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Admon innotecnologica.ppt (1)

  1. 1. Elaboró: Primitivo Reyes AFebrero de 2007 1
  2. 2. Administración de laInnovación tecnológica Introducción P. Reyes, Febrero 2007 2
  3. 3. Conceptos básicos Época prehistórica, Egipcios, Romanos, etc. Artesanos, Revolución industrial, Nueva revolución del conocimiento e información 3
  4. 4. Conceptos básicos Ciencia - conocimientos exactos comprobables Técnica – métodos de transformación Tecnología, es la aplicación del conocimiento para producir bienes y servicios que satisfagan una necesidad Investigación y desarrollo Ingeniería – preparación para la producción 4
  5. 5. Area de alto desarrollo Microelectrónica Automatización mecanizada Óptica Materiales Biotecnología Tecnología de información Comunicaciones 5
  6. 6. Tecnología TECNOLOGÍA: Es el conocimiento teórico y práctico, las habilidades y artefactos que pueden ser usados para el desarrollo de productos y servicios así como los sistemas de producción y entrega. INVENCIÓN vs INNOVACIÓN: Es la creación de una nueva idea, la innovación incluye el proceso de implementar esa idea. 6
  7. 7. Administración de latecnología Se define como el enlace entre las disciplinas de ingeniería, ciencia y gestión, para planear e implementar las capacidades tecnlógicas para dar forma y alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. El criterio para el éxito de una innovación tecnológica es comercial más que técnica 7
  8. 8. Administración de tecnología Incluye la selección de la tecnología a implantar y seguir paso a paso su aplicación como productos, servicios y procesos exitosamente. Los gerentes deben conocer las tecnologías que conforman las capacidades fundamentales, presentes y futuras de la empresa 8
  9. 9. Tipos de innovaciones RADICALES: Se refiere a nuevas categorías de productos y servicios (Comunicaciones inhalámbricas) INCREMENTALES: Incluyen la adaptación, refinamiento o enriquecimiento de porductos y servicios o sus sistemas de producción y entrega ARQUITECTURA: Se refieren al cambio en la configuración del producto (efectos de la miniaturización) 9
  10. 10. Emprendedores tecnológicos Son impulsores fundamentales para la innovación, pueden ser individuos o grupos dentro de una organziación. El mundo tecnológico es conectado con el mundo comercial a través de estos emprendedores. Los emprendedores requieren habilidades administrativas además de invenciones, tecnologías y los procesos de innovación tecnológica 10
  11. 11. Perspectivas sobre laestrategia El aspecto positivo de la estrategia se refiere a como es en realidad, reflejando:  Los valores  Competencias centrales  Mercadotecnia del producto  Personal El aspecto normativo se refiere a como debería ser 11
  12. 12. Tres área de tecnologíaTecnología del producto Traduce ideas en nuevos productos, requiere mucha coordinación entre mercdotecnia e ingenieríaTecnología del proceso Usada en la cadena de suministro desde proveedores hasta clientesTecnología de información Usada por los empleados para adquirir, procesar y comunicar información 12
  13. 13. Tecnología y cadena de valorCompras: comunicaciones, transportes, EDI, IT, almacenajeManufacturas: CIM, manejo materiales, TI, pruebas, almacenamiento, ERP, código de barras, Manufactura LeanDistribución: comunicaciones, transportes, EDI, IT, embalaje, almacenamiento, TI en oficinaMercadotecnia y ventas: comunicaciones, tecnología de medios, comercio electrónico, pruebas, IT en oficina 13
  14. 14. Tecnología de informaciónBases de datos y tecnología de oficinaTecnología de capacitaciónAdministración de recursos humanosTecnología de planificación y presupuestosTecnología del producto (CAD / CAM / CAE)Tecnología de procesos (CIM)Intercambio Electrónico de datos (EDI)Comercio electrónico e – CommerceIntranets y Extranets 14
  15. 15. Tecnología en los serviciosBancos – Transf. de fondos, banca por teléfonoTransportes - Piloto automático, GPS para loc., computadora de viaje, IAVE, colección de datosMedicina - Resonancia magnética (MRI), tomografia, biotecnologíaEducación – biblioteca electrónica, traductores, sistemas expertos, universidad virtualServicios públicos - lectores ópticos, computadorasComercio - máquinas vendedorasHoteles - reservaciones por Internet, llave electrónica 15
  16. 16. Tecnología en la manufacturaReacciones químicasRefinación de petróleoCorte por LaserSoldadura por plasmaUso de robotsMáquinas de control numérico CNCsOtros...... 16
  17. 17. Papel de la tecnología Las empresas que invierten en tecnología tienen posiciones más solidas que las que no lo hacen  El tener la tecnología de punta no necesariamente asegura el éxito 17
  18. 18. Subtecnologias de IT HARDWARE: Microprocesadores (RISC, CISC), memorias Discos duros, CD, DVD (con luz roja, DS 9.4 GB, DS 4C 17.1GB SOFTWARE: Software de sistema operativo – Unix, Novell, NT Software de utilerías – antivirus, encripción Software de aplicación – E-Mail, Word, Excel, PP Software empresarial MRP II, ERPs – SAPs 18
  19. 19. Subtecnologias de ITCBASES DE DATOS: Almacén de datos de la empresa (Data Warehouse), AE con 30m. de clientes de tarjetasREDES: LANs (Ethernet, Fast Ethernet) WANs – DQDB, FDDI, etc. Intranets (TCP / IP, Telnet), Extranets (IBM – EDI) Internet, Firewalls, HTML, Explorer, Netscape WWW, (servidores), E – Commerce, EncriptaciónCOMUNICACIONES: Fibras ópticas (WDM), satélites, RF, telefonía celular, protocolos de comunicaciones 19
  20. 20. Investigación y desarrollo Investigación Básica Genera conocimientos nuevos e inicia avances tecnológicos (Lucent, 3M, M, IBM) Investigación aplicada Aplica los conocimientos nuevos en la solución de problemas prácticos (caso del vidrio plano de A. Pilkington) 20
  21. 21. Investigación y desarrollo Desarrollo – Crea nuevos productos o servicios para satisfacer necesidades del mercado • Desarrollo del concepto • Factibilidad técnica • Diseño detallado del producto o del servicio • Diseño del proceso Fusión de tecnología Proceso que combina varias tecnologías ya existentes creando una híbrida (Nissan, NEC) 21
  22. 22. Estrategia tecnológica Incluye la selección de la tecnología, la evaluación de nuevas tecnologías y la política tecnológica a seguir para mejorar la competitividad en costo, calidad, tiempo y flexibilidad. Desarrollo de las capacidades y tecnologías fundamentales Permiten a la empresa adaptarse con rapidez a las oportunidades cambiantes del mercado (3M) 22
  23. 23. Estrategia tecnológica Actuar primero, confiere prestigio y utilidades pero también tiene muchos riesgos, minimizados con Joint Ventures, alianzas, etc. 23
  24. 24. Tecnologías revolucionarias Aún no ha sido valorada por los clientes De los creadores de discos duros independientes en 1976, hoy no sobrevive ninguno debido al esfuerzo a desarrollar en tecnologías de soporte en cada cambio (14”, 8”, 5 1/4” y 3.5”). Para su desarrollo se usan “equipos de trabajo para proyectos especiales” que no afectan a las manufacturas actuales. 24
  25. 25. Adquisición de tecnología Fuentes internas: asigna recursos área de R y D (Dupont recibe el 50% de sus innovación ext.) Relaciones entre empresas: muchas empresas pequeñas recurren a Universidades o laboratorios como fuentes de investigación (Cyrix y HP subcontratan desarrollo y mfra. de chips a Intel IBM). La empresa puede conseguir una licencia de uso de tecnología. Sun otorga una concesión a IBM por el uso de Java. 25
  26. 26. Adquisición de tecnologíaRelaciones entre empresas (cont..):Varias empresas pueden participar en en una empresa conjunta “Joint Venture”. NEC trabajó con más de 100 alianzas en 1980.Una empresa compra a otra que posea los conocimientos técnicos deseados. 3M compró una empresa de fibras ópticas.También se puede obtener tecnología a través de proveedores o por Outsourcing. 26
  27. 27. Implantación de proyectosPara facilitar la implantación de de los inventos se usan equipos de trabajo multidisciplinarios para redcuir el ciclo de desarrollo, esto es llamado Ingeniería ConcurrenteEl aspecto humano cuando cambia la tecnologíaCambian los puestos, se eliminan unos y se crean otros Se minimizan los impactos con educación y participación del personal El liderazgo en la conducción de los proyectos es definitivo para su éxito. 27
  28. 28. Auditoría tecnológica Planeación de la tecnología ¿dónde estamos y hacia adonde queremos llegar? Compra, adaptación y venta de tecnología Selección, negociación de la tecnología, y su adopción Desarrollo de la tecnología Introducción de la tecnología a la operación 28
  29. 29. Auditoría tecnológica Asimilación de la tecnológia Certificación de que el conocimiento se retiene en la empresa• Auditoría tecnológica Control de las actividades de la admón de la tecnología 29
  30. 30. Parte I- Integrando tecnología y estrategia Primitivo Reyes Aguilar 30
  31. 31. Conectando tecnología yestrategia Desde los 1980’s se ha considerado a la tecnología como factor determinante de la competencia(Porter) El gerente debe  No necesariamente debe ser científico  Debe esforzarse en conocer las tecnologías de su negocio el QUE hacen y el COMO lo hacen sin exceso de detalle  Debe tener identificadas las fuentes de apoyo técnico  Debe poder plantear e investigar preguntas estratégicas en relación a la tecnología 31
  32. 32. Tecnología y estrategia deproducto - mercado La estrategia de la organización se expresa en los productos y servicios que ofrece al mercado Descomponer estos productos en sus tecnologías constitutivas y evaluar su fuerza relativa o competencia distintiva (Matriz de producto – tecnología) 32
  33. 33. Portafolio tecnológico Desarrollar el portafolio tecnológico en función de la importancia tecnológica y la posición tecnológica relativa La importancia tecnológica se expresa en términos del valor agregado que proporciona a los productos o el valor agregado que podría traer potencialmente para otras clases de productos La posición tecnológica relativa se expresa en función de patentes, Know How, secretos comerciales, efectos de curva de aprendizaje y talento clave 33
  34. 34. Desarrollo del portafolio tecnológico ALTAIMP Apuesta ProbableO (Bet) (Draw)RTANC Vaca RevisarI (Cash In) (Fold)AT. BAJA Posición tecnológica relativa 34
  35. 35. Portafolio tecnológico – 4cuadrantes Bet (ITa, PRTa) – Apuesta, compromiso total de la empresa, inversión en IyD, compra de equipo nuevo Cash in (Itb, PRTa) – Pago “vacas lecheras”, requiere análisis, la tecnología puede estar obsoleta, no se recomienda invertir más. Draw (Ita, PRTb) – Evaluar, la organización debe decidir si hacer una fuerte inversión o retirarse del mercado Fold (Itb, PRTb) – Revisar, por inercia se continua invirtiendo en IyD más allá de lo necesario. 35
  36. 36. Portafolio de negocios ytecnológico Se debe analizar el portafolio tecnológico con el marco de referencia en base a lo atractivo de la industria y la posición competitiva (McKinsey) Puede encontrarse que un negocio particular tiene una fuerte posición competitiva en una industria atractiva pero la tecnología de soporte que puede dar una ventaja se encuentra en posición débil. 36
  37. 37. Tecnología y la cadena devalor La tecnología incluye al conjunto de tecnologías utilizadas en la cadena completa de actividades que forman la cadena de valor. Se debe decidir cuanto de cada tecnología se puede usar para competir y si la tecnología debe ser desarollada o adquirida. 37
  38. 38. La cadena de valor de manufacturaProveedores MP ensambles Mfra. Distrib. Detalle 38
  39. 39. La cadena de valor de Porter Actividades de soporte Infraestructura Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico Abastecimiento MargenLogística Opera Logística Ventas Serviciode ciones de Yentrada salida Merca- dotecnia Actividades primarias 39
  40. 40. La cadena de valor de Porter Actividades primarias de un proceso de producto:  Logística de entrada: Manejo de materiales traídos hacia la empresa, almacenaje y teniéndolos disponibles para las operaciones.  Operaciones: El proceso de producción, una serie de subactividades que pueden ser representadas en una cadena de valor detallada.  Logística de salida: Sacando los productos de la empresa, almacenándolos si es necesario y distribuyéndolos al cliente de manera oportuna. 40
  41. 41. La cadena de valor de Porter 1985 Actividades primarias de un proceso de producto:  Mercadotecnia y ventas: Identificar los requerimientos de los clientes potenciales y promocionarles los productos y servicios ofrecidos.  Servicio: Cualquier apoyo para la instalación previa a la entrega y el servicio post venta una vez completa la transacción. 41
  42. 42. La cadena de valor de Porter Actividades de soporte a las actividades primarias:  Abastecimiento: La función de hallar proveedores de los materiales requeridos por la empresa. Es responsable de negociar la calidad de los materiales, a un precio razonable y con una entrega confiable.  Desarrollo tecnológico: La empresa requiere actualizar sus procesos, entrenar a su personal para asegura que sus productos permanezcan competitivos. 42
  43. 43. La cadena de valor de Porter Actividades se soporte a las actividades primarias:  Gestión de recursos humanos: El reclutamiento, entrenamiento y administración del personal que labora en la empresa.  Infraestructura de la empresa: La administración general de la empresa incluyendo planeación y contabilidad. 43
  44. 44. La cadena de valor de Porter  Una vez identificada la cadena de valor, se analiza cada elemento en términos de costo y valor agregado, atendiendo las ineficiencias para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o competitividad en precio. Logística Opera LogísticaLogística de Logística ciones deDe salida entrada De entrada salida Actividades primarias 44
  45. 45. La cadena de valor de Porter  La cadena de valor (CV) completa incluye a los proveedores, empresa, canales de valor de distribuidores y cadenas de valor de consumidores.CV deproveedores CVCV de de la CV de CV deproveedores empresa Canales de consumidores distribuciónCV deproveedores Ejemplificar para supermercados, seguros, etc 45
  46. 46. Ciclo de vida de la tecnología y la ventaja competitivaCICLO DE VIDA IMPORTANCIAI. Tec. Emergentes No han demostrado su potencial para la competitividadII. Tec. Estables Ya demostraron su potencial de mejora de la posición competitivaIII. Tec. Clave Permiten patentes y posiciones propietarias, impactan el valor agregado (calidad, costo, desempeño)IV. Tec. Base Tecnologías comunes en todos lados, tiene un impacto menor en el valor agregado 46
  47. 47. Pronósticos tecnológicos Funciones de avance de la tecnología (Curvas S) Extrapolación de tendencias Método Delphi Desarrollo de escenariosEs necesario coletar información sobre eventos 47
  48. 48. Evaluación de las capacidadestecnológicas Una auditoría debe atender tres aspectos:  ¿qué tan innovadora ha sido la organización en sus productos o servicios, métodos de producción y entrega?  ¿qué tanto coinciden los negocios actuales de la organización y sus estrategias con su capacidad de innovación?  ¿Cuáles son las necesidades de la org. en términos de capacidades de innovación para soportar las estrategias de negocio y capacidades competitivas? 48
  49. 49. Marco de referencia de laauditoría de capacidades deinnovación Capacidades de innovación son el conjunto de características de la org. que facilita y soporta las estrategias de innovación, a nivel Unidad de Negocios o Corporativo A nivel de Unidad de Negocio se toma en cuenta:  Tiempo de entrada al mercado  Liderazgo o seguimiento tecnológico  Alcance de innovación  Tasa de innovación 49
  50. 50. Auditoria a Unidad de Negocio– Variables de influenciaENTRADAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Recursos disponibles para la actividad de innovación (% de ventas, % vs competencia) Capacidad para comprender las estrategias de la competencia y la evolución del sector respecto a la innovación (inteligencia, benchmarking) Capacidad para entender la capacidad de desarrollo tecnológico relevante al negocio (oportunidades y pronóstico tecnológico) 50
  51. 51. Auditoria a Unidad de Negocio– Variables de influenciaENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Contexto estructural y cultural que afecte el comportamiento emprendedor (transferencia de tecnología, integración de equipos de trabajo) Capacidad de administración estratégica para manejar las iniciativas emprendedoras (Champions disponibles) 51
  52. 52. Auditoría a nivel corporativo Es importante la explotación de sinergías A nivel Corporativo se toma en cuenta:  Alcance y Tasa de innovación en nuevos productos desarolladas en las capacidades combinadas de las Unidades de Negocios.  Alcance y tasa de desarrollo de nuevos negocios basado en IyD corporativo y esfuerzos de desarrollo tecnológico  Tiempo de implantación de lo anterior 52
  53. 53. Auditoria a nivel Corporativo –Variables de influenciaENTRADAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Recursos disponibles y localización para la actividad de innovación Capacidad para comprender las estrategias de la competencia y la evolución a nivel multi – industria en relación a la innovación Capacidad para entender la capacidad de desarrollo tecnológico relevante multi – industria 53
  54. 54. Auditoria a Unidad de Negocio– Variables de influenciaENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Contexto estructural y cultural corporativo que afecte el comportamiento emprendedor Capacidad de administración estratégica corporativa (sinergias a través de estrategias horizontales, proyectos especiales y estrategias de adquisición – 54
  55. 55. La auditoría tecnológica Auditoría de la situación actual vs pasado Auditoría de la situación actual vs competencia El apoyo de auditores externos da una visión más realista de la capacidad de gestión estratégica Los auditores internos pueden tener una perspectiva estrecha y sesgada. El liderazgo del Director es crítico 55
  56. 56. Conclusiones El liderazgo del director general es un factor clave para el éxito de las innovaciones Para la innovación y estrategia tecnológica son importantes una variedad de conceptos, perspectivas y roles 56
  57. 57. La tecnología y el directorgeneral ¿Qué se requiere para ser un buen administrador de la tecnología? 57
  58. 58. El arte de gestión de la altatecnología Los aspectos claves de éxito con puntuación alta en estas organizaciones fueron:  Enfoque del negocio,  Adaptabilidad,  Cohesión organizacional,  Cultura emprendedora,  Sentido de integridad, e  Involucramiento de la alta dirección 58
  59. 59. Enfoque del negocio Líneas de producto relacionadas (HP: procesadores e instrumentos de medición; IBM: procesadores y equipo de oficina) Las empresas que han diversificado no han tenido un buen desempeño (ITT, RCA). David Packard: Las empresas no mueren por falta de comida sino por indigestión. 59
  60. 60. Enfoque del negocio Concentración de IyD en una o dos áreas, las más riesgosas y nuevas. Se mantiene aún ante crísis. Prioridades consistentes: servicio al cliente en IBM, producto innovador campeón en 3M y nuevos productos en HP. Conocen sus mercados, competidores, tecnologías, empleados y clientes. Las necesidades del cliente deben ser comprendidas con suficiente anticipación. 60
  61. 61. Adaptabilidad Balancear entre enfoque de negocio y realización de cambio cuando sea necesario. El estancamiento es el peor enemigo de la org. de alta tecnología. GR hasta 1950 fue exitoso pero después desaprovechó las oportunidades en microondas y minicomputadoras. Se redujo a 10% de ventas ensamblando equipo viejo. En 1972 cambia a GenRad y fabrica equipos de prueba como líder, renaciendo. 61
  62. 62. Adaptabilidad GM desarrolló motores diesel para locomotora con una gran éxito La flexibilidad requiere reorganizaciones frecuentes con cambio de responsabilidades para mantener un ambiente propicio a cambios. La toma de riesgos es tanto del personal como de la alta dirección 62
  63. 63. Cohesión organizacional Evitar cualquier cosa que restrinja el flujo de ideas, o desgaste la confianza, respeto y sentido de comunidad entre individuos. Las organizaciones de alta tecnología (AT) evitan el rango, la especialización funcional, a veces no hay organigrama Debe haber gente joven con ideas frescas y trabajo de equipo en diseño, mercadotecnia y manufactura 63
  64. 64. Cohesión organizacional Las políticas deben soportar lo anterior, eliminando estacionamientos, comedores, oficinas, etc. especiales para ciertos directivos. Los ejecutivos deben ser más visibles y accesibles, con oficinas abiertas. Propiciar foros técnicos como en 3M, para reconocimiento de técnicos. Rotación de puestos temporal, proyectos multidisciplinarios, entrenamiento intenso y seguridad en el empleo, ayuda mucho 64
  65. 65. Cultura emprendedora Es uno de los factores más importantes de éxito, es más fácil en las empresas pequeñas que en grandes Se requiere una comunicación excelente en los técnicos, hacen esfuerzos conjuntos disolviendo las barreras organizacionales (principal barrera para la innovación) Las decisiones se toman en forma rápida sin recurrir a la dirección. No requieren muchos trámites para allegarse recursos como en la empresa grande 65
  66. 66. Cultura emprendedora Las empresas grandes se subdividen para tener un ambiente de pequeña (HP 50 divisiones, 3M en 40, TI en 30). Tienen varias alternativa de fondeo Tolerancia a fallas: HP “si tratas de hacer nuevo, algunas veces fallarás”. 3M “..concientizar a la gente a cometer errores al probar cosas nuevas..” Algunas organizaciones permiten hasta 20% de tiempo libre para innovaciones 66
  67. 67. Sentido de integridad Las organizaciones mantienen buenas relaciones con empleados, accionistas, clientes, proveedores y la comunidad A pesar de tener objetivos como crecimiento, utilidades y participación de mercado, lo subordinan a valores como – honestidad, justicia y apertura = integridad. No hacen promesas falsas a clientes Teradyne, “si no hay integridad, nada importa..” 67
  68. 68. Sentido de integridad Analog Devices “necesitas un ambiente de confianza” Analogic, “las cosas que hacen los líderes, son su filosofía, ética y sicología” IBM, “la gente tiene derecho a estar en desacuerdo y ser escuchada, si pierden todavía te siguen...” Las empresas de AT exitosas pueden recoinciliar sus sueños con lo que en realidad pueden lograr por lo que se resisten a incursionar en terreno desconocido 68
  69. 69. Involucramiento de laDirección Los directores se involucran tanto que a veces son juzgados como metiches, adoptan el rol de generales Los buenos gerentes de AT no sólo entienden como trabajan sus organizaciones e ingenieros, entienden los fundamentos de su tecnología y pueden interactuar con su personal en relación a esta. Preguntas que hacen: ¿cómo trabaja la tecnología?; ¿sus límites y potencial en relación con la competencia?; ¿qué recursos son necesarios?; ¿la dirección y rapidez de cambio?; ¿cuáles son las alternativas tecnológicas disponibles, sus costos, probabilidades de falla y éxito? 69
  70. 70. Gestión de la ambivalencia Se puede dirigir en forma separada a los diferentes departamentos o Se puede dirigir a toda la organización en forma diferente dependiendo del ciclo de la organización de AT, alternando periodos de consolidación y continuidad con periodos de reorientación que guian a cambios mayores. Jefferson: Un poco de revolución es una cosa buena 70
  71. 71. Parte II- Diseño y evoluciónde la estrategia tecnológica Primitivo Reyes Aguilar 71
  72. 72. Estrategía tecnológica ¿Qué competencias y capacidades tecnológicas se requieren para la competitividad? ¿Qué tecnologías deben usarse para implementar diseños de productos principales? ¿Cuál es el nivel adecuado de inversión en tecnológia? ¿La tecnología debe ser desarrollada internamente o externamente? ¿Cuándo y cómo debe introducirse al mercado la nueva tecnología? ¿Cómo debe organizarse y gestionarse la innovación y la tecnología? 72
  73. 73. Estrategía tecnológica – comoproceso de aprendizaje La estrategia tecnológica depende de las capacidades tecnológicas de la empresa La experiencia resultante de la implantación de la estrategia se retroalimenta a las capacidades tecnológicas y se cierra el ciclo 73
  74. 74. Competencia tecnológica ycapacidad Competencia es la experiencia tecnológica, combinada con el conocimiento y las habilidades que juntas sobresalen en la habilidad de la organización para sobrevivir Las competencias Distintivas (“core competencies”) son “el aprendizaje colectivo en la organización, especialmente de cómo coordinar diversas habilidades de producción e integrar fuentes múltiples de tecnología”, estas deben:  Proporcionar acceso a diversos mercados  Hacer una contribución importante al valor percibido por el cliente en el producto final  Ser díficil de imitar por los competidores 74
  75. 75. Competencia tecnológica ycapacidad Las competencias Distintivas hacen énfasis en la experiencia tecnológica y de producción, en puntos específicos de la cadena de valor Las capacidades en sentido más amplio abarcan a toda la cadena de valor, son un conjunto de procesos de negocio estratégicamente comprendidos...la clave es conectarlas a las necesidades del cliente. Por lo anterior las capacidades y las competencias tecnológicas distintivas de la organización son complementarias 75
  76. 76. Dimensiones de la estrategiatecnológica1. El despliegue de la tecnología en la estrategia (ofensiva y defensiva) de mercado-producto para la diferenciación, costo y ventaja competitiva2. El uso de la tecnología en toda la cadena de valor3. La asignación de recursos a las áreas tecnológicas4. El uso de técnicas de diseño y gestión organizacional para la gestión de la función tecnológica 76
  77. 77. La estrategia tecnológica –selección de tecnología Debe distinguirse ente conceptos de diseño y su implementación y componentes y su arquitectura Los conceptos de diseño Distintivas se refieren a la forma de diseñar los productos para satisfacer al cliente Un componente es una porción distinta del producto que incluye un concepto de diseño distintiva y realiza una función definida La arquitectura define como se ensamblan y ajustan los componentes para trabajar en conjunto 77
  78. 78. La estrategia tecnológica –selección de tecnología Es necesario tomar en cuenta la auditoría tecnológica, factores de mercado e identificar objetivos de desarrollo tecnológico antes de seleccionar una tecnología Los objetivos tecnológicos pueden ir desde mejoras menores hasta el uso de tecnologías emergentes en los primeros nuevos productos para nuevos mercados. 78
  79. 79. La estrategia tecnológica –Liderazgo tecnológico Se refiere a la ventaja relativa en términos de un conjunto de competencias tecnológicas y capacidades, formadas con paciencia, el enfoque es ser pionero Es importante identificar las tecnologías comunes con poco impacto y las tecnologías claves y propietarias en función de su impacto en la competitividad Es importante también atender la aparición de nuevas tecnologías que apenas están empezando a manifestar su potencial 79
  80. 80. La estrategia tecnológica –Primero en el mercado (Porter) Ventajas:  Reputación  Atractiva posición en el mercado  Acceso a canales de distribución efectivos  Alianzas con proveedores clave  Definición de estándares industriales  Barreras para imitaciones (patentes)  Utilidades altas tempranas 80
  81. 81. La estrategia tecnológica –Primero en el mercado (Porter) Desventajas  Incurrir en costos de introducción que beneficia a los seguidores  Experimentar la más alta incertidumbre en la demanda  Batallar contra las necesidades cambiantes de clientes  Algunas inversiones de capital son irrevesibles  Experimentar discontinuidades tecnológicas  Batallar con imitaciones de bajo costos 81
  82. 82. La estrategia tecnológica –Primero en el mercado (Treece) Proteger la propiedad intelectual  Patentes  Know How propietario  Secretos de negocio e industriales Control de activos especializados  Adquisiciones  Alianzas estratégicas 82
  83. 83. La estrategia tecnológica –Licencias tecnológicas No es posible desarrollar internamente la tecnología Licenciamiento de tecnología para maximizar retornos sobre la inversión en IyD Las empresas pequeñas no tienen los recursos para RyD Las leyes antimonopolio restringen la explotación plena de las ventajas tecnológicas 83
  84. 84. La estrategia tecnológica – Lacadena de valor Las tecnologías Distintivas son área donde se evaluan las competencias distintivas tecnológicas y se decide ser líder o seguidor y cuando entrar al mercado El alcance de la estrategia tecnológica de la organización depende de su cadena de valor, tamaño y enfoque. También se considera la posible entrada de nuevos competidores 84
  85. 85. La estrategia tecnológica –Asignación de recursos La profundidad de la estrategia tecnológica depende de los recursos asignados, se expresa por el número de opciones tecnológicas de la organización La profundidad de la estrategia está correlacionada con la capacidad de anticipación a desarrollos tecnológicos 85
  86. 86. La estrategia tecnológica –Gestión organizacional Las organizaciones que cumplen los requerimientos a través de su cadena de valor y recursos asignados tienen una mejor estrategia tecnológica Un líder científico tendrá una organización central de IyD y una empresa comercial de explotación de tecnologías funcionará mejor con IyD descentralizado Los japoneses tienen varias capas de proveedores para evitar la especialización y tener flexibilidad 86
  87. 87. Determinantes de la estrategiatecnológica Ambiente interno  Acción estratégica y Contexto organizacional Ambiente externo  Evolución de la tecnología y Contexto industrial Mecanismos generativos  Acción estratégica y evolución de la tecnología Mecanismos integradores  Contexto organizacional e industrial 87
  88. 88. Fuerzas de influencia en laestrategia tecnológica Evolución de la tecnología  Evolución a lo largo de la curva S  Evolución de las tecnologías de producto y de proceso  El surgimiento de nuevas tecnologías y sus trayectorias S  La influencia de la competencia en los efectos de las nuevas tecnologías  La declinación o renovación tecnológica en mercados maduros  Los factores internos para el cambio tecnológico 88
  89. 89. Fuerzas de influencia en laestrategia tecnológica Contexto industrial  Estructura industrial  La protección de la propiedad intelectual  Los activos complemetarios necesarios para comercializar una nueva tecnología  El surgimiento de diseños dominantes  Adopción creciente de tecnologías particulares  Surgimiento de estándares industriales  Aspectos sociales del desarrollo industrial  Aspectos de interacción entre sistemas sociales y cambio tecnológico 89
  90. 90. Fuerzas de influencia en laestrategia tecnológica Accíon estratégica  Algunas organizaciones mejoran su tecnología actual ante la amenaza de introducción de nuevas tecnologías  Las fuerzas inerciales asociadas a las competencias distintivas, impiden la adaptación a cambios  Los directivos deben inspirar para tener obseción con ser ganadores en todos los niveles de la organización 90
  91. 91. Fuerzas de influencia en laestrategia tecnológica Contexto Organizacional, depende de la efectividad de:  Habilidad de explotar oportunidades asociadas con la estrategia actual  Habilidad de aprovechar las oportunidades que surgan fuera del alcance de la estrategia actual (proceso autónomo)  Habilidad para balancear los retos de las anteriores en diferentes épocas 91
  92. 92. Fuerzas de influencia en laestrategia tecnológica La cultura dominante depende de:  Las raíces de las competencias distintivas (ciencia – farmacia, ingeniería – semiconductores, manufactura – Japón)  Si se trata de “Empuje tecnológico”  Si se trata de “Jalar por necesidad del cliente”  Un proceso balanceado 92
  93. 93. Experiencia al implantarla estrategia tecnológica Fuentes de tecnología internas y externas Despliegue de tecnologías en el desarrollo de productos y procesos Uso de la tecnología en actividades de soporte Se deben aprovechar las experiencias durante estas actividades para ganar experiencia y capacidades técnicas 93
  94. 94. Experiencia al implantarla estrategia tecnológica Fuentes de tecnología Interna (Área de I y D)  Pocas organizaciones realizan investigación básica científica que puede descubrir nuevas tecnologías  La mayoría sólo realizan investigación aplicada soportando los negocios actuales y emergentes  Permite la capacidad de absorber , es decir de reconocer el valor de la información externa, asimilarla y aplicarla para fines comerciales 94
  95. 95. Experiencia al implantarla estrategia tecnológica Fuentes de tecnología Externa  Muchas de las tecnologías utilizadas en la cadena de valor estan fuera de las capacidades tecnológicas de la org.  Por tanto es relevante que los gerentes tengan habilidades para interrelaciones con proveedores externos de capacidades (caso de los japoneses)  Las alianzas estrategicas son algunas alternativas 95
  96. 96. Experiencia al implantarla estrategia tecnológica Desarrollo del producto y proceso  ¿Cómo manejar el que la tecnología oriente el desarrollo de productos (IC’s) o que el desarrollo del producto oriente al desarrollo de la tecnología (HD’s en Lap Tops).  Beneficios potenciales asociados: Posición en el mercado Utilización de recursos Desarrollo organizacional  El soporte técnico de campo también proporciona retroalimentación por parte del cliente como fuente de innovación (instrumentación) 96
  97. 97. Conclusiones La perspectiva de proceso evolutivo proporciona un marco de referencia adecuado para la estrategia tecnológica. La estrategia tecnológica se construye en base a las competencias técnicas y capacidades y es templado por la experiencia. Las competencias y capacidades se enriquecen con la experiencia adquirida durante la adquisición o desarrollo de la tecnología, su despliegue, y actividades de soporte . 97
  98. 98. Causas de ceguera tecnológica delos directores de organizaciones Muchos no han sido entrenados en campos científicos o de ingeniería. Al excluir a la tecnología los economistas fallan en sus pronósticos así como los investigadores de mercado en los pronósticos de demanda Hay poca experiencia en relación al cambio tecnológico, a lo más 10 o 15 años 98
  99. 99. Causas de ceguera tecnológica delos directores de organizaciones No se tienen marcos de referencia adecuados para visualizar el cambio tecnológico, la administración de la tecnología no es una materia en las escuelas La actividad de I y D se utiliza más bien para apoyar el logro de objetivos a corto plazo, el cambio tecnológico requiere de 5 a 10 años Muchas organizaciones se manejan alrededor de la manufactura, sin embargo el cambio tecnológico se da fuera de este ámbito y a veces fuera del sector 99
  100. 100. Inclusión del aspecto tecnológicoen la planeación estratégica Adquisición de otras organizaciones para crecimiento y diversificación Licencias de tecnología Alianzas estratégicas y joint ventures 100
  101. 101. Dando importancia a latecnología - preguntas ¿Cómo se consideran los aspectos tecnológicos por la administración?  Caja negra, como entrada para planeación a largo plazo, para cumplir objetivos a corto plazo, etc. ¿Cómo se ha utilizado la tecnología para lograr objetivos estratégicos? ¿Cómo se monitorea la tecnología donde los recursos de la organización son limitados?  Con I y D, en páneles de discusión, en asociaciones 101
  102. 102. Dando importancia a latecnología - preguntas ¿Cómo se organizan y recompensan las actividades relacionadas con la tecnológia?  Recompensas en función a resultados a corto plazo (no arriesga)  Recompensas en función de impactos en el largo plazo Definición de la Unidad de tecnología  Tecnologías genéricas (vaporización de un líquido y mezcla con un gas – carburadores, pinturas de spray, etc.) 102
  103. 103. Dimensiones de laaceptabilidad de un productoEl éxito de productos que aprovechan las tecnologías genéricas depende de las dimensiones siguientes: Desempeño funcional Costo de adquisición Facilidad de uso Costo de operación (KW-Hr.) Confiabilidad Serviciabilidad Compatibilidad con otros sistemas mayores 103
  104. 104. Elasticidad de la demanda En economía la demanda depende del precio, esto se denomina elasticidad de la demanda. Un análisis similar se puede hacer con cada una las dimensiones anteriores. La elasticidad absoluta se refiere a la respuesta del mercado a mejoras en algunas de las dimensiones La elasticidad relativa se refiere a cambios en participación de mercado cuando los competidores introducen nuevos productos /mejoras a dimensiones 104
  105. 105. Continuación Ejemplo: aparato médico para un hospital y para un médico particular (facilidad de uso y bajo costo) Black and Decker, herramientas para la construcción y caseras (no aceptaba la diferencia) PERFIL TECNOLÓGICO POR SEGMENTO DE MERCADO: Es necesario comparar la tecnología de la empresa con las necesidades específicas de los diferentes segmentos de mercado, sun comportamiento pasado, actual y las tendencias 105
  106. 106. Evaluando la tecnología y elportafolio de productos Se debe evaluar los requerimientos de cada segmento de mercado en función de las dimensiones. Anotando lo que la organizacipon proporciona y la posición de la competencia. Esto puede generar un portafolio de tecnologías y productos En un diagrama de tecnologías genéricas vs productos principales puede mostrar que se ha desviado la atención hacia productos de oportunidad más que a desarrollar las competencias esenciales 106
  107. 107. Parte II- Diseño y evoluciónde la estrategia tecnológica P. Reyes / Octubre 2003 107
  108. 108. Criterios de gestión Las innovaciones basadas en tecnología han sido las fuentes de prosperidad y la panacea de los problemas del negocio, no siempre es benéfica – Japón usando transistores Las herramientas para la gestión de la innovación tecnológica son limitadas Es posible identificar criterios de gestión que efectivamante discriminen entre las tecnologías exitosas y no exitosas 108
  109. 109. Determinantes de éxito Innovación técnica adecuada y su operacionabilidad en manufactura, mercadotecnia y distribución con una dinámica de mercado favorable Comparar restricciones antiguas y nuevas. Identificar las restricciones físicas distintivas de las tencologías anteriores sobrepasadas por la nueva innovación. Por ejemplo los motores de turbina de gas vs los motores de turbina para Avión Identificar las restricciones a la nueva tecnología. La eficiencia de la turbina vs la velocidad del avión ¿qué tan favorable es la nueva innovación vs las tecnologías anteriores? 109
  110. 110. Colocando la innovación encontexto ¿Se mejora el producto final con la tecnología adicional y los componentes requeridos para utilizar la innovación? ¿Es el concepto de invención diluido en si mismo o enriquecido por la incorporación requerida?. En función de los cambios necesarios para su uso en el producto. ¿La incorporación adicional ofrece oportunidades para mejora futura de la inventiva? 110
  111. 111. Consideraciones financieras ¿Cuáles negocios previos son debilitados o desplazados por la nueva innovación?. Los transistores ya no requerian reemplazo tan frecuente como los bulbos. ¿Cuáles son los nuevos negocios requeridos o necesarios para soportar la nueva innovacion?. Penetración japonesa en EUA, innovación en distribución y detalle desplazando franquicias. ¿qué tan favorable es la cancelación de las prácticas anteriores para dejar lugar a las nuevas?. 111
  112. 112. Que se vende y que no sevende ¿El producto que incorpora las nuevas tecnologías tiene un desempeño mejor en el mercado con el usuario?. Proceso Pilkington en fabricación de vidrio, sólo redujo los costos ¿La operación reduce el costo de entrega del producto o servicio?. ¿La expansión de la demanda latente o elasticidad de precios determina la característica del nuevo mercado?. No es conveniente utilizar ROI o ROA ya que no son indicadores adecuados por lo novedoso de la innovación 112
  113. 113. Probando los factores con lahistoria- Impacto de transistores Los radios de transistores aparecen en 1956 En 1959 los radios japoneses pesaban 50% de los americanos y a un 10% menos precio. Innovación en tamaño y peso, no por los transistores sino en capacitores, bocinas, fuentes, antenas En 1962 los japoneses tenian el 68% del mercado de EUA. Ya no se requiere cambiar bulbos. En los autoradios permitieron la sustitución de los vibradores, primero utilizaban bulbos de 12V y después solo transistores de Ge Posteriormente se introdujeron a las TV de color en forma lenta 113
  114. 114. Probando los factores con lahistoria – Impacto de las turbinas Los primeros Jets entran en 1958, en 1961 los 5 grandes proporcionan el 75% del servicio con 177 jets En 1969 habia ya 500 jets, La invención clave fue el compresor rotatorio y las turbinas de gases de alta temperatura. Las alas tenian un barrido de 30 y 35° para estabilidad (707) y el confort era mejor. Los aviones Electra no introdujeron innovaciones y fueron desplazados por los 727 con mejor tecnología 114
  115. 115. Pronóstico de innovacionesfuturas MICROPROCESADORES: proporcionan mayor flexibilidad de control para motores automotrices que los controles mecánicos. Para esto se requieren sensores y actuadores muy efectivos. AVIONES SUPERSÓNICOS: Diseños especiales de alas, deben ser eficientes a velocidades subsónicas y supersónicas, con controles “flight by wire”. Se requieren nuevos materiales. La demanda es incierta. 115
  116. 116. Curva S : Parte I: Tecnologías de componentes P. Reyes / Octubre 2002 116
  117. 117. La curva S de la tecnologíaDesempeñoDel producto Mejor comprensión, control, y difusión de la tecnología Tiempo de esfuerzo de ingeniería 117
  118. 118. La Curva S de la tecnología decomponentes Tecnología es un proceso, técnica o metodología – incorporada en un producto, proceso de manufactura o servicio – que transforma los insumos (capital, personal, información, materiales, energía) en salidas de gran valor Cambio tecnológico es un cambio en estos insumos, procesos, técnicas o metodologías que mejoran los niveles de desempeño de un producto, proceso o servicio La madurez en tecnología sucede por el fenómeno de escala (grande o pequeño) y por la complejidad 118
  119. 119. La Curva S de la tecnología decomponentes Cambio arquitectónico es el rearreglo en que los componentes se relacionan unos a otros dentro del diseño del sistema de un producto Innovación modular es un cambio fundamental en la tecnología de un componente sin cambiar la arquitectura del producto Cambio incremental se refiere a mejoras en los componentes o mejoras en el diseño del sistema Innovación radical incluye cambio a una nueva arquitectura y nuevas tecnologías de los componentes. 119
  120. 120. Curva S de la Estrategia prescriptiva – Evol. componentesDesempeñoDel producto 3a. Tecnología 2a. Tecnología 1a. Tecnología Tiempo de esfuerzo de ingeniería 120
  121. 121. Curva S de la estrategiaprescriptiva 1a. Tecnología: Mejoras a la tecnología de cabezas de ferrita. Bobinas con nucleo de ferrita 2a. Tecnología: Cabezas de capas delgada 1979 –1990. A base de fotolitografía para hacerlas más pequeñas y precisas (CDC y Fujistsu) 3a. Tecnología: Cabezas magneto resistivas 1990’s Se puede observar un sistema anidado de arquitecturas:  La cabeza como tal formando parte del disco duro  El disco duro formando parte de la computadora  La computadora formando parte del sistema de información 121
  122. 122. Resumen – Discos duros La aplicación de la curva S para la planeación es ambigua, puede variar entre competidores y depende de la tecnología de sus componentes Cuando aparecían nuevos componentes, los competidores podían cambiar a una serie de alternativas para dar el mismo desempeño en el producto final, casi no habia ventaja En el caso de los discos duros, los que adoptaron nuevas tecnologías de componentes primero fueron raramente exitosos, los que adoptaron nuevas arquitecturas fueron más exitosos que los que cambiaron tardíamente 122
  123. 123. Curva S : Parte II: Tecnologías de Arquitectura P. Reyes / Octubre 2002 123
  124. 124. Curva S de la Estrategia prescriptiva - componentesDesempeñoDel producto 1989 Discos de 5.25” 1983 Discos de 8” Discos de 14” Tiempo de esfuerzo de ingeniería 124
  125. 125. La Curva S de la tecnología dearquitectura Los pioneros que primero adoptaron nuevas arquitecturas en discos duros, que también tienen un comportamiento de curva S realmente obtuvieron mejores resultados y liderazgo Las innovaciones en arquitectura encontraron uso inicial en tecnologías emergentes donde no había competencia per se La tecnologías en arquitectura (tamaño reducido, menos partes y diferente forma de relacionar los componentes) que surgen entre 1973 y 1990 son basadas en los siguientes discos:  Discos duros de 14” para Mainframes  Discos duros de 8” para Mainframes  Discos duros de 5.25” para PCs  Discos duros miniatura de 3.5” y de 2.5” para Lap Tops 125
  126. 126. La curva S de tecnología dearquitectura Los nuevos participantes eran líderes en las nuevas arquitecturas: CDC (14”); Shugart (8”); Seagate (5.25”); Quantum (3.5”) En algunos casos la nueva tecnología se desempeño no tan bien como las tecnologías establecidas en términos de capacidad total y velocidad (14” 100-500Mb 30ms; 5.25” 5Mb 160ms), por tanto los lideres actuales de Mainframes los ignoraban y continuaron mejorando su tecnología de componentes Los drives de 5.25” fueron aprovechados por los fabricantes de las nuevas PCs. Una vez establecida la tecnología, fue mejorada para incrementar la capacidad y la velocidad, con menos costo 126
  127. 127. Curva S de Innovación enarquitectura La tecnología B se inicia en sus propias aplicaciones y después cuando está madura (capacidad y velocidad) se aplica para reemplazar a la tecnología A en su mercado Cuando aparece una nueva arquitectura en un segmento de mercado vende el 50% de las unidades en dos años y desaparece del segmento al tener cuatro años Un caso similar se presentó en los barcos de vela al ser reemplazados por los de vapor para viajes transoceánicos, aunque primero su desempeño fue menor durante 75 años 127
  128. 128. Curva S de la Estrategia de innovación en arquitectura Mercado de A Mercado de BDesempeñoDel producto Tecnología B Tecnología A Tiempo de esfuerzo de ingeniería 128
  129. 129. Nuevas arquitecturas Redefinen la funcionalidad de un producto o proceso Se despliega inicialmente en un segmento nuevo o remoto de mercado Invade los mercados establecidos una vez que logra cierta escala comercial y madurez en su nuevo mercado Otros ejemplos: reemplazo de espuma latex por espuma de poliuretano, se uso para aislamiento 129
  130. 130. Resumen innovación enarquitectura Es un reto la identificación de nuevas tecnologías que reemplazarán a las actuales, puede usarse la curva S con sus limitaciones Se debe apoya con benchmarking de la competencia y el desempeño histórico de la organización y propios límites La madurez observada de una tecnología puede ser la causa más que el resultado de iniciar el reemplazo de tecnologías En el nivel de componentes hay varias alternativas de cambio de curva S. Es más efectivo mejorar la arquitectura y la tecnología de los componentes en el largo plazo Es importante evaluar el desempeño de una nueva arquitectura tanto en sus dimensiones de mercado y tecnología 130
  131. 131. Patronesde innovación industrial P. Reyes / Octubre 2002 131
  132. 132. Espectro de innovadores El rango va desde la organización emprendedora hasta la unidad grande produciendo altos volúmenes de productos estándar INNOVACIÓN INCREMENTAL: Se puede mejorar a través de múltiples innovaciones y mejoras menores a productos y sistemas ya establecidos, resultando en menores costos y mejor desempeño 132
  133. 133. Espectro de innovadores Productos establecidos de gran volumen  Mercados definidos  Productos conocidos  Equipo especializado  Competencia en base a precios  Innovación incremental  Enfoque a reducción de costos  Los beneficios están basados en el volumen  Economías de escala 133
  134. 134. Espectro de innovadores INNOVACIÓN RADICAL: Para nuevos productos, su ventaja es mejor desempeño con mayor utilidad, en pequeñas organizaciones Nuevos productos para nuevas necesidades  Ocurren cerca de mercados con muchos recursos  Se basan en universidades e instituciones de investigación  Más que un menor costo tienen un desempeño superior  El usuario puede contribuir a afinar el nuevo producto  El desarrollo de nuevos productos se facilita en las empresas pequeñas 134
  135. 135. Transición de innovaciónradical a evolutiva Primero se desarrolla y lanza un nuevo producto dominante y luego se mejora su proceso para reducir el costo:  DC-3 a partir del DC-2 y C1  Bulbos electrónicos, focos (red. Costo de 80%)  Modelo T de Ford (diversos motores) Después de la innovación radical se hacen muchas incrementales para mejorarla  Automatización y economía de escala Las mejoras en proceso tienen un mayor impacto en la productividad 135
  136. 136. Gestión de la innovacióntecnológica Ambigueda inicial e incertidumbre  Objetivos  Técnicas Mercados maduros  Se reduce la incertidumbre  Objetivos claros  Recuperación de inversiones en investigación  La empresa se divide y se reoganiza 136
  137. 137. Gestión de la innovacióntecnológica Conforme aumenta el volumen, las metas de innovación cambian de la informalidad a la formalidad (planeación) Las actividades de I y D son mejor realizadas fuera de las SBU ya especializadas, con equipo de propósito general. En las SBU se pueden hacer mejoras a los procesos con equipo especializado o automatizado. Se deben organizar grupos de proyectos con sistemas de información vertical y horizontal Las organizaciones se dividen conforme su tecnología evoluciona 137
  138. 138. Carácter cambiante deinnovación Innovación de Producto Innovación de Proceso 138
  139. 139. Consistencia de gestión ¿Se puede incrementar las lineas de producto y al mismo tiempo lograr altas eficiencias? ¿Es consistente la alta tasa de innovación de producto con un esfuerzo de reducción de costos con integración vertical? ¿se puede reorganizar el trabajo para que los empleados tengan tareas más retadoras y menos repetitivas y esto es compatible con una política de mecanización para reducir personal? Los patrones de evolución de la tecnología son: el Patrón fluido; el Patrón de transición y el Patrón específico, correspondientes al periodo de flexibilidad; los años intermedios y la etapa de madurez. 139
  140. 140. Consistencia de gestión Patrón fluido  Competencia con transformación funcional del producto  Innovación estimulada por los usuarios  Mayor frecuencia en cambios de productos  Diversas líneas de producto  Procesos de producción flexibles a los cambios e ineficientes  Algunos procesos automatizados en “islas”  Uso de materiales especiales de proveedores  Localización cercana a los usuarios  Énfasis en estructura, metas y reglas 140
  141. 141. Consistencia de gestión Patrón de transición  Competencia con variaciones en el producto  Innovación estimulada por las capacidades técnicas  Eficientización del proceso para aumento de volumen  Mantener al producto líder con alto volumen  Procesos de producción menos flexibles a los cambios  Diversos procesos automatizados  Uso de materiales comprados no integrados verticalmente 141
  142. 142. Consistencia de gestión Patrón específico  Competencia con reducciones de costo  Innovación estimulada por los costos de la competencia  Mejoras en calidad y productividad  Productos no diferenciados  Procesos de producción intensivos en maquinarias, rígidos  Procesos automatizados  Uso de materiales integrados verticalmente 142
  143. 143. Beneficios de la Innovación Tecnológia:Integración, Colaboración, Licencia y Asuntos Públicos P. Reyes / Octubre 2003 143
  144. 144. Ganando de la innovación tecnológica. Propósitos  Se intenta explicar por que las compañías innovadoras a menudo fracasan al obtener retornos económicos significativos de una innovación, mientras que los clientes e imitadores se benefician grandemente.  Se indica que las innovaciones de nuevos productos y procesos que proveen valor a los clientes, pueden estar algunas veces mal posicionados en el mercado y que ellos de alguna manera fallaran.  Se menciona que las compañías innovadoras sin los requisitos de fabricación y capacidades relacionadas pueden fracasar, aunque sean lo mejor en la innovación. 144
  145. 145. Introducción Se analizan los factores que determinan quien gana de la innovación :  La firma que es la primera en el mercado,  La firma que le sigue,  O la firma que tiene capacidades relacionadas con las necesidades del innovador.  Las interacción de estas además de una útil explicación de cómo se comparten las ganancias, así como para explicar toda la interacción que existe: especulación acuerdos de coproducción arreglos de distribución , y licencias de tecnología. 145
  146. 146. Introducción Clientes Proveedor Innovador Imitadores y seguidores Aprovechamiento de la innovación 146
  147. 147. El fenómeno El siguiente recuadro presenta una taxonomía simplificada de los posibles resultados de la innovación El cuadrante 1 representa los resultados positivos para la innovación. Una primera ventaja es traducida en una ventaja competitiva sostenible la cual crea nuevas ganancias o refuerza las existentes. El cuadrante 4 y el 2 son las razones de este paper . 147
  148. 148. El fenómeno Innovador Seguidor - ImitadorGana Pikington (Float Glass) 1  (personal computer) IBM 2 G.D. Searle (Nutra Matsushita (VHS video recorders) Sweet) Seiko (quartz watch) DuPont (Teflon)pierde  Cola (diet cola) RC 4  Kodak (Instant photography) 3  (scanner) EMI  Northrup (F20) Bowmar (pocket  DEC (Personal Computer) calculator)  Havilland (Comet) De Xerox (Office Computer 148
  149. 149. El fenómeno Mientras que EMI tuvo un gran inicio con el CAT Scanner, con 5 años de haber introducido este producto a los Estados Unidos en 1973, la compañía había perdido el mercado como líder, para los 8 años EMI estaba fuera del negocio de los CAT Scanners. Algunas compañías a pesar de que entraron tarde al mercado siguen en el negocio y otra son con la misma caracteristica son las dominantes de este mismo. 149
  150. 150. El fenómeno Otros Ejemplos incluyendo RC Cola , una pequeña compañía de bebidas que fue la primera en introducir cola en una lata y la primera en introducir Diet Cola. Ambos Coca Cola y Pepsi le siguieron casi de inmediato y privaron a RC de cualquier ventaja de su innovación Bowmar que introdujo las calculadoras de bolsillo, no estaba lista para resistir la competencia de Texas Instrument , Hewlett- Packard, y de otros y tuvieron que salir del negocio. Si hay innovadores que pierden, deben haber seguidores/imitadores que ganan. Caso IBM – Apple 150
  151. 151. El régimen apropiado. Se refiere a los factores del entorno, excluyendo las firmas y las estructuras del mercado. Que rigen e innovan las habilidades para capturar los beneficios generados por la innovación. La dimensión más importante ante tal régimen es la naturaleza de la tecnología y la eficacia de los mecanismos legales de protección: Instrumentos Legales Naturaleza de la tecnología  Patentes Productos  Copyrights Procesos  Secretos Tacita, Codificada 151
  152. 152. El régimen apropiado.• Es bien sabido que las patentes no trabajan el la practica como lo hacen en la teoría.• Muchas patentes pueden ser inventadas “por ahí” con costos modestos.• Los procesos de protección de la innovación son especialmente ineficientes. Casi siempre las patentes proveen poca protección por que los requerimientos legales para detenerla y probar su infracción son altos. 152
  153. 153. El régimen apropiado. Usualmente solo las formulas químicas y los procesos industriales comerciales (cosméticos y recipientes) pueden ser protegidos como secretos de comercio después de que ellos han salido al mercado. Existen 2 regímenes apropiados  “Fuerte” (la tecnología es relativamente fácil de proteger). Formula de la Coca Cola  “Debil” (la tecnología es casi imposible de proteger). Un algoritmo simple de programación. 153
  154. 154. El Paradigma del diseñodominante. Es comúnmente reconocido que hay 2 estados en la evolución de los desarrollos de un rama de la ciencia:  El estado del pre- paradigma cuando no hay un solo, tratamiento conceptual aceptado generalmente del fenómeno en un campo de estudio,  El estado de paradigma el cual comienza cuando la teoría aparece. El modelo T Ford, el IBM 360 y el Douglas DC-3 son ejemplos de diseños dominantes en el automovilismo, la computación y la industria aeronáutica respectivamente. 154
  155. 155. El Paradigma del diseñodominante. Una vez que un diseño dominante aparece, la competencia impulsa el precio y espera el diseño. Acertadamente la competencia impulsa toda una línea de variables. La escala y el aprendizaje llegan a ser mas importantes, y el capital especializado busca reducir los costos a través de explotar las economías de escala y aprendizaje. Reducir la incertidumbre del diseño del proyecto provee una oportunidad especializada de larga vida de la investigación. 155
  156. 156. El Paradigma del diseño dominante. La innovación no es necesariamente interrumpidauna vez que el diseño dominante surge; Pueden ocurrir otros diseños en la jerarquía deldiseño. Como un ejemplo tenemos la configuración decilindros en “V” surgida en el motor del automóvil en1930 con el surtimiento del motor Ford – V8; Además una vez que el diseño del producto seestabilizó ahora se busca innovar un proceso demanera que se intente reducir el costo de este nuevoproducto. 156
  157. 157. El Paradigma del diseño dominante. Cuando los diseños dominantes surgen, el innovadorpuede terminar bien posicionado en comparación con elseguidor. Por tanto cuando una imitación es posible y ocurre elseguidor hace algunas modificaciones antes de ponerloen el mercado y ahora es quien crea un estándar yqueda mejor posicionado que el innovador. Bajo el modelo de Abernathy Utterback se presta máspara mercados masivos de gustos homogeneos 157
  158. 158. Recursos Complementarios. Una innovación consiste de ciertas técnicas delconocimiento a cerca de cómo mejorar las cosas queya existen asumiendo que el know how en cuestión esparte codificado y parte explícito. En todos los casos el éxito de la comercialización deuna innovación requiere que el know how en cuestiónsea utilizado en conjunto con otras capacidades orecursos. Servicios tales como Marketing, fabricacióncompetitiva y el soporte después de la venta sonsiempre requeridos. 158
  159. 159. Recursos Complementarios. En algunos casos cuando la innovación essistemática la complementación de los recursospuede ser otra parte del sistema. Por ejemplo, el hardware de las computadorastípicamente requiere de software, para operar elsistema y sus aplicaciones. Aun cuando la innovación es autónomaciertamente se requerirán capacidadescomplementarias o recursos complementarios paratener éxito en la comercialización. 159
  160. 160. Recursos Complementarios. Los recursos genéricos son recursos de propósitogeneral, los cuales no necesitan de ser unidos a lainnovación en cuestión (fábricas de zapatos). Los recursos especializados son aquellos en dondehay una dependencia unilateral entre la innovación ylos recursos complementarios (Mazda). Los recursos co-especializados son aquellos en loscuales hay una dependencia bilateral (TMM). 160
  161. 161. Nivel de protección de lapropiedad Protección fuerte  Industria farmacéutica  Altos niveles de inversión requeridas Protección débil  Coches de vapor  Industria petroquímica 161
  162. 162. La Fase pre paradigmática.En esta fase los recursos complementarios no se usan;el enfoque es tratar de identificar el diseño que va a serdominante;Los volúmenes de producción son bajos hay pocaganancia al emplear recursos especializados y el preciono es un factor competitivoLos términos de competitividad comienzan a cambiary los precios se incrementan cuando los recursoscomplementarios se vuelven críticos 162
  163. 163. La Fase pre paradigmática. Sucede en EUA con las PCs. Existen muchas compañías manufactureras decomputadoras que hacen periféricos (impresoras,discos duros, etc.) y compañías de software, todasellas están tratando de conseguir distribuidores, yaque no pueden vender directamente, es decir buscancanales de distribución; no tienen mucho espacio ycomo consecuencia tienen dificultades con susproductos. 163
  164. 164. Estrategia de integración La integración completa es probable que seainnecesaria y extremadamente cara, es buenoreconocer que la variedad de recursos y competenciaspuede ser muy grande aun para tecnologías modestascomplejas. Para producir una computadora personal, porejemplo, una compañía necesita un experto en latecnología de semiconductores, en tecnología dedisplay, en tecnología de discos, de red, teclado ymuchas mas. 164
  165. 165. Estrategia de integraciónEn el otro extremo el innovador puede intentar llegara estos recursos a través de una relación de contrato(outsourcing). Por ejemplo: proveedor de componentes, contratosde fabricación, contratos de servicio, aunque elinnovador debe conocer el peligro de depender deestos. 165
  166. 166. Contratos con otras empresas Las ventajas de la solución a través de un contratoson obvias. No se tiene que pelear con licencias,fabricantes y/o distribuidores.El innovador no tendrá que hacer frente a los costosde capital necesarios para construir o comprarrecursos en cuestión. 166
  167. 167. Contratos con otras empresas Los contrato pueden dar mas credibilidad a lainnovación, especialmente si el innovador es realmentedesconocedor (Union Carbide, Cipher Data). Aun compañías como IBM están muy vinculados conesto. Para IBM, la sociedad con otras compañías ynuevas tecnologías, permiten a la compañía conocercosas que no conoceríamos sin muchos años de pruebay error. IBM arreglo con Microsoft, el usar el ultimosistema operativo MS – Dos en la PC de IBM, facilitandoel tiempo de introducción de la computadora personalde IBM en el mercado. 167
  168. 168. Formas de Integración. Las formas de integración facilitan los incentivos de alineamiento y control en las innovaciones. Un innovador puede obtener grandes ventajas al comprar gran parte de la capacidad de los bienes complemetarios de su innovación. Muchas veces el innovador no tiene el tiempo de adquirir o construir los beneficios complementarios que le darían el control de su innovación. 168
  169. 169. Formas de Integración. Cuando la innovación es fácil de imitar, el tiempo es muy crítico para que el innovador saque su producto a tiempo. El innovador muchas veces no cuenta con los recursos financieros para proceder a sacar su innovación. 169
  170. 170. Formas de Integración. Existen 3 posibles jugadores que están a la expectativa de las estrategias apropiadas de la innovación. a). Innovadores b). Imitadores c). Dueños de bienes co-especializados (Distribuidores) Los procesos de innovación que se siguen pueden ser ganancias o pérdidas para los 3 tipo de jugadores anteriores. Los dueños o distribuidores pueden beneficiarse adicionalmente de negocios futuros en los cuales la innovación estaría inmersa en la dirección de los bienes del dueño. Los propietarios quedan en una posición para extraer los beneficios tanto del innovador como de los imitadores. 170
  171. 171. Formas Mixtas El mundo real está caracterizado por formas mixtas involucrando aspectos de integración como contractuales A veces las formas mixtas representan fases de cambio, por ejemplo la convergencia entre las computadoras y las telecomunicaciones, en las que las firmas de cada industria descubren las capacidades técnicas de cada una de ellas. Ambas partes pueden anticipar dificultades contractuales seleccionando protocolos de técnicas comunes y siguiendo las inversiones de transición específica tanto en Hardware como en Software. 171
  172. 172. Formas Mixtas.Un ejemplo de convergencia entre empresas es: IBM y PBX Manufacturer Rolm. En el año de 1993 IBM adquirió el 15% de PBX y para el año de 1994 fue expandida al 100%Sin embargo, no todas las convergencias son exitosas. IBM e Intel. IBM obtuvo el 12% en 1982, pero en este caso ambas compañías no eran muy compatibles en la cultura corporativa, por lo que IBM ya no obtuvo el 100% de Intel. 172
  173. 173. La comprensión de lasestructuras – Scanner de EMI Fue una de las invenciones tecnológicas más sofisticadas que podemos encontrar en un hospital. No pudo dar el nivel de servicio a los clientes requerido en capacitación, soporte y servicio Al no tener una buena estrategía para proteger los derechos de su invención, dio como resultado que competidores como GE y Technicare imitaran las ideas del Scanner de EMI.. 173
  174. 174. La comprensión de lasestructuras – Scanner de EMI EMI ilustra un claro ejemplo de una compañía que aún contando con una excelente tecnología y productos, pudieran fracasar en los beneficios que les hubiese traido su innovador Scanner. Por otro lado, GE y Technicare tuvieron gran éxito en sus imitaciones. 174
  175. 175. La comprensión de lasestructuras: La PC de IBM La PC de IBM tuvo gran éxito aún con un avance tecnológico muy modesto, con arquitectura ordinaria y componentes estándar en el mercado. Algunas de las claves del éxito de IBM fueron contar con un sistema flexible de microcomputadores con aplicaciones muy extensas de Software. Adoptó un sistema de arquitectura abierto, con un sistema operativo (DOS) disponible públicamente. 175
  176. 176. La comprensión de lasestructuras: La PC de IBM Como resultado, IBM fue capaz de lanzar un producto que aunque representaba un modesto logro tecnológico, llego a ser un fabuloso éxito comercial. Este caso demuestra la importancia que toma el rol de los bienes complementarios en determinados casos. 176
  177. 177. Conclusiones Los propietarios de bienes complementarios, particularmente cuando están especializados, son lo que ayudan a establecer quien gana y quien pierde en las innovaciones. Por otro lado, los imitadores a menudo pueden tener un mejor desempeño en las innovaciones, que los propios innovadores, cuando éstos están mejor posicionados con respecto a los bienes complemetarios críticos. 177
  178. 178. Tecnologías en Competencia P. Reyes / Octubre 2002 178
  179. 179. INTRODUCCION – Nuevas tecnologías  MOTOR 1890s (Vapor, Gasolina ó Baterías)  ENERGÍA NUCLEAR (Agua, Gas, Sodio)  ENERGÍA SOLAR (Silicón Cristalino ó Amorfo)  VACUNA SIDA (Modificación de Células, Síntesis Química, etc)  VideoGrabadora (VHS, BETAMAX)COMPETENCIA PASIVA (Se adoptan nuevas tecnologías y otrasse elimínan en forma natural)COMPETENCIA ESTRATEGICA (Los precios son manipulados) 179
  180. 180. INTRODUCCION1. APRENDIZAJE POR USO. (Entre más aceptación tenga la nuevatecnología mayor será su desarrollo)2. REDES EXTERNAS. (Ofrece la creación de una gran red deusuarios. Ejemplo: Variedad y disponibilidad de gran variedad deproductos para el formato VHS)3. ECONOMIAS DE ESCALA EN PRODUCCIÓN. (Entre más y másusuarios adopten la tecnología esta bajará de precio)4. RETORNOS INCREMENTALES POR INFORMACIÓN. (La tecnologíamayor adoptada por consecuencia es la más conocida y disminuye elriesgo en la inversión)5. INTERRELACIÓN TECNOLOGICA. (Entre mayor aceptación tengauna tecnología, otras formaran parte de esta. Ejemplo: Gasolina -Refinerías, Estaciones de Venta, Auto Partes) 180
  181. 181. REVISIÓN DEL MODELO BÁSICOTecnología A y B sustituyen vieja tecnología compitiendo en formapasiva. Aparece el “Learning by using” y la tecnología se mejora para A yB.Los usuarios son iguales.Inicialmente puede dominar cualquier tecnología. Finalmente dominará lamás eficiente y flexible.No todos los usuarios son igualesLa cantidad de usuarios que eligan primero una u otra tecnología esdeterminante.Si predomina A desde un inicio hará todo lo posible por ser la única en elmercado 181
  182. 182. REVISIÓN DEL MODELO BÁSICONo hay certeza en las circunstancias que se presentaránpor lo que saber que tecnología predominará no espredecible por lo que el proceso es llamado “path-dependent”.Este modelo nos dice que al inicio habrá una tecnologíadominante pero el proceso es inestable y este puedetomar un camino definitivo por los pequeños eventos queocurran en el tiempo. 182
  183. 183. Cuando el monopolio tecnológico es inevitable Retornos: Tecnología B ZB ZAB Z ZA Retornos: Tecnología A- Cuando no existe un limite en el incremento de ingresos, esinevitable el monopolio eventual- Cuando los ingresos aumentan pero existe un limite, el monopolio ya no es inevitable 183
  184. 184. Competencia de estándares y el papel de las expectativas El término “estándar” tiene dos significados en la literatura tecnológica: Convención (ej. Corriente Alterna: 110 V a 60 Hz ) Código “dominante” que se llega a convertir en estándar. 184
  185. 185. Competencia de estándares yel papel de las expectativasLos estándares como “convención” compiten de una forma muy similara las tecnologías. (mercados, usuarios, aceptación).Con estándares lo importante son las “network externalities” y lasposibles interrelaciones tecnológicas. Debido a que son benéficas paralos futuros adeptos.Es aquí donde se introduce algo que no se habia discutidoanteriormente: LA EXPECTACIÓN 185
  186. 186. Aspectos políticosPor lo que se ha visto, no podemos asegurar que la mejor tecnologíasea la que sobreviva.Hay cierto terreno para que haya alguna intervención: AutoridadesDonde las autoridades con información completa, puedan apoyar acierta tecnología. 186
  187. 187. Áreas de desarrollo futuro No se han tocado ni resuelto todo los puntos en esta parte. Sin embargo, hay tres áreas de desarrollo que sería importante estudiar. posteriormente: Re-definir modelos Estudios empíricos (ej. Teclado QWERTY v.s. DVORAK) Competencia tecnológica espaciada (Geográfica e Históricamente) 187
  188. 188. Conclusiones La literatura clásica de la economia de las tecnologías decia:La nueva y mejor tecnología compite para remplazar a la tecnología vieja. ahora....Dos o más tecnologías compiten entre sí , posiblemente para remplazar a un modelo viejo.Es un ambiente dinámico, que se tiene que estudiar hasta los mas pequeños detalles.Hay límites tanto teóricos como prácticos para poder predecir la economía futura. 188
  189. 189. Disonancia Estratégica P. Reyes / Octubre 2002 189
  190. 190. IntroducciónAlinear la Estrategia corporativa y la acción estratégica esresponsabilidad clave de la alta gerencia.En industrias extremadamente dinámicas ligadas al ramotecnológico la alineación entre la estrategia de la compañíay las acciones no siempre coincide.Las divergencias entre la planeación y la acción producenla “disonancia estratégica”.Se puede producir por desacuerdos y conflictos debido ala falta de claridad en la asignación de labores y porcarencias en la planeación de actividades. 190
  191. 191. IntroducciónCaso Intel.1970.- Dinamic Random Access Memory (DRAM).1984-85.- Microprocesadores.1990-91.- i860 RISC.1991.- x86 CISC.1994.- Crisis Procesador Pentium / Sustitución Procesadores “Campaña Intel Inside”. 191
  192. 192. Disonancia Estratégica Puntos de Inflexión Con AdaptaciónCrecimientode Ingresos Punto de Inflexión Sin Adaptación Tiempo 192
  193. 193. Disonancia Estratégica Puntos de inflexiónDescribe el camino a tomar en el cambio de un giroindustrial a otro.El seguimiento y la reconversión de una estrategia ganadoraa otra.El cambio puede implicar modificaciones en las trayectoriasde crecimiento del ingreso.Es difícil percibir el nuevo equilibrio en la industria, laestrategia ganadora o el nuevo régimen tecnológico. 193
  194. 194. Disonancia Estratégica Puntos de InflexiónSeñales claves para identificar los puntos de inflexión:• Reconocer el crecimiento de divergencias entre lo que la compañíatiene identificado actualmente como políticas estratégicas y las accionestomadas por los administradores.• Preguntarse constántemente si se está en un punto de inflexión.• Tratar de discernir sobre la nueva imagen estratégica y proveer unmarco en el cual la divergencia puede ser combatida, formulando unanueva estrategia.La Disonancia Estratégica, los Puntos de inflexión y el ReconocimientoEstratégico son tres conceptos interrelacionados para definir la estrategiaen industrias de alta tecnología. 194
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