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Gestire la complessità

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Gli inquieti impegnati nello studio di problemi su larga scala (inclusi aziendalisti ed economisti) sembrano essere in pieno accordo sul fatto che il mondo della Nuova Normalità - dopo la crisi …

Gli inquieti impegnati nello studio di problemi su larga scala (inclusi aziendalisti ed economisti) sembrano essere in pieno accordo sul fatto che il mondo della Nuova Normalità - dopo la crisi finanziaria 2007/08 e la recessione globale 2008/12 - sta crescendo sempre più connesso, complesso e interdipendente.
Non sono più sufficienti le vecchie ricette, basate sulla Metafora Newtoniana della Macchina che, per gestire fenomeni e sistemi, ricercano la semplicità attraverso la comprensione delle singole parti per ottenere la comprensione del tutto.
Sistemi, apparentemente diversi, come i mercati azionari, il corpo umano, gli ecosistemi forestali, le imprese manifatturiere, il sistema immunitario, le colonie di termiti, gli ospedali, sembrano condividere alcuni modelli di comportamento basati sulle Scienze della Complessità.

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  • 1. Fuga dalla Metafora Newtoniana della Macchina Gestire la Complessità Clay Casati Febbraio 2014 1
  • 2. Sintesi Gli inquieti impegnati nello studio di problemi su larga scala (inclusi aziendalisti ed economisti) sembrano essere in pieno accordo sul fatto che il mondo della Nuova Normalità - dopo la crisi finanziaria 2007/08 e la recessione globale 2008/12 sta crescendo sempre più connesso, complesso e interdipendente. Non sono più sufficienti le vecchie ricette, basate sulla Metafora Newtoniana della Macchina che, per gestire fenomeni e sistemi, ricercano la semplicità attraverso la comprensione delle singole parti per ottenere la comprensione del tutto. Sistemi, apparentemente diversi, come i mercati azionari, il corpo umano, gli ecosistemi forestali, le imprese manifatturiere, il sistema immunitario, le colonie di termiti, gli ospedali, sembrano condividere alcuni modelli di comportamento basati sulle Scienze della Complessità. 2
  • 3. Contenuti Pensiero Newtoniano dell’età-delle-macchine La nuova Normalità - The New normal Complessità Pensiero Complesso Un nuovo modello di management 3
  • 4. Complessità e Management Newton & la Metafora della Macchina Riduzionismo Radicamento della metafora Newtoniana Punti di debolezza del Semplificare PENSIERO NEWTONIANO DELL’ETÀ-DELLEDELL’ETÀ-DELLEMACCHINE 4
  • 5. Complessità e Management: ieri Nel corso degli ultimi decenni, lo sviluppo della digitalizzazione, dell'interconnettività tra le persone e le cose, delle reti dense, hanno reso il paesaggio tecnico, sociale ed economico, molto più complesso. Contemporaneamente si sono sviluppate le scienze della complessità. La prima idea di applicare le scienze della complessità al management risale agli anni ‘80 e ‘90 del secolo XX e fu rifiutata a favore del mantenimento dei principi newtoniani della metafora della macchina, principalmente per: • riluttanza dei manager a rinunciare ai tradizionali sistemi di comandoe-controllo (è molto più facile prendere decisioni con meno variabili e una conoscenza diretta di causa-effetto). • insufficiente potenza di calcolo e capacità delle scienze matematiche e statistiche 5
  • 6. Complessità e Management: oggi La applicazione delle scienze della complessità alla gestione delle organizzazioni si sta estendendo senza che ci sia stato alcun evento spartiacque, ma per un graduale cambiamento di mentalità favorito da: Disponibilità di modelli e strumenti evoluti che sfruttano l'aumento esponenziale della potenza di calcolo e i progressi delle scienze matematiche e statistiche, Storie di successo di aziende che hanno privilegiato sistemi complessi [e.g. Amazon -- customizzazione di massa (per dare a millioni di persone una risposta personalizzata); 3M -- alta qualità (pochi errori) e alta innovazione (non esente da errori); EU ETS (Emissions Trading System) -- nuovo mercato artificiale intelligente, pietra angolare della politica UE per combattere il cambiamento climatico e strumento chiave per ridurre il costo-efficacia delle emissioni di gas a effetto serra.] Il business è più complicato che mai, e la gestione della complessità è in cima all'agenda di imprenditori e manager. 6
  • 7. Newton & la Metafora della Macchina Molti degli attuali modelli utilizzati in economia, nelle scienze sociali e nel management sono stati costruiti sulla base di principi scientifici Newtoniani. La metafora dominante nella scienza newtoniana è la macchina. L'universo e tutti i suoi sottosistemi sono visti come orologi giganti o macchine inanimate. Attraverso la comprensione delle singole parti della macchina, otteniamo la comprensione del tutto. La metafora della macchina ha contribuito alla nascita di organigrammi, descrizioni dei ruoli finemente definiti, processo decisionale top-down, modelli, sistemi e metodi di gestione. 7
  • 8. www.esri.com/news/ www.esri.com/news/arcnews/fall12articl es/fall12gifs/p4p1 es/fall12gifs/p4p1-lg.jpg La metafora della macchina La metafora della macchina è durata, con successo, fino al ventesimo secolo e paradossalmente ha dato origine alla tecnologia – computer e web - che finirà per ribaltarla. Il radicamento della metafora Newtoniana è così esteso che la gente continua a parlare in termini meccanicistici, con intellettuali come Leo Tolstoy che chiamano il corpo "una macchina vivente" e Le Corbusier che chiama la casa una "macchina per abitarci“. 8
  • 9. Riduzionismo (Reductionism) (Reductionism) Orologi e macchine possono essere spiegati con il riduzionismo attraverso la scomposizione in sottosistemi e componenti e la comprensione di ogni parte separatamente. Le parti sono controllate da poche immutabili leggi o forze esterne, e non hanno capacità di scelta o autodeterminazione. L’insieme della macchina è la somma delle parti; le "macchine" sono semplici e prevedibili. I rapporti tradizionali di causa ed effetto sono caratterizzati da una visione lineare in cui l‘output di un sistema è proporzionale al suo input. Il paradigma riduzionista ha dominato la scienza e il management e ha costituito la base per la maggior parte della ricerca e dei metodi statistici. Tali caratteristiche newtoniane sono rare in sistemi composti da agenti diversi, interconnessi e adattivi. La realtà in un mondo così complesso è dinamica e imprevedibile, ed è caratterizzata da modelli non lineari. 9
  • 10. Riduzionismo Parti/ Componenti Strutturato Razionale Cervello Dimostralo Sinistro Gerarchia Categorie Logico Sequenziale Separato Razionale Futuro/ Passato Analitico Preciso Oggettivo Guarda alle Statico parti Maschile Iniscreto Note separate Meccanico Olismo Intero Creativo Intuitivo Cervello Mente aperta Destro Sinergia Individuale Intuitivo Connesso Immaginativo Attualmente Emozionale Caotico Sintetico Soggettivo Dinamico Olistico Femminile Auto-correggente Armonia Organico 10
  • 11. Età delle Macchine (Machine Age) 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 Età delle Macchine 2a Rivoluzione Industriale Età dell’Atomica Età dell’Informazione Rivoluzione Digitale The Machine Age è un termine associato principalmente con la prima parte del 20esimo secolo e la fine del 19esimo secolo. Una datazione approssimativa potrebbe essere 1880-1945. Costituisce l’ultima parte dell‘era industriale. Dalla metà, alla fine degli anni ‘40, si registra lo sviluppo della bomba atomica, dei primi computer, dei transistor e l’inizio dell'era contemporanea di alta tecnologia. Il modello intellettuale dell'età delle macchine fondato sulla meccanica viene sostituito da un nuovo modello più complesso. 11
  • 12. Radicamento della metafora newtoniana L’approccio riduzionista, che ha come riferimento “La semplicità è la sofisticazione suprema” (accreditato a Leonardo da Vinci) ha dato ottimi risultati nel XX secolo. Nella scienza: Ricerca dei blocchi fondanti / delle origini Nel management: L’insieme è nè più o nè meno che la somma delle parti: in conclusione, focalizzarsi sulle parti (e.g. funzioni, discipline) Le Organizzazioni e le Persone sono viste implicitalmente come macchine (o parti di macchine) 12
  • 13. Radicamento della metafora Newtoniana nel quotidiano Il paradigma newtoniano / meccanicistico è così profondamente radicato che si riflette anche nella nostre conversazioni quotidiane. Quando le cose vanno bene, diciamo che stanno andando "come un orologio." Quando un’organizzazione funziona bene, si descrive come una "macchina ben oliata“. Ci riferiamo al nostro contributo individuale dicendo che siamo "solo un ingranaggio della macchina.“ Chiamiamo le azioni militari "operazioni", un termine che ha una forte connotazione meccanicistica / procedurale. Un'operazione condotta con notevole efficienza è indicato come un "attacco chirurgico“. Il Corpo dei Marines è “la snella macchina verde”. 13
  • 14. Il principio KISS afferma che la semplicità debba essere un obiettivo chiave nella progettazione e nella gestione operativa, e che la complessità non necessaria deve essere evitata. 14
  • 15. All’inizio c’era una mela – non di Eva, ma di Isaac “Sir Isaac Newton was the new Moses, presenting a few simple equations -- the "laws of nature" -- that never failed in predicting the tides, the orbits, or the movement of any object that could be seen or felt. Output was exactly proportional to input. Every action begat a reaction. Everything was equal to the sum of its parts. The entire universe was seen as a clockworks that could be understood by analyzing the individual parts.” “With Newtonianism crumbling as a mental model, thinkers began looking elsewhere. Except in business …” “Even as it was toppled from unassailability in science, Newtonian mechanics remained firmly lodged as the mental model of management, from the first stirrings of the industrial revolution right through the advent of modern-day M.B.A. studies.” 15
  • 16. Punti di debolezza del Semplificare Difficoltà nel gestire eventi non prevedibili: Cigno Nero: grande evento non previsto Serendipità (Serendipity): incidente felice Zemblanità (Zemblanity): incidente infelice Distinzione tra causa ed effetto Comportamento Non-Lineare Difficoltà nel circoscrivere l’area problema o di studio 16
  • 17. Passaggio alla Nuova Normalità Cambiamenti strutturali Aumento della complessità Lenta crescita e cambiamenti veloci LA NUOVA NORMALITÀ THE NEW NORMAL 17
  • 18. La nuova normalità – The new normal L'aumento della complessità è un dato di fatto nella nuova normalità che caratterizza il mondo dopo la crisi finanziaria 2007-08 e la recessione globale 2008-12. La complessità impatta sui lavori che si eseguono, sui rapporti interpersonali, sulle decisioni che si prendono. Anche senza saperlo. le persone sono diventate maestri del multitasking: comunicano utilizzando diversi terminali e tecnologie, pagano le fatture in formato elettronico, installano software e applicazioni su pc e altre apparecchiature, fanno acquisti online per evitare il traffico, etc 18
  • 19. Passaggio alla Nuova Normalità 19
  • 20. Cambiamenti strutturali 1. A differenza dei cicli economici precedenti, ci sono stati significativi cambiamenti strutturali nell'economia a causa di progressi tecnologici, crescente globalizzazione, tendenze demografiche sfavorevoli. 2. Le organizzazioni – supportate dai progressi delle tecnologie informatiche e della comunicazione – hanno: automatizzato, riprogettato, esternalizzato LCR (Low Cost Region) numerosi posti di lavoro standardizzati e/o basati su transazioni (disoccupazione strutturale). 3. Il contesto economico globale sta creando notevoli pressioni competitive sulle imprese – aumenta il divario di competenze. 20
  • 21. Aumento della complessità maggiori interdipendenze più dati, maggiori informazioni, più conoscenza tempi di risposta sempre più rapidi più attività immateriali meno prevedibilità Esempi: • Facebook e Twitter costringono le imprese a fornire assistenza ai clienti in pubblico, tramite forum che non controllano • Il cloud computing è uno dei principali motori della transizione da sistemi aziendali complicati a sistemi complessi (Un servizio di fatturazione SaaS può essere eseguito sulla cima di una piattaforma PaaS , che a sua volta gira sulla cima di una nube IaaS ) 21
  • 22. La sfida della complessità I principi meccanicistici hanno talmente influenzato la costruzione della realtà operativa che le scienze della complessità, la meccanica quantistica, la teoria del caos, sembrano, a prima vista, non avere nessuna applicazione alla vita quotidiana, alle organizzazioni e alla società. Se si realizza che l'universo, in cui viviamo, è sempre più interconnesso, interdipendente, dinamico e con capacità di auto-organizzazione, scopriamo che le scoperte della scienza e dell'innovazione tecnologica permettono di vivere meglio la vita e il lavoro. L’attuale sfida più grande da affrontare è la rapida escalation della complessità. Questo è eccitante. Ma è anche complesso. 22
  • 23. Rapporti sulla complessità 23
  • 24. Nuova Normalità: lenta Normalità: crescita e cambiamenti veloci 24
  • 25. Impatto della nuova normalità http://media.cagle.com/144/2013/02/21/127603_600.jpg 25
  • 26. Aumenta la Complessità Scienze della Complessità Sistemi Complessi CAS (Complex Adaptive Systems) Caratteristiche dei CAS COMPLESSITÀ 26
  • 27. Aumenta la Complessità Gli inquieti impegnati nello studio di problemi su larga scala (inclusi aziendalisti ed economisti) sembrano essere in pieno accordo sul fatto che il mondo sta crescendo sempre più connesso, complesso e interdipendente, che molto di ciò che accade è fuori dal loro controllo, e che la complessità è una fonte addizionale di rischi, costi, sfide manageriali e opportunità. La vecchia ricetta di ricercare la semplicità non è più sufficiente, le nuove scienze della complessità sfidano direttamente il pensiero pervasivo Newtoniano della “età-dellemachine”. I progressi in Biologia e nei CAS (Complex Adaptive Systems) sostengono i progressi nella scienza e nella tecnologia negli altri campi. Tempo e spazio sono stati compressi (ritardi e lacune sono scomparsi) 27
  • 28. Scienze della Complessità Le Scienze della Complessità permettono di ristrutturare la visione di molti sistemi che sono solo parzialmente comprensibili con i modelli scientifici tradizionali. Sistemi, apparentemente diversi, come i mercati azionari, il corpo umano, gli ecosistemi forestali, le imprese manifatturiere, il sistema immunitario, le colonie di termiti, e gli ospedali sembrano condividere alcuni modelli di comportamento basati sulle Scienze della Complessità. Questi modelli condivisi di comportamento prevedono approfondimenti sulla sostenibilità, la vitalità, la salute e l'innovazione. Leader e manager di diverse organizzazioni stanno usando la scienza della complessità per scoprire nuovi modi di lavorare. 28
  • 29. Scienza consolidata Riduzionismo Determinismo Entità discrete Relazioni lineari - aumenti marginali Fisica newtoniana • influenza come risultato diretto della forza da un oggetto all'altro • mondo prevedibile Predizione Focus sulle medie Controllo globale Comportamento specificato dall'alto verso il basso Metafora di montaggio Scienza della Complessità Olismo Indeterminismo Rapporti tra le entità Relazioni non lineari - soglie di massa critica Fisica quantistica • influenza attraverso feedback iterativo non lineare • mondo nuovo & probabilistico Intesa; analisi di sensibilità Focus sulle variazioni Controllo locale Comportamento che emerge dal basso verso l'alto Metafora della morfogenesi 29
  • 30. Complessità (Complexity) (Complexity) “Complexity is that property of a system which makes it difficult to predict its overall behavior, even when given reasonably complete information about its components and their relations.” “La complessità è quella proprietà di un sistema che rende difficile prevederne il comportamento complessivo, anche quando sono disponibili informazioni ragionevolmente complete sui suoi componenti e le loro relazioni.” http://cfpm.org/pub/users/bruce/thesis/chap4.pdf 30
  • 31. Sistemi semplici, … Le migliori prassi di gestione ed esperienze sono per i Sistemi Semplici. Esperienze significative e buone pratiche per i Sistemi Complicati. Prime esperienze di gestione dei Sistemi Complessi. 31
  • 32. Sistema Complicato: Auto Un sistema complicato può avere molte parti, ma i rapporti tra le parti sono gerarchici, fissi, comprensibili, e prevedibili. Un’auto moderna è un perfetto esempio di un sistema complicato. Pochi utilizzatori sanno come risolvere un problema, ma tutti capiscono che la foratura di una gomma non è collegata al sistema di iniezione. Se si è alla guida , e si gira il volante a sinistra, l'intera vettura andrà a sinistra . Parti di esso non si allontanano in direzioni diverse secondo i propri capricci . 32
  • 33. Complex Systems Large networks of simple interacting elements, which, following simple rules, produce emergent, collective, complex behavior. Sistemi Complessi Grandi reti di semplici elementi interagenti che, seguendo semplici regole, producono un comportamento emergente, collettivo, complesso. Fonte: www.complexityexplorer.org “Introduction to Complexity” (Fall, 2013) 33
  • 34. Sistema Complesso: Stormo http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/ a7/Flock_of_Birds_in_Flight.png I sistemi complessi - costituiti da molti agenti indipendenti, tutti con proprie dinamiche, con mutevoli rapporti con molti altri agenti - tendono ad essere approssimativi, inclini a malfunzionamenti, ma resilienti. Un buon esempio di Sistema Complesso è uno stormo di uccelli: se durante il volo incontra un ostacolo, il sistema si divide in sottosistemi o agenti per superarlo e quindi ricompone lo stormo. Un sistema complicato, come un aereo, non può fare la stessa cosa. 34
  • 35. Core Disciplines of the Sciences of Complexity Dynamics: The study of continually changing structure and behavior of systems. Information: The study of representation, symbols, and communication. Computation: The study of how systems process information and act on the results. Evolution / Learning: The study of how systems adapt to constantly changing environments. Fonte: www.complexityexplorer.org “Introduction to Complexity” (Fall, 2013) 35
  • 36. International financial network Nodes represent financial institutions and links represent relations among them, eg if a bank owns shares of another bank. It turns out that the amount of connectivity, as well as the kinds of links, can have a big effect on how stable the network is to changes. 36
  • 37. http://thumbs.dreamstime.com/z/3d http://thumbs.dreamstime.com/z/3d-social-network-concept-20392117.jpg Social Network The nodes represent people, and the links represent friendship between these people. 37
  • 38. Complessità della Web Science 38
  • 39. ESD.83 – Research Seminar in Engineering Systems, P. Ferreira, 2001 Un sistema complesso è un sistema, composto da parti interconnesse, che come assieme presenta una o più proprietà (behavior) non necessariamente coincidenti con le proprietà delle singole parti. 39
  • 40. Complex Adaptive Systems Definizione 1: Raccolta di agenti individuali, che hanno la libertà di agire in modi imprevedibili, e con azioni interconnesse in modo che le azioni di un agente cambiano il contesto per gli altri agenti. Definizione 2: I Complex Adaptive Systems (CAS) sono costituiti da una rete di agenti che interagiscono tra di loro secondo una serie di regole che richiedono loro di esaminare e rispondere ai comportamenti per migliorare sia il loro comportamento, sia il comportamento del sistema di cui fanno parte. (Ralph Stacey) Esempi: mercato azionario, Internet, esseri umani, sistema climatico, ecosistemi, sistemi sociali, sistemi economici 40
  • 41. Modello CAS (Complex (Complex Adaptive System) http://www.calresco.org/lucas/cas.gif 41
  • 42. Caratteristiche dei CAS Gli elementi del sistema si auto-modificano (si adattano) Comportamenti complessi possono emergere da alcune semplici regole che vengono applicate a livello locale L’emersione di novità e creatività è uno stato naturale L’ordine emerge senza controllo centrale Non-linearità: piccoli cambiamenti possono avere grandi effetti I sistemi sono interdipendenti e integrati in sistemi Non prevedibili nel dettaglio: la previsione è un’arte inesatta, ma gestibile La co-evoluzione della vita procede attraverso tensione ed equilibrio costanti 42
  • 43. SISTEMA ADATTIVO COMPLESSO J/ 80 - Coppa Europea Universitaria 2013 30 team partecipanti da Francia, Spagna, Francia UK, Germania e Svizzera. Vince il Team 1 EPFL con Marco Milan: Un team è un Sistema Adattivo Complesso (Complex Adaptive System - CAS), in quanto consiste in parti (persone) che formano un sistema (team). Il sistema mostra un comportamento complesso, mentre continua ad adattarsi a un ambiente dinamico. 43
  • 44. Metodologie e software adattivi 44
  • 45. Diagramma di Stacey - The Agreement & Certainty Model Gestire eventi non prevedibili PENSIERO COMPLESSO 45
  • 46. 46
  • 47. Pensiero Complesso Impulsi decisivi al pensiero sistemico e quindi complesso furono impressi dal polymath russo Alexander Bogdanov (1873-1928), poi dai cibernetici (Wiener e von Foerster, tra gli altri) e dal matematico-ingegnere Warren Weaver (1894 – 1978) con il saggio “Science and Complexity”, American Scientist, 36:536, 1948. A questi contributi si affianca, decisivo, l’avvento dei computer. L’impiego del computer porta Edward Lorenz a scoprire il famoso “effetto farfalla”, ossia la prima dimostrazione sperimentale di variazioni finite di un sistema dinamico a partire da variazioni infinitesime delle condizioni iniziali. Intanto, tra i '50 e i ’60 del Novecento, sotto l’impulso del fisico Philip Warren Anderson (Indianapolis, 13 dicembre 1923), vincitore del Premio Nobel per la fisica nel 1977, la fisica si affranca definitivamente dal riduzionismo. Il filosofo e sociologo francese. Edgar Morin (Parigi, 8 luglio 1921) matura la sua grandiosa razionalizzazione del pensiero complesso. Fonte: it.wikipedia 47
  • 48. Complexity thinking: gestire thinking: eventi non prevedibili Cigno Nero: grande evento non previsto Serendipità (Serendipity): incidente felice Zemblanità (Zemblanity): incidente infelice Distinzione tra causa ed effetto Comportamento Non-Lineare 48
  • 49. Cigno Nero: grande evento non previsto Un sistema complesso a volte non è prevedibile. Impatto di "incognite sconosciute" superiore ad ogni altra cosa. La gestione del rischio tratta, di norma, soltanto le "incognite conosciute“ Nell'Aprile del 2010 le compagnie aeree europee hanno perso miliardi di euro a causa della nube di cenere generata dal vulcano Eyjafjallajökull Islandese. Attentati dell'11 settembre 2001 in USA www.amazon.com/Black-Swan-Improbable-Robustness-Fragility/dp/081297381X/ 49
  • 50. Serendipità (Serendipity) Serendipity) Serendipity significa "felice incidente" o "piacevole sorpresa", un errore fortunato. Scoperta accidentale mentre si cercava qualcos'altro Grande impatto, non previsto La penicillina da parte di Alexander Fleming, causa una errata disinfezione di un provino. Il Viagra scoperto per caso in Pfizer mentre cercavano un farmaco per curare l'angina pectoris. America scoperta per caso da Cristoforo Colombo. www.amazon.com/Black-Swan-Improbable-Robustness-Fragility/dp/081297381X/ 50
  • 51. Zemblanità (Zemblanity) Zemblanity) Zemblanity (coniato da William Boyd) è l'opposto di serendipity: scoperte infelici, sfortunate e inevitabili che avremmo preferito non sapere. Zemblanity è, di fatto, una “non-sorpresa sgradevole”. Il nome deriva dall’arcipelago russo Novaya Zemlya (o Nova Zembla), una terra fredda e arida con caratteristiche opposte a quelle del lussureggiante Sri Lanka (Serendip). Nel 1596, Willem Barents (c. 1550 – 20 giugno 1597) e il suo equipaggio, durante la ricerca di una nuova rotta verso est, furono bloccati, dai ghiacci, su Novaya Zemlya dove il navigatore olandese morì. 51
  • 52. Distinzione tra causa ed effetto A volte difficile distinguere causa ed effetto A volte molte cause per un effetto Bassa qualità da alta pressione sul luogo di lavoro, o alta pressione da bassa qualità? Cattiva atmosfera sul luogo di lavoro perché i colleghi sono irritabili, o i colleghi sono irritabili a causa della cattiva atmosfera? www.amazon.com/Black-Swan-Improbable-Robustness-Fragility/dp/081297381X/ 52
  • 53. COMPLESSITÀ : MORALE DEL PERSONALE Il rispetto non è sufficiente per instillare un "bisogno" di lavorare perciò le persone nel sistema devono essere energizzate con fiducia, rispetto, motivazione, diversità e creatività. 53
  • 54. COMPLESSITÀ: NONNON-LINEARITÀ Nella ricerca di una causa principale spesso si scopre che ci sono relazioni non lineari. Spesso non è chiaro quale sia la causa e qual è l'effetto. 54
  • 55. Comportamento Non-Lineare NonNon prevedibile nel lungo termine Futuro non solo sconosciuto ma anche inconoscibile Piccoli eventi possono innescare effetti enormi Enormi sforzi possono avere effetti trascurabili Rifiuto di Rosa Parks di cedere il suo posto sull’autobus Meteo, uragani, Dichiarazioni di Mario Draghi, Presidente della Banca centrale europea dal 1º novembre 2011 55
  • 56. Catena del Valore Organizzazione per Catena del Valore e non per silos funzionali 56
  • 57. Approcci da usare nella “zona” A new management model - sei caratteristiche basate sul pensiero complesso UN NUOVO MODELLO DI MANAGEMENT 57
  • 58. Approcci da usare nella “zona” minimo "Accordo”: si riferisce al grado di comune accordo tra i membri del gruppo interessato o coinvolto dalle problematiche in esame. La matrice presenta un metodo per selezionare le azioni di gestione che rispondono alla complessità delle sfide che deve affrontare un gruppo. CAS Metaphors, Good Enough Vision, Minimum Specs, Seeking Out Paradox, Multiple Actions, Chunking, Generative Relationships, Swarmware Informal Networks, Tuning To Your System & Natural Attractors minima Certezza Massima La “Certezza” è definita dalla capacità relativa di prevedere un risultato o fare collegamenti a rapporti “conosciuti” di causa-ed-effetto. 58
  • 59. Clockware e Swarmware Clockware e swarmware sono termini coniati da Kevin Kelly, direttore della rivista Wired, per descrivere i due approcci di base per la gestione. 59
  • 60. Clockware e Swarmware Clockware are processes or activities consistent with a predictable and regular system. Clockware relies on the use of explicit hierarchy and planned approaches to standard business issues. So is much military activity, with its emphasis on rules, hierarchy and compliance. Swarmware are processes and activities that are consistent with an unpredictable world, where control is elusive, and spontaneous, creative behavior is desired. Swarmware rely on the emergence of structured order from apparent chaos. 60
  • 61. Sistemi adattabili Sistemi adattabili sono quelli che mostrano sia ordine che disordine, regolarità e casualità, Clockware e Swarmware, ... In un ambiente complesso, l'applicazione di una miscela di processi di Clockware e Swarmware è al centro della sfida per il leader. La gestione diventa: scienza e arte, analisi e sintesi, tradizione e innovazione, capacità di surfare sulle contraddizioni tra diversi modelli di riferimento, quali ad es. lean, agile, resiliente, verde. La sfida per il leader organizzativo è sapere che cosa applicare, e quando. 61
  • 62. LARG conceptual model A proposal of LARG Supply Chain Management Practices ... - ijeeee www.ijeeee.org/Papers/002-C00058.pdf 62
  • 63. Progetto LARG LARG rappresenta il tentativo di integrare i 4 quattro paradigmi di gestione della Supply Chain: Lean, Agile, Resilient e Green gestendone le contraddizioni. I principali obiettivi Lean sono di mantenere vicino a zero le scorte e di ridurre il work-in-process; Agile intende garantire risposte rapide alle richieste dei clienti e ai cambiamenti del mercato, tenendo sotto controllo costi e qualità; La Resilienza ha come obiettivo di reagire rapidamente alle interruzioni che impattano la catena di fornitura; Verde si riferisce alla sostenibilità della supply chain attraverso basse emissioni per l'ambiente e una strategia di riciclaggio per i prodotti. L’approccio LARG rappresenta una evoluzione della ibridizzazione del sistema Lean (e.g. Lean Green, Lean Resiliente, etc) 63
  • 64. LARG paradigms characterization focus & mission, manufacturing focus, alliance type, organizational structure, supplier involvement, inventory strategy, lead time, product design. 64
  • 65. Green Resilient Agile Lean LARG Focus & Mission Focus on cost reduction and flexibility, for already available products, through continuous elimination of waste or non-value added activities across the chain. Understands customer requirements by interfacing with customers and market and being adaptable to future changes. Ability to return to its original state or to a new one, more desirable, after experiencing a disturbance, avoiding the occurrence of failures modes. Focus on sustainable development and on reduction of ecological impact of industrial activity. 65
  • 66. Green Resilient Agile Lean LARG Manufacturing focus Maintain high average utilization rate. It uses just in time practices, “pulling” the goods through the system based on demand. Has the ability to respond quickly to varying customer needs (mass customization), it deploys excess buffer capacity to respond to market requirements. Emphasis is on flexibility (minimal batch sizes and capacity redundancies) improving supply chain responsiveness. The schedule planning is based on shared information. Focus on efficiency and waste reduction for environmental benefit and developing of remanufacturing capabilities to integrate reusable/ remanufactured components. 66
  • 67. LARG Alliances with Suppliers & Customers Lean Agile May participate in traditional alliances such as partner-ships and joint ventures at the operating level. The demand information is spread along the supply chain. Exploits a dynamic type of alliance known as a ‘‘virtual organization’’ for product design. It promotes the market place visibility. Resilient Supply chain partners join an alliance network to develop security practices, share knowledge and Increasing demand visibility. Green Inter-organizational collaboration involving transferring or/and disseminating green knowledge to partners and customer cooperation. 67
  • 68. LARG Organizational Structure Uses a static organizational structure with few levels in the hierarchy. Agile Create virtual organizations with partners that vary with different product offerings that change frequently. Resilient Create a supply chain risk management culture. Lean Green Create an internal environmental management system and develop environmental criteria for risk sharing. 68
  • 69. LARG Supplier involvement Lean Agile Resilient Green Supplier attributes involve low cost and high quality. Supplier attributes involve speed, flexibility, and quality. Flexible sourcing. Green purchasing. 69
  • 70. LARG Inventory strategy Generates high turns and minimizes inventory throughout the chain. Agile Make in response to customer demand. Resilient Strategic emergency stock in potential critical points. Green Introduce reusable/ remanufactured parts in material inventory. Reduce replenishment frequencies to decrease carbon dioxide emissions. Reduce redundant materials. Lean 70
  • 71. LARG Lead Time focus Shorten lead-time as long as it does not increase cost. Agile Invest aggressively in ways to reduce lead times. Resilient Reduce lead-time and use flexible transportation systems. Green Reduce transportation lead time as long it does not increase carbon dioxide emissions. Lean 71
  • 72. LARG Product Design Lean Agile Resilient Green Maximize performance and minimize cost Design products to meet individual customer needs Postponement Eco-design and life cycle for evaluating ecological risks and impact 72
  • 73. LARG caratteristiche Supply Chain 73
  • 74. Superare la polarizzazione Semplicità Clockware Complessità Swarmware Progetto Integrare Operare Includere Ridurre le variazioni Emergenza Differenziare Innovare Trascendere Controllare ad esempio ... Integrare e Differenziare … Gestire Progetti e far fronte alle Emergenze … 74
  • 75. Approccio Semplice Planificare, quindi agire Creare piani espliciti Cercare un accordo e un risultato chiaro Limitare i tipi di azioni Definire gli obiettivi e guidare l’implementazione Approccio Complesso In contemporanea “Agireimparare-pianificare” Ricercare le divergenze Usare min specs & azioni multiple Sintonizzarsi sugli obiettivi Costruire su ciò che emerge e crescere Approccio semplice vs. complesso 75
  • 76. Organizational views based on complexity thinking 1. Energize People : People are the most important parts of an organization and managers must do all they can to keep people active, creative, and motivated. 2. Empower Teams : Teams can self-organize, and this requires empowerment, authorization, and trust from management. 3. Align Constraints : Self-organization can lead to anything, and it’s therefore necessary to protect people and shared resources, and to give people a clear purpose and defined goals. 76
  • 77. Organizational views based on complexity thinking 4. Develop Competence: Teams cannot achieve these goals if team members aren’t capable enough, and managers must therefore contribute to the development of competence. 5. Grow Structure: Many teams operate within the context of a complex organization, and thus it is important to consider structures that enhance communication . 6. Improve Everything : People, teams, and organizations need to improve continuously to defer failure for as long as possible. 77
  • 78. Riconoscimenti • Simplicity on the Other Side of Complexity - An Introduction to Complexity Science and Management, www.plexusinstitute.org/.../complexityintrocourse.... • Complexity versus Lean - The Big Showdown, Jurgen Appelo, jurgen@noop.nl , version 2, http://www.slideshare.net/jurgenappelo/complexity-versus-lean www.complexityexplorer.org/online-courses Introduction to Complexity Introduction to Dynamical Systems and Chaos 78
  • 79. @SpiritoInquieto www.circoloinquieti.it www.festainquietudine.it 79

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