » (au sens littéral du mot) qui combine quatre
aspects :
 Fonctionnel (réponse à un besoin)
 Technique (respect des spécifications)
 Délais (respect des échéances)
 Coûts (respect du budget).
PHASES DE LA PREPARATION DES AGR
1 Découpage des activités
Le découpage d'une AGR en sous-ensembles maîtrisables est essentiel à la conduite de
cette dernière et donc à son bon aboutissement et à sa réussite. Le découpage de l’AGR
permet également de procéder à sa planification.
La planification commence par un recensement des tâches à réaliser. La décomposition
structurée des activités (WBS Work Breakdown Structure) permet de recenser l'ensemble
des activités d'une AGR et de les décomposer. La décomposition apparaît sous forme
arborescente.
En effet « Work Breakdown Structure » est une méthode de gestion de projet sous forme
d'organigrammes (hiérarchisées et sous différents points de vue, en s'appuyant sur
l'organisation existante).
Elle est effectuée par le chef de projet et lui permet :
 D'identifier rapidement les activités critiques
 D'élaboration le budget et par la suite de contrôler les coûts
 De choisir entre réaliser lui même ou faire appel à la sous-traitance.
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11. Remarques sur la WBS
Il s'agit d'une décomposition purement statique : elle ne tient pas compte du temps, et par
conséquent ne s'attache pas à l'ordonnancement des activités. Elle permet une présentation
analytique: on doit décomposer jusqu'à obtenir des activités qui soient bien définies et facile
à gérer c'est à dire dont les entrées et résultats sont parfaitement identifiés et dont la
responsabilité sera confiée à une ou des personnes précise(s).
Le degré optimal de décomposition est atteint lorsque les trois critères clés sont remplis :
La possibilité de maîtriser la durée d'une activité
La connaissance des ressources requises
La possibilité de connaître le coût de l'activité
La WBS doit être non ambiguë dans la définition des activités Elle doit définir des activités
dont le résultat est mesurable, ces activités feront l'objet d'affectation de ressources.
Exemple très sommaire d’une WBS (cas de l’installation d’une unité de conditionnement des
dattes)
2 Diagrammes de flux
Le Diagramme de flux indique les interdépendances entre les tâches de l’AGR. Les tâches
sont représentées par des cases, et les interdépendances des tâches sont représentées par
des lignes reliant les cases ; dans Microsoft Project, le Réseau PERT est un diagramme
réseau.
NB ; SmartDdraw 6 est un logiciel qui permet l’établissement des diagrammes de flux
Livrable
Etude
Etablissement des
dossiers de
consultations DCE
Lancement de
l’appel d’offres
Choix de
l’entreprise
Travaux
Installation du
matériel de l’Unité
de conditionnement
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12. A titre d’exemple ci-joint un diagramme de flux :
Accompagnement et
encadrement des
utilisateurs
Etude
détaillée
Accompagnement
administratif
Guide
d’utilisation
DAO (Dossier
d’Appel d’Offre)
Choix des Entreprises
Contrats signés
Travaux
Achat de l’unité
Unité réceptionnée
Installation du
matériel
Matériels
opérationnelles
Espaces
aménagés
Remise de l’AGR au
M.O
Démarrage
des activités
Equipements
et services
opérationnels
Autorisation
de lancement
de l’AGR
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13. 3 MATRICE DES ROLES
Ce processus est nécessaire pour l'identification et la documentation des rôles, des
responsabilités et des relations d'autorité dans le cadre de l’AGR, ainsi que pour l’élaboration
du plan de management des ressources humaines.
La représentation la plus synthétique proposée consiste en une matrice (ou tableau), dont
les lignes désignent des activités et dont les colonnes correspondent à des rôles, c'est-à-dire
à un ensemble de responsabilités. Une case cochée de cette matrice indique la participation
du rôle à l'activité. Elle symbolise une tâche.
En effet lors de cette phase pour chaque activité on doit établir une matrice des prestataires
qui ne permettra d’identifier chaque responsable de chacune. Pour l’exemple de l’installation
d’une unité de conditionnement des dattes nous prenons les activités suivantes :
Responsable
terrassement
Responsable
VRD
Responsable
Bâtiment
Bureau
de suivi
&
contrôle
Opérateurs
publics
Entreprise
Terrassement R A P
VRD R A P
Bâtiment R A P
Légende
 A : Approbateur ;
 R : Responsable ;
 P : Producteur.
4 FICHE D’ACTIVITE.ET FICHE LIVRABLE
L’étape qui suit et l’établissement des fiches activités et fiche livrable pour chaque activité de
l’AGR. Nous prenons ci-dessus un exemple de la fiche activité et la fiche livrable (cas des
travaux de VRD)
4.1 Travaux VRD
Date : 25/07/2006 Projet : AGR
Version : 01
Auteur : Equipe projet Activité : Travaux VRD
Objet de l’activité : Installation des voiries et réseaux divers
Description de l’activité : à ce niveau une description détaillée de l’ensemble des travaux à faire
Points d’entrée de l’activité : Finalisation des travaux de terrassement
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14. 4.2 Fiche livrable VRD
Date : 25/07/2006 Projet : AGR
Version : 01
Auteur : Equipe projet Livrable : PV de réception définitif des travaux VRD
Nature du livrable et référence : Voiries et réseaux divers (VRD)
Description du livrable : PV de réception signé par le Bureau de suivi et contrôle, les opérateurs
publics, le chef de projet et le MoAD.
Activité origine du livrable : Travaux VRD
Circuit d’approbation du livrable :
 Réception par le BSC (Bureau de Contrôle et suivi) ;
 Approbation par les opérateurs publics ;
 Validation par le chef de projet ;
 Approbation du MoAd.
Responsable du livrable : Bureau de suivi et contrôle (BSC)
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15. Les AGR
Module 3 : Planification et introduction à la
gestion des AGR
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16. Ce module à pour but d'apporter une aide méthodologique sur la façon de concevoir
et de réaliser un planning d’une AGR. De plus, il explique l'activité de "suivi de
l’AGR".
La planification est un outil incontournable pour le management des AGR. Elle
permet de :
 Définir les travaux à réaliser,
 Fixer des objectifs,
 Coordonner les actions,
 Maîtriser les moyens,
 Diminuer les risques,
 Suivre les actions en cours,
 Rendre compte de l'état d'avancement de l’AGR.
La planification est un outil de prise de décisions pour le chef de projet mais aussi de
communication entre les différents acteurs de l’AGR. Elle permet alors de maîtriser
les interfaces de l’AGR.
Planifier optimise ainsi les chances de réussite d'une AGR en améliorant la
productivité grâce à une meilleure maîtrise de la qualité.
Le suivi de l’AGR doit permettre d'effectuer un comparatif entre le prévu et le réel. La
réussite d'un bon suivi de l’AGR tient en la disponibilité d'informations fiables, au
niveau du chef de projet, sur :
 Les charges consommées, les reports d'échéance et les coûts ;
 L'estimation du reste à faire en charge et les travaux complémentaires à prévoir ;
 Les difficultés rencontrées.
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17. 1. Principes d’élaboration des plannings
L'activité de management de l’AGR peut-être résumée par le schéma ci-dessous :
Ce paragraphe détaille les activités de management de l’AGR que l'on peut
regrouper en deux grandes phases : la planification de l’AGR et le suivi de l’AGR.
Chacune de ces phases se traduit par l'élaboration de plusieurs documents intitulés :
"Planning(s)", "Journal de bord" et "Suivi d'avancement".
Il décrit également des outils de planification et de suivi de l’AGR destinés à aider les
chefs de projet dans leur activité de gestion de l’AGR.
1.1 Planification des AGR
La planification des AGR est initialisée au début de l’AGR et mise à jour pendant
toute sa durée de vie. Une même AGR peut faire l'objet de plusieurs plannings : un
planning global et un ou des planning(s) détaillé(s). L'ensemble de ces plannings
permet de gérer les principales tâches et jalons de l’AGR.
Une AGR comporte toujours un nombre de tâches plus ou moins grand à réaliser
dans des délais impartis et selon un agencement bien déterminé. Le diagramme de
GANTT est un outil permettant de planifier l’AGR et de rendre plus simple le suivi de
son avancement. Ce diagramme doit servir à atteindre les objectifs initialement fixés.
Il est conseillé que les plannings réalisés dans le cadre de l’INDH prennent la forme
d'un diagramme de GANTT.
Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de tâches en colonne
et en abscisse l'échelle de temps retenue. Il permet de visualiser facilement le
déroulement de l’AGR, ainsi que de prévoir suffisamment à l'avance les actions à
penser. On pourra aussi gérer plus facilement les conflits de ressources et les
GERER ANIMER
Prévoir Piloter Echanger Mobiliser
Manager une AGR
b.youssef 2006
tâches A Réaliser
Equipe de l'AGR
STRUCTURER COODONNER
Systèmes et
Assurer la bonne fin de l'AGR
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18. éventuels retards en visualisant l'impact de ceux-ci sur le déroulement de l’AGR. En
outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication avec les différents
acteurs de l’INDH.
La réalisation d'un tel planning nécessite la mise en œuvre de technique de
planification :
 Les tâches doivent être identifiées,
 Les tâches doivent être quantifiées en termes de délais, de charges ou de
ressources,
 La logique de l'ensemble des tâches doit être analysée.
Ces éléments sont issus de l'analyse de l’AGR, qui se situe en amont de la
planification. Afin de mener à bien la réalisation de cet outil, il faut donc procéder
comme suit :
1.1.1. Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser pour mener à bien
l’AGR :
Cette identification peut se faire par des techniques comme le Brainstorming ou les
groupes de travail. La liste obtenue doit être ensuite structurée : on tente de
regrouper les tâches, de les hiérarchiser par lots de travail.
1.1.2. Estimer les durées et les ressources
Il faut ensuite remplir un tableau présentant, pour chaque tâche, la durée de celle-ci
et les ressources affectées.
L'unité de temps pour exprimer la durée est fonction du type de l’AGR réalisée. Le
tout est d'utiliser la même unité de temps pour toutes les tâches dans un souci
d'harmonisation du diagramme de GANTT. La durée choisie doit être réaliste et
raisonnable.
Quant aux ressources, elles peuvent être humaines ou matérielles.
Il est important d'avoir à l'esprit que la planification d'une AGR s'effectue à partir de la
date connue ou estimée de début de l’AGR. L'estimation de la durée des tâches
permet ensuite de calculer la durée totale de l’AGR et de parvenir à une date de fin
de l’AGR parfois bien différente de celle voulue. Dans ce cas, le responsable de la
planification doit estimer à nouveau les données concernant l’AGR de façon à fixer
une date de fin de l’AGR la plus conforme aux impératifs.
1.1.3. Réaliser le réseau logique
Le réseau doit reprendre les hypothèses de priorités des tâches. Il se présente
souvent sous la forme de tâches reliées entre elles par des liens logiques. Pour
chaque tâche, il est primordial de trouver les relations d'antécédence et de
succession. Une fois le réseau tracé, on retrouvera la chronologie de l’AGR.
Exemple d’un réseau logique :
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19. 1.1.4. Tracer le diagramme de GANTT
Avec en abscisse l'échelle de temps et en ordonnée la liste des tâches, il faut tracer
un rectangle d'une longueur proportionnelle à sa durée, le tout suivant la logique
d'ordre d'exécution du réseau. Il peut apparaître des tâches se réalisant pendant la
même période. En effet, c'est un peu le but recherché car plus les tâches pourront se
faire simultanément plus la durée de l’AGR sera courte et plus le coût de l’AGR
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20. risque de baisser. Il faut toutefois vérifier la disponibilité des ressources en regardant
dans le tableau d'affectation, les ressources utilisées plusieurs fois.
Avec Ms projet :
Avec Gantt projet
Avec Excel
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21. 1.2. Suivi de l’AGR
 Suivi interne de l’AGR
Des réunions régulières de l'équipe sont organisées entre le chef de projet
(responsable de la réalisation de l’AGR) et les membres de l'équipe. Les points que
l'équipe souhaite inscrire à l'ordre du jour sont communiqués au chef de projet au
plus tard la veille de la réunion.
Un "journal de bord" est tenu à jour et permet de garder une trace des informations
communiquées, des problèmes rencontrés, des décisions prises, des responsables
désignés pour mener à bien les actions et la date de réalisation de l'action.
L'ordre du jour de la réunion à titre d’exemple est le suivant :
 Passage en revue des points non encore clos du journal de bord,
 informations diverses du chef de projet,
 Présentation de l'avancement des activités de l'équipe par le responsable de
l'équipe (transmission d'un exemplaire du planning à jour sous forme MS
Project ou Excel),
 Examen des différents problèmes et reports dans le journal de bord.
Le journal de bord est mis à jour et transmis à l'équipe projet dans les 24 heures qui
suivent la réunion. Si aucune remarque ou correction n'a été formulée dans les trois
jours qui suivent, le journal de bord est considéré comme validé.
 Suivi avec l'équipe de terrain
Le suivi de l’AGR s'appuie sur deux comités :
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22. o Le comité local est présidé par le président du comité local de l’INDH. Sa
fréquence est trimestrielle, son objectif est de rechercher une visibilité
contractuelle, d'arbitrer sur le respect des obligations contractuelles par les deux
parties et de contrôler la maîtrise des coûts.
o Le comité opérationnel est présidé par le chef de projet (AGR). Sa fréquence
est généralement bi-mensuelle ou peut être ajustée en fonction des périodes de
réalisation de l’AGR, son objectif est de suivre l'avancement de l’AGR et
d'arbitrer les points à faire remonter au comité contractuel.
2 - Outils d'aides à la planification et au suivi de l’AGR
Les trois principaux outils utilisés pour la réalisation de plannings et le suivi de projet
sont MS Project, Open Workbench et Excel.
 MS Project est un outil complet de gestion de projet qui permet de bâtir un
planning très rapidement et de piloter les gros projets comme les petits. Il offre en
outre la possibilité de faire des présentations graphiques personnalisées avec les
affichages GANTT/ PERT/ CALENDRIER.
 Open Workbench est la version libérée, depuis juillet 2004, sous licence Mozilla, du
très professionnel Project Workbench, un des concurrents reconnus du mastodonte
MS Project sur le marché des logiciels de gestion de projet.
 Si l'outil MS Project et Open Workbench ne sont pas utilisés pour la planification et
le suivi de projet, le planning peut être réalisé à l'aide d'un tableau Excel par
exemple. Dans ce cas, le document "planification et suivi de l'avancement"
pourra être utilisé. Son contenu est détaillé dans le paragraphe suivant.
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23.  Quelques exemples des principales solutions de gestion de projets open
source
Les principales solutions de gestion de projets Open Source
Solution
Version et
technologie Type - Origine Principales fonctionnalités
Dotproject
Linux, Windows •
Apache • MySQL,
PHP
Solution de gestion de
projets avec des
fonctionnalités
Groupware
Gestion de projets, des tâches, des
dépendances • Gantt • calendrier •
forum • Gestion des agendas •
annuaires • modules entreprises, clients
Gantt
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Version 1.10
(08/2004) • Dvp
Java • GNU /Linux,
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Gestion des tâches, ressources et
dépendances • Exportation HTML ou en
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qualité du graphisme.
Imendio
Planner
Version 0.12.1
(08/2004) • Linux,
BSD et UNIX
Planification et suivi de
projets pour Gnome 2 •
Anciennement
MrProject de
Codefactory
Gantt • définition des tâches et sous
tâches • des ressources • des
dépendances entre tâches • chemin
critique • vue d'ensemble sur l'utilisation
des ressources • exportation HTML •
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des ressources • dépendances •
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Planification et gestion des tâches, des
ressources • Cycle de vie du projet •
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statistiques • forum • calendrier, partage
des documents • accès client • moteur
de recherche
3 - Contenu type
3.1 Planification et suivi de l'avancement
Pour faciliter la tâche de planification et suivi de l’avancement nous proposons aux
responsables (chef de projet des AGR) un document intitulé "planification et suivi de
l'avancement" qui se présente sous la forme d'un fichier Excel, composé de 11
colonnes.
 Colonne 1 : Tâches
Cette colonne contient la description textuelle de la tâche.
 Colonne 2 : Ressources
Une personne doit être affectée pour chaque tâche. Inscrire dans cette colonne le
nom de la ou des personnes chargées de la tâche.
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24.  Colonnes 3-4-5 : Prévu
- Début
Inscrire la date de début prévue pour la tâche sous la forme jj/mm/aa.
- Fin
Inscrire la date de fin prévue pour la tâche sous la forme jj/mm/aa.
- Travail
Inscrire dans cette colonne la charge de travail prévue pour la tâche.
 Colonnes 6-7-8 : Réalisé
- Début
Inscrire la date de début réelle de la tâche sous la forme jj/mm/aa.
- Fin
Inscrire la date de fin réelle de la tâche sous la forme jj/mm/aa.
- Travail
Inscrire dans cette colonne la charge de travail réelle déjà consommée pour la tâche.
 Colonne 9 : Achevé (%)
Inscrire dans cette colonne le pourcentage réel d'avancement de la tâche. Les
colonnes 6 à 9 sont renseignées grâce aux informations fournies par la personne
responsable de la tâche. Avec la colonne 10, cette colonne permet d'ajuster au
mieux la charge de travail sur une tâche.
 Colonne 10 : Actualisé Travail
Ne rien inscrire manuellement dans cette colonne. Celle-ci calcule automatiquement,
en fonction du pourcentage d'avancement réel indiquée dans la colonne précédente,
la nouvelle charge estimée pour la réalisation de la tâche. Elle effectue l'opération
suivante : travail réel / pourcentage achevé. En effet, puisque : % d'avancement =
(travail réel consommé à ce jour / travail total estimé) on a bien : nouveau travail total
estimé = (travail réel consommé / % d'avancement) à ce jour.
 Colonne 11 : Variation travail
Ne rien inscrire manuellement dans cette colonne. Celle-ci est automatisée et
effectue l'opération suivante : Actualisé travail - travail prévu. Elle indique l'écart
entre la nouvelle charge estimée et la charge initialement prévue (= erreur
d'estimation dans les prévisions).
3.2. Journal de bord
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25. Le document "journal de bord" se présente sous la forme d'un document Word,
composé de 8 colonnes. Il est bon d'épurer à intervalles réguliers le journal de bord
de l’AGR (actions terminées/annulées) car il se peut qu'il devienne très rapidement
énorme. Cependant, il est conseillé d'archiver ces actions épurées afin d'en garder
une trace.
 Colonne 1 : Réf
Cette colonne contient un numéro chronologique servant à référencer rapidement
une ligne du tableau. Le numéro ne change pas pendant toute la durée de vie du
document.
 Colonne 2 : Date
Cette colonne contient la date à laquelle un problème ou une information a été
identifié. La date ne change pas pendant toute la durée de vie du document.
 Colonne 3 : Problème / Information
Cette colonne contient la description textuelle du problème ou de l'information.
 Colonne 4 : Action / Décision
Il s'agit de lister ici les actions ou les décisions engagées ou à engager dans le but
de traiter le problème ou l'information correspondant. Les actions engagées doivent
être réalistes, révisables (il peut être nécessaire de les remettre en cause) et
mesurables en termes d'estimation de coûts et de résultats.
 Colonne 5 : Responsable
Un responsable doit être nommé pour chaque action. Inscrire dans cette colonne le
nom ou les initiales de la personne chargée de l'action.
 Colonnes 6-7 : Dates de réalisation
- Date prévue
Inscrire la date de réalisation prévue pour l'action considérée.
- Date réelle
Inscrire la date réelle de réalisation de l'action considérée.
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26.  Colonne 8 : Etat
Cette colonne permet d'indiquer dans quel "état" se trouve une action considérée.
Inscrire dans cette colonne : en cours, en attente, reportée, annulée ou terminée en
fonction de l'état de l'action
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27. Les AGR
Module 4 : Gestion des AGR
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28. Dans chaque AGR, les gestionnaires ont de nombreux challenges à relever : adaptation à
des contraintes (physiques, fonctionnels, climatiques…etc.), lancement de nouveaux
services ou produits innovants, intégration de nouvelles technologies ou mise à jour de
technologies déjà implantées pour permettre la réussite de l’AGR.
Chaque défi est relevé sous forme d’Activités qui peut se définirent comme une suite
d'actions délimitée dans le temps, en vue de produire un résultat spécifique, produit, service
ou nouvelle organisation.
La difficulté dans la conduite d’une AGR réside parfois en grande partie dans la multiplicité
des acteurs qu'il mobilise. En effet, contrairement aux actions personnels ou aux
individuelles à faible envergure pour lesquels le besoin et la réponse à ce besoin peuvent
être réalisés par la même personne ou par un nombre limité d'intervenants, dans l’AGR et au
sens professionnel du terme, l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont
portés par des acteurs généralement distincts.
De cette manière, il est nécessaire de s'assurer tout au long de la réalisation de l’AGR, que
le produit en cours de réalisation correspond clairement aux attentes du «populations». Par
opposition au modèle commerçant traditionnel («vendeur / acheteur») où un client achète un
produit déjà réalisé afin de satisfaire un besoin, l’AGR vise à produire une création originale
répondant à un besoin spécifique qu'il convient d'exprimer de manière rigoureuse.
Dans la gestion des AGR, plusieurs aspects sont à tenir en compte, on s’intéressera donc
aux composantes les plus importantes à savoir
 Gestion technique
 Gestion des délais
 Gestion des coûts
1. Les caractéristiques des AGR réussis : très important
Dans le cadre de la présentation de votre demande de financement, vous avez défini
clairement les objectifs de votre AGR, recherché des partenariats avec des organismes
ayant des objectifs semblables et mis au point un plan d’action détaillé pour sa réalisation.
De ce fait, vous devez examiner les particularités suivantes des AGR réussis :
Coût Délais
Technique
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29. Des objectifs précis : Les AGR les plus réussis ont des objectifs définis clairement dès le
départ (appui du comité local de l’INDH et des services externes).
Un plan de l’AGR bien établi : Un plan conçu avec minutie est utile pour deux raisons.
D’abord, il permet à chaque participant de comprendre et de contribuer à l’AGR. Il précise
les responsabilités de chacun et évalue combien d’argent, de personnes, de matériel et de
temps sont nécessaires à l’achèvement de l’AGR. Ensuite, il sert d’outil de suivi et vous
permet d’adopter des mesures correctives tôt dans le processus si les choses
tournent mal.
La communication : Votre AGR repose sur la collaboration entre toutes les personnes qui y
prennent part. Une communication réelle et continue doit s’établir entre les parties, si elles
veulent œuvrer ensemble à la réussite de l’AGR.
Une envergure maîtrisée : Tout au long de l’AGR, vous ferez face à plusieurs situations qui
ne contribuent pas toutes à vos objectifs. Il importe que vous portiez attention à vos
priorités, avec une perte minimale de temps et de concentration.
2. La gestion technique
La gestion technique et en grand partie liées aux techniques utilisées c’est un véritable
espace d’échanges et de réflexion. L’objectif étant de constituer à la fois un lieu de réflexion
et de mise en commun de savoir-faire sur la concrétisation de l’AGR, mais également un
véritable espace d’échange, de communication et de partage entre les acteurs des
différentes contributions notamment, il doit faire l’objet d’attentions particulières afin de
régulièrement l’adapter, l’assouplir et le développer pour le rendre chaque fois plus pertinent,
accessible et dynamique.
C’est dans cette optique que la création d’un Comité de gestion technique de l’AGR est
apparue indispensable. Les membres de ce dernier devront remplir deux tâches :
 Faire preuve d’un regard critique sur le mode de fonctionnement de l’AGR pour
l’améliorer et la faire évoluer en fonction des besoins, dans un souci de souplesse et de
performance. Il s’agit de permettre l’amélioration de tout ce qui a trait aux côtés pratique et
logique de la réalisation technique.
 Adapter les moyens techniques aux fins théoriques, celles-ci étant envisagées dans
une perspective de développement et de valorisation de l’AGR. Il s’agit de tout ce qui
techniquement, peut permettre d’illustrer l’esprit du site et d’atteindre les objectifs de celui-ci.
Composition du Comité technique :
Ce Comité technique est composé d’un nombre restreint de personnes véritablement
concernées par l’AGR. Il s’agit de personnes régulièrement confrontées à la nature du type
de réalisations (construction, agriculture, artisanat…etc) et susceptibles de permettre de faire
avancer les choses de manière constructive. Des gens qui disposent de connaissances
techniques, soit sont susceptibles d’enrichir la réalisation par leur expérience.
Périodicité des réunions :
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30. Un Comité technique aux réunions périodiques : ces personnes forment un véritable groupe
de travail, régulièrement en contact, et qui se réunit selon le délai de réalisation de l’AGR
(par exemple une fois par mois), pour faire le point et proposer des améliorations.
Modalités de participation de l’ensemble des partenaires :
En effet, le recueil de l’avis de tous les partenaires est extrêmement important ; ceux-ci sont
donc régulièrement consultés par le Comité de gestion pour se prononcer, faire part de leurs
difficultés, des améliorations souhaitées etc.
Les livrables de la gestion technique sont :
 Les rapports d’avancement périodiques
 Les réunions d’avancement
 L’analyse des documents techniques
 Les synthèses
 Les constats de réalisations
3. Gestion des délais
La gestion des délais commence par :
- L’estimation des durées de chaque tâche, c'est-à-dire le temps normalement nécessaire
pour accomplir chacune des tâches. La durée choisie doit être à la fois réaliste et
raisonnable. Donner des délais trop courts entraîne l'impossibilité de les respecter, tandis
que des échéances trop souples ne permettent pas l'optimisation de l’AGR : il est en effet
probable que les tâches durent alors le temps prévu et que les durées ne soient pas revues.
- Ensuite, fixer quand nécessaire la date à laquelle certaines tâches débutent et/ou se
terminent, afin de mieux répartir et utiliser les ressources.
- Evaluer les ressources
Il s’agit d’inscrire le nom de la ressource et Inscrire la charge : Lorsque la ressource est
affectée à plein temps (100 % de son temps), par défaut le logiciel Ms Project par exemple
n'affiche pas le temps de travail à côte de la barre de la tâche. En revanche pour tout autre
temps de travail (mi temps-0,5-tiers de temps -0,3-etc.), le logiciel mentionne la charge de la
ressource.
En effet le Tableau des ressources donne l'ensemble des informations relatives à chaque
ressource, le tout s'inscrivant dans un format ayant l'apparence d'une feuille de calcul.
- Déterminer une logique de déroulement en constituant des liens entre les différentes
tâches. Par exemple la tâche B ne peut débuter que lorsque la tâche A est terminée
Identifier les tâches sur le chemin critique, à savoir celles dont l'enchaînement définit la
durée totale de l’AGR.
Définition :
Le chemin critique est celui dont la marge entre les tâches est nulle. Chaque tâche figurant
sur le chemin critique est une tâche critique. Si une tâche critique est en retard, la date de fin
de projet est aussi retardée. L'attention du chef de projet doit donc se porter également sur
les chemins " presque " critiques, c'est-à-dire ceux pour lesquels les marges entre les tâches
sont faibles, ce qui risque de retarder la fin du projet.
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31. A la fin un planning détaillé, ou « Detailed Schedule » est établi à partir des délais impartis
aux tâches et il est rare que ce planning soit conforme aux échéances fixées précédemment.
Il est d'ailleurs ensuite possible d'élaborer un nouveau planning de synthèse à partir du
planning détaillé. Il est utile de travailler avec des plannings de plusieurs niveaux, chacun
étant une consolidation du niveau inférieur.
Ainsi, on peut réaliser :
 Un planning résumé, à l'usage du chef de projet, sur lequel ne figurent que les tâches
dont il veut contrôler la réalisation
 Un planning par grande fonction ou grande phase de l’AGR, commun à tous les
participants
 Un planning plus précis détaillant le travail que doit réaliser une équipe définie, etc.
Un planning est donc une vaste base de données, d'informations dont on peut faire de
multiples tris, afin d'obtenir diverses " vues " de l’AGR.
4. Gestion des coûts
Une fois défini le coût prévisionnel total de l’AGR (à savoir le coût fixe et le coût variable,
celui de la main d’œuvre) ou le coût prévisionnel de chaque produit, on peut effectuer la
synthèse des coûts et des délais. Grâce au planning, l'établissement dans le temps des
dépenses liées à la réalisation de l’AGR permet d'établir une courbe dite " Coût Budgété du
Travail Prévu " (CBTP, ou plan de financement), courbe servant de référence pour le
contrôle de l'avancement de l’AGR en cours d'exécution.
Cette courbe peut être construite, non seulement pour les coûts de l’AGR, mais aussi pour
chaque ressource, en particulier s'il s'agit des heures des équipes travaillant dans une
journée par exemple.
De la même façon qu'il est possible de synthétiser les coûts et délais dans une courbe
prévisionnelle en phase de planification de l’AGR, on peut réaliser la courbe du " Coût Réel
du Travail Exécuté " (CRTE), correspondant aux coûts réels des tâches et la courbe du
" Coût Budgété du Travail Exécuté " (CBTE).
La différence entre CRTE et CBTE représente la dérive en matière de coûts, tandis que celle
entre CBTE et CBTP désigne le retard que prennent les délais de l’AGR : un CBTE inférieur
à un CBTP, à un temps donné signifie que du retard est pris.
Méthode de l’analyse de la valeur acquise
Définition de l’analyse de la valeur :
La valeur acquise est la valeur du travail complété basé sur un budget assigné, de référence
pour faire un travail défini.
A chaque fin de mois, cette analyse nous informe sur
 Qu’aurions-nous donc dû réaliser ?
 Qu’est-ce que nous avons accompli ?
 Combien le travail accompli nous a-t-il coûté ?
En utilisant un budget de référence, ce système évalue objectivement le travail réalisé,
calcule la performance, mesure des écarts de coûts et de cédule, et prévoit les impacts
futurs (coûts et temps) de ces écarts sur l’AGR.
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32. Cette analyse permet en outre de décider si les variations requièrent une ou des actions
correctives.
Eléments de l’analyse de la valeur acquise :
Valeur prévue : VP est la valorisation au budget de référence de l’avancement technique
prévu (dans le planning de référence) pour la période d’avancement. C’est aussi le coût
budgété des travaux prévus (BCWS : Budgeted Cost of Work Scheduled).
Définition PMBOK : Valeur planifiée (VP). La valeur planifiée est le coût budgété du travail
qu'il est prévu de réaliser pour une activité ou un composant de la structure de découpage
du projet jusqu'à une date donnée.
Coût Réel : CR est le montant des dépenses de la période d’avancement. C’est la
représentation graphique de la répartition du coût réalisé d’une AGR. C’est aussi le coût réel
des travaux effectués (ACWP : Actual Cost of Work Performed).
Définition PMBOK : Coût réel (CR).Le coût réel est le coût total encouru pour effectuer
le travail de l'activité de l'échéancier ou du composant de la structure de découpage
du projet au cours d'une période donnée. Cette valeur CR doit correspondre, par sa
définition et ce qu'elle recouvre, à ce qui a été budgété pour VP et VA (exemples :
heures de main d'œuvre directe uniquement, coûts directs uniquement, ou tous les
coûts y compris les coûts indirects).
Valeur Acquise : VA,
La valorisation au budget de référence de l’avancement technique constaté au cours de la
période d’avancement. C’et aussi le coût budgété des travaux effectués (BCWP Budgeted
Cost of Work Performed).
Définition PMBOK : Valeur acquise (VA). La valeur acquise est le montant de travail budgété
effectivement réalisé pour l'activité de l'échéancier ou le composant de la structure de
découpage du projet au cours d'une période donnée.
Définition PMBOK : Coût estimé pour achèvement et coût final estimé.
Les valeurs planifiée, acquise et réelle sont utilisées conjointement pour obtenir des
mesures de performances qui permettent de déterminer si le travail effectué respecte ou non
la planification à une date donnée. Les mesures le plus souvent employées sont l'écart de
coût (EC) et l'écart de délais (ED). Les variations des valeurs EC et ED tendent à diminuer
à mesure que le projet approche de son achèvement en raison de l'effet de compensation
résultant du cumul de travail effectué. Les valeurs prédéterminées d'écart acceptables, qui
diminueront à mesure de l'avancement du projet vers son achèvement, peuvent être fixées
dans le plan de management des coûts.
Écart de coût (EC).
L'écart de coût (EC) est égal à la valeur acquise (VA) moins le coût réel (CR). À la fin de
l’AGR, l'écart de coût correspond à la différence entre le budget à l'achèvement et le montant
réellement dépensé.
Formule : EC = VA – CR
Écart de délais (ED).
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33. L'écart de délais (ED) est égal à la valeur acquise (VA) moins la valeur planifiée (VP).
Lorsque l’AGR sera achevé, l'écart de délais sera finalement égal à zéro car toutes les
valeurs prévues auront été acquises.
Formule : ED = VA – VP
Ces deux valeurs EC et ED peuvent être converties en indicateurs d’efficacité afin de refléter
les performances des coûts et de l'échéancier de n'importe quel AGR.
Indice de performance des coûts (IPC).
Une valeur IPC inférieure à 1 indique un dépassement du coût par rapport aux estimations.
Une valeur IPC supérieure à 1 indique que les coûts ont été inférieurs aux estimations. Cet
indice est égal au quotient Valeur acquise (VA) sur Coût réel (CR). IPC est l'indicateur
d'efficacité des coûts le plus couramment utilisé.
Formule : IPC = VA / CR
Diagramme de la Valeur Acquise
Le diagramme de la valeur acquise est une représentation graphique dont les abscisses
correspondent à la date des opérations et les ordonnées à la valeur cumulée depuis le
premier point ou période d’avancement des trois valeurs définies dans le paragraphe
antérieur.
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34. Les AGR
Module 5 : Pilotage des AGR
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35. Il y a une grande différence entre mettre en œuvre une AGR très simple, impliquant un ou
deux personnes, basé sur des fonctions très peu transactionnelles et des règles de gestion
simples, et réaliser une AGR impliquant une diversité de personnes, d’organismes et de
tâches complexes, basé sur un modèle métier spécifique.
En effet, le pilotage d’une AGR est l'élément central d'une gestion d’AGR professionnelle.
Piloter lune AGR signifie diriger les processus de manière à atteindre les objectifs. Le
processus de pilotage de ces AGR a pour objectif de mettre en place l’organisation et les
tableaux de bord pour garantir son succès. Dans ce module, nous allons voir comment le
pilotage des AGR constitue tout un ensemble de méthodologies et de meilleures pratiques
allant de la conduite de l’AGR au travail d'équipe.
2. Pilotage de l’AGR
Une fois l’AGR est chiffrée, organisée et planifiée, l’AGR démarre. Au cours de l’AGR, le
pilotage va permettre de comparer le réalisé avec le prévisionnel, éventuellement de réviser
les plannings et les charges.
Quelque soit l’envergure de l’AGR, chaque responsable ne bénéficie pas du recul et du
temps suffisants pour mesurer l’impact de ses décisions, le pilotage permet d’assurer un
suivi fiable de l’AGR grâce à l’obtention d’une vue d’ensemble sur cette dernière, de mesurer
précisément son avancement, de valider les dates jalons et de prendre les bonnes décisions
en cas de difficulté.
A cet effet les éléments à retenir dans le pilotage des AGR se représentent comme suit :
2.1 Suivi des ressources
Le pilotage efficace des ressources humaines et matérielles est indispensable à la réussite
de l’AGR. Nous allons voir comment une équipe organisée, bien suivie au cours de l’AGR,
complémentaire, et motivée contribue à la réussite de l’AGR.
Au programme :
Planification préalable des ressources humaines
La (délicate) gestion des ressources humaines
Le climat, l'ambiance de travail
Le suivi des ressources humaines
Le suivi des ressources matérielles
2.1.1 Planification préalable des ressources humaines
Les ressources humaines de l’AGR sont l’ensemble des acteurs de cette dernière. Ces
ressources, si elles sont bien être bien gérées, sont des facteurs clés de succès de l’AGR.
Elles doivent donc être particulièrement bien pilotées pour ne pas mettre l’AGR en risque.
Préalablement, la planification de l’AGR permet d’évaluer pour chaque tâche sa durée totale,
le nombre de ressources nécessaires et les profils adaptés aux tâches, de sorte que toutes
les tâches puissent être évaluées. La planification a permis de prendre en compte les
contraintes des ressources de l’AGR (congés, maladies, ...).
La planification préalable des ressources humaines suppose d’optimiser le taux d’affectation
des ressources. En effet, en fonction des phases de l’AGR, certaines ressources sont
dédiées à l’AGR, c’est à dire affectées à 100 % sur l’AGR et d’autres le sont moins.
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36. Certaines ressources peuvent être dédiées à une tâche de l’AGR pendant une durée
déterminée, alors que d’autres ressources peuvent être affectées sur plusieurs tâches
parallèles dans le planning pendant une durée déterminée.
2.1.2 La (délicate) gestion des ressources humaines
Un des risques des AGR de longue durée est le turnover des personnes travaillant sur le
l’AGR à cause des démissions (démotivations, des départs en congé ou en congé maladie
prolongé, ...
Pour éviter le turnover important des ressources humaines de l’AGR lié à la démotivation, les
prévisions de charge de travail pour chaque tâche doivent être évaluées au plus juste afin
d’éviter des surcharges trop fréquentes ou des planchers d’inactivité, sources importantes de
démotivation.
Lorsqu’une ressource extérieure (consultant, ingénieur ou technicien) est amenée à quitter
l’AGR, il faut s’assurer qu’elle ne parte sans avoir fait préalablement un transfert de
compétences auprès de ressources demeurant sur l’AGR.
Cependant, dans la mesure du possible, il est préférable de ne pas laisser partir une les
ressources « critiques » et les ressources « sachantes » de l’AGR.
Une ressource « critique » est une personne indispensable à l’AGR. Elle connaît l’équipe,
détient toutes les informations permettant de gérer l’équipe et l’avancement de l’AGR passe
par elle.
Une ressource « sachante » est une ressource qui détient la compétence et qui peut former
des ressources entrantes. Elle a une connaissance des risques et des difficultés de l’AGR.
En cas de départ d'une ressource de l’AGR, une phase de recouvrement avec le/la
remplaçant(e) doit être prévu(e), afin d'assurer un suivi et de ne pas mettre en risque l’AGR.
Le démissionnaire doit aussi documenter son travail au cours de son préavis, afin d'en
assurer plus facilement la transmission. Si le remplaçant n'a pas pu être recruté à temps,
une autre ressource de l’AGR doit être formée par la personne sur le départ. Cette personne
en interne pourra alors faciliter la prise en main du poste par un(e) nouvel(le) arrivant(e).
2.1.3 Le climat, l'ambiance de travail
Le climat général dans l’équipe de l’AGR joue aussi un rôle majeur dans la motivation et
l’implication des ressources dans l’AGR. Le chef de projet (responsable de l’AGR) a un rôle
clé concernant l’instauration d’un bon climat de travail, en adoptant une attitude positive et
équitable vis à vis des membres de son équipe, en favorisant l’intégration de nouvelles
ressources par des formations et un encadrement adapté. Pour garantir l’efficacité des
ressources sur l’AGR, les profils de compétence adaptés à l’AGR doivent être choisis.
Beaucoup de grandes AGR s'accompagnent d'événements pour souder les équipes :
soirées thématiques avec des jeux pour que les membres de l'équipe de l’AGR apprennent à
mieux se connaître, sports d'équipe par exemple pour souder l'équipe ...
L'ambiance dépend aussi des efforts de chacun des membres de l'équipe : les initiatives
individuelles telles que la préparation d’un verre de thé le matin à partager avec toute
l'équipe, sont toujours les bienvenues.
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37. 2.1.4 Le suivi des ressources humaines
Après la détermination des équipes de l’AGR en fonction de compétences qui permettent de
s’assurer que toutes les tâches pourront être effectuées, il faut suivre au cours de l’AGR le
maintien de la correspondance entre les ressources et les besoins éventuellement ré-
évalués.
Le pilotage consiste alors à suivre l’adéquation des prévisions à la réalité et éventuellement
ré-évaluer les besoins en terme de ressources et les profils de compétence requis. Le suivi
des ressources passe par la révision éventuelle du taux d’affectation de ressources. Par
exemple, si une tâche s’avère plus longue que prévue initialement, une ressource non
affectée pendant la période concernée peut alors l’être en renfort. Le but est toujours
d’optimiser l’affectation des ressources.
Les outils de suivi des ressources sur l’AGR sont les plans de charge qui montrent
l’affectation des personnes en nombre de jours sur une tâche donnée.
Le Plan de charges permet de présenter pour chaque mois combien de jours homme ont été
utilisés. Cet outil de suivi apporte une visibilité à une date donnée sur ce qui reste à faire,
des révisions éventuelles par rapport au planning initial, un comparatif sur le réalisé par
rapport au planifié.
Le nombre de jour-hommes (j.h) correspond au nombre d’hommes et de journées
nécessaires pour accomplir la charge de travail liée à une charge donnée. La charge de
travail totale liée à une tâche peut s’exprimer en ETP (Equivalent Temps Plein), c’est à dire
en nombre de j.h.
Il faut évaluer les besoins en jour-hommes, c’est à dire combien de ressources humaines et
de temps sont nécessaires pour accomplir une tâche. Par exemple, la charge de travail
nécessaire pour effectuer la tâche A s’élevant à 50 j.h correspond à un homme travaillant à
temps plein sur vingt jours ou un homme à mi-temps pendant quarante jours ou encore deux
hommes travaillant à temps plein pendant dix jours ou deux hommes à mi-temps pendant
vingt jours.
2.1.5 Le suivi des ressources matérielles
Au cours de l’AGR, les besoins en ressources matérielles peuvent évoluer et il faut pouvoir
répondre rapidement à de nouveaux besoins et gérer les risques liés à d’éventuelles
indisponibilités.
2.2 Indicateurs de pilotage
2.2.1 La notion d’indicateur
Toute AGR implique la détermination d’indicateurs de pilotage qui sont des outils de
navigation et de décision. Ils permettent de mesurer une situation ou un risque, de donner
une alerte ou au contraire de signifier l'avancement correct de l’AGR. Le choix des
indicateurs dépend des objectifs de l’AGR.
Les indicateurs de pilotage peuvent être regroupés sous la forme d'un tableau de bord,
véritable outil de gestion des responsables de l’AGR. Les tableaux de bord sont aussi
souvent nommés "scoreboards".
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38. 2.2.2 Exemples d’indicateurs
Voici quelques indicateurs que l'on peut trouver sur un tableau de bord :
 Utilisation des ressources (en %)
 Tâches réalisées/tâches planifiées
 Jalons
 Date de fin initiale
 Date de fin finale
 Avancement en délai (%)
 Nombre de tâches terminées par rapport au nombre de tâches prévues
 Nombre de changements
 Nombre de risques réalisés
Des indicateurs spécifiques aux AGR doivent être établis.
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