Your SlideShare is downloading. ×
Communicatie familiebedrijven
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Communicatie familiebedrijven

3,026
views

Published on

Om de prestaties van familiebedrijven te kunnen verbeteren, is het nodig om meer inzicht te krijgen in hoe de zwakke en sterke kanten van het familiebedrijf naar voren komen in de communicatie: in de …

Om de prestaties van familiebedrijven te kunnen verbeteren, is het nodig om meer inzicht te krijgen in hoe de zwakke en sterke kanten van het familiebedrijf naar voren komen in de communicatie: in de samenwerking tussen meewerkende familieleden, in het managementoverleg, in het leidinggeven aan het personeel, in het contact met de klanten, enzovoorts.

Dit rapport geeft, op basis van interviews met bedrijven en literatuurstudie, systematisch weer wat voor familiebedrijven de mogelijkheden zijn om de interne en externe communicatie te gebruiken als instrument om tot een betere bedrijfsvoering te komen.

Published in: Business

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
3,026
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
67
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven Een onderzoek naar valkuilen en oplossingen
  • 2. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven Een onderzoek naar valkuilen en oplossingen
  • 3. Hoofdstuk 1 Groeifasen Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven Een onderzoek naar valkuilen en oplossingen Onderzoek: Begeleiding: ir. H.S. van der Meulen drs. R.H. Flören MBA Universiteit Nyenrode drs. E.J. Wijers 3
  • 4. Voor eventuele fouten of onvolkomenheden in deze publicatie kan de uit- gever niet aansprakelijk worden gesteld. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar ge- maakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op enige andere wijze, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Eerste druk, juni 2000 Tweede druk, december 2005 is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk. CampsObers is een op naam van BDO CampsObers Holding B.V. te Eindho- ven geregistreerd merk. In deze publicatie worden BDO en BDO CampsObers gebruikt ter aandui- ding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de zakelijke dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO CampsObers Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO CampsObers Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de zakelijke dienstverlening (accountancy, belastingad- vies en consultancy). © 2005 BDO CampsObers Accountants & Adviseurs ISBN-10: 90-73412-79-x ISBN-13: 978-90-73412-79-8
  • 5. Inhoudsopgave Voorwoord ..................................................................................................................................................................... 7 Hoofdstuk 1 Inleiding ................................................... ........................................................................................ 8 Hoofdstuk 2 Methode van onderzoek .................................................................................................... 10 2.1 Begripsbepaling ...................................................................................................................................................... 11 2.2 Doel van het onderzoek ...................................................................................................................................... 11 2.3 Opzet van het onderzoek .................................................................................................................................... 11 Hoofdstuk 3 Principes van communicatie en effecten in het familiebedrijf ................... 14 3.1 Interpersoonlijke communicatie .................................................................................................................... 15 3.2 Rollenconflicten in het familiebedrijf ......................................................................................................... 16 3.2.1 De vier rollen ............................................................................................................................................... 16 3.2.2 Gelijkwaardige en ongelijkwaardige posities ............................................................................ 18 3.3 Conclusie .................................................................................................................................................................... 18 Hoofdstuk 4 De invloed van familie- en bedrijfskenmerken op de communicatie ...... 20 4.1 De culturele en structurele invloeden van het familiesysteem .................................................... 21 4.1.1 Familiecultuur ............................................................................................................................................. 21 4.1.2 Familiegrootte ............................................................................................................................................ 22 4.2 De culturele en structurele invloeden van het bedrijfsysteem ..................................................... 22 4.2.1 Bedrijfscultuur ............................................................................................................................................ 22 4.2.2 Bedrijfsgrootte ............................................................................................................................................ 22 4.2.3 Groeisnelheid .............................................................................................................................................. 23 4.2.4 Bedrijfstak ..................................................................................................................................................... 23 4.3 Conclusie .................................................................................................................................................................... 23 5
  • 6. Inhoudsopgave Hoofdstuk 5 De interne communicatie .................................................................................................. 24 5.1 De communicatie tussen directeur en meewerkende familieleden ........................................... 25 5.1.1 Directeur versus zoon ............................................................................................................................. 25 5.1.2 Directeur versus broer ............................................................................................................................ 28 5.2 De rol van de manager ........................................................................................................................................ 30 5.2.1 Directeur versus manager ..................................................................................................................... 31 5.2.2 Manager versus meewerkend familielid ....................................................................................... 32 5.3 De communicatiestructuur van het bedrijf .............................................................................................. 33 5.3.1 Het managementoverleg ...................................................................................................................... 33 5.3.2 De communicatie met het personeel ............................................................................................. 34 Hoofdstuk 6 De externe communicatie ................................................................................................ 38 6.1 De communicatie met niet-meewerkende familieleden ................................................................... 39 6.2 De communicatie met de arbeidsmarkt .................................................................................................... 40 6.3 De communicatie met klanten ........................................................................................................................ 41 Hoofdstuk 7 Communicatie en bedrijfsresultaat ............................................................................. 44 Hoofdstuk 8 Samenvatting ............................................................................................................................ 48 Literatuur ...................................................................................................................................................................... 51 Over BDO CampsObers Accountants & Adviseurs ........................................................................................... 52 6
  • 7. Voorwoord Vanaf 1993 voert Universiteit Nyenrode in opdracht van Uit onze eerdere onderzoeken is al gebleken dat communi- Walgemoed Accountants & Adviseurs jaarlijks een nieuw catie een belangrijke barrière bij de groei van familiebe- onderzoek uit onder familiebedrijven. Sinds 1 januari 2000 drijven kan zijn. De specifieke kennis over communicatie is Walgemoed Accountants & Adviseurs gefuseerd met bij familiebedrijven is echter beperkt. Daarom hebben wij BDO CampsObers. De gebundelde expertise in familiebe- aan Universiteit Nyenrode de opdracht gegeven om dit on- drijven is uniek in Nederland en maakt ons tot marktleider derwerp nader te onderzoeken. in dit segment. Wij beschikken over een zeer ruime kennis en ervaring die constant gevoed wordt door onder meer Ik heb met veel interesse en plezier het onderzoeksrapport een nauwe samenwerking met gerenommeerde weten- gelezen en beveel de resultaten van harte aan bij alle on- schappelijke instellingen. dernemers in het familiebedrijf. Mocht u aan de hand van het rapport vragen hebben dan weet u in ieder geval dat u Daarom vinden wij het van belang om ook in de toekomst bij ons terecht kunt. samen met universiteiten en onderzoeksinstellingen aan- dacht te besteden aan familiebedrijven. Wij weten als geen A.P.H. (Ton) Rutgrink RA ander dat de emotionele aspecten een niet te onderschat- Voorzitter Raad van Bestuur BDO Walgemoed CampsObers ten rol spelen bij een familiebedrijf, naast de zakelijke overwegingen. Om de belangen van het bedrijf en die van juni 2000 de familie soepel op elkaar af te stemmen, is goede com- municatie tussen partijen noodzakelijk. Belangrijke vragen hierbij zijn: Hoe bereid je de opvolging goed voor? Hoe versterk je een familiebedrijf zonder de onderlinge verhou- dingen te verstoren? En hoe zorg je ervoor dat de conti- nuïteit van het bedrijf en de harmonie binnen de familie gewaarborgd zijn? 7
  • 8. Hoofdstuk 1 Inleiding
  • 9. Hoofdstuk 1 Inleiding In de afgelopen jaren is de belangstelling in Nederland voor binnen het bedrijf. Het zijn niet zozeer de (onvermijdelijke) het onderwerp familiebedrijven sterk gegroeid. Overheden belangentegenstellingen tussen de personen zelf - finan- en dienstverlenende bedrijven raken er van doordrongen cieel, emotioneel en qua strategische visie - die een pro- dat bij een zeer groot aantal familiebedrijven tussen nu en bleem vormen maar, het feit dat zij hun belangen, ideeën en 10 jaar de overdracht plaats gaat vinden. Tegelijkertijd is er verwachtingen onhandig uit, of helemaal niet uiten. Dik- de laatste jaren een professionalisering gaande in de Ne- wijls zijn de betrokken personen zich er niet eens van be- derlandse familiebedrijven. Het succes van beide proces- wust dat er sprake is van miscommunicatie. sen, de overdracht en de professionalisering, staat of valt bij een goede interne en externe communicatie. Uit recent Er bestaat veel literatuur over communicatie in bedrijven in onderzoek van Universiteit Nyenrode en (het voormalige) het algemeen, maar specifiek naar communicatie in fami- Walgemoed Accountants & Adviseurs dat sinds haar fusie liebedrijven is nog weinig onderzoek gedaan. Om de presta- begin 2000 met BDO CampsObers onder de naam BDO Wal- ties van familiebedrijven te kunnen verbeteren, is het nodig gemoed CampsObers opereert, blijkt dat communicatie om meer inzicht te krijgen in hoe de zwakke en sterke kanten een van de belangrijkste succesfactoren is voor de groei van van het familiebedrijf naar voren komen in de communica- familiebedrijven.1 Het is daarom van essentieel belang dat tie: in de samenwerking tussen meewerkende familieleden, de ondernemers van deze bedrijven hun ‘natuurlijke’ weer- in het managementoverleg, in het leidinggeven aan het per- stand tegen communicatie2 overwinnen. soneel, in het contact met de klanten, enzovoorts. Dit rap- port geeft, op basis van interviews met bedrijven en litera- Uit eerdere onderzoeken en literatuur is inmiddels vrij goed tuurstudie, systematisch weer wat voor familiebedrijven de bekend wat de typische sterke en zwakke kanten van fami- mogelijkheden zijn om de interne en externe communicatie liebedrijven zijn. Geprezen worden de grote betrokkenheid te gebruiken als instrument om tot een betere bedrijfsvoe- en besluitvaardigheid. Berucht zijn de moeizame planning ring te komen. van de opvolging en de ondoorzichtigheid van de besluit- vorming voor de niet-familieleden in het bedrijf. De proble- men en conflicten die hier uit voortvloeien, groot of klein, Noten hebben steeds op een of andere manier te maken met een 1 Flören 1999, p. 35 gebrekkige communicatie, hetzij binnen de familie, hetzij 2 Zie Flören & Wijers 1996, p. 40-41 9
  • 10. Hoofdstuk 2 Methode van onderzoek
  • 11. Hoofdstuk 2 Methode van onderzoek Dit hoofdstuk beschrijft het begrip communicatie, het nische (informatiesystemen) en schriftelijke (advertenties, doel van het onderzoek en de wijze waarop het onder- bedrijfsreclame) vormen van communicatie aan de orde. zoek is uitgevoerd. 2.2 Doel van het onderzoek Het praktische doel van dit onderzoek is inzicht te geven in 2.1 Begripsbepaling de manier waarop communicatie kan worden gebruikt als middel om het functioneren van familiebedrijven te ver- Communicatie is een breed begrip. Het omvat het sturen beteren. Enerzijds is gekeken hoe spanning tussen familie- en ontvangen van alle soorten signalen en boodschappen belang en bedrijfsbelang doorspeelt in de communicatie. tussen mensen. Zo’n bericht kan harde, objectieve infor- Anderzijds is gekeken welke creatieve oplossingen onder- matie bevatten - product x heeft prijs y - maar ook minder nemers hebben gevonden in de miscommunicatie die door grijpbare en emotioneel beladen informatie zoals bijvoor- de zwakke kanten van het familiebedrijf worden veroor- beeld een instemmende blik of een stemverheffing.3 zaakt te vermijden en de sterke kanten van hun communi- catie uit te buiten. Hoe weet men een situatie te scheppen Doordat in een boodschap gelijktijdig zowel inhoudelijke waarin vertrouwen, openheid, directheid en de uitwisse- als subjectieve (emotionele) signalen worden afgegeven, ling van informatie overheersen? kan er bij de ontvanger verwarring ontstaan, namelijk wan- neer voor hem de boodschap niet klopt met de manier Een meer theoretisch doel van het onderzoek is het ver- waarop zij wordt gebracht. Dit verschijnsel heet incongruen- werven van nieuwe inzichten in de persoonlijke interactie tie. Een goede, congruente communicatie is een teken dat binnen familiebedrijven in het algemeen. Dit is gedaan elk van de betrokken personen zich vrij voelt om te zeggen door de communicatie tussen met name de leidinggeven- wat hij of zij wil. den, zowel familieleden als niet-familieleden, systema- tisch te bestuderen. Overal waar mensen elkaar ontmoeten of in contact staan, vindt communicatie plaats. Het is niet mogelijk om te ‘niet-communiceren’. Immers, iemand die zich bijvoor- 2.3 Opzet van het onderzoek beeld aan het werkoverleg in zijn bedrijf onttrekt, geeft hiermee een signaal af. Het is zelfs mogelijk dat personen Vanwege de doelstelling - het verkrijgen van nieuwe inzich- die feitelijk niet aanwezig zijn een rol spelen in de commu- ten - heeft het onderzoek een verkennend karakter. Er is nicatie. Zo kan de nieuwe directeur van een familiebedrijf daarom gekozen voor het houden van diepte-interviews in het gevoel hebben dat bij alles wat hij doet zijn vader over een beperkt aantal bedrijven. Bovendien leent de methode de schouder meekijkt. van open tweegesprekken zich het beste voor een onder- werp als communicatie, waarbij onvermijdelijk gevoelige In dit onderzoek is vooral gekeken naar de directe, zogeheten zaken aan de orde komen: persoonlijke conflicten, het eigen interpersoonlijke communicatie. Hierbij lag weer de nadruk karakter en de eigen stijl van communiceren, het functione- op mondelinge boodschappen. Terzijde komen ook elektro- ren van collegae. Voor de interviews zijn uitgebreide vra- 11
  • 12. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven genlijsten opgesteld, die dienst deden als check-list; niet alle Deze laatste wordt in het vervolg van het rapport aange- vragen zijn in elk interview aan de orde gekomen. duid als ‘de manager’. Er zijn in totaal acht bedrijven geselecteerd, in sterk uit- De directeur is in alle acht de bedrijven een man. Het mee- eenlopende bedrijfstakken, variërend van de grafische sec- werkende familielid is in vier gevallen een zoon en in vier tor tot de bouw. Het gaat merendeels om bedrijven van gevallen een broer. Twee van de zoons zijn reeds directeur middelgrote omvang (50 werknemers). Zo is geprobeerd van een afdeling en de twee andere zijn nog bezig met in- om de sterke invloed die de bedrijfsgrootte heeft op het werken. De broer van de directeur is in twee gevallen me- communicatiepatroon (zie paragraaf 4.2.2) zo goed mogelijk dedirecteur en in twee gevallen directeur van een afdeling. constant te houden. In twee van de bedrijven die door broers worden geleid, loopt de vader als ex-directeur nog rond (een typisch ver- Er is gericht gezocht naar bedrijven die reeds actief en be- schijnsel in familiebedrijven4). In de meeste bedrijven wer- wust bezig zijn met de familieproblematiek en met hun in- ken nog andere familieleden mee, met name vrouwelijke terne communicatie om de kans te verhogen dat er uit de partners, en vaak in ondersteunende functies (ook dit komt interviews interessante communicatie-oplossingen naar veel voor in familiebedrijven5). voren zouden komen (zie onderzoeksdoel). De functies van de geïnterviewde ‘managers’ variëren van Per bedrijf zijn drie gescheiden interviews gehouden, met bedrijfsleider, mededirecteur, hoofd verkoop, personeels- achtereenvolgens: hoofd tot directiesecretaresse. Drie van hen zijn vrouwen, • de directeur-eigenaar; de overige vijf mannen. • een meewerkend familielid; • een niet-familielid in een sleutelpositie, die bovendien De resultaten van de drie interviews zijn per bedrijf met het bedrijf en de familie al een groot aantal jaren kent. elkaar vergeleken, om te kijken of de respondenten hun Figuur 1 Voorbeeld van de onderzochte communicatie-relaties (de geïnterviewde personen zijn in witte letters weergegeven) Familie Bedrijf klanten partner vader bedrijfsleider dochter/zus zoon personeel arbeidsmarkt 12
  • 13. Hoofdstuk 2 Methode van onderzoek gebeurtenissen en problemen wellicht verschillend be- Enerzijds dienen de uitspraken ter illustratie van de typi- noemen, wat een indicator is voor miscommunicatie en sche problematiek van het familiebedrijf. Anderzijds, en belangenconflicten. Een tweede belang van de drieledige belangrijker, zijn echter de oplossingen die de onderzochte opzet was dat degenen die als tweede en derde werden bedrijven hebben gevonden om hun communicatie te ver- geïnterviewd (ongemerkt) konden worden geconfronteerd beteren. Deze kunnen van waarde zijn voor andere familie- met informatie uit het eerste en tweede gesprek. bedrijven, niet in de vorm van een blauwdruk, maar als een spiegel die een nieuwe kijk biedt op het eigen bedrijf. Een praktisch voordeel van het houden van meerdere in- terviews was dat het een vrij compleet beeld van het bedrijf Naast de interviews is er een literatuurstudie gedaan naar opleverde. Die beschrijvende informatie maakte het moge- communicatie in bedrijven en communicatie in familie- lijk om de specifieke structuur en organisatie van het be- situaties. Deze inzichten zijn voornamelijk in hoofdstuk 3 drijf te koppelen aan de wijze van communiceren. op een rij gezet. Verder is gebruik gemaakt van de resulta- ten van eerdere onderzoeken van Universiteit Nyenrode De communicatie is bestudeerd op verschillende niveaus: samen met (het voormalige) Walgemoed Accountants & 1 binnen de directie/management, dat wil zeggen tussen Adviseurs waarin het aspect communicatie aan de orde de twee familieleden en de manager; kwam. 2 tussen managementteam en uitvoerend personeel; 3 de externe communicatie: met de niet-meewerkende fa- milieleden, klanten en de arbeidsmarkt.6 Noten 3 Hoe belangrijk de emotionele lading van berichten kan zijn, blijkt De uiteenlopende communicatie-relaties zijn samengevat wel uit de definitie die de Amerikaanse familiedeskundige Virginia in figuur 1. De vetgedrukte lijnen zijn de relaties tussen de Satir (1975) geeft van communicatie: de uitingen waarmee wij ons geïnterviewde personen; deze zijn dus vanuit beide perso- gevoel van eigenwaarde proberen te beschermen. nen onderzocht. 4 Flören & Wijers 1996 5 Flören & Göbbels 1995 Voorafgaand aan het onderzoek zijn gesprekken gevoerd 6 Andere partijen waarmee familiebedrijven regelmatig contact heb- met gespecialiseerde familiebedrijfadviseurs van BDO ben - accountants, adviseurs, banken, branche-organisaties, overhe- Walgemoed CampsObers, ten behoeve van het opstellen den - zijn buiten beschouwing gelaten, omdat hier door Universiteit van de vragenlijsten en het kiezen van de te bestuderen Nyenrode en het (voormalige) Walgemoed Accountants & Adviseurs communicatie-relaties. reeds eerder onderzoek naar is gedaan (zie Flören 1999, p.20-24 voor een overzicht) of omdat de communicatie niet erg frequent is en van De resultaten van de interviews zijn afgezet tegen de reeds minder direct belang dan bij de hier gekozen partijen. bekende kenmerken van communicatie in familiebedrijven. 13
  • 14. Hoofdstuk 3 Principes van communicatie en effecten in het familiebedrijf
  • 15. Hoofdstuk 3 Principes van communicatie en effecten in het familiebedrijf Aangezien het onderwerp communicatie in familiebe- vertaalt het appèl dat er op hem wordt gedaan in een reac- drijven nog weinig is onderzocht, is het nuttig een aantal tie. De zender kan hier weer op reageren, enzovoorts. theoretische inzichten in de principes van het communi- ceren op een rij te zetten. In paragraaf 3.1 komt het pro- Als de zender en ontvanger elkaar langere tijd kennen, zul- ces van de communicatie tussen twee personen, de zen- len ze een bepaald omgangspatroon hebben ontwikkeld, der en de ontvanger aan de orde. In paragraaf 3.2 wordt een ingesleten manier van communiceren. Dit is zeker het meer nadrukkelijk de link naar het familiebedrijf gelegd, geval bij gezins- en familierelaties, die van jongs af aan en door de verschillende rollen te analyseren die een mee- gedurende lange tijd zijn opgebouwd. Maar ook in de be- werkend familielid speelt; rollen die elkaar soms tegen- drijfsituatie zullen bepaalde communicatiepatronen inslij- spreken. ten. Hierdoor krijgen de gesprekken en het werkoverleg een routinematig en onbewust karakter. Dat kan een groot De basisinzichten uit dit hoofdstuk hebben als leidraad voordeel zijn, omdat men aan een half woord van elkaar gediend bij het begrijpen en ordenen van de resultaten genoeg heeft en snel beslissingen kan nemen. Maar het van de interviews, die in de hoofdstukken 5 en 6 worden kan ook een groot probleem vormen, namelijk zodra de be- gepresenteerd. trokken personen verstrikt raken in een ‘rollenspel’ dat de bedrijfsvoering frustreert. Zelfs al zijn ‘de spelers’ zich hier- van bewust - vaak is dat niet het geval - dan nog slagen ze er dikwijls niet in uit dit patroon los te breken. Iedere keer dat de zender en ontvanger elkaar ontmoeten, vallen ze 3.1 Interpersoonlijke communicatie weer terug op de vertrouwde ‘code’. Hoe dieper het patroon is ingesleten, des te heftiger zijn de emoties die gepaard gaan met het Communicatie tussen twee personen is meer dan het over- doorbreken ervan.8 brengen van een brokje informatie door persoon A naar persoon B.7 De zender geeft aan zijn boodschap een be- Een negatief communicatiepatroon tussen twee mensen paalde bedoeling mee en de ontvanger ‘leest’ de bood- kan zelfversterkend werken: de schismogenese of duivels- schap zoals hij denkt dat deze bedoeld is. De ontvanger kring.9 Wanneer bijvoorbeeld de meewerkende zoon van Figuur 2 Model van interpersoonlijke communicatie reactie relatie zender bericht ontvanger openbaring appèl inhoud 15
  • 16. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven een directeur denkt, op basis van eerdere ervaringen, dat 3.2 Rollenconflicten in het familiebedrijf zijn vader toch niet naar zijn ideeën luistert, zal hij ze niet meer aankaarten. De directeur ziet hierdoor zijn vermoe- De communicatie in een familiebedrijf wordt gecompli- den bevestigd dat zijn zoon niet in staat is goede plannen ceerd door de meervoudige verstrengeling van belangen te ontwikkelen en laat hem dit indirect merken, enzovoorts. bij de betrokken personen. Doordat het familiesysteem, Het bovenstaande betekent dat men zich bij interpersoon- het bedrijfsysteem en het eigendomsysteem elkaar over- lijke communicatie altijd goed bewust moet zijn van het re- lappen, hebben de hoofdrolspelers in het familiebedrijf latie-aspect, dat als het ware in het bericht zit verstopt. De meerdere petten tegelijk op (zie figuur 3). Dit vormt een po- relatie is het gevolg van alle communicatie die in het verle- tentiële bron van misverstanden en conflicten, die goed den tussen de twee personen heeft plaatsgevonden.10 In fi- moet worden onderkend. guur 2 is deze kringloop uitgebeeld. De zender heeft met zijn bericht een bepaalde bedoeling, Figuur 3 Uiteenlopende posities van personen maar die hoeft niet altijd even duidelijk te blijken uit zijn binnen de overlappende systemen van bedrijf, familie en eigendom woorden en houding. Dit hangt af van hoe goed de zender in staat is om zichzelf te ‘openbaren’11 om via de bedoeling zijn eigen emoties in de communicatie te leggen. Dit ver- eigendom mogen wordt ook wel aangeduid als EQ (emotionele quo- 1 tiënt). Van zijn kant vertaalt de ontvanger het bericht, waarbij hij 5 4 op vier verschillende manieren kan luisteren: 7 1 Wie zegt het (relatie); 2 Hoe wordt het gezegd (openbaring, houding); 6 3 Wat wordt er precies gezegd (inhoud, feiten); 2 3 4 Hoe moet ik reageren; wat moet ik doen, denken of voe- familie bedrijf len (vertaling, appèl). De zender zal niet altijd door hebben welke van deze vier ‘oren’ de ontvanger op dat moment ‘aan’ heeft staan. Een juist verzonden opmerking, dus waarbij inhoud en houding 3.2.1 De vier rollen overeenstemmen, kan dan toch nog verkeerd overkomen. Zo ziet men bijvoorbeeld dat een bepaalde opmerking niet Een meewerkend familielid speelt in principe vier ver- wordt geaccepteerd uit de mond van persoon A maar wel schillende rollen, te weten: de Persoonlijke rol, de Fami- van persoon B. lierol, de Bedrijfsrol en de Eigendomspositie. Elke rol moet worden gezien als een geheel van gedragingen, ge- voelens en andermans verwachtingen. Vanuit die rol neemt een persoon een ‘voorgeprogrammeerde’ en emo- 16
  • 17. Hoofdstuk 3 Principes van communicatie en effecten in het familiebedrijf tionele houding aan tegenover signalen uit haar omge- de familie. Het gaat dan niet alleen om de formele rol, bij- ving.12 voorbeeld die van vader of schoondochter, maar ook om de specifieke invulling van de rol binnen het familiesysteem, De persoonlijke rol die een familielid zichzelf aanmeet (bin- bijvoorbeeld: bewaker van de lieve vrede, zwart schaap of nen het bedrijf of in het algemeen), uit zich in zijn of haar potentaat. Soms krijgt iemand zo’n rol tegen wil en dank. manier van communiceren. Deze kan onderdanig-verzoe- Een Italiaanse student vertelde het volgende over het inte- nend zijn, autoritair-aanklagend, afstandelijk-rationeel of rieurbedrijf van haar familie. niet terzake-ontwijkend zijn.13 De stijl van leidinggeven van een familielid hangt ook sterk samen met de persoon- lijke rol. We kunnen grofweg onderscheid maken tussen patriarchaal (autoritair), permissief (delegerend), partici- ‘Ik was vroeger degene die goed kon leren, dus patief (stimulerend) en professioneel leiderschap (onper- moest ik naar de universiteit. Dat verwachte iedereen soonlijk management). De eerste komt het meeste voor in gewoon, zo werd daar thuis aan tafel over gepraat. de klassieke familiebedrijven, de laatste het meest in gro- Ik zag dat zelf eigenlijk niet zitten. Mijn zusje was te niet-familiebedrijven.14 niet goed op school, maar dat was vooral gemakzucht. Zij moest na de middelbare school daarom maar De persoonlijke rol is ten dele een vrije keuze van die per- meteen in het bedrijf komen. Nu werkt ze onder soon zelf. Een meewerkend kind kan bijvoorbeeld uit be- allemaal afgestudeerde mensen, die functies hebben wondering het gedrag van de directeur van een bedrijf die zij nooit zal krijgen, terwijl ze het best had waar hij voorheen werkte, gaan imiteren. Maar belangrij- gekund.’ ker dan de vrije, toevallige keus is het eigen karakter. Per- soonlijkheidskenmerken als ambitie, zelfverzekerdheid, extraversie en meegaandheid, zijn, net als intelligentie, voor het grootste deel aangeboren (40%). Voor het overige De derde rol, de bedrijfsrol, kan variëren van uitvoerend me- zijn ze te verklaren uit opvoeding en andere levenservarin- dewerker tot algemeen directeur. Meewerkende familiele- gen, die overigens deels ook weer gestuurd worden door den bevinden zich echter meestal in de hoge echelons. het aangeboren karakter (35%).15 Deze rol komt niet altijd overeen met iemands persoonlij- ke rol en capaciteiten. De bedrijfsrol, die overigens meer Hiermee legt de opvoeding een verband tussen iemands inhoudt dan de formele functie aangeeft, brengt bepaalde persoonlijke rol en de familierol. Voor de opvoeding maakt verantwoordelijkheden en verwachtingen van het perso- het verschil of een kind als eerste, tweede of derde is gebo- neel en de overige familieleden met zich mee. Nieuwko- ren. Broers en zussen groeien, met andere woorden, niet mers uit de familie moeten zich vaak extra waarmaken of op in ‘hetzelfde’ gezin. Eerste kinderen zouden nadenken- hebben zelf dat gevoel. der en plichtsbewuster zijn, tweede kinderen roekelozer en ongecompliceerder van karakter.16 Deze verschillen zijn De vierde rol, de eigendomsrol, brengt zaken als formele echter nooit echt wetenschappelijk bewezen. zeggenschap, financiële afhankelijkheid, verantwoorde- lijkheidsgevoel, jaloezie en status met zich mee. De per- De familierol slaat op iemands plaats binnen het gezin of soon zelf en degenen waarmee zij communiceert zijn zich 17
  • 18. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven niet altijd even goed bewust van hoe de eigendomsposi- 3.2.2 Gelijkwaardige en ongelijkwaardige posities tie indirect doorwerkt in hun communicatie. Het is belangrijk om voor elk bovengenoemd rollenpaar De typische conflicten in de communicatie bij familiebe- vast te stellen of het gaat om gelijkwaardige (symmetri- drijven ontstaan doordat men niet goed begrijpt of ac- sche) of ongelijkwaardige (complementaire) posities. Zo cepteert vanuit welke van deze vier rollen de ander op hebben een manager en een uitvoerende medewerker on- een bepaald moment spreekt of luistert. De zender en de gelijkwaardige posities, terwijl twee meewerkende broers ontvanger zitten dan op een verschillende emotionele in principe gelijkwaardige posities innemen. Een zichzelf golflengte. De paarsgewijs opgebouwde en zorgvuldig op versterkend conflict (zie paragraaf 3.1) zal in een symmetri- elkaar afgestemde communicatiepatronen - tussen vader sche relatie doorgaans een ander karakter hebben dan in en dochter, tussen directeur en medewerker, tussen een complementaire. De twee broers kunnen in een nutte- mede-aandeelhouders enzovoort - gaan elkaar dan door- loze concurrentiestrijd verwikkeld raken doordat ze teveel kruizen. Talloos zijn de voorbeelden in de literatuur van naar elkaars macht kijken. En de uitvoerder kan zijn ma- dergelijke roldoorkruisende communicatie17 in familiebe- nager als te dominant ervaren waardoor de manager hem drijven. als passief kwalificeert, enzovoort. In beide situaties echter hebben de ‘spelers’ het gevoel dat hun eigen gedrag wordt bepaald door dat van de ander.19 Het ontbreekt hen aan vertrouwen in zichzelf en in de ander. De communicatie Een directeur spreekt zijn meewerkende dochter in verloopt niet meer open en werkt niet meer effectief. een vergadering goedmoedig met ‘schat’ aan. Als zij even later zijn kantoor binnenkomt met een nieuw Als er sprake is van een serieus rollenconflict, uit zich dat marketingidee wijst hij er op dat zij binnen het bedrijf niet alleen op het moment dat de betrokken personen el- niet in de positie is om zulke voorstellen te doen. kaar lijfelijk ontmoeten. Het conflict kan zich voortzetten in Zijn eerder geboden ‘emotionele opening’ geldt de gedachten en leiden tot sterke gewetensnood bij de per- plotseling niet meer. De dochter loopt boos zijn soon in de dominante positie. Zo kan de directeur van een kantoor uit.18 familiebedrijf zich het hoofd breken over de vraag of hij zijn kinderen allemaal evenveel aandelen moet geven, als goed gezinshoofd. Of dat hij ze alleen aan de meewerkende kin- deren moet geven, als goed bedrijfshoofd. Of dat hij de aan- Roldoorkruisende communicatie hoeft op zichzelf niet tot delen zo lang mogelijk zelf moet vast houden, om zijn lei- conflicten te leiden. Als het wederzijdse gedrag binnen het dende rol als grootaandeelhouder niet in gevaar te brengen. ene rollenpaar goed aansluit bij het gedrag binnen het an- dere rollenpaar, kan dit de effectiviteit van de communica- tie en zodoende de samenwerking binnen het bedrijf zelfs 3.3 Conclusie versterken. Bij de communicatie in familiebedrijven moet specifiek re- kening worden gehouden met diep ingesleten gedragspa- tronen, die soms tot de kindertijd teruggaan. Het doorbre- 18
  • 19. Hoofdstuk 3 Principes van communicatie en effecten in het familiebedrijf ken van die patronen, wat nodig kan zijn als bijvoorbeeld Noten een meewerkend kind een belangrijke rol in het bedrijf 7 Benaderingen die zich beperken tot deze overdracht, worden gevat gaat spelen, brengt in principe grote emotionele spanningen onder de noemer van conveyer theory (Klauss & Bass 1982). met zich mee, die de zakelijke inhoud van de communica- 8 Satir 1975 tie kan gaan overheersen. Het door elkaar heen lopen van 9 Bateson 1969 meerdere rollen die iemand in het familiebedrijf kan heb- 10 Zie ook Klauss & Bass 1982, p.37, over het opbouwen van geloof- ben - familierol, bedrijfsrol, eigendomsrol en persoonlijke waardigheid door managers. rol - maakt de communicatie ingewikkeld en ondoorzichtig 11 Satir noemt dit verschijnsel self-disclosure. en biedt daardoor veel stof tot misverstanden en conflic- 12 Lundberg 1994, p. 29-37 ten. Dit alles hoeft geen probleem te zijn zolang de hoofd- 13 Satir 1975, p.81-103 rolspelers in familiebedrijven maar voortdurend bedacht 14 Dyer 1986 zijn op het emotionele element van communicatie en mo- 15 Dunn & Plomin 1990, p. 68 gelijke rollenconflicten. Verder moeten zij actief een sfeer 16 König 1964 van openheid en vertrouwen creëren, waarin iedereen zich 17 Lundberg 1999 spreekt van cross-role communication. vrij voelt om zich uit te spreken. 18 Uit Gersick et al. 1997 19 Satir 1975, p. 77; Rotter 1975 noemt dit gevoel van onmacht een ex- ternal locus of control 19
  • 20. Hoofdstuk 4 De invloed van familie- en bedrijfskenmerken op de communicatie
  • 21. Hoofdstuk 4 De invloed van familie- en bedrijfskenmerken op de communicatie In dit hoofdstuk worden kort de invloeden besproken die de samengevat. Hierna worden ze een voor een kort bespro- structuur en de cultuur van zowel het bedrijf als de familie ken. hebben op de manier van communiceren. De aangehaalde voorbeelden uit dit onderzoek illustreren dat de culturele Wanneer we kijken naar de drie centrale personen in het on- en structurele kenmerken per bedrijf verschillen. Bij het be- derzoek - de directeur, het meewerkende familielid en de studeren van de communicatie in familiebedrijven veroor- ‘manager’ niet-familielid - dan is de indruk dat kenmerken zaken deze verschillen als het ware een ruis; de typische als familiegrootte alleen invloed hebben op de communica- ‘universele’ kenmerken van de communicatie, zoals die in tie tussen de familieleden en niet zozeer op de communica- de hoofdstukken 5 en 6 zijn uitgewerkt, worden er door ver- tie tussen familieleden en niet-familieleden in het bedrijf. vormd en versluierd. Van de kenmerken van het bedrijfsysteem wordt aangeno- men dat ze op beide paren een gelijke invloed hebben. 4.1 De culturele en structurele invloeden De cultuur en structuur van een familiebedrijf zijn geen van het familiesysteem absolute gegevens. Familieleden en medewerkers kunnen ze actief veranderen, maar dit vergt tijd. Daarom zal bij in- 4.1.1 Familiecultuur spanningen om de interne communicatie te veranderen het bestaande communicatiepatroon nog een tijdlang De familiecultuur heeft invloed op de communicatie tus- voortduren en blijft steeds het gevaar om weer in het oude sen de familieleden in het bedrijf doordat de sfeer en om- gedrag terug te vallen.20 gangsvormen die thuis heersen, worden overgebracht op de werkrelatie.21 Uit het onderzoek zijn enkele familie- en bedrijfskenmer- ken naar voren gekomen die het patroon van communi- e ‘Dat hebben we van huis uit, dat we dingen er meteen uit knallen. Op catie in familiebedrijven beïnvloeden. Deze zijn in figuur 4 feestjes bijvoorbeeld denken mensen al gauw, wat hebben die een ruzie.’ Figuur 4 Invloeden van familie- en bedrijfskenmerken op de communicatie Meewerkend Familiecultuur familielid Familiegrootte Bedrijfscultuur Bedrijfsgrootte Familiesysteem Directeur Bedrijfsysteem Groeisnelheid Bedrijfstak Familiecultuur Medewerker niet-familie 21
  • 22. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven Een hechte band tussen familieleden kan tot gevolg heb- kinderen moeten hetzelfde krijgen - of competentie-gericht - ben dat bedrijfszaken informeel en onderhands worden be- men erkent elkaars capaciteiten. sproken en besloten, dus buiten de officiële bedrijfsverga- deringen om. e Manager: ‘Het is een groot gezin en ze kunnen goed met elkaar op- schieten. Maar iedereen is op zichzelf, heeft zijn eigen werk. De anderen zien e ‘We zijn samen opgegroeid. We zien elkaar veel buiten het werk om. het niet als probleem wanneer W. straks algemeen directeur zou worden.’ Dan bespreken we ook dingen.’ Uiteraard kan deze werkwijze van invloed zijn op de commu- 4.2 De culturele en structurele invloeden van nicatie met de niet-familieleden in het bedrijf, indien zij niet het bedrijfsysteem systematisch op de hoogte worden gesteld van wat er binnen de familie is besproken. Een positief effect van een hechte fa- 4.2.1 Bedrijfscultuur miliecultuur op de communicatie tussen familieleden en me- dewerkers kan zijn dat er een familiaire werksfeer ontstaat. De interne cultuur beïnvloedt de communicatie in alle la- gen van het bedrijf. Deze communicatie-cultuur wordt voor e ‘De sfeer is haast Brabants. Medewerkers eten thuis met ons mee een groot deel bepaald door de directeur en de andere lei- als het zo uitkomt, of wij bij hen.’ dinggevenden. e ‘De oudere werknemers hebben er nog wel last van, die stappen niet 4.1.2 Familiegrootte naar binnen als de deur dicht is, kloppen zelfs niet aan. Vader was echt dé directeur, hij besliste. Nu is het absoluut anders.’ Hoe omvangrijker de familie, hoe ingewikkelder de com- municatie tussen de familieleden wordt. Dit zou een reden Het verschil in cultuur tussen het ene bedrijf en het andere kunnen zijn waarom familiebedrijven het aantal meewer- valt voor een deel ook te verklaren uit de bedrijfstak waarin kende familieleden soms beperken. De complexiteit wordt ze actief zijn. In een bankbedrijf zal eerder een hiërarchische nog vergroot als sterke en zwakke loyaliteiten (eerste-, en formele manier van omgaan heersen en in een reclame- tweede- en derdegraads familierelaties) door elkaar heen bureau eerder een gelijkwaardige en ongedwongen manier. gaan spelen. e ‘De broer van onze grootvader kwam automatisch ook in het bedrijf. 4.2.2 Bedrijfsgrootte Zijn kleinzoon had later grote moeite om zich waar te maken, wat leid- de tot spanningen. Uiteindelijk zag mijn vader ook wel in dat dit onze De bedrijfsgrootte heeft grote invloed op de interne com- animo voor het bedrijf ondermijnde.’ municatie. Kleine bedrijven hebben vaak genoeg aan infor- mele en ad hoc communicatie, grote bedrijven vragen een Ook als er slechts twee familieleden in het bedrijf werken, meer systematische en formele uitwisseling van informa- kunnen de overige ‘rechthebbenden’ op de achtergrond een tie. Een ander verschil is dat grote bedrijven meer afdelin- rol spelen. Of dit tot problemen leidt heeft veel te maken gen tellen dan kleine; de mensen binnen een afdeling com- met de familiecultuur. Deze kan erfrecht-gericht zijn - alle municeren dan veel met elkaar maar de communicatie 22
  • 23. Hoofdstuk 4 De invloed van familie- en bedrijfskenmerken op de communicatie tussen werkvloer en management is gering.22 Bovendien e ‘Veel personeel woont waar het werkt, want die zitten in het onder- heeft de communicatie tussen personeel en leidinggeven- houd. Deze mensen werken alleen. Ze worden wekelijks door de direc- den (in familiebedrijven veelal familieleden) in grote be- tie of de uitvoerders aangestuurd.’ drijven een onpersoonlijk karakter. De kenmerken van de bedrijfstak kunnen echter ook cre- e ‘Het informele zal nog wel blijven. Zeker zolang we nog met z’n al- atief worden gebruikt om de zwakke kanten in de commu- len in dit pand zitten.’ nicatie van het familiebedrijf te ondervangen. e ‘De deelbaarheid van dit bedrijf is een voordeel. Als het moet kun- 4.2.3 Groeisnelheid nen we zo uit elkaar, dat is allemaal geregeld via persoonlijke holdings. Dat maakt de hechte samenwerking tussen ons als familieleden wel Een snelle groei betekent dat het bestaande communica- makkelijker.’ tiepatroon voortdurend achterloopt bij de behoefte van het bedrijf. Bovendien ontstaat er bij snelle opschaling en e ‘Ik zit nu in de situatie dat ik niet alles meer alleen kan doen. Met aanpassing van de organisatie een hectische periode waar- 70 mensen, dan moet je reëel zijn. Nu ken ik nog alle werknemers, ik in weinig tijd wordt uitgetrokken voor de interne communi- probeer ze bij de voornaam te noemen.’ catie. Door de huidige economische voorspoed is dit pro- bleem in alle van de onderzochte familiebedrijven actueel. 4.3 Conclusie e ‘We zijn in een paar jaar verdubbeld. Binnenkort zal het niet meer mogelijk zijn om de wekelijkse gang langs de vestigingen te maken. Om de communicatie in familiebedrijven te kunnen begrij- Dan hebben we gegevens uit een administratie-systeem nodig om de pen en beoordelen is het nodig om de unieke kenmerken van ontwikkelingen te volgen.’ een bedrijf en een familie te scheiden van de algemene ken- merken van familiebedrijven. In ieder geval moet er gewaakt worden dat niet elke vorm van miscommunicatie meteen 4.2.4 Bedrijfstak wordt geweten aan het familiekarakter van een bedrijf. Dit zou van het familiebedrijf een karikatuur maken en ten onrechte Hiervoor is de algemene invloed van de bedrijfstak (via de het negatieve beeld dat veel buitenstaanders hebben beves- bedrijfscultuur) op de communicatie al genoemd. Daar- tigen - niet-familieleden krijgen onvoldoende informatie, naast heeft de specifieke bedrijfscultuur die de bedrijfstak men vecht elkaar de tent uit, er heerst een ouderwetse men- met zich meebrengt, bijvoorbeeld geografische spreiding, taliteit, etc. Deze karikatuur doet te kort aan de sterke kanten ingrijpende gevolgen voor de wijze van communiceren. Het van het familiebedrijf, juist ook op het gebied van de commu- familiekarakter van een bedrijf, dat zich normaal bijvoor- nicatie, zoals in de volgende hoofdstukken mag blijken. beeld uit in het directe contact tussen directeur en werkne- mers, kan hieraan maar weinig veranderen. Noten e ‘Het nadeel van een bedrijf als dit is de geografische spreiding. Mijn 20 Giddens in Clark et al. 1990 grootste zorg is dat het allemaal eilandjes worden.’ 21 David & Tagiuiri 1986 22 Hage et al. 1978; Vecchio 1991, p.413 23
  • 24. Hoofdstuk 5 De interne communicatie
  • 25. Hoofdstuk 5 De interne communicatie In dit hoofdstuk en hoofdstuk 6 worden de typische ken- In de onderzochte bedrijven is het meewerkende familielid merken van de communicatie in familiebedrijven bespro- van de (mannelijke) directeur of een zoon of een broer. Ze ken. Behalve voorbeelden van waar het vaak mis gaat, wor- worden hieronder apart besproken, omdat de ongelijk- den ook aanbevelingen voor het optimaliseren van de waardige relatie tussen directeur en zoon respectievelijk communicatie gegeven (zie rode pijlen). De resultaten van directeur en medewerker anders uitwerkt voor de com- de 24 interviews, die in acht bedrijven zijn gehouden, dienen municatie dan de meer gelijkwaardige relatie tussen twee hierbij als illustratie. broers respectievelijk mededirecteuren (zie paragraaf 3.2.2). Dit hoofdstuk behandelt de communicatie tussen de per- sonen bínnen het familiebedrijf. In hoofdstuk 6 komen de 5.1.1 Directeur versus zoon relaties met personen buiten het bedrijf aan de orde, zoals niet-meewerkende familieleden, klanten en potentiële In 92 procent van de Nederlandse familiebedrijven is de werknemers. directeur een man. In 70 procent van de gevallen werken er een of meerdere kinderen mee.23 In de meeste gevallen be- In de volgende twee hoofdparagrafen worden de relaties treft het zonen. De communicatie tussen vader en zoon tussen de drie geïnterviewde sleutelpersonen beschreven: wordt gekenmerkt door het zoeken van de zoon naar een de directeur, het meewerkende familielid en de ‘manager’ voorbeeld en naar erkenning en het zoeken van de vader (niet-familielid).Vervolgens komt de communicatie binnen naar navolging en macht. Op latere leeftijd gaat onderlin- het managementteam en met het uitvoerende personeel ge concurrentie een grotere rol spelen. aan de orde. In deze paragraaf wordt de communicatie tussen directeur en zoon besproken aan de hand van de drie fasen die zij in de tijd doorlopen: 1 het betrekken bij het bedrijf en het inwerken; 5.1 De communicatie tussen directeur 2 het samenwerken; en meewerkende familieleden 3 het overdragen van het bedrijf. Kenmerkend voor de communicatie tussen familieleden is Betrekken en inwerken dat de manier van communiceren die zij hebben opge- De communicatie tussen directeur en meewerkend kind bouwd, binnen het gezin of de familie, zich op een of an- begint ver voordat het kind in het bedrijf treedt. De manier dere wijze voortzet in de werkrelatie. De in paragraaf 3.2 waarop thuis over het bedrijf wordt gepraat, bepaalt mede beschreven rollenconflicten zijn vooral op hen van toepas- of het wel of niet in het ouderlijk bedrijf wil.24 Ook als er sing (en minder op de communicatie met niet-familiele- niet over het bedrijf wordt gepraat, is dat een vorm van den in het bedrijf). Ze moeten hun bedrijfsrol, familierol, communicatie. Het kan voor de kinderen, bedoeld of on- eigendomsrol én hun persoonlijke rol met elkaar zien te bedoeld, een signaal zijn dat het bedrijf niet interessant is verenigen. Met name het gedrag dat hoort bij de familierol of iets dat ze niet aangaat. Hierna volgen enkele aanbeve- is vaak diep ingesleten en daardoor onbewust. lingen voor de communicatie in de ‘inwerkfase’. 25
  • 26. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven e Op een constructieve maar ongedwongen manier praten over e Voor het inwerken is het opdoen van ervaring buiten het fa- het wel en wee van het bedrijf schept betrokkenheid bij de kin- miliebedrijf van groot belang.26 Het is niet alleen vakinhoudelijk deren en vergroot de kans dat ze later de eventuele stap naar het belangrijk, maar ook voor de communicatieve vaardigheden. De ouderlijk bedrijf als een positieve keuze ervaren. Niet alle pro- zoon leert zijn vader als voorbeeld te relativeren, hij komt in een blemen en details van het bedrijf hoeven over tafel te gaan, het meer gelijkwaardige positie terug en storende omgangspatronen belangrijkste is dat de kinderen zicht wordt geboden op de stra- kunnen nu makkelijk worden doorbroken. tegische ontwikkelingen.25 In ieder geval lijken woorden meer be- trokkenheid te scheppen dan aandelen. e ‘Toen ik na anderhalf jaar terugkwam werd ik door mijn vader als volwaardig ondernemer bekeken.’ e ‘Ik hoop wel dat er in de toekomst meer familie in het bedrijf komt. Mijn zoon is nu 15 jaar. Ik heb met hem besproken dat we dan iets e ‘Ik zeg altijd: je vader is je beste vriend. Bij andere bedrijven, zag nieuws op gaan zetten. Hij gaat al vaak met mij mee op pad. We pra- ik dat vader en zoon soms tegen elkaar opbieden, allebei de beste wil- ten thuis heel veel over het bedrijf.’ len zijn.’ e Zoon: ‘Mijn vader wilde eerst niet dat ik in het bedrijf kwam. Ik heb e Als een kind eenmaal in het bedrijf is komen werken, blijft het ook geen technische opleiding. Maar ik heb de kennis zelf opgehaald.’ belangrijk dat de directeur zijn kind bij de strategische ontwikke- e Vader: ‘Ik heb hem altijd goed vrij gelaten. Ook bij de hele opvol- ling betrekt. ging. Dat is nooit ter sprake geweest.’ e ‘Ik zit nog niet bij het directieoverleg. Maar ik praat wel met mijn e Of een directeur nu wel of niet wenst dat zijn kinderen gaan vader over de langere termijn-zaken van het bedrijf.’ meewerken, het is altijd zinvol om de eigen verwachtingen bloot te geven en die van de kinderen te peilen. Hierbij moet een vader Samenwerken zich er van bewust zijn en accepteren dat zijn zoon zich in de pu- Als vader en zoon nauwer gaan samenwerken, zal het ver- bertijd tegen hem zal afzetten. In de communicatie zal de emotie mengen van rollen eerder tot conflicten leiden. Het mee- dan vaak de inhoud overheersen.Tegelijkertijd moet hij rekening werkende kind zal dit eerder als storend ervaren dan de di- houden met de keerzijde van de medaille: de behoefte van de recteur, omdat hij in een ondergeschikte positie zit, zowel zoon aan vaderlijke erkenning. in de familierol, de bedrijfsrol als de eigendomsrol. e ‘We wisten als kinderen niet beter, we zijn opgegroeid in de handel. Daarnaast kan de vader de ondergeschikte rol van zijn kind Op mijn 18e ben ik iets voor mezelf begonnen. Dat was eigenwijsheid. in de loop der jaren vanzelfsprekend zijn gaan vinden en is Mijn ouders vonden het maar onzin.’ hij zich misschien niet bewust van betutteling. Terwijl zijn persoonlijke rol en zijn bedrijfsrol vrij stabiel zijn,27 zijn die e ‘Ik vond het vanzelfsprekend dat ik na de MTS in het bedrijf zou van het kind volop in ontwikkeling. De combinatie van komen. Maar mijn pa zei: ja, maar je kunt nog niks, ik kan je niet ‘vanzelfsprekendheid’ en leeftijdsverschil kan leiden tot gebruiken. Toen hoefde het van mij ook niet meer. Toen mijn vader miscommunicatie. merkte dat ik het werk in de andere bedrijven goed deed en hij een in- koper nodig had, vroeg hij of ik in de zaak wilde komen. Dan voel je je e Directeur: ‘Nee, het scheiden van de verschillende rollen valt me toch wel vereerd.’ niet moeilijk. […] Ik ben erg makkelijk in de omgang.’ 26
  • 27. Hoofdstuk 5 De interne communicatie e Zoon: ‘Hij zegt wel eens: ga je broertje eens ophalen. Ik heb daar grijpen hoe de moderne markt werkt. […] Hij accepteert mijn kennis moeite mee, als de anderen er bij staan. Ik weiger dat soms ook wel.’ over automatisering.’ e ‘Ik was erg creatief, maar mijn vader reageerde van: jij ook altijd e Directeur: ‘G. is intelligent. Zijn stem lijkt ook sprekend op die van met je woeste ideeën. Terwijl een voorzichtige persoon en een creatieve- mij. In een gesprek aan de telefoon kan hij het zo overnemen en om- ling juist een goede balans zouden kunnen vormen. Maar hier speel- gekeerd. We zitten erg op één lijn. Ik hoor nu ook van anderen hoe erg de het generatieverschil mee.’ hij op mij lijkt, meer dan de oudste.’ e Manager: ‘G. is een heel andere persoon dan zijn vader. Heel cor- e Een directeur van een familiebedrijf dient zich er van bewust rect in de communicatie, zal niemand tekort doen of voor de voeten lo- te zijn dat zijn goedbedoelde bemoeienis door het kind anders pen. Zijn vader is meer uitbundig, flapt er van alles uit.’ kan worden opgevat. Het is belangrijk dat zowel de bedoeling als e G: ‘We lijken geen van allen op mijn vader.’ de opvatting openlijk ter sprake komen. e Wanneer er sterke emoties vanuit de vader-zoon-relatie naar e Directeur: ‘Ik geef hem expres meer kritiek. Soms is dat wel irreëel, boven komen, is het raadzaam om bemiddelende personen in te tegen een ander zou ik dat nooit zeggen. Maar ja, je wilt hem behoe- schakelen; mentoren van binnen het bedrijf en gespecialiseerde den. Ik wil mijn eigen zoon niet hoeven ontslaan.’ adviseurs van buiten het bedrijf.29 e Zoon: ‘Hij behandelt me nog wel eens als een kleine jongen.’ e Directeur: ‘Ik kan er alleen niet tegen als hij niks staat te doen, e Om de communicatie te verbeteren kan men structuren be- daar zeg ik wat van. Maar de technisch directeur zei tegen me, je zoon denken die het vermengen van conflicterende rollen helpen ver- doet het goed, laat hem maar aan mij over.’ mijden. Belangrijk is in ieder geval het scheiden van de rollen naar de plek waar ze thuishoren, wat niet wil zeggen dat er thuis niet e ‘Bij de overname hebben we er expres twee externe personen bij ge- over het bedrijf mag worden gepraat.28 haald, een voor mijn vader en een voor mij, die onze belangen verder regelden.’ e Directeur: ‘Op het werk zelf praten we zelden of nooit met elkaar. Ik bedoel daarmee: laat hem maar zijn gang gaan, de anderen praten Loslaten ook al met hem.’ Een autoritaire stijl van leidinggeven, die kenmerkend is e Zoon: ‘Overdag praat ik niet veel met mijn vader over het bedrijf. voor veel directeuren van familiebedrijven,30 kan conflic- Meer ’s avonds in de keuken.’ ten geven tussen directeur en opvolger doordat het een soepele overdracht bemoeilijkt. e Voorwaarde voor een goede communicatie tussen directeur en meewerkend kind is het onderkennen van de verschillen in e ‘Mijn vader vond al dat vergaderen maar onzin, geldverspilling. elkaars persoonlijke rol - elk mens is anders - én het positief be- Hij is sterk operationeel gericht, gewend om van moment tot moment noemen van de verschillen. De wens van een directeur tot navol- te reageren. Wij proberen dat nu juist te voorkomen. Hij heeft zich ging kan leiden tot een minder scherp oog voor de persoonlijk- maar langzaam uit het bedrijf teruggetrokken. Mijn vader blijft con- heid van de zoon. troleren: is die al weer ziek! of: volgens mij kloppen de snipperkaar- ten niet! Wat hij ook doet, is door de nieuwe structuren heen fietsen, e ‘Ik waardeer wel hoe mijn vader jeugdig probeert te blijven, te be- tegen werknemers zeggen dat ze het anders moeten doen. Dit hele 27
  • 28. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven proces zie ik nu precies hetzelfde terug bij jongere collega’s in de bran- e Vader: ‘Ik delegeer steeds taken, maar ik kan als enig aandeelhou- che.’ der nog heel lang directeur van de holding blijven. […] Ik heb geen idee hoe het met al het geld moet. Ik ben daar goed verlegen mee.’ e Voor een goede communicatie over de overdracht is het van e Zoon/opvolger: ‘Er is nog geen discussie over de financiën bij de belang dat de directeur openlijk erkent dat de nieuwe generatie opvolging, dat is nog niet aan de orde. Ik dacht ook niet dat het voor zich in een andere situatie bevindt. mijn broers en zussen speelt.’ e ‘Mijn zoon hoeft niet per se onderop te beginnen. Hij is ook niet Conclusie technisch. Het bedrijf groeit, op een gegeven moment kun je niet meer In de communicatie tussen directeur en meewerkende alles zelf doen.’ zoon komen veel fundamentele kwesties nog te weinig of niet openlijk aan de orde. Ook in de onderzochte bedrij- e ‘Ik had een groot voordeel toen ik begon. Ik kon niks verspelen. ven, die op zich goed presteren op het gebied van commu- Voor mijn kinderen is dat veel moeilijker.’ nicatie, komt het uitstel-principe dat zo typisch is in fami- liebedrijven om de hoek kijken. De directeur doet er goed e Uit onderzoek van Universiteit Nyenrode en (het voormalige) aan alle zaken die hemzelf op enige manier bezig houden Walgemoed Accountants & Adviseurs blijkt dat veel opvolgers de zo snel mogelijk aan te kaarten, en zo zijn zoon te verlos- verantwoordelijkheid voor het ouderlijk bedrijf als een zware sen van de druk om het initiatief te nemen.33 druk ervaren.31 Directeuren dienen die twijfels te bespreken om de druk te verminderen. 5.1.2 Directeur versus broer e ‘Ik heb geen echte functie. De mensen kunnen mij nog niet beoor- delen. En ik wil dat ook wel voorkomen. Je hoort wel eens verhalen dat Kenmerkend voor de samenwerking tussen broers en zus- het niet lang goed gaat als de zoon in het bedrijf komt. Je kunt beter sen is de combinatie van rivaliteit en kameraadschap.34 Ri- voorzichtig zijn dus.’ valiteit kan op zich stimulerend werken, maar wanneer ja- loezie (die haar oorsprong heeft in concurrentie om de e In aansluiting op het vorige punt: in de communicatie over de aandacht van de ouders) de overhand krijgt over het ge- overdracht dient ook het taboe dat soms rust op verkoop van meenschappelijk gevoelde belang kunnen er in het fami- het bedrijf 32 ter sprake te komen. liebedrijf conflicten ontstaan.35 In deze paragraaf worden enkele problemen in de communicatie tussen samenwer- e ‘Stel, bedrijf X komt naar mij toe met een mooi bod. Dan ga ik kende broers op een rij gezet en aanbevelingen voor ver- daar wel over nadenken. Ik weet ook niet of mijn zoon de overname wel beteringen gedaan. Deze zijn gemarkeerd door bolletjes. gefinancierd krijgt. Daar praten we wel over. Ik zeg dan: Waarom niet het geld gebruiken als startkapitaal om voor jezelf te beginnen?’ Eerst wordt kort ingegaan op de motivatie van broers om überhaupt samen te werken. Uit het onderzoek blijkt na- e In het praten over de overdracht tussen directeur en zoon melijk dat hierover vaak onduidelijk of helemaal niet zou ook de vermogensverdeling tussen de familieleden expliciet wordt gecommuniceerd, terwijl het grote gevolgen heeft ter discussie moeten komen, om latere problemen te voorko- voor de toekomst. men. 28
  • 29. Hoofdstuk 5 De interne communicatie Motivatie ouder en kind. Dit maakt de communicatie in principe vrij- Eén van de oorzaken dat meerdere broers en zussen in het er en opener. Maar het element van kameraadschap en ja- familiebedrijf terechtkomen is dat ze het als een vrij be- loezie maakt haar ook heftiger, als in een haat-liefdever- schikbare bron van werk en inkomen beschouwen, waar ie- houding. der van hen in principe recht op heeft. Daarnaast speelt het solidariteitsgevoel tussen broers en zussen mee; men Doordat de kinderen samen opgroeien, raken ze tijdens schept er genoegen in of voelt het als zijn plicht om elkaar deze ‘langste relatie uit ons leven’ goed op elkaar inge- te helpen. Deze houding zou ook verklaren waarom in de speeld, en nog meer wanneer ze op volwassen leeftijd onderzochte bedrijven behalve de twee broers nog meer gaan samenwerken in een bedrijf.36 Dit bevordert een snel- familieleden en ook vrienden en bekenden werken. le, efficiënte communicatie. e ‘Toen ik sneller dan verwacht in het bedrijf kwam, vond mijn e ‘We hebben aan een half woord genoeg.’ vrouw hier niet meteen werk. Er was op een gegeven moment iemand nodig bij de administratie. Met de vrouw van mijn broer was het an- e Samenwerkende broers en zussen dienen, juist omdat ze el- ders, die doet de financiële zaken, wat eerst mijn moeder deed. Zij kaar zo goed kennen, er op te letten dat ze open blijven luiste- kwam hier omdat het bedrijf waar zij werkte failliet ging. Niet ieder- ren naar wat de ander zegt, omdat er anders een ‘zie-je-wel-si- een van het personeel hoeft van elkaar te weten wat ze verdienen. Plus tuatie’ ontstaat die tot misverstanden en conflicten leidt. Elkaar nu hebben we meer controle over het financiële verhaal, gevoelige in- goed kennen en wederzijds vertrouwen gaan niet automatisch formatie die we liever binnen de familie houden.’ samen. e Opvallend is in ieder geval dat er in de onderzochte bedrijven e ‘Je weet hoe de anderen over bepaalde dingen denken. Je weet soms wel over het binnenhalen van de eerste (oudste) zoon maar nau- van tevoren hoe hun gedachtengang is, wat ze gaan zeggen.’ welijks over de volgende is gecommuniceerd. Het verdient aan- beveling om, indien mogelijk, voor alle kinderen dezelfde proce- e De rivaliteit tussen samenwerkende kinderen moet niet bij dure te volgen. voorbaat als iets negatiefs worden gezien, want dat kan kleine conflicten onnodig voeden. e ‘Over de rol van mijn jongere broer is niet bij voorbaat nagedacht. Als hij in het bedrijf zou komen was het goed, zo niet ook goed.’ e ‘Dat we familie zijn maakt bij ons de communicatie juist makkelij- ker, directer. We maken elkaar eerder uit voor klootzak, wat ik tegen e Directeur: ‘De intrede van mijn twee broers ging spelenderwijs, uit een ander nooit zou zeggen.’ de losse hand. Er was een personeelstekort. Ik moest meer in de bui- tendienst gaan werken toen mijn vader vertrok.’ e ‘Als we een verjaardag hebben, zullen de mensen soms wel denken, nou wat hebben die een ruzie. Wij zeggen wat we vinden. Daarna is Samenwerken het ook weer over.’ De relatie tussen broers en zussen is minder beladen dan die tussen ouders en kinderen, omdat ze meer gelijkwaar- e Samenwerkende broers moeten er alert op zijn dat hun con- dige posities hebben. De angst voor verlies van de relatie currentie niet uitmondt in een gevecht. Dit schaadt zowel de fa- is minder groot dan bij de afhankelijkheidsrelatie tussen milie als het bedrijf. Het opdoen van werkervaring in andere fami- 29
  • 30. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven liebedrijven kan van nut zijn om ook inzicht en vaardigheden op positief leren waarderen van elkaars eigenschappen en ze be- het gebied van communicatie te vergroten (zie ook paragraaf 5.1.1 drijfsmatig uitbuiten. over inwerken). e Manager: ‘Hun capaciteiten vullen elkaar perfect aan. De een e ‘Een ander bedrijf waar ik werkte was meer klassiek. Er werkten heeft visie en enthousiasme, de ander is voorzichtiger. Uiteindelijk heb- meerdere kinderen mee, die allemaal hun eigen klanten hadden en ben ze wel dezelfde mening.’ met elkaar concurreerden. Iedereen wilde voorrang voor zijn opdrach- ten aan de drukpers.’ Conclusie Een bepaalde mate van rivaliteit tussen broers kan con- e Voor een goede communicatie is het van belang dat men aller- structief zijn voor het familiebedrijf. In de gezinswetenschap eerst de norm van volledige gelijkheid tussen de kinderen - gelij- heet dit het principe van de constructieve concurrentie.39 Daartoe is ke rechten en gelijke capaciteiten - die in veel families geldt,37 laat het wel nodig dat zij en de andere familieleden het streven varen. Het nadelige gevolg van een evenredige verdeling van de naar volledige gelijkheid loslaten en de broers elkaars per- bedrijfsmacht over de kinderen is een gebrek aan eenduidig lei- soonlijke eigenschappen en kwaliteiten onderkennen en le- derschap in het bedrijf.38 ren gebruiken. Hun specifieke familieband maakt dat broers en zussen elkaar makkelijk bekritiseren. Belangrijk is dat e ‘We hebben met opzet niet voor een driemanschap gekozen. Mijn ook waardering openlijk wordt uitgesproken. leiding heeft ook meer met kennen en kunnen te maken dan met leef- tijd.’ 5.2 De rol van de manager e Als eerste stap voor het optimaliseren van de communicatie tussen samenwerkende broers en zussen moeten de verschillen Dikwijls ontstaan in familiebedrijven problemen doordat in karakter en kwaliteiten worden onderkend. leidinggevende niet-familieleden onvoldoende worden be- trokken en geïnformeerd.40 Niet-familieleden in het ma- e ‘Ik heb zelf de meeste angst om té groot te worden. Ik wil graag die nagement kunnen echter, juist omdat ze buitenstaanders affiniteit houden, de mensen persoonlijk kennen. Mijn broer heeft zijn, een belangrijke rol spelen in het familiebedrijf. Het is daar veel minder moeite mee. Hij is ook jonger en heeft meer studie ge- niet toevallig dat in bijna alle onderzochte bedrijven het daan. Hij kan gemakkelijker delegeren.’ economische succes door de familieleden voor een be- langrijk deel wordt toegeschreven aan de kwaliteiten van e De tweede stap is het actief zoeken naar oplossingen voor een hun bedrijfsleider, personeelshoofd, directiesecretaresse, werkbare situatie. etc. (Deze persoon wordt in dit onderzoek gemakshalve steeds aange- duid als ‘manager’.) e ‘Binnenkort onderhandelen we weer over de posities van de broers. Soms wringt dat wel. Maar door de tussenkomst van de fiscalist kun- e Directeur: ‘De bedrijfsleider loopt al zo’n 20 jaar mee. Hij is van nen we het zakelijk houden. Je kunt beter nu een keuze maken, dan onder opgeklommen, net als ik. Nu is hij de spil waar alles om draait. hoef je er later niet meer tegenaan te schoppen.’ Hij heeft nu meer inbreng dan mijn zoon. Hij voelt al gauw aan wat hij wel en niet zelf kan beslissen. Ik heb hem nooit ergens voor terug e De derde stap in het verbeteren van de communicatie is het hoeven te fluiten.’ 30
  • 31. Hoofdstuk 5 De interne communicatie In de volgende twee paragrafen worden de communicatie e ‘Hij zegt twee drie woorden en dan moet je het maar snappen. De tussen manager en directeur en die tussen manager en eerste week dat ik hier kwam kreeg ik 20 A4’tjes voor mijn neus, en meewerkend familielid besproken. De conclusies zijn sa- hij zei: zoek het maar uit. Ik zei: hoezo, zoek het maar uit? Tja, als je mengevoegd aan het einde van de tweede paragraaf. dat niet kunt, dan pas je niet bij hem…’ e Bij actief delegeren moet een directeur zijn manager voldoen- 5.2.1 Directeur versus manager de emotionele ruimte laten om zich naar hem toe ook actief en kritisch op te stellen. Anders komt de oude dirigentenrol van de Een succesvolle manager voegt vaak bijzondere persoonlijke directeur-eigenaar in een nieuw jasje terug en is de communica- kwaliteiten toe aan die van de directeur. Het niet succesvol tie niet werkelijk verbeterd. zijn van managers in familiebedrijven heeft soms als oorzaak dat zij gefrustreerd worden in hun uitvoering door een direc- e ‘Er is een kloof tussen de directie met zijn ideeën en de techneuten. teur-alleskunner die hun werk dunnetjes overdoet.41 Dat blijft. Ik probeer de druk die zij op de techneuten zetten aan hen uit te leggen. Want die mensen moeten doorgaan.’ e Manager: ‘Soms haalde hij het bloed onder mijn nagels weg. Ik heb wel eens gezegd dat als hij zo deed, ik weg zou gaan. Hij had zul- e De betrokkenheid van de manager en zijn durf in de commu- ke ouderwetse ideeën over het opmaken van stukken. Zei ik A, dan zei nicatie kunnen worden vergroot door hem of haar de kans te ge- hij B. Dat is een nadeel van een familiebedrijf. De directeur wil zich ven door te groeien tot de top. overal mee bemoeien. Dat is hier toen duidelijk uitgesproken. Wil je groeien, dan moet je taken af kunnen staan, taken verdelen. Hij e ‘B. is opgeklommen van drukker tot productieleider, bedrijfschef, moest mij helemaal vrij laten. Hij ging toen de klanten doen en de en nu adjunct. Hij heeft die promotie gekregen omdat hij altijd met dingen er omheen. Dat werkt nu steeds beter.’ het bedrijf bezig is; hij ziet het als zijn eigen.’ e Het is essentieel dat een ondernemer nagaat of hij zelf wel de In een aantal van de onderzochte bedrijven heeft de ma- kwaliteiten heeft die nodig zijn voor een goede interne commu- nager een aandeel in het bedrijf gekregen. Andere direc- nicatie en informatievoorziening. teuren benadrukken dat vertrouwen en ruimte geven al voldoende is om hun managers te motiveren. e ‘Een ondernemer is héél iets anders dan een manager. Ik heb een hele goeie. Het is heel opvallend, hij schrijft alles op, in systemen. Ik e In ieder geval verdient het aanbeveling om de voor familiebe- heb wel blunders gemaakt, een miljoen verloren. Ik had gelukkig wel drijven gebruikelijke financiële geheimzinnigheid42 zo veel moge- het inzicht dat er iemand bij moest komen.’ lijk te vermijden. Elke vorm van openheid schept vertrouwen en vertrouwen is de basis voor goede communicatie. e Daarnaast dient een directeur te beseffen dat hij, ongeacht zijn kwaliteiten, op een gegeven moment zaken zal moeten delegeren. e ‘De directeuren van onze BV’s hebben wel winstdeling, maar ze we- Het verdient de voorkeur om op een actieve en betrokken ma- ten dat het meeste naar de familie W. gaat. Ik doe niets anders dan ze nier te delegeren en de communicatie met de manager(s) levend alles vertellen. Wie het niet begrijpt, heeft het niet nodig en wie het wel te houden, in plaats van simpelweg de vrije hand te geven (zie pa- onthoudt heeft er blijkbaar wat aan. Dus je kunt gewoon alles open- ragraaf 3.2 over participatief en permissief leidinggeven). gooien.’ 31
  • 32. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven 5.2.2 Manager versus meewerkend familielid door. Zij zegt dan: je zeurt ook overal over. Maar ik zeg: wat je in je vrije tijd doet is jouw zaak, maar hier moet je er wel op letten. Dat is Klassiek voor familiebedrijven is de bedreiging die ambiti- iets anders dan amicaal met elkaar omgaan, want dat past goed in euze managers voelen uitgaan van toetredende familiele- onze bedrijfscultuur.’ den. Zij krijgen het gevoel dat een hoge positie in het be- drijf voor hen zo onbereikbaar blijft.43 Strikt genomen e ‘L. is het jongste kind. Hij wordt nog steeds beschermd door zijn beperken de nieuwkomers inderdaad hun promotiekan- oudere broers, dat is heel grappig. Als hij fouten maakt, wordt dat sen, maar het laten overheersen van angst verstoort de vergoelijkt.’ goede communicatie en leidt onnodig tot een self-fulfil- ling prophecy. e Het is zeer aan te bevelen om een manager de rol van mentor (indien ouder) of sparring partner (indien ongeveer even oud) e Directeur: ‘Ik heb een onderdirecteur moeten ontslaan, want hij voor nieuwkomende familieleden op zich te laten nemen. In hun zette het bedrijf tegen ons op. In zijn eigen BV-vergadering zei hij: als communicatie met de directeur kan hij of zij dan als emotionele die zoon hier binnenkomt, dan breek ik hem de benen. Maar ik heb buffer dienen. Ook krijgt de positie van de manager tegenover de heus wel enig inzicht in wat ik doe, na al die jaren.’ nieuwkomer zo een positieve draai. e Zoon: ‘C. was vanaf het begin al allergisch voor alles wat familie was. Hij had altijd gedacht dat hij wel algemeen directeur kon worden. e Directeur: ‘Ik kan er alleen niet tegen als ze niks staan te doen, Eigenlijk is het wel een compliment als zo iemand je als bedreiging daar zeg ik wat van. Maar de toenmalig technisch directeur zei tegen ziet.’ me: Je zoon doet het goed, laat hem maar aan mij over.’ e Manager: ‘P. (zoon 1) haalde een ontwerp binnen. Maar E. (zoon 2) e De leiding van een familiebedrijf dient ambitieuze niet-familiele- had dat naar eigen inzicht aangepast, omdat dat volgens hem tech- den te stimuleren om hun verwachtingen uit te spreken. Ook de nisch gezien mooier was. P. werd kwaad, omdat de klant moet bepa- nieuw binnengekomen zoon, de ‘concurrent’, dient bij zulke ge- len wat goed is. In zo’n geval kom ik er als derde persoon bij.’ sprekken te worden betrokken. Duidelijk aangeven waar de gren- e Zoon: ‘We hebben zelf aan A. gevraagd om algemeen directeur te zen liggen, werkt beter dan valse verwachtingen in stand houden. worden.’ e Manager: ‘In het verleden zijn er wel eens grote fouten gemaakt, e Directeur: ‘Als er iets belangrijks is, dan hebben mijn zoon en de maar ontslaan kan ik dan niet. Dan stel je je bij voorbaat dus anders adjunct meestal al een gesprek gehad. Daarna komen ze pas bij mij.’ op.’ Conclusie e Niet-familieleden kunnen actief worden betrokken in de be- Een open communicatie en delegatie van verantwoordelijk- oordeling van meewerkende familieleden. Die laatsten zijn zich heden door de directeur naar capabele niet-familieleden soms niet bewust van hun eigen ‘vreemde’ gedrag, vanwege de in- kan in belangrijke mate bijdragen aan de prestaties van gesleten omgangsvormen (zie paragraaf 3.1). het familiebedrijf. Deze managers kunnen ook de typische tekortkomingen in de communicatiestijl van de directeur- e Manager: ‘Soms gaat de vrouw van de zoon, die hier ook werkt, eigenaar (summier, ongestructureerd, eenrichtingsverkeer)44 achter zijn bureau staan of ze gaat er op zitten. Ik erger me daar ma- compenseren, met name naar het uitvoerende personeel teloos aan. Anderen zien dat namelijk ook. Zelf hebben ze het niet eens toe (zie ook paragraaf 5.3.2). 32
  • 33. Hoofdstuk 5 De interne communicatie De directeur dient klachten van leidinggevende niet-fami- Toch herkennen de meeste ondernemers gelukkig intuïtief lieleden over gebrek aan informatie te harte te nemen. An- het moment waarop hun bedrijf te groot wordt om alles derzijds zullen ze moeten accepteren dat volledige infor- uit de losse pols te doen en er een meer zorgvuldig ge- matie en betrokkenheid niet haalbaar zal zijn. Het gevaar plande aanpak nodig is.47 Op dat moment zal de hele com- van jaloezie van ambitieuze niet-familieleden in het be- municatie binnen het management gaan veranderen. drijf richting nieuw intredende familieleden kan worden bezworen door duidelijk te communiceren over de weder- e Er moet rekening mee worden gehouden dat het proces van zijdse verwachtingen en kansen. Door managers in de rol omschakeling van informele naar gestructureerde communicatie van coach in plaats van concurrent te plaatsen, wordt de tijd nodig heeft. communicatie tussen de partijen meer open en zullen ze binnen het managementteam beter opereren (zie ook para- e ‘We hebben nu twee keer per maand managementoverleg, is de be- graaf 5.3). doeling…’ e Het verdient aanbeveling om, ook bij een sterke behoefte van 5.3 De communicatiestructuur van het bedrijf het bedrijf aan formalisering, bepaalde vormen van informeel overleg te handhaven, vanwege de snelle en flexibele besluitvor- Kenmerkend voor de communicatiestructuur in familiebe- ming die het geeft. Dit is juist een sterk punt van familiebedrij- drijven is dat zij vaak ontbreekt. Ondernemers zijn doeners ven.48 Belangrijk is hierbij dat alle leden van het management, en en de interne communicatie ervaren ze als lastig.45 Toch is niet alleen de directeur, een zekere vrijheid genieten. professionalisering van het overleg en de interne informa- tieverspreiding van groot belang wanneer het bedrijf te e ‘Pas geleden hebben we een machine aangeschaft voor een half mil- groot wordt voor de directeur om alles zelf te doen. joen. Dat moest gewoon. Het was een beetje een snelle beslissing, zon- der het gebruikelijk overleg.’ In paragraaf 5.3.1 komt het overleg binnen het manage- mentteam aan de orde en in paragraaf 5.3.2 de communi- e Directeur: ‘We hebben met de afdelingsdirecteuren veel tussendoor catie met het personeel. De conclusies volgen aan het ein- overleg, korte lijnen. Ieder heeft ook zo weer zijn eigen contacten. Dan de van de tweede paragraaf. heeft G. al de opdracht aangenomen, terwijl ik het nog niet weet. Maar het is niet erg als je even iets niet weet.’ 5.3.1 Het managementoverleg e Bij een mengeling van formeel en informeel overleg dienen de- finitieve besluiten zo mogelijk alleen in de officiële vergaderingen In de klassieke situatie onderhoudt de directeur één-op- te vallen. Informeel bijpraten leidt dikwijls tot onduidelijke afspra- één-relaties met zijn bedrijfs- en afdelingsleiders.46 Over- ken en onderonsjes kunnen een sfeer van wantrouwen creëren. leg en aansturing zijn informeel en gebeuren tussen de lopende werkzaamheden door. Belangrijke beslissingen e ‘Elke maandag is er een vergadering van de aandeelhouders. Daar worden niet in openlijk overleg met een managementteam komen alleen de belangrijke zaken aan de orde, maar die worden dan genomen, maar door de directeur individueel of thuis sa- wel tot in detail doorgesproken. S. (manager) leidt de vergadering en men met andere familieleden. stelt het uiteindelijke besluit vast.’ 33
  • 34. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven e Het structureren van het managementoverleg moet niet als nicatie met het personeel is het uitgebreid informeren over de doel op zich worden gezien. Eerst dient de meerwaarde van vast gang van zaken in het bedrijf. overleg duidelijk te zijn. e ‘Ik vind dat mensen van tevoren moeten weten wanneer er een e ‘Er is niet echt een vast overleg. Ik heb dat stopgezet omdat het in- nieuwe machine komt, of als er een klant langskomt wie dat is. Vroe- formatiesysteem nog niet goed is. Dan krijg je van die wauwelverha- ger reageerde men dan angstig.’ len. Dat kan informeel ook wel.’ e ‘Drie jaar geleden hebben we een enquête gehouden onder het per- soneel. Daaruit bleek dat ze meer op de hoogte wilden blijven. Toen is 5.3.2 De communicatie met het personeel de nieuwsbrief bedacht. Het blad is onbetaalbaar, al kost het een hoop geld. Als we het dinsdags uitdelen duikt 80 procent van de mensen er Het gebrek aan interne communicatie in familiebedrijven meteen bovenop.’50 geldt wellicht nog meer naar het personeel toe dan bin- nen het management. Medeleidinggevenden zullen eer- e In de tweede plaats is een participerende manier van leiding- der zelf aan de bel trekken, terwijl het voor uitvoerende geven belangrijk (zie paragraaf 3.2.1). De directieleden moeten personeelsleden juist aantrekkelijk kan zijn om verstop- hun betrokkenheid, die juist in familiebedrijven zo sterk is, tonen pertje te spelen, zeker als de directeur er een autoritair- door zelf op hun mensen af te stappen, in plaats van te besturen aanklagende manier van communiceren op nahoudt (zie op afstand. paragraaf 3.2.1). e ‘Direct contact met de werknemers is erg belangrijk. Het is be- e Manager: ‘Hun vader denkt dat hij zelf nog de directeur is. Hij langrijk om goed te luisteren. Vaak is niet eens echt een antwoord no- stormt overal zo naar binnen, een echte patriarch.’ dig.’ e Om een ouderwetse manier van communiceren te doorbre- e ‘Ik kijk wel goed uit wie ik bij elkaar zet in een team. Als er een te ken, is het niet voldoende om de deur van het directiekantoor dominante persoon bij zit, meestal een specialist, ga ik er soms zelf bij open te zetten en vriendelijk met het personeel om te gaan. Er is zitten, zodat iedereen aan het woord komt.’ een actieve opstelling nodig, die grotendeels vanuit de directeur zelf moet komen.49 e De derde belangrijke stap is vertrouwen geven en delegeren. Daarbij moeten werknemers niet alleen de verantwoordelijkheid e Directeur: ‘De uitvoerders komen rechtstreeks bij ons binnenlopen. krijgen, maar ook de bijbehorende bevoegdheden. Iedereen noemt me bij de voornaam.’ e ‘Eigenlijk hebben de beheerders meer invloed op de beslissingen e Manager: ‘J. is relatief ouderwets. Wel informeel naar het personeel dan de directieleden.’ toe, maar weinig open. Hij zou sneller helderheid kunnen geven. Maar dat hoort bij een familiebedrijf, de persoonlijke visie, het eigen- e ‘We zijn nu heel druk, ook met opleidingen, om steeds meer naar gereide.’ de mensen zelf te delegeren, want het bedrijf groeit snel. Zij bestellen zelf de heftruck als er een nieuwe machine wordt verwacht.’ e Een eerste belangrijke stap in het verbeteren van de commu- 34
  • 35. Hoofdstuk 5 De interne communicatie e Moderne informatiesystemen zijn een belangrijk hulpmiddel het familiebedrijf te handhaven. Wel dienen belangrijke om bij een groeiende bedrijfsomvang de communicatie met het besluiten zoveel mogelijk in de officiële vergaderingen te uitvoerende personeel open en direct te houden. vallen. e ‘Vroeger probeerden de productiemensen de tekenaar zo dom mo- Informeren van personeel, participeren in het communica- gelijk te houden. Nu hebben we een kennistank waar iedereen de be- tieproces en delegeren van taken kan bij uitstek in het fa- rekeningen zo uit kan halen. Het is frappant om te zien dat er nu miliebedrijf goed werken, doordat de directieleden sterk meer informatie van het personeel naar ons toekomt. Als iemand zit te betrokken zijn bij het wel en wee van het bedrijf, de be- rotzooien, geeft dat ellende voor de rest van de afdeling. Dus loopt hij drijfsprocessen goed kennen en vaak een korte fysieke af- meteen zelf naar beneden (directiekantoor). Het heeft ons de vervelen- stand tot het personeel hebben.51 de politietaakjes uit handen genomen.’ In alle communicatie moeten duidelijkheid en vertrouwen Conclusie centraal staan. Een goede communicatiestructuur kan zor- Het is belangrijk om bij het structureren van het manage- gen voor een grote betrokkenheid van alle medewerkers mentoverleg bepaalde vormen van informeel overleg te bij het familiebedrijf. Een van de geïnterviewde managers handhaven, om de snelle en flexibele besluitvorming in merkte op: ‘In principe is je familie hier 60 man groot.’ Tabel 1 Aanbevelingen voor de interne communicatie (samenvatting) Vader versus zoon • Informeer kinderen al jong over het wel en wee en de • Geef mensen van binnen en/of buiten het bedrijf een strategie van het bedrijf. bemiddelende rol in de communicatie tussen familiele- • Accepteer en herken de behoefte van het kind aan re- den. bellie én erkenning. • Erken dat de opvolger zich in een andere situatie be- • Externe werkervaring is van belang voor de ontwikke- vindt dan zijn vader destijds. ling van communicatieve vaardigheden van het kind. • Verlicht de druk op de zoon/dochter door de opvolging • Blijf het kind, ook als het meewerkt, betrekken bij de bespreekbaar te maken. lange termijn-zaken. • Hef het spreekverbod over verkoop van het familiebe- • Beperk het uiten van vader-kind-gedrag binnen het be- drijf op. drijf zo veel mogelijk. • Betrek de financiële belangen van de overige familiele- • Bedenk manieren en regels om familierol en bedrijfsrol den bij de bespreking van de opvolging tussen direc- te scheiden in de tijd. teur en zoon/dochter. • Accepteer elkaars persoonlijkheid en manier van com- municeren. 35
  • 36. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven Broer versus broer • Geef managers de rol van mentor c.q. sparring partner • Bespreek openlijk de procedure voor toetreding van voor toetredende familieleden. broers/zussen tot het bedrijf. • Wees zo open mogelijk over de financiën en de belo- • Blijf luisteren naar elkaar, ook als je ‘aan een half woord ningen. genoeg’ hebt. • Zie rivaliteit in de communicatie tussen samenwerken- Managementoverleg de kinderen ook als een teken van ‘constructieve con- • Gun het structureren van voorheen informele commu- currentie’. nicatie zijn tijd. • Accepteer, benoem en waardeer de verschillen in el- • Handhaaf naast formele ook iets van snelle, informele kaars karakter en kwaliteiten. vormen van overleg. • Laat bij conflicten over de machtsverdeling de onder- • Neem strategische besluiten alleen in de vaste verga- handelingen aan derden over. deringen. • Beperk formeel overleg als goede bedrijfsinformatie Rol van de manager (niet-familielid) ontbreekt. • Ga na of men als ondernemer de kwaliteiten en tijd heeft om alle interne communicatie van het bedrijf te Communicatie met het personeel verzorgen. • Vriendelijk gedrag en de deur open zetten is niet ge- • Delegeer taken naar leidinggevende niet-familieleden, noeg; zoek actief contact. maar houdt de communicatie met hen levend. • Probeer de eigen betrokkenheid bij het bedrijf over te • Biedt managers de ruimte voor het leveren van kritiek. dragen. • Stimuleer ambitieuze niet-familieleden hun verwach- • Geef regelmatig en veel informatie over de ontwikkelin- tingen uit te spreken en maak managers duidelijk of er gen in het bedrijf. al dan niet grenzen zijn. • Geef vertrouwen en delegeer behalve verantwoordelijk- • Betrek managers in de beoordeling van de communica- heden ook bevoegdheden. tie tussen familieleden. • Gebruik computersystemen voor een open informatie- voorziening in het bedrijf. Noten 28 Flören 1996, p.30 23 Gemeten over de bedrijven waar kinderen in de werkzame leeftijd 29 Zie Flören & Wijers 1996 over de belangrijke rol van de mentoren beschikbaar zijn (Flören 1993). (p.201) en de externe adviseurs (p.179) 24 Flören & Wijers 1996 30 Dyer 1986 25 Flören 1997, p.19 31 Flören 1997 26 Baring 1992, Ayres 1998 32 Flören & Wijers 1996, p.213-214 27 De persoonlijkheid van een mens wordt met name gevormd door 33 Zie Flören & Wijers 1996, p.62, over de miscommunicatie en span- aangeboren eigenschappen en ervaringen tot het 25e levensjaar ning die ontstaat door vaders die zeggen het bedrijf over te willen (Wrightsman 1977, p.248-251) dragen maar hiertoe vervolgens geen aanstalten maken. 36
  • 37. Hoofdstuk 5 De interne communicatie 34 Petri 1994 45 Flören 1999, p.30 35 Flören & Wijers 1996, p.63-65 46 Gersick et al. 1997 noemen dit de ‘as-en-spaken’-structuur (p.147) 36 Petri 1994 47 Flören & Wijers 1996, p.103 37 Gersick 1977 48 Flören & Wijers 1996, p.7 en p.10 38 Flören & Wijers 1996, p.17-18 49 Flören 1999 39 Petri 1994, p.76 50 In de nieuwsbrief staan belangrijke afspraken die de directieleden 40 Donckels 1996 de komende maand buiten de deur hebben, nieuwe werknemers, 41 Flören & Wijers 1996, p.55 nieuwe opdrachten, de uitkomsten van de beoordeling door werk- 42 Ayres 1998 nemers van de leidinggevenden, etc. 43 Flören & Wijers 1996, p.56 51 Flören & Wijers 1996, p.6 44 Zie ook Flören & Wijers 1996, p.103-106, over het verschil tussen on- dernemend en professioneel management 37
  • 38. Hoofdstuk 6 De externe communicatie
  • 39. Hoofdstuk 6 De externe communicatie Dit hoofdstuk behandelt de communicatie die de grens nen allemaal redenen zijn voor externe familieleden om van het familiebedrijf overschrijdt: communicatie met zich te mengen in de communicatie over bedrijfskwesties. niet-meewerkende familieleden (5.1), met de arbeids- markt (5.2) en met klanten (5.3). Andere partijen waar- De bemoeienis van niet-meewerkende familieleden kan po- mee familieleden communiceren, zoals adviseurs, ban- sitief uitwerken, bijvoorbeeld doordat de raad en onder- ken, brancheorganisaties en overheden, zijn buiten steuning van een partner de directeur in staat stelt om goed beschouwing gelaten (zie paragraaf 2.3). te functioneren, wat in veel familiebedrijven het geval is.52 In de bespreking van externe communicatie wordt In andere gevallen zal de bemoeienis van externe familie- steeds een link gelegd met de interne organisatie van het leden via hun meewerkende gezinsleden echter niet ge- bedrijf. Zo heeft de communicatie met externe familie- wenst zijn, omdat zij voor de overige mensen in het bedrijf leden rechtstreeks te maken met de afweging om ze wel te onzichtbaar is. Dit leidt voor hen tot tegenstrijdigheid of niet in het bedrijf te halen; de communicatie met po- tussen de woorden en de daden van de familieleden in het tentiële werknemers heeft te maken met de werksfeer; bedrijf (zie paragraaf 2.1). Medewerkers snappen bijvoor- de communicatie met klanten houdt verband met de beeld niet waarom de directeur zijn meewerkende zoon, taakverdeling binnen het bedrijf. aan wiens leidinggevende capaciteiten hij openlijk twij- felt, toch een hoge functie geeft. Aanbevelingen voor het optimaliseren van de communi- catie zijn wederom aangegeven door middel van rode e De leiding van het familiebedrijf dient er op bedacht te zijn dat pijlen. niet-meewerkende familieleden indirect op allerlei manieren met het bedrijf verbonden kunnen zijn en dus bepaalde belangen hebben. e ‘Een zus van de broers woont boven de zaak. Een andere broer heeft hier een eigen bedrijfje in een pand van de holding. De vrouw van 6.1 De communicatie met niet-meewerkende S. helpt mee in de buitendienst. Haar zus is weer getrouwd met een familieleden van de andere broers.’ Doordat de belangen van de familie en het bedrijf met el- e Het verdient aanbeveling om de stem van familieleden die niet in kaar verbonden zijn, hebben niet-meewerkende familie- het bedrijf werken te beperken. Zij dienen hun familierol niet uit te leden (hierna ook externe familieleden genoemd) dikwijls bouwen tot een bedrijfsrol. Zowel binnen de familie als in het be- invloed op de bedrijfsvoering, direct of indirect. Als ze drijf moet duidelijk worden uitgesproken waar de grenzen liggen. mede-aandeelhouder zijn, is hun vermogen afhankelijk van de bedrijfsresultaten. Hun besteedbare gezinsinko- e ‘Mijn vrouw is een dag per week hier in het bedrijf. Dat geeft be- men hangt af van het salaris van de meewerkende leden trokkenheid, ze kent alle mensen van het eerste uur, toen we het kan- van het gezin. De positie van de meewerkende gezinsleden toor nog thuis hadden. Maar ik heb wel duidelijk gezegd: ik ben hier in het bedrijf bepaalt mede de status van de niet-meewer- de baas, jij thuis. Ik moet ’s avonds onder het eten niet dingen van kenden. En tenslotte werken het wel en wee in het bedrijf haar horen over de andere werknemers. Het samen bespreken van de door op de sfeer binnen het gezin en de familie. Dit kun- balans moet voldoende zijn.’ 39
  • 40. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven e De familieleden in het bedrijf kunnen ongewenste ‘reddingsac- mee naar huis te nemen die de externe familieleden niet ties’ door externe familieleden beperken door thuis niet voort- geacht worden op te lossen. Verder is het belangrijk om de durend hun hart te luchten over de problemen in het bedrijf of grenzen aan hun invloed duidelijk te communiceren, zo- meningsverschillen met andere familieleden, maar in plaats daar- wel binnen het bedrijf als naar de externe familieleden. van binnen het bedrijf een open discussie aan te gaan.53 Ook kun- nen problemen soms beter bij externe personen worden neerge- legd. 6.2 De communicatie met de arbeidsmarkt e ‘Ik praat thuis niet zoveel over de zaak. Niet over problemen in elk Potentiële werknemers denken ten onrechte dat in de geval, alleen de leuke dingen. Anders word je zo’n zeur’. meeste familiebedrijven nepotisme en bemoeizucht de boventoon voeren. Daardoor hebben deze bedrijven meer e ‘Ik heb iemand waarmee ik één keer per maand om de tafel zit, moeite met het aantrekken van gekwalificeerde mensen.54 vooral als praatpaal. Hij heeft zelf ook een bedrijf. Je vrouw kan je toch niet adviseren in die dingen. Je hebt een kundig iemand nodig.’ Voor de onderzochte ‘voorbeeldbedrijven’ geldt dit echter in veel mindere mate. Uiteraard hebben ze ook last van de e Over het wel of niet binnenhalen van externe familieleden ver- huidige krapte op de arbeidsmarkt, maar omdat ze de ster- schillen de meningen in de onderzochte bedrijven (zie ook para- ke kanten van het familiebedrijf - de grote betrokkenheid graaf 5.1.2). De directieleden zouden hier onderling duidelijke van de leiding en de familiaire werkomgeving - goed ge- afspraken over moeten maken en die vervolgens ook communi- bruiken, weten ze zich aardig goed te redden. Hun grootste ceren naar die externe familieleden. kracht is het vermogen om werknemers vast te houden.55 Verder krijgen ze relatief veel personeel binnen door e ‘Daar zou ik absoluut nooit aan beginnen! Je vrouw kun je er niet mond-tot-mondreclame.56 Hier kunnen twee aanbevelin- uitdonderen. Wat doe je als jij vindt dat ze niet goed functioneert en gen uit worden afgeleid. zij zelf vindt van wel? Daar kom je toch nooit uit!’ e In perioden van overschot op de arbeidsmarkt moeten fami- e ‘Het voordeel van dat mijn vrouw hier ook werkt, is dat ze het werk liebedrijven blijven investeren in een goede werksfeer voor de beter begrijpt. Als ik om half zes bel dat ik vertrek, komt er soms nog reeds aanwezige werknemers, om leegloop in perioden van over- net een klant binnen om te kletsen. Als ik dan thuis vertel dat die en schot te voorkomen. Open communicatie is hierbij een belangrijk die nog binnenkwam, zegt ze: O, die.’ hulpmiddel. Conclusie e Enthousiaste medewerkers kunnen optreden als ‘ambassa- De bemoeienis van externe familieleden met het bedrijf is deurs’ voor hun bedrijf en zo een kring van potentiële werkne- nooit geheel te vermijden omdat zij indirect belangen mers scheppen die in tijden van nood kan worden aangeboord. hebben in het bedrijf. In zekere zin is hun betrokkenheid ook een positief verschijnsel: het zorgt voor begrip aan het Ondanks de positieve ervaringen van het eigen personeel (zie thuisfront en kan de basis leggen voor een succesvolle hierna), maakt geen van de onderzochte bedrijven in perso- toetreding van de nieuwe generatie (zie paragraaf 3.1.1). Om neelsadvertenties hiervan melding. Ook tijdens sollicitaties betrokkenheid te scheppen dient men geen problemen komt het familieaspect vaak niet expliciet aan de orde. 40
  • 41. Hoofdstuk 6 De externe communicatie e Het verdient aanbeveling om in personeelsadvertenties en be- e ‘Vijf jaar geleden hebben we een fabriek overgenomen. De helft van drijfsreclame de betrokkenheid van de werknemers in het (eigen) de jongens kwam hier werken. Ze zeiden dat de directeur daar al om familiebedrijf te benadrukken. half 5 naar huis ging. Maar bij een DGA is de bezieling compleet, en dat draag je over.’ e ‘De potentiële sollicitant is bevooroordeeld. Na het eerste gesprek is dat al anders. Als ze hier eenmaal werken, waarderen ze de sfeer wel. e Directeur: ‘Ze mogen me best klootzak noemen. Ik heb in grote be- Eigenlijk lopen we ons te verontschuldigen voor iets dat we helemaal drijven gezien hoe het gaat, dat is allemaal ellebogenwerk en jaknikken.’ niet zijn.’ e Om hoger opgeleiden aan te trekken, wat veel familiebedrijven De onderstaande uitspraken uit de onderzochte bedrijven nog steeds moeilijk lukt,57 moet in de advertenties en mond-tot- tonen hoe groot de betrokkenheid en loyaliteit van het mondreclame duidelijk worden gesteld dat directiefuncties voor personeel soms kan zijn en hoe zeer de prettige werksfeer hen bereikbaar zijn. op prijs wordt gesteld. Conclusie e Manager: ‘Elke beheerder behandelt het park als of het zijn eigen Een familiaire werksfeer staat een moderne bedrijfsvoe- bedrijf is, geen 9 tot 5 mentaliteit. De familie geeft hem de ruimte, dat ring niet in de weg. Alle onderzochte familiebedrijven hou- is hun kracht.’ den beoordelings- en functioneringsgesprekken en geven ambitieuze werknemers de kans om door te groeien tot en e ‘Ik heb ook wel bij andere bedrijven gewerkt. Maar een familiebe- met directieniveau. Deze positieve kenmerken getuigen drijf heeft een opener structuur. Er is meer teamgeest.’ van een goede, open communicatie in het bedrijf. Door de grote betrokkenheid van de werknemers te communiceren e ‘Ik heb hiervoor bij verschillende bedrijven gewerkt, ook familie- naar de arbeidsmarkt, kunnen de continuïteit en het con- bedrijven. Wat mij daar opvalt is het grote vertrouwen dat ze je daar currentievermogen van het familiebedrijf worden vergroot. geven. Een shovel van een miljoen, die mag je zo besturen. Zoek het maar uit.’ 6.3 De communicatie met klanten e ‘De kracht van het bedrijf is dat we goede mensen om ons heen heb- ben. Perfect personeel! Dat weten ze ook. We laten hen op geen enke- Kenmerkend voor familiebedrijven zijn de langdurige rela- le manier vallen!’ ties met hun klanten waarin wederzijds vertrouwen58 cen- traal staat. De sterke continuïteit van het familiebedrijf e Manager: ‘Als de planning te vol wordt, geef ik dat door. De direc- zelf en het langdurig aanblijven van de directeur versterkt teur komt dan in de kantine en zegt tegen de mensen dat er de ko- deze relaties nog eens. Klanten waarderen het persoonlij- mende maand meer overwerk nodig is. En daar zorgen ze dan ook ke contact met de directeur en de klantvriendelijkheid, en voor. Dat is toch wel een teken dat het bedrijf gedragen wordt.’ verder de flexibiliteit en snelheid waarmee familiebedrij- ven opdrachten weten te verwerken.59 e ‘Elke vrijdag pakken we na het werk een pilsje en praten we met z’n allen na over de week.’ e ‘Als er eens een keer iets mis gaat, kun je je toch altijd beroepen op die mondelinge afspraak, die komt men dan alsnog na.’ 41
  • 42. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven e ‘Klanten komen na werktijd soms langs, gewoon om te kletsen, ook dat misplaatste vormen van klantgerichtheid worden weggesnoeid. over dingen die helemaal niets met het werk te maken hebben. Gepen- sioneerde klanten houden nog steeds contact met ons.’ e ‘Nu nodigen we klanten veel meer uit om in het bedrijf te kijken. Die zeggen, jullie hebben je bedrijf nooit goed verkocht.’ e Familiebedrijven dienen er voor te waken dat het element van vertrouwen hen emotioneel niet te afhankelijk maakt van de vas- e ‘De jongens zijn nu gewend dat ik hier met klanten rondloop. Als te klanten en leidt tot verwaarlozing van de communicatie met iemand dan enthousiast vertelt hoe hij een stuk draait, dat ontgaat de andere (potentiële) klanten. klant niet. Zo maak je medewerkers ook klantgericht. Ze moeten niet bang zijn om met ze te praten.’ e ‘Wij vertrouwen mensen heel snel, want zonder vertrouwen kun je niet functioneren. Daar moet je soms toch mee uitkijken.’ e ‘De werklieden vroegen zich niet af of de klant het wel nodig vindt dat het apparaat wordt geslepen. Toen hebben we klanten opgebeld en e Familiebedrijven kunnen door middel van specialisatie en ni- het gevraagd. Vervolgens hebben de werklieden allerlei sessies gehou- che-marketing - en daar zijn ze over het algemeen sterk in 60 - een den om dit soort dingen er uit te krijgen.’ betere onderhandelingspositie verkrijgen en zo de gewenste vas- te relaties met klanten opbouwen. Conclusie Hoewel het directe contact met de directeur van het familie- e ‘Door de snelle veroudering van ontwerpen hebben klanten geen tijd bedrijf door de klanten op prijs wordt gesteld, kan de com- meer om her en der offertes aan te vragen, men kiest meteen voor een municatie met de klanten verbeteren door ook de werkne- partner. Dat past goed in onze manier van werken als familiebedrijf.’ mers er in te betrekken. Indien er een goede interne communicatie is tussen directie en personeel, zal het grote- e Het is aan te bevelen om, indien mogelijk, ook het uitvoerende re zelfvertrouwen van de werknemers en de open sfeer in het personeel te betrekken bij de communicatie met de klanten. Het bedrijf, die hiervan het gevolg zijn (zie paragraaf 5.3.2), door de verhoogt het vertrouwen van de klant in het bedrijf en het vergroot klanten worden opgepikt. Het contact tussen klant en werk- de klantgerichtheid. Het kan zelfs kostenbesparend werken, door- vloer kan leiden tot grotere klantgerichtheid en efficiëntie. Tabel 2 Aanbevelingen voor externe communicatie (samenvatting) Communicatie met niet-meewerkende familieleden men, maar ga binnen het bedrijf de discussie aan of • Wees bedacht op de verborgen belangen van externe zoek een praatpaal elders. familieleden bij het bedrijf. • Wees duidelijk over de eventuele rol voor externe fami- • Maak binnen familie en bedrijf duidelijk waar de gren- lieleden in het bedrijf. zen van bemoeienis liggen. • Lucht niet te veel thuis het hart over bedrijfsproble- 42
  • 43. Hoofdstuk 6 De externe communicatie Communicatie met de arbeidsmarkt Communicatie met klanten • Blijf investeren in de goede werksfeer onder andere • Bouw vertrouwensrelaties op, maar waak voor emotio- door een open communicatie binnen het bedrijf, ook nele afhankelijkheid in de communicatie en voor ver- bij een ruim aanbod op de arbeidsmarkt. waarlozing van potentiële andere klanten. • Bouw via enthousiaste werknemers een kring van po- • Gebruik specialisatie en niche-marketing om hechte ke- tentiële werknemers op voor tijden van nood. tenrelaties aan te gaan. • Benadruk in advertenties de grote betrokkenheid van • Betrek het personeel dat de opdracht uitvoert in de leiding en werknemers. communicatie met de klant; dit werkt stimulerend voor • Maak bij voorbaat duidelijk welke posities voor hoog- beide partijen. opgeleiden zijn weggelegd. Noten 57 Flören 1994 en 1995 52 Flören & Göbbels 1995 58 Vertrouwen heeft als economisch voordeel dat de transactiekosten, 53 Gersick et al.1997 geeft een voorbeeld van twee broers wier vrouwen d.i. de kosten die een bedrijf maakt om de (ver)koop rond te krijgen hen tegen elkaar opzetten, omdat zij, ten onrechte, denken dat hun boven op de prijs van het product zelf, laag zijn (Williamson 1981). mannen voortdurend ruzie hebben in het bedrijf. 59 Flören & Wijers 1996, p.11 54 Flören 1999, p.21 60 Flören & Wijers 1996, p.7 55 Flören & Wijers 1996, p.56-57 56 Of dit voor familiebedrijven in het algemeen geldt, zou nader moe- ten worden onderzocht. 43
  • 44. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven Hoofdstuk 7 Communicatie en bedrijfsresultaat 44
  • 45. Hoofdstuk 7 Communicatie en bedrijfsresultaat e ‘Als je bedrijf een bepaald kwaliteitsniveau heeft bereikt en je wilt Uit een recent onderzoek naar de strategieën die familie- daar voorbij, dan draait het om de communicatie.’ leden gebruiken om met conflicten om te gaan, blijkt dat de strategie van samenwerken de beste resultaten oplevert Uit de voorgaande twee hoofdstukken blijkt dat de ma- voor het bedrijf én de familie.61 Bij alle andere strate- nier waarop er in en door een bedrijf wordt gecommuni- gieën raakt de communicatie verwrongen doordat ver- ceerd, gevolgen heeft voor zijn economische prestaties. keerd met de conflicten wordt omgegaan. Vooral als fa- Nu gaat het in familiebedrijven niet alleen om de be- milieleden met elkaar gaan concurreren, werkt dat negatief drijfsresultaten, maar ook om de belangen van het fami- door in de bedrijfsvoering en de familiesfeer.62 De resul- liesysteem, zowel financiële belangen als sociale (huiselij- taten van het onderzoek zijn schematisch weergegeven in ke vrede, carrière voor de kinderen, etc.). De betrokken figuur 5. personen wegen de belangen van bedrijf en familie tegen elkaar af. Deze afweging is extra ingewikkeld omdat de Figuur 5 kan, met enige overdrijving, worden samengevat belangen deels tegengesteld zijn en deels elkaar overlap- in de volgende uitspraak. pen: de familieleden-eigenaars hebben belang bij goede bedrijfsresultaten en omgekeerd heeft het bedrijf er e ‘Alles wat goed is voor het bedrijf, is goed voor de familie, maar niet baat bij dat de sfeer binnen de familie van de mensen die omgekeerd.’63 het bedrijf leiding geven goed is. Er zijn namelijk strategieën die wél goed zijn voor de lie- De vraag is of er een manier van communiceren bestaat ve vrede binnen het gezin of de familie (tenminste op die het nuttige met het aangename kan verenigen, dat korte termijn) maar die verkeerd uitpakken voor het be- wil zeggen die goed is voor zowel het bedrijf als voor de drijf. Dit geldt voor ontwijkend gedrag, compromissen familie. sluiten en inschikkelijk zijn. Door te ontwijken en te Figuur 5 Positieve verbanden tussen conflictstrategieën van meewerkende familieleden, bedrijfsresultaat en familiebelang; de dikte van de lijn geeft de sterkte van het verband aan. (Sorenson 1999, bewerkt) Bedrijfsresultaat Familiebelang Strategie: Concurreren Samenwerken Zich schikken Compromissen sluiten Conflicten vermijden 45
  • 46. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven schikken kan iemand de goedkeuring van de overige fa- Op basis van het bovengenoemde onderzoek van Soren- milieleden misschien redden, maar zo’n passieve hou- son en de inzichten uit het onderzoek naar communicatie ding draagt niet bij aan de positieve resultaten van het dat Universiteit Nyenrode samen met BDO Walgemoed familiebedrijf. CampsObers heeft uitgevoerd, kunnen we in een bedrijf grofweg vier stijlen van communiceren onderscheiden. De Voor een bedrijf zijn conflicten dan ook in zekere mate no- stijlen zijn weergegeven in tabel 3. dig om scherp te blijven, om zich te ontwikkelen.64 Span- ningen hoeven niet koste wat kost te worden vermeden en De voor het bedrijf meest vruchtbare stijlen zijn de pro- conflicten hoeven niet altijd meteen uit de weg te worden fessionele (1) en de ondernemende (2). De eerste stijl geruimd (zie ook paragraaf 5.1.2: een bepaalde mate van concur- past het beste bij een periode van consolidatie in het be- rentie tussen broers in het familiebedrijf kan constructief zijn). Waar drijf en de ondernemende stijl meer bij een periode van het om draait is dat hierbij de ‘ban van de samenwerking’ verandering en bij kleine bedrijven.65 Tijdens de consoli- niet wordt doorbroken, dat familieleden uiteindelijk de datiefase worden in zekere zin de vruchten geplukt van de loyaliteit die zij voor elkaar en voor het bedrijf voelen, la- veranderingsfase. Samenwerking oogst dan haar maxima- ten overheersen boven de persoonlijke emoties. le effect. Tabel 3 Relatie tussen communicatiestijlen en bedrijfsresultaat Harmonieuze communicatie Conflictueuze communicatie Stijl 1: professioneel Stijl 2: ondernemend Goed bedrijfs- • Open communicatie, goed • Gedurfde communicatie, impulsief, wel resultaat gestructureerde en zakelijke discussies. oplossingsgericht. • Goed bedrijfsresultaat mede dankzij een • Leidt tot innovatie, voorkomt bedrijfsblindheid prettige werksfeer. • Sterk door enthousiasme • Sterk door samenwerking. Stijl 3: ontwijkend Stijl 4: emotioneel Slecht bedrijfs- • Conflictvermijdende communicatie, • Slechte communicatie, gebrek aan goedvoorbeeld- resultaat veel en gezellig overleg. gedrag. • Onbekwame familieleden vormen een • Leidt tot chaos en onderling wantrouwen. bom onder het bedrijf. • Zwak door interne concurrentiestrijd. • Zwak door vluchtgedrag. 46
  • 47. Hoofdstuk 7 Communicatie en bedrijfsresultaat Conclusie Noten Het economisch uitbuiten van de sterke kanten van het fa- 61 Sorenson 1999. Het gaat in dit onderzoek zowel om conflicten die miliebedrijf vereist dat uiteindelijk, ondanks de onvermij- voortkomen uit rollenverwisseling - de onderdanige familierol past delijke en ook noodzakelijke conflicten, de samenwerking bijvoorbeeld niet meer bij de eisen van de nieuwe bedrijfsrol (zie pa- tussen familieleden en tussen familieleden en niet-fami- ragraaf 3.2) - als uit feitelijk tegengestelde belangen bij de familiele- lieleden in het bedrijf voorop moet staan. Als het ‘spel’ den. van de communicatie goed wordt gespeeld, en wederzijds 62 Zie ook Vecchio 1991, p.422-426 vertrouwen, openheid en directheid de boventoon voeren, 63 Stelling geponeerd door drs. H. van Veen, manager Bavaria B.V., op zullen de ‘spelers’ merken dat ze in feite geen andere keu- een symposium van Staal Bankiers over familiebedrijven, mei 1999 ze hebben dan de ‘knikkers’ te verdienen door middel van 64 Vecchio 1991, p.411 samenwerken. 65 Zie ook Flören & Wijers 1996, p.104, over professioneel versus on- dernemend management. 47
  • 48. Hoofdstuk 8 Samenvatting
  • 49. Hoofdstuk 8 Samenvatting Een goede communicatie is essentieel voor het functio- In het rapport staat een groot aantal praktische aanbevelin- neren van familiebedrijven. De ‘voorbeeldbedrijven’ die gen voor hoe familiebedrijven de interne en externe com- aan dit onderzoek meededen, hebben hun snelle groei in municatie kunnen optimaliseren. Deze aanbevelingen staan de afgelopen jaren mede te danken aan het feit dat de puntsgewijs samengevat aan het einde van hoofdstuk 5 en hoofdstuk 6. leidinggevenden hebben gezorgd voor een goede com- municatie met elkaar en het personeel. In veel familie- De aanbevelingen voor de interne communicatie richten zich bedrijven is communicatie echter nog een sluitpost, wat voornamelijk op de volgende drie punten: een barrière vormt voor verdere groei. 1 het tijdig en open uitwisselen van informatie en ge- dachten; Het doel van dit onderzoek is om meer inzicht te krijgen 2 het geven van vertrouwen en het waarderen van per- in hoe de communicatie bij familiebedrijven in de prak- soonlijke verschillen, en tijk verloopt en hoe ze dit proces kunnen professionali- 3 het actief delegeren van taken, verantwoordelijkheden seren. en bevoegdheden door de directeur. Dat de communicatie in familiebedrijven dikwijls gebrek- Speciale aandacht verdient de rol van niet-familieleden in kig en verwarrend is, heeft enerzijds te maken met de ‘na- leidinggevende posities. Zij leveren vaak een grote bijdrage tuurlijke’ neiging van de directeur-eigenaar tot alleenheer- aan de ontwikkeling van familiebedrijven. Ze kunnen de schappij. Anderzijds ontstaat miscommunicatie doordat kwaliteiten van de directeur aanvullen. Verder kunnen ze samenwerkende familieleden hun familierol, bedrijfsrol, een emotionele buffer vormen tussen samenwerkende fa- eigendomsrol en persoonlijke rol met elkaar verwarren. milieleden; de manager als coach in plaats van concurrent. Van de familierol die ze spelen zijn ze zich dikwijls niet eens bewust, omdat hij zo diep is ingesleten. Het doorbre- De sleutel tot het optimaliseren van de communicatie met ken van die rol, wat nodig kan zijn voor een zakelijke com- het personeel ligt in het benutten van de sterke kanten van municatie in het bedrijf, brengt sterke emoties met zich het familiebedrijf, namelijk de grote betrokkenheid en di- mee. Dit geldt met name voor meewerkende kinderen te- recte aanwezigheid van de directeur en meewerkende fami- genover de directeur. lieleden. Zij kunnen deze kwaliteiten gebruiken als hef- boom voor het motiveren van de werknemers. Op die Niet alle vormen van (mis)communicatie in familiebedrij- manier worden het eigen familiegevoel en ondernemer- ven kan men zomaar aan het familiekarakter wijten. Er schap overgebracht op brede lagen van het bedrijf. Nog te moet ook rekening worden gehouden met de ‘storende’ in- vaak vertaalt de betrokkenheid van de directeur zich in ‘al- vloeden van de eigen cultuur en structuur van het bedrijf les-zelf-willen-doen’ en een autoritaire manier van commu- en de familie. Zo zal in een groot familiebedrijf de commu- niceren. nicatie doorgaans gestructureerder verlopen dan in een klein bedrijf, wat niet hetzelfde is als beter. En de familie- Uit dit en ander onderzoek blijkt dat het familiebelang én cultuur kan bijvoorbeeld gekenmerkt worden door hard het bedrijfsresultaat het meeste gebaat zijn bij een interne schreeuwen en grof taalgebruik, wat niet hetzelfde is als ru- communicatie op basis van samenwerking. Communicatie zie. De communicatie in familiebedrijven kan niet goed die ontwijkend is of juist concurrentie oproept, geeft veel worden begrepen zonder hiermee rekening te houden. minder goede resultaten. Dit betekent niet dat conflicten 49
  • 50. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven tussen familieleden volledig moeten worden vermeden. Af In de communicatie met de arbeidsmarkt zouden familie- en toe zijn ze nodig voor de ontwikkeling van het bedrijf; bedrijven zich veel meer moeten profileren met hun sterke met name de relatie tussen broers kan zich kenmerken door punten, namelijk de grote betrokkenheid van de leidingge- zogeheten ‘constructieve concurrentie’. Essentieel is echter venden en het personeel. Het is niet voor niets dat de on- dat de ‘ban’ van de samenwerking niet wordt verbroken. derzochte ‘voorbeeldbedrijven’ er bovengemiddeld goed in slagen om hun personeel vast te houden. Voor het aan- Op basis van het onderzoek kunnen grofweg vier stijlen van trekken van hoogopgeleiden - voor veel familiebedrijven interne communicatie worden onderscheiden. Het meest ef- nog een probleem - is het nodig dat bij voorbaat duidelijk ficiënt zijn de zogeheten professionele (zakelijke) stijl en de is welke hoge posities voor hen zijn weggelegd. ondernemende (enthousiaste) stijl van communiceren, af- hankelijk van de ontwikkelingsfase waarin het bedrijf zich In de contacten met klanten zouden familiebedrijven hun bevindt. eigen werknemers meer in kunnen zetten. Deze vorm van delegeren verhoogt de motivatie bij het uitvoerende per- De externe communicatie van familiebedrijven is onderzocht soneel alsmede de waardering van de klanten voor het be- voor de relaties met niet-meewerkende familieleden, de ar- drijf. Dit hoeft overigens geen afbreuk te doen aan het di- beidsmarkt en klanten. De aanbevelingen voor het optimali- recte contact met de directeur dat de klanten van seren van de externe communicatie hebben voornamelijk te familiebedrijven zo op prijs stellen. maken met het overbrengen van de positieve effecten van een sterke interne communicatie op ‘spelers’ buiten het be- Personen van buiten, zoals gespecialiseerde adviseurs en drijf. commissarissen, kunnen zorgen voor een belangrijke ver- betering van de communicatie bij familiebedrijven. Om- Tegenover niet-meewerkende familieleden is het van belang dat de communicatie vaak routinematig, onbewust en om vooral de positieve ervaringen in het bedrijf mee naar ‘tussen de bedrijven door’ gebeurt, kan een kritische blik huis te nemen en bij problemen de discussie in het bedrijf van buitenaf helpen om haar te verbeteren. zelf aan te gaan. De interesse van met name de kinderen voor het bedrijf kan (verder) worden vergroot door strategi- Concluderend sche plannen met hen te delen. Pas dan is er effectieve com- Een goede communicatie verhoogt de prestaties van fami- municatie met niet-meewerkende familieleden mogelijk liebedrijven. Het onderzoek geeft een reeks verbeterpun- over waar de grenzen liggen aan de bemoeienis met het be- ten aan. Het is nu aan de familiebedrijven zelf om actie te drijf en wat de voorwaarden zijn voor eventuele toetreding. ondernemen. 50
  • 51. Literatuur • Ayres, G.R. (1990), ‘Rough corporate justice’, in: Family Business Re- • Hage, J., M. Aiken & C.B. Marret (1978), ‘Organization structure view, jg. 11, nr. 2, p.91-106 and communication’, in: D. Katz, R. Kahn & J.S. Adams, The Study • Baring, G. (1992), Characteristics of Australian family business, Working of Organizations; findings from field and laboratory, Jossey-Bass, San Paper Series nr. 4/1992, Monash University, Australië Francisco, p.302-315 • Bateson, G. et al. (1969), Schizophrenie und Familie, Suhrkamp, • Klauss, R. & B.M. Bass (1982), Interpersonal Communication in Organi- Frankfurt zations, Academic Press, New York • Clark, J. et al. (1990), Anthony Giddens: Concepts and Controversy, Fal- • König, K. (1964), Brüder und Schwestern; Geburtsfolge als Schicksal, Van- mer Sociology Series nr. 2, Falmer, Londen denhoeck & Ruprecht, Göttingen (1995; vertaling van The Order of • Davis, J. & R. Tagiuiri (1986), ‘Bivalent attributes of the family Birth in the Family Constellation) firm’, geciteerd in: I. Lansberg, ‘The succession conspiracy’, in: Family • Lank, A.G. (1997), ‘Making sure the dynasty does not become a Business Review, jg. 1, nr. 2, p.119-143 Dallas’, in: S. Birley & D.F. Muzyka (redactie), Mastering Enterprise, • Donckels, R. (1996), Family Business on their way to the next millennium Pitman, Londen, p.154-160 ongepubliceerd, Small Business Institute, Katholieke Universiteit • Lundberg, C. C., (1994), Unraveling communications among fami- Brussel ly members’, in: Family Business Review, jg. 7, nr.1, p.29-37 • Dunn, J. & R. Plomin (1996), Warum Geschwister so Verschieden • Petri, H. (1994), Geschwister, Liebe und Rivalität; die längste Beziehung sind, 1996, Klett-Gotta, Stuttgart (Separate Lives; Why Siblings Are So unseres Lebens, Kreuz Verlag, Zürich Different, Basic Books, New York, 1990) • Rotter, J.B. (1975), ‘Some problems and misconceptions retaled • Dyer, G.W. jr. (1986), ‘Cultural change in family firms; anticipating to the construct of internal versus external control of reinforce- and managing business and family transitions’, geciteerd in: K.M. ment’, in: Journal of Consulting and Clinical Psychology, nr. 43, p.56-67 File, ‘Organizational buyer behavior of the family firm’, in: Family • Satir, V. (1975), Selbstwert und Kommunikation; Familientherapie für Be- Business Review, jg. 5, nr. 1, p.25-41 rater und zur Selbsthilfe, Serie Leben Lernen nr. 18, Pfeiffer, (People- • Flören, R.H. (1993), Familiebedrijven in Nederland, Walgemoed Ac- making, Science & behavior Books, Palo Alto, California, 1972) countants & Adviseurs/Universiteit Nyenrode, Breukelen • Schlippe, A. von (1998), Familientherapie im Überblick; Basiskonzepte, • Flören, R.H. & M.W. Göbbels (1995), De Partner van de Directeur van Formen, Anwendungsmöglichkeiten, Integratieve Therapie, Beiheft 6, het Familiebedrijf, Walgemoed Accountants & Adviseurs/Universiteit Junfermann, Paderborn Nyenrode, Breukelen • Sorenson, R.L. (1999), ‘Conflict management strategies used in • Flören, R.H. & E.J. Wijers (1996), Handboek van het Familiebedrijf, 2de succesfull family businesses’, in: Family Business Review, jg. 12, herziene druk, Nyenrode University Press, Breukelen nr. 4, p. 325-340 • Flören, R.H. (1997), Een Nieuwe Generatie in het Familiebedrijf, Walge- • Vecchio, R.P. (1991), Organizational Behavior, 2de druk, The Dryden moed Accountants & Adviseurs/Universiteit Nyenrode, Breukelen Press, Chicago • Flören, R.H. (1999), Het Stimuleren van Groei in Familiebedrijven, Walge- • Williamson, O.E. (1981), ‘The economics of organisation; the transaction moed Accountants & Adviseurs/Universiteit Nyenrode, Breukelen cost approach’, in: American Journal of Sociology, nr. 3, 1981 • Gersick, K.E. et al. (1997), Generation to Generation; life cycles of the fami- • Wrightsman, L.S. (1977), Social Psychology, 2de druk, Brooks/Cole, ly business, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts Monterey, Californië 51
  • 52. Over BDO CampsObers Accountants & Adviseurs Met circa 2.000 medewerkers en ruim 30 vestigingen in Ne- Voor meer informatie over adressen en telefoonnummers derland is BDO CampsObers Accountants & Adviseurs van onze kantoren kunt u onze internetsite raadplegen: marktleider in haar branche voor het Nederlandse mid- www.bdo.nl denbedrijf. Met een werkwijze die een meerwaarde toe- voegt waar onze klanten (veelal de entrepreneurs onder de Voor specifieke informatie over de Adviesgroep Familiebe- ondernemers) ons voor inschakelen. Als gids en als ver- drijven van BDO CampsObers Accountants & Adviseurs, trouwenspersoon in de wereld van het middenbedrijf. Een kunt u contact opnemen met: groot deel van onze klanten bestaat uit (groeiende) fami- liebedrijven. Op basis van het BDO Groeimodel ontvangen BDO CampsObers Accountants & Adviseurs ondernemers advies op maat. Adviesgroep Familiebedrijven Naast accountants en belastingadviseurs heeft BDO Winthontlaan 2, 3526 KV Utrecht CampsObers Accountants & Adviseurs professionals in Postbus 4053, 3502 HB Utrecht huis op het gebied van onder andere Corporate Finance, Personeel & Organisatie, Informatietechnologie en Busi- Telefoon 030 - 2 849 771 ness Control. Fax 030 - 2 849 735 Wereldwijd is BDO operationeel met ruim 25.000 mede- E-mail adv.familiebedrijf@bdo.nl werkers in ruim 100 landen. Internet www.bdo.nl/familiebedrijven 52
  • 53. BDO CampsObers Accountants & Adviseurs Adviesgroep Familiebedrijven Winthontlaan 2, 3526 KV Utrecht Postbus 4053, 3502 HB Utrecht Telefoon 030 - 2 849 771 Fax 030 - 2 849 735 E-mail adv.familiebedrijf@bdo.nl Internet www.bdo.nl/familiebedrijven www.bdo.nl BO0543