Complessita e Lean

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La supply chain snella (lean) - strategia basata sulla riduzione dei costi e sulla flessibilità, concentrata sui processi di miglioramento, attraverso la riduzione o l'eliminazione delle risorse che non aggiungono valore (“waste“) – ha continuato a mietere successi dagli anni novanta, ma … nell’era della nuova normalità, occorre creare la capacità di rispondere rapidamente e in modo redditizio a cambiamenti imprevedibili e turbolenza dei mercati, sia in termini di volume che di varietà (agile supply chain), che le supply chain diventino più resilienti ai fatti perturbativi (resilient supply chain), che siano ecosostenibili (green supply chain)

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Complessita e Lean

  1. 1. Festa dell’InquietudineFesta dell’Inquietudine VII Edizione 15-16-17-18 maggio 2014 Tema: Inquietudine e Fuga Complesso Monumentale di Santa Caterina Finale Ligure - Borgo ComplessitàComplessità Marco Milan Febbraio 2014 ComplessitàComplessità ee LeanLean
  2. 2. ContenutiContenuti Evoluzione del contesto La nuova Normalità - The New normal ComplessitàComplessità Lean Un nuovo modello di management Lean+ 2
  3. 3. EVOLUZIONE DELEVOLUZIONE DEL CONTESTOCONTESTO Complessità e Management: ieri e oggi Newton e la metafora della macchina Riduzionismo Radicamento della metafora Newtoniana All’inizio c’era una mela – non di Eva, ma di Isaac Punti di debolezza del Semplificare CONTESTOCONTESTO Vedere anche: http://www.slideshare.net/Yossisv/gestire-la-complessit
  4. 4. Complessità e Management: ieriComplessità e Management: ieri Nel corso degli ultimi decenni, lo sviluppo della digitalizzazione, dell'interconnettività tra le persone e le cose, delle reti dense, hanno reso il paesaggio tecnico, sociale ed economico, molto più complesso. Contemporaneamente si sono sviluppate le scienze della complessità. La prima idea di applicare le scienze della complessità al management risale agli anni ‘80 e ‘90 del secolo XX e fu rifiutata a favore delrisale agli anni ‘80 e ‘90 del secolo XX e fu rifiutata a favore del mantenimento dei principi newtoniani della metafora della macchina, principalmente per: • riluttanza dei manager a rinunciare ai tradizionali sistemi di comando- e-controllo (è molto più facile prendere decisioni con meno variabili e una conoscenza diretta di causa-effetto). • insufficiente potenza di calcolo e capacità delle scienze matematiche e statistiche 4
  5. 5. Complessità e Management: oggiComplessità e Management: oggi La applicazione delle scienze della complessità alla gestione delle organizzazioni si sta estendendo senza che ci sia stato alcun evento spartiacque, ma per un graduale cambiamento di mentalità favorito da: Disponibilità di modelli e strumenti evoluti che sfruttano l'aumento esponenziale della potenza di calcolo e i progressi delle scienze matematiche e statistiche, Storie di successo di aziende che hanno privilegiato sistemi complessiStorie di successo di aziende che hanno privilegiato sistemi complessi [e.g. Amazon -- customizzazione di massa (per dare a millioni di persone una risposta personalizzata); 3M -- alta qualità (pochi errori) e alta innovazione (non esente da errori); EU ETS (Emissions Trading System) -- nuovo mercato artificiale intelligente, pietra angolare della politica UE per combattere il cambiamento climatico e strumento chiave per ridurre il costo-efficacia delle emissioni di gas a effetto serra.] 5 Il business è più complicato che mai, e la gestione della complessità è in cima all'agenda di imprenditori e manager.
  6. 6. Newton & la Metafora dellaNewton & la Metafora della MacchinaMacchina Molti degli attuali modelli utilizzati in economia, nelle scienze sociali e nel management sono stati costruiti sulla base di principi scientifici Newtoniani. La metafora dominante nella scienza newtoniana è la macchina. L'universo e tutti i suoi sottosistemi sono visti come orologi 6 L'universo e tutti i suoi sottosistemi sono visti come orologi giganti o macchine inanimate. Attraverso la comprensione delle singole parti della macchina, otteniamo la comprensione del tutto. La metafora della macchina ha contribuito alla nascita di organigrammi, descrizioni dei ruoli finemente definiti, processo decisionale top-down, modelli, sistemi e metodi di gestione.
  7. 7. www.esri.com/news/arcnews/fall12articl es/fall12gifs/p4p1-lg.jpg 7 www.esri.com/news/ es/fall12gifs/p4p1 La metafora della macchina è durata, con successo, fino al ventesimo secolo e paradossalmente ha dato origine alla tecnologia – computer e web - che finirà per ribaltarla. Il radicamento della metafora Newtoniana è così esteso che la gente continua a parlare in termini meccanicistici, con intellettuali come Leo Tolstoy che chiamano il corpo "una macchina vivente" e Le Corbusier che chiama la casa una "macchina per abitarci“. La metafora della macchina
  8. 8. Riduzionismo (Riduzionismo (ReductionismReductionism)) Orologi e macchine possono essere spiegati con il riduzionismo - attraverso la scomposizione in sottosistemi e componenti e la comprensione di ogni parte separatamente. Le parti sono controllate da poche immutabili leggi o forze esterne, e non hanno capacità di scelta o autodeterminazione. L’insieme della macchina è la somma delle parti; le "macchine" sonoL’insieme della macchina è la somma delle parti; le "macchine" sono semplici e prevedibili. I rapporti tradizionali di causa ed effetto sono caratterizzati da una visione lineare in cui l‘output di un sistema è proporzionale al suo input. Il paradigma riduzionista ha dominato la scienza e il management e ha costituito la base per la maggior parte della ricerca e dei metodi statistici. Tali caratteristiche newtoniane sono rare in sistemi composti da agenti diversi, interconnessi e adattivi. La realtà in un mondo così complesso è dinamica e imprevedibile, ed è caratterizzata da modelli non lineari. 8
  9. 9. Radicamento della metaforaRadicamento della metafora newtoniananewtoniana L’approccio riduzionista, che ha come riferimento “La semplicità è la sofisticazione suprema” (accreditato a Leonardo da Vinci) ha dato ottimi risultati nel XX secolo. Nella scienza Ricerca dei blocchi fondanti / delle origini 9 Ricerca dei blocchi fondanti / delle origini Nel management L’insieme è nè più o nè meno che la somma delle parti: in conclusione, focalizzarsi sulle parti (e.g. funzioni, discipline) Le Organizzazioni e le Persone sono viste implicitalmente come macchine (o parti di macchine)
  10. 10. 10 Il principio KISS afferma che la semplicità debba essere un obiettivo chiave nella progettazione e nella gestione operativa, e che la complessità non necessaria deve essere evitata.
  11. 11. All’inizioAll’inizio c’erac’era unauna melamela –– nonnon didi Eva, maEva, ma didi IsaacIsaac “Sir Isaac Newton was the new Moses, presenting a few simple equations -- the "laws of nature" -- that never failed in predicting the tides, the orbits, or the movement of any object that could be seen or felt. Output was exactly proportional to input. Every action begat a reaction. Everything was equal to the sum of its parts. The entire universe was seen as a clockworks that could be understood byuniverse was seen as a clockworks that could be understood by analyzing the individual parts.” 11 “With Newtonianism crumbling as a mental model, thinkers began looking elsewhere. Except in business …” “Even as it was toppled from unassailability in science, Newtonian mechanics remained firmly lodged as the mental model of management, from the first stirrings of the industrial revolution right through the advent of modern-day M.B.A. studies.”
  12. 12. Punti di debolezza delPunti di debolezza del SemplificareSemplificare Difficoltà nel gestire eventi non prevedibili: Cigno Nero: grande evento non previsto Serendipità (Serendipity): incidente felice Zemblanità (Zemblanity): incidente infelice Distinzione tra causa ed effetto Comportamento Non-Lineare Difficoltà nel circoscrivere l’area problema o di studio 12
  13. 13. LA NUOVA NORMALITÀLA NUOVA NORMALITÀ THE NEWTHE NEW NORMALNORMAL Passaggio alla Nuova Normalità Cambiamenti strutturali Aumento della complessità Lenta crescita e cambiamenti veloci THE NEWTHE NEW NORMALNORMAL
  14. 14. La nuova normalitàLa nuova normalità –– TheThe newnew normalnormal L'aumento della complessità è un dato di fatto nella nuova normalità che caratterizza il mondo dopo la crisi finanziaria 2007-08 e la recessione globale 2008-12. La complessità impatta sui lavori che si eseguono, sui rapporti interpersonali, sulle decisioni che si prendono.rapporti interpersonali, sulle decisioni che si prendono. Anche senza saperlo. le persone sono diventate maestri del multitasking: comunicano utilizzando diversi terminali e tecnologie, pagano le fatture in formato elettronico, installano software e applicazioni su pc e altre apparecchiature, fanno acquisti online per evitare il traffico, etc 14
  15. 15. Passaggio alla Nuova NormalitàPassaggio alla Nuova Normalità 15
  16. 16. Cambiamenti strutturaliCambiamenti strutturali 1. A differenza dei cicli economici precedenti, ci sono stati significativi cambiamenti strutturali nell'economia a causa di progressi tecnologici, crescente globalizzazione, tendenze demografiche sfavorevoli. 2. Le organizzazioni – supportate dai progressi delle tecnologie informatiche e della comunicazione – hanno: automatizzato, riprogettato, esternalizzato LCR (Low Cost Region) numerosi posti di lavoro standardizzati e/o basati su transazioni (disoccupazione strutturale). 3. Il contesto economico globale sta creando notevoli pressioni competitive sulle imprese – aumenta il divario di competenze. 16
  17. 17. Aumento della complessitàAumento della complessità maggiori interdipendenze più dati, maggiori informazioni, più conoscenza tempi di risposta sempre più rapidi più attività immaterialipiù attività immateriali meno prevedibilità 17
  18. 18. LaLa NuovaNuova NormalitàNormalità:: lentalenta crescitacrescita ee cambiamenticambiamenti velociveloci 18
  19. 19. Impatto dellaImpatto della nuova normalitànuova normalità 19 http://media.cagle.com/144/2013/02/21/127603_600.jpg
  20. 20. COMPLESSITÀCOMPLESSITÀ Aumenta la Complessità Scienze della Complessità Sistemi Complessi CAS (Complex Adaptive Systems) Caratteristiche dei CAS
  21. 21. Aumenta la ComplessitàAumenta la Complessità Gli inquieti impegnati nello studio di problemi su larga scala (inclusi aziendalisti ed economisti) sembrano essere in pieno accordo sul fatto che il mondo sta crescendo sempre più connesso, complesso e interdipendente, che molto di ciò che accade è fuori dal loro controllo, e che la complessità è una fonte addizionale di rischi, costi, sfide manageriali e opportunità. La vecchia ricetta di ricercare la semplicità non è più sufficiente, leLa vecchia ricetta di ricercare la semplicità non è più sufficiente, le nuove scienze della complessità sfidano direttamente il pensiero pervasivo Newtoniano della “età-delle-machine”. I progressi in Biologia e nei CAS (Complex Adaptive Systems) sostengono i progressi nella scienza e nella tecnologia negli altri campi. Tempo e spazio sono stati compressi (ritardi e lacune sono scomparsi) 21
  22. 22. Scienze della ComplessitàScienze della Complessità Le Scienze della Complessità permettono di ristrutturare la visione di molti sistemi che sono solo parzialmente comprensibili con i modelli scientifici tradizionali. Sistemi, apparentemente diversi, come i mercati azionari, il corpo umano, gli ecosistemi forestali, le imprese manifatturiere, il sistema immunitario, le colonie di termiti, e gli ospedaliil sistema immunitario, le colonie di termiti, e gli ospedali sembrano condividere alcuni modelli di comportamento basati sulle Scienze della Complessità. Questi modelli condivisi di comportamento prevedono approfondimenti sulla sostenibilità, la vitalità, la salute e l'innovazione. Leader e manager di diverse organizzazioni stanno usando la scienza della complessità per scoprire nuovi modi di lavorare. 22
  23. 23. Complexity Science Holism Indeterminism Relationships among entities Nonlinear relationships – critical mass thresholds Quantum physics • influence through iterative nonlinear feedback Established Science Reductionism Determinism Discrete entities Linear relationships – marginal increases Newtonian physics • influence as direct result of 23 nonlinear feedback • expect novel & probabilistic world Understanding; sensitivity analysis Focus on variation Local control Behavior emerges from bottom up Metaphor of morphogenesis force from one object to another • expect predictable world Prediction Focus on averages Global control Behavior specified from top down Metaphor of assembly
  24. 24. Complessità (Complessità (ComplexityComplexity)) “Complexity is that property of a system which makes it difficult to predict its overall behavior, even when given reasonably complete information about its components and their relations.” “La complessità è quella proprietà di un sistema“La complessità è quella proprietà di un sistema che rende difficile prevederne il comportamento complessivo, anche quando sono disponibili informazioni ragionevolmente complete sui suoi componenti e le loro relazioni.” 24 http://cfpm.org/pub/users/bruce/thesis/chap4.pdf
  25. 25. ComplexComplex SystemsSystems Large networks of simple interacting elements, which, following simple rules, produce emergent, collective, complex behavior. Sistemi ComplessiSistemi Complessi 25 Grandi reti di semplici elementi interagenti che, seguendo semplici regole, producono un comportamento emergente, collettivo, complesso. Sistemi ComplessiSistemi Complessi Fonte: www.complexityexplorer.org “Introduction to Complexity” (Fall, 2013)
  26. 26. CAS (Complex Adaptive Systems)CAS (Complex Adaptive Systems) Definizione 1: Raccolta di agenti individuali, che hanno la libertà di agire in modi imprevedibili, e con azioni interconnesse in modo che le azioni di un agente cambiano il contesto per gli altri agenti. Definizione 2: I CAS sono costituiti da una rete di agenti che interagiscono tra di loro secondo una serie di regole che 26 interagiscono tra di loro secondo una serie di regole che richiedono loro di esaminare e rispondere ai comportamenti per migliorare sia il loro comportamento, sia il comportamento del sistema di cui fanno parte. (Ralph Stacey) Esempi: mercato azionario, Internet, esseri umani, sistema climatico, ecosistemi, sistemi sociali, sistemi economici
  27. 27. Modello CAS (Modello CAS (ComplexComplex AdaptiveAdaptive System)System) 27 http://www.calresco.org/lucas/cas.gif
  28. 28. CaratteristicheCaratteristiche deidei CASCAS Gli elementi del sistema si auto-modificano (si adattano) Comportamenti complessi possono emergere da alcune semplici regole che vengono applicate a livello locale L’emersione di novità e creatività è uno stato naturale L’ordine emerge senza controllo centraleL’ordine emerge senza controllo centrale Non-linearità: piccoli cambiamenti possono avere grandi effetti I sistemi sono interdipendenti e integrati in sistemi Non prevedibili nel dettaglio: la previsione è un’arte inesatta, ma gestibile La co-evoluzione della vita procede attraverso tensione ed equilibrio costanti 28
  29. 29. SISTEMA ADATTIVO COMPLESSOSISTEMA ADATTIVO COMPLESSO Un team è un Sistema Adattivo Complesso (Complex Adaptive System - CAS), in quanto consiste in parti (persone) che formano un sistema (team). Il sistema mostra un comportamento complesso, mentre continua ad adattarsi a un ambiente dinamico. CoppaEuropeaUniversitaria2013 Francia,Spagna, VinceilTeam1EPFLconMarcoMilan: J/80-CoppaEuropeaUniversitaria2013 30teampartecipantidaFrancia UK,GermaniaeSvizzera. VinceilTeam1EPFLconMarcoMilan
  30. 30. LEANLEAN Define Lean Lean Means Change Leans Principles The 3 M’s and the 7 types of Waste Lean Tools Lean potential benefits
  31. 31. Lean is a framework of concepts and methods to enhance corporate vitality. The goal of Lean is to provide the best quality, the lowest cost and the shortest lead time through the elimination of waste. Define LeanDefine Lean elimination of waste. Lean is a way of thinking and the framework of methods accomplished through the efforts of many people over the course of many years. Lean is a continuous improvement philosophy based on employees’ suggestions.
  32. 32. Creating a smooth stream requires that every employee, every manager, every supplier, and every machine will change, to meet the requirement of the costumers. Lean Means ChangeLean Means Change Leans looks at “Efficiency” in radically different ways compared with conventional thinking. Apparent efficiency vs. True efficiency Local efficiency vs. Total productivity
  33. 33. Lean is much more than just a set of tools. It’s based on a foundation of principles designed to not only quantify and eliminate waste, but to help companies change the way they do business for the better. Lean PrinciplesLean Principles
  34. 34. MUDA (Waste) MUDI (Overburden) The 3 M’sThe 3 M’s MURA (Fluctuation) Waste (MUDA) is defined as anything other than the minimum amount of equipment, materials, parts, space or time which are absolutely essential to add value to a product or service.
  35. 35. Shigeo Shingo identified 7 main wastes common to factories (TIM WOOD). All activities categorized as waste should be eliminate, combine, reduced or simplify (ECRS). 1. Transport 7 types of Waste7 types of Waste 1. Transport 2. Inventory 3. Movement 4. Waiting 5. Over-production 6. Over-processing 7. Defects
  36. 36. Lean ToolsLean Tools At operational level, the lean paradigm is implemented by using different tools and techniques. POUS: Point of Use Storage
  37. 37. Most common benefits for those who could manage to apply successfully to the principles of Lean manufacturing are: Manufacturing cycle times decreased by 50% Productivity increased at least by 30% Floor space savings around 30% Quality improvement by 50% Lean potential benefitsLean potential benefits Quality improvement by 50% Inventory reduced by 80% Increased customers service levels to 98%+ Overall cost reduction by 50% Improving worker satisfaction An increased flexibility among employees Developing a Teamwork spirt
  38. 38. UN NUOVO MODELLOUN NUOVO MODELLO DI MANAGEMENTDI MANAGEMENT Clockware e Swarmware Sistemi adattabili Approccio semplice vs. complesso DI MANAGEMENTDI MANAGEMENT
  39. 39. ClockwareClockware ee SwarmwareSwarmware 39 Clockware e swarmware sono termini coniati da Kevin Kelly, direttore della rivista Wired, per descrivere i due approcci di base per la gestione.
  40. 40. ClockwareClockware ee SwarmwareSwarmware Clockware are processes or activities consistent with a predictable and regular system. Clockware relies on the use of explicit hierarchy and planned approaches to standard business issues. So is much military activity, with its emphasis on rules, hierarchy and compliance.activity, with its emphasis on rules, hierarchy and compliance. Swarmware are processes and activities that are consistent with an unpredictable world, where control is elusive, and spontaneous, creative behavior is desired. Swarmware rely on the emergence of structured order from apparent chaos. 40
  41. 41. Sistemi adattabiliSistemi adattabili Sistemi adattabili sono quelli che mostrano sia ordine che disordine, regolarità e casualità, Clockware e Swarmware, ... In un ambiente complesso, l'applicazione di una miscela di processi di Clockware e Swarmware è al centro della sfida per il leader.sfida per il leader. La gestione diventa: scienza e arte, analisi e sintesi, tradizione e innovazione, capacità di surfare sulle contraddizioni tra diversi modelli di riferimento, quali ad es. lean, agile, resiliente, verde. La sfida per il leader organizzativo è sapere che cosa applicare, e quando. 41
  42. 42. SuperareSuperare lala polarizzazionepolarizzazione Semplicità Clockware Progetto Integrare Complessità Swarmware Emergenza Differenziare 42 Operare Includere Ridurre le variazioni Innovare Trascendere Controllare ad esempio ... Integrare e Differenziare … Gestire Progetti e far fronte alle Emergenze …
  43. 43. Approccio Semplice Approccio Complesso Planificare, quindi agire Creare piani espliciti Cercare un accordo e un risultato chiaro Limitare i tipi di azioni In contemporanea “Agire- imparare-pianificare” Ricercare le divergenze Usare min specs & azioni multiple Approccio semplice vs. complessoApproccio semplice vs. complesso Limitare i tipi di azioni Definire gli obiettivi e guidare l’implementazione multiple Sintonizzarsi sugli obiettivi Costruire su ciò che emerge e crescere
  44. 44. LEANLEAN ++ “Lean” è grande ma … Lean, Agile, Resilient and Green paradigms The Five Areas of Improvement Pericoli Lean Lean+
  45. 45. ““LeanLean” è grande ma …” è grande ma … La supply chain snella (lean) - strategia basata sulla riduzione dei costi e sulla flessibilità, concentrata sui processi di miglioramento, attraverso la riduzione o l'eliminazione delle risorse che non aggiungono valore (“waste“) – ha continuato a mietere successi dagli anni novanta, ma … occorre … creare la capacità di rispondere rapidamente e in modocreare la capacità di rispondere rapidamente e in modo redditizio a cambiamenti imprevedibili e turbolenza dei mercati, sia in termini di volume che di varietà (agile supply chain) che le supply chain diventino più resilienti ai fatti perturbativi (resilient supply chain) che siano ecosostenibili (green supply chain) 45
  46. 46. LeanLean, Agile,, Agile, ResilientResilient and Greenand Green Focus & MissionFocus & Mission Focus on cost reduction and flexibility, for already available products, through continuous elimination of waste or non-value added activities across the chain. Understands customer requirements by interfacing with customers and market and being adaptable to future LeanAgile 46 customers and market and being adaptable to future changes. Ability to return to its original state or to a new one, more desirable, after experiencing a disturbance, avoiding the occurrence of failures modes. Focus on sustainable development and on reduction of ecological impact of industrial activity. GreenResilientAgile
  47. 47. LeanLean, Agile,, Agile, ResilientResilient and Greenand Green Manufacturing focusManufacturing focus Maintain high average utilization rate. It uses just in time practices, “pulling” the goods through the system based on demand. Has the ability to respond quickly to varying customer needs (mass customization), it deploys excess buffer LeanAgile 47 needs (mass customization), it deploys excess buffer capacity to respond to market requirements. Emphasis is on flexibility (minimal batch sizes and capaci- ty redundancies) improving supply chain responsiveness. The schedule planning is based on shared information. Focus on efficiency and waste reduction for environmen- tal benefit and developing of remanufacturing capabilities to integrate reusable/ remanufactured components. GreenResilientAgile
  48. 48. 1. Safety Dangerous activities tend to come from wasteful or unnecessary processes, and Lean seek to eliminate those. 2. Quality In Lean, there is no tolerance for any kind of defect. A defect-free product is the highest quality a company can achieve. 3. Lead-time The Five Areas of ImprovementThe Five Areas of Improvement 3. Lead-time Lean businesses have the shortest possible lead time, and that comes from getting as close as possible to their customers. 4. Costs Product cost is a big part of value. Lean allow companies to remove any excess cost and pass those saving on to customers. 5. Employee morale As a management philosophy, Lean greatly depends upon the involvement and the empowerment of employees.
  49. 49. sì, ma ... non è possibile misurare il valore inaspettato del waste (risorse che non aggiungono valore), anche se l’eccesso di queste risorse può facilitare l’agilità la resilienza. Complessità vs.Complessità vs. LeanLean:: EliminareEliminare WasteWaste Perciò … non ci può essere valore dall’avere risorse in eccesso "in giro“, ma se il costo di possesso di queste risorse è basso, forse alcune potrebbero/ dovrebbero essere considerate strategiche..
  50. 50. LeanLean, Agile,, Agile, ResilientResilient and Greenand Green InventoryInventory strategystrategy Lean Generates high turns and minimizes inventory throughout the chain. Agile Make in response to customer demand. Resilient Strategic emergency stock in potential critical points. 50 points. Green Introduce reusable/ remanufactured parts in material inventory. Reduce replenishment frequencies to decrease carbon dioxide emissions. Reduce redundant materials.
  51. 51. Si, ma … Complessità vs.Complessità vs. LeanLean:: QualityQuality “In Lean, there is no tolerance for any kind of defect. A defect- free product is the highest quality a company can achieve.” prevenire gli errori inibisce l’imparare dagli errori limitare i modi di utlizzo limita l’innovazione è difficile valutare in anticipo quanto vale fare le cose “in modo sbagliato" Perciò … definire dove/quando si può sperimentare (e sbagliare) e dove/quando no.
  52. 52. MORALE DELMORALE DEL PERSONALEPERSONALE -- CREARE CONOSCENZACREARE CONOSCENZA La Competenza intesa come insieme di abilità, discipline,La Competenza intesa come insieme di abilità, discipline, conoscenze e connettività sociale (che tende a essere piùconoscenze e connettività sociale (che tende a essere più efficace della conoscenza) vale più della Conoscenza.efficace della conoscenza) vale più della Conoscenza.
  53. 53. Porsche highlights sustainablePorsche highlights sustainable plant ambitionsplant ambitions In a bid to minimise the environmental impact of the enlarged facility in Leipzig, the designers have taken numerous steps for the provision of natural energy sources as well as the reduction of CO2 emissions, amount of waste and consumption of water. An example of Porsche’s approach is the use of a wood chip fired heating system, a biomass power plant, which will supply the newheating system, a biomass power plant, which will supply the new paint shop with heat from natural resources. 54 Streets and parking lots will be equip- ped with LED lamps. The roof of the body construction plant is prepared for a solar panel plant being installed and bright, reflecting roof membranes are to prevent the heating up of the halls in the summer as well.
  54. 54. PericoliPericoli LeanLean 1. Fare affidamento solo su strumenti, ignorando la complessità sociale 2. Basarsi prevalentemente sulle statistiche, ignorando i cigni neriignorando i cigni neri 3. Basarsi sulle relazioni causa-effetto, ignorando la non-linearità 4. Affidamento su strutture esistenti, customer- demand, ignorando catene del valore e molteplici stakeholder 55
  55. 55. COMPLESSITÀ VS.COMPLESSITÀ VS. LEANLEAN:: MORALE DEL PERSONALEMORALE DEL PERSONALE Il rispetto non è sufficiente per instillare un "bisogno" di lavoro perciò leIl rispetto non è sufficiente per instillare un "bisogno" di lavoro perciò le persone nel sistema devono essere energizzate con fiducia, rispetto,persone nel sistema devono essere energizzate con fiducia, rispetto, motivazione, diversitàmotivazione, diversità e creatività.e creatività.
  56. 56. ComplexityComplexity thinkingthinking: gestire: gestire eventi non prevedibilieventi non prevedibili Cigno Nero: grande evento non previsto Serendipità (Serendipity): incidente felice Zemblanità (Zemblanity): incidente infelice Distinzione tra causa ed effetto Comportamento Non-Lineare 57
  57. 57. COMPLESSITÀ VS.COMPLESSITÀ VS. LEANLEAN:: NONNON--LINEARITÀLINEARITÀ Nella ricerca di una causa principale spesso si scopre che ci sonoNella ricerca di una causa principale spesso si scopre che ci sono relazioni non lineari. Spesso non è chiaro quale sia la causa e qual èrelazioni non lineari. Spesso non è chiaro quale sia la causa e qual è l'effetto.l'effetto.
  58. 58. CATENA DEL VALORECATENA DEL VALORE (E.G.)
  59. 59. Organizational views based onOrganizational views based on complexity thinkingcomplexity thinking 1. Energize People : People are the most important parts of an organization and managers must do all they can to keep people active, creative, and motivated. 2. Empower Teams : Teams can self-organize, and this requires empowerment, authorization, and trust from management. 3. Align Constraints : Self-organization can lead to anything, and it’s therefore necessary to protect people and shared resources, and to give people a clear purpose and defined goals. 60
  60. 60. 4. Develop Competence: Teams cannot achieve these goals if team members aren’t capable enough, and managers must therefore contribute to the development of competence. 5. Grow Structure: Many teams operate within the context of a Organizational views based onOrganizational views based on complexity thinkingcomplexity thinking 5. Grow Structure: Many teams operate within the context of a complex organization, and thus it is important to consider structures that enhance communication . 6. Improve Everything : People, teams, and organizations need to improve continuously to defer failure for as long as possible. 61
  61. 61. LEANLEAN ++ Lean classico Lean ibrido: Lean con funzionalità “Agili”“Agili” e/o “Resilienti” e/o “Verdi” Lean integrato: integrazione LARG dei 4 approcci Lean-Agile- Resilient-Green 62
  62. 62. RiconoscimentiRiconoscimenti • Simplicity on the Other Side of Complexity - An Introduction to Complexity Science and Management, www.plexusinstitute.org/.../complexityintrocourse.... • Complexity versus Lean - The Big Showdown, Jurgen Appelo, jurgen@noop.nl , version 2, http://www.slideshare.net/jurgenappelo/complexity-versus-lean www.complexityexplorer.org/online-courses Introduction to Complexity Introduction to Dynamical Systems and Chaos 63 http://www.slideshare.net/jurgenappelo/complexity-versus-lean
  63. 63. 64
  64. 64. www.circoloinquieti.it www.festainquietudine.it @SpiritoInquieto
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