110518_本気で考える! I T人財育成研究部会 討議資料

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  • 成長過程みられるレベル間の壁 一人前 : 未熟ながら一人で目標を設定し、計画を立てて実施できるレベル 中堅 : 職場の中核となり、様々な経験を積んでいくレベル     全体を把握する力や意思決定のスピードと精度を高めていく 熟練者 : 多くの経験を積んで知識が構造化かつ体系化されているため、即座に直感的に的確な意思決定ができるレベル 熟練者のレベルになるための壁は高く、なれるのは約 1 割 熟練者になるには、まず中堅レベルに到達しなければならない
  • ITR Academy ITR Training Text 2009 © ITR Corporation. All Right Reserved.
  • ITR Academy ITR Training Text 2009 © ITR Corporation. All Right Reserved. これまで IT マネジメント・ツールは、新規システムの導入やインフラの刷新といったプロジェクトに応じて、個々の要件に合わせて検討・導入されることが多かった。企業の情報システムには相互干渉を好まないいくつかの「島」が生まれ、 IT マネジメントもその枠内に閉じて実行される傾向にあった。しかし、この傾向は異なるベンダーの管理ツールを個別に配置することを助長し、運用面での合理性を損ねるばかりか、 IT マネジメント環境の標準化を遅らせるという不利益な状況を招いている。 このように「島」ごとに個別に構築されたマネジメント環境では、オペレーションの自動化といった最小限の要件に焦点をあてたツール導入に陥りやすい。しかし、本来求められているのは、部分的な自動化ではなく、システム全体を見据えた IT マネジメントの合理化にほかならない。これからは、個別の局所的なツール導入ではなく、システム環境全体を見据えて、ツール間の連携や共通オペレーションを意識したツール構成を設計していく必要があるだろう。このためには、個々の製品分野の特徴や市場動向を把握して、取り組むべき次なるステップの青写真を描くことが求められる。
  • 出典: IT 人材白書 2010 背景には、近年の景気低迷によって開発プロジェクト数が減少した影響があると思われる。加えて、クラウドコンピューティングなど新たな技術の登場に伴い、高い技術力を持った IT スペシャリスト職種の需要が増えたこともあろう。さらには IT アウトソーシングのニーズの高まりを受け、 IT サービスマネジメント職種の需要が増加
  • 社会人の学びは、その 70 %以上が現場での経験によるという見解がある。現場での学びの支援に携わる人は、現場における洗練された学びの場づくりが重要になってくる。 現場での学びは、従来「 OJT 」と呼ばれていた。しかし、既述の通り OJT は機能しにくい環境になってきた。そこで最近ではワークプレースラーニングと呼ぶコンセプトに注目が集まりつつある。 ワークプレースラーニングは、人は教える人と教えられる人という相対的に固定した関係ではなく、さまざまな他者との多様な相互作用を通して、学習し成長するという立場をとっている。「主に仕事での活動と人脈において生じる人間の変化と成長」という意味で使われることが多いが、まだ一般的な定義として定着していない。筆者は、ワークプレースラーニングを「経験を学びに変える場」と捉えている。 図 6 にワークプレースラーニングの位置付けを示す。ワークプレースラーニングでは Off-JT や OJT といったフォーマルな機会よりも、インフォーマルな機会における育成に着目している。職場における業務遂行の過程や時間外および社外での活動において、上司や先輩、同僚、部下、社外の人との間で生まれる多様な相互作用による学びである。
  • 社会人の学びは、その 70 %以上が現場での経験によるという見解がある。現場での学びの支援に携わる人は、現場における洗練された学びの場づくりが重要になってくる。 現場での学びは、従来「 OJT 」と呼ばれていた。しかし、既述の通り OJT は機能しにくい環境になってきた。そこで最近ではワークプレースラーニングと呼ぶコンセプトに注目が集まりつつある。 ワークプレースラーニングは、人は教える人と教えられる人という相対的に固定した関係ではなく、さまざまな他者との多様な相互作用を通して、学習し成長するという立場をとっている。「主に仕事での活動と人脈において生じる人間の変化と成長」という意味で使われることが多いが、まだ一般的な定義として定着していない。筆者は、ワークプレースラーニングを「経験を学びに変える場」と捉えている。 図 6 にワークプレースラーニングの位置付けを示す。ワークプレースラーニングでは Off-JT や OJT といったフォーマルな機会よりも、インフォーマルな機会における育成に着目している。職場における業務遂行の過程や時間外および社外での活動において、上司や先輩、同僚、部下、社外の人との間で生まれる多様な相互作用による学びである。
  • IT 業界における人材育成の方向性の提言 IT 技術者が自律的なプロフェッショナル意識を持ちにくい環境、 OJT が有効に機能しなくなっている環境、育成を考えた要員配置がしにくい環境、誤ったモチベーションマネジメント─。 IT 業界には人材の育成を阻害するさまざまな要因が存在する。これまでに考察した内容を踏まえ、課題の解決策について提言する。 IT のプロフェッショナルはユーザー企業や IT ベンダーだけでなく、大学や研究・教育機関にもいる。 Independent Contractor と呼ばれる独立した形態で存在することもある。立場や見識、所属に違いはあれど、プロフェッショナルは自律的に社会の中における個としての責任を果たしていくことが求められる。その責任を果たす中で、社会的認知を高めていき、社会的な地位と報酬を獲得する。今 IT 業界に求められているのは、こうした自律したプロフェッショナルである。 プロフェッショナルの定義は色々だが、 IT のプロフェッショナルについては ISO/IEC 24773 ( 2008 )による以下の定義がある。 該当するプロフェッショナルの知識、スキルおよび果たすべき業務が、プロフェッショナルコミュニティにおいて定められていること 責任性、複雑性、権限などに関するレベルが明確になっていること これらのコンピテンシおよびその評価方法が明確になっていること 経験または学歴の最低条件が明確になっていること プロフェッショナルとしての行動規範( Code of ethics )が定められていること 認定制度がある場合は、その認定の更新、維持制度が定められていること ISO/IEC 24773 ( 2008 )は、世界各国の IT プロフェッショナルの認定制度の相互認証を行うための国際標準であり、日本からも標準化活動の一環で関係者が積極的に参画してまとめ上げられた。その中にはプロフェッショナルとプロフェショナルコミュニティとの関係や、プロフェッショナルとしての認定制度や更新制度、行動規範の存在などの要件が記されている。自律したプロフェッショナルの存在を明確にしていくうえで、この国際的な合意内容は有用な指針の 1 つとなろう。
  • IT 業界における人材育成の方向性の提言 IT 技術者が自律的なプロフェッショナル意識を持ちにくい環境、 OJT が有効に機能しなくなっている環境、育成を考えた要員配置がしにくい環境、誤ったモチベーションマネジメント─。 IT 業界には人材の育成を阻害するさまざまな要因が存在する。これまでに考察した内容を踏まえ、課題の解決策について提言する。 IT のプロフェッショナルはユーザー企業や IT ベンダーだけでなく、大学や研究・教育機関にもいる。 Independent Contractor と呼ばれる独立した形態で存在することもある。立場や見識、所属に違いはあれど、プロフェッショナルは自律的に社会の中における個としての責任を果たしていくことが求められる。その責任を果たす中で、社会的認知を高めていき、社会的な地位と報酬を獲得する。今 IT 業界に求められているのは、こうした自律したプロフェッショナルである。 プロフェッショナルの定義は色々だが、 IT のプロフェッショナルについては ISO/IEC 24773 ( 2008 )による以下の定義がある。 該当するプロフェッショナルの知識、スキルおよび果たすべき業務が、プロフェッショナルコミュニティにおいて定められていること 責任性、複雑性、権限などに関するレベルが明確になっていること これらのコンピテンシおよびその評価方法が明確になっていること 経験または学歴の最低条件が明確になっていること プロフェッショナルとしての行動規範( Code of ethics )が定められていること 認定制度がある場合は、その認定の更新、維持制度が定められていること ISO/IEC 24773 ( 2008 )は、世界各国の IT プロフェッショナルの認定制度の相互認証を行うための国際標準であり、日本からも標準化活動の一環で関係者が積極的に参画してまとめ上げられた。その中にはプロフェッショナルとプロフェショナルコミュニティとの関係や、プロフェッショナルとしての認定制度や更新制度、行動規範の存在などの要件が記されている。自律したプロフェッショナルの存在を明確にしていくうえで、この国際的な合意内容は有用な指針の 1 つとなろう。
  • プロフェッショナルは他者が定めた役割や資格にただ従順に従うのではない。 自らの存在と存在理由を社会に示し、その存在価値が社会的に認知されるよう、自律的に関わっていくことが重要である。 それには一定数のプロフェッショナルで構成されたプロフェッショナルコミュニティが、自律的に活動できるようにすることが必要になってくる。 プロフェッショナルコミュニティが存在し、そのプロフェッショナリティが社会に認知されると、プロフェッショナル個人が独立して活動する場が広がる。 そして人材の流動性や組織の柔軟性が高まり、激しく変化する環境に対応できるようになると考えられる。 今後、日本の IT 産業の競争力を高めるうえで、プロフェッショナルコミュニティが高度 IT 人材の育成プラットフォームとして機能することの重要性は高まっていく。 進行するグローバル化の中、各個人のプロフェッショナリティが問われるようになるからだ。 プロフェッショナルコミュニティを機能させるには、政府がきっかけ作りや推進母体を立ち上げることも必要だが、産業界や教育界の積極的な関与が欠かせない。何より IT 技術者の自覚は必須の要件となる。
  • ① IT部の業務全体像って意外とみんな作ってないので紹介 ② 留意したポイント: 重点領域をどこにするか?  ⇒中計・年度計画、投資管理  ⇒ベンダー管理、  ⇒企画上流 (プライドの Ph.1 ~ 3 )  ⇒初期安定稼働対応
  • 110518_本気で考える! I T人財育成研究部会 討議資料

    1. 1. 【企業IT力向上研究会】 「本気で考える! IT 人財育成」研究部会 日時:  2011 年 5 月 18 日 場所: ライオン様
    2. 2. 成果物のイメージ <ul><li>7 月の最終成果報告会では、大まかに以下の 7 つの構成に沿って、議論の内容をまとめ、報告したいと思います。 </li></ul>© 2010, 「企業 IT 力向上研究会」 All rights reserved <ul><li>現状の課題 </li></ul><ul><li>IT 部門の役割 </li></ul><ul><li>求められる人材像 </li></ul><ul><ul><ul><li>コンピテンシー </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>スキル </li></ul></ul></ul><ul><li>育成フレーム、手段 </li></ul><ul><li>経験の場の創出 </li></ul><ul><li>ケーススタディ </li></ul><ul><li>次期に向けた課題 </li></ul>これまでの議論の整理 参加メンバーの方からの情報提供 参考文献の利用 情報収集(今後)
    3. 3. 役割分担(案) ※まとめの担当 テーマ 担当 1 現状の課題 坂本 2 IT 部門の役割 坂本 3 求められる人材像 ドラフトレベル コンピテンシー 鹿嶋、中嶋 , 市毛 部会なりの整理 スキル 4 育成フレーム、手段 片平 矢澤さんの原案を基に広げる 5 経験の場の創出 鹿嶋、中嶋 メンバー各位からの情報提供 6 ケーススタディ ヒアリング実施? ( MUFG  根本氏) ※ 5 からピックアップ 7 次期に向けた課題
    4. 4. 成果物のイメージと参考資料 © 2010, 「企業 IT 力向上研究会」 All rights reserved 以下のページでは、 成果物のイメージと、 成果物をまとめるうえで参考になると思われる資料を添付しています
    5. 5. 1-1. IT 部門が抱えている課題 <ul><li>スタッフ個々にまつわる課題 </li></ul><ul><ul><li>ベーシックなスキルに課題がある(権限と責任、仕事の進め方、対人関係) </li></ul></ul><ul><ul><li>コミュニケーションが圧倒的に足りない </li></ul></ul><ul><ul><li>ビジネスサイドと会話のできないスタッフが多い </li></ul></ul><ul><ul><li>問題解決能力が足りない </li></ul></ul><ul><li>マネジャーとしての課題 </li></ul><ul><ul><li>世代間ギャップの調整が困難 </li></ul></ul><ul><ul><li>マネジメントの仕組みが整っていない </li></ul></ul><ul><li>企業風土・組織にまつわる課題 </li></ul><ul><ul><li>人事ローテーションがなく、経験が偏りがちである </li></ul></ul><ul><li>IT 業界全体にかかわる課題 </li></ul><ul><ul><li>スタッフの高齢化が進んでいる </li></ul></ul><ul><ul><li>UISS がユーザーをまたいで利用できるものになっていない </li></ul></ul><ul><ul><li>オフショア時代に、社内の IT 部門としての存在意義が問われている </li></ul></ul>© 2010, 「企業 IT 力向上研究会」 All rights reserved
    6. 6. 1-2. なぜ IT 人材教育は難しいのか? <ul><li>また、議論の中では、 IT 人材教育の難しさには複合的な理由があり、それぞれが絡み合っているとの意見も出された。 </li></ul>© 2010, 「企業 IT 力向上研究会」 All rights reserved <ul><li>トレンドの変化 </li></ul><ul><li>経営ニーズの変化 </li></ul><ul><li>技術動向 </li></ul><ul><li>ソーシングの変化 </li></ul><ul><li>コミュニケーション </li></ul><ul><li>数値による対話の重要性 </li></ul><ul><li>説明責任の明確化 </li></ul><ul><li>IT 部門の特殊性 </li></ul><ul><li>人事交流の少なさ </li></ul><ul><li>高齢化 </li></ul>
    7. 7. 1-3. To Be と As Is © 2010, 「企業 IT 力向上研究会」 All rights reserved ここで生じるギャップが、様々な 課題・悩み につながっている コミュニケーション不足 組織としてのパフォーマンスが高まらない UISS が効果をうまない マネジメントが機能しない 経営目標を入り口に、トップダウンで描かれた「あるべき姿」と、現場のスタッフの資質や企業文化といった実態との間のギャップが、様々な課題につながっているという仮説も出た。
    8. 8. 1-4. 成長過程 みられるレベル間の壁 <ul><li>一般論 </li></ul><ul><li>現在の IT 企業では一人前から中堅レベルになる壁を突破できない人材が大勢いる。企業はリーダーとなるレベル 4 中堅への育成に注力しているがなかなか効果的に進んでいない 。 </li></ul><ul><li>中堅:職場の中核となり、様々な経験を積んでいくレベル、全体を把握する力や意思決定のスピードと精度を高めていく </li></ul>水準 スタッフ2 スタッフ3 シニア スタッフ ユーザ部門水準論 中堅 一人前 熟練者 熟練者のレベルになるための壁は高く、なれるのは約 1 割 、 多くの経験を積んで知識が構造化かつ体系化されているため、即座に直感的に的確な意思決定ができるレベル
    9. 9. 2-1. IT 部門の役割 <現在の IT 部門に求められている役割とミッション> © 2010, 「企業 IT 力向上研究会」 All rights reserved 企業 / 氏名 IT 部門の役割とミッション JT/ 鹿嶋様 コアインフラを維持し進化改善。新しい IT 技術を取り入れつつ経営に貢献する。 オリンパス / 中島様 グローバル展開を攻めの姿勢で提供する。 IT 部門が新しい概念を作りだす。 ライオン / 市毛様 経営方針に沿ったシステムを短期( 2-3 年)で支援。グローバル化へのシステム対応。業務の効率化、可視化。 カシオ / 矢澤様 単なる IT の維持管理ではなく、表の業務をサポートしてシステムと融合させて最適化を行う。現場のデータ活用に加えて経営の意思決定情報を提供。業務のあり方と改善を提案する組織。 カゴメ / 竹内様 戦略部門として国内、海外の業務改革を先導。高品質な仕組みを利用者の日々の業務を徹底的に支援。グループ展開。 東北リコー / 片平様 経営戦略を実現するための業務プロセス改革推進。ITセキュリティ、インフラ、ガバナンスの実現と改善。 Kアソシエイツ / 神野様 オペレーショナルサービス。費用対効果の可視化。経営戦略と現実のビジネスギャップの説明力。 日立システムアンドサービス / 温井様 人と人とのコミュニケーションを促す デュポン / 塚本様 ビジネス方針に対して IT は積極的に貢献する。ビジネスの現場に IT 人財を送り込み、ビジネスと IT をつなぐ枠割を担う人財を創出する。
    10. 10. 事例①:デュポン塚本様の事例 © 2010, 「企業 IT 力向上研究会」 All rights reserved ビジネス方針 (ビジネスグループ) 各 IT 部門の体制 IT 戦略策定 (統括 CIO 、 Business CIO 、 Function CIO ) 階層 IT ビジネス CIO Business CIO Function CIO 【 IT ガバナンス、調達】 米国:中央集権モデル ↓ ロケーション分散型にシフト (特にアジアにシフト) 階層 IT ビジネス CIO キャリア IT と Business を連携する人財が重要 A さん B さん まとめ: 多くの日本企業はIT成熟度が低いのでビジネスに向けることができない。しかし、外資系(デュポン)はITは成熟しているのでビジネスに向けた活動を主に行っている。
    11. 11. 事例②: JT 鹿嶋様の事例 © 2010, 「企業 IT 力向上研究会」 All rights reserved 指針: ビジネスが強くなるためには IT が強くならなければならない ■ IT 施策   ・IT標準基盤を作る   ・ベンダーとの関係を管理(VMOの設置) ■ 人作り   ・次世代の育成に注力している   ・スキルの定量化   ・社内でビジネスコンサルタントを養成したい   ・行動計画、プロセスを重要視した施策を打つ   ・IT専門性とビジンネス経験が大切   ・要件定義は教育ITと業務知識を得る必要がある    ・定期的なジョブローテーション   ・ビジネス部門に常駐させる   ・仕組みを作り計画的に人を育てる ■ 組織作り   ・組織的に学ぶ重要性を研修を通して植えつける   ・中間管理職の知能欠落に対する施策が重要   ・行動様式、コミュニケーションの場を提供する   ・組織力を向上のための経験のデザイン、フィードバック、    側面支援を実施 施策: 人と組織に分けて実施するが、最初に人の施策を行う IT 部門の役割: コアインフラを維持し進化改善。新しい IT 技術を取り入れつつ経営に貢献する まとめ: JT 鹿嶋様は様々な情報をインプットして今回の施策を企画して実施してきた。鹿嶋様としては、これで本当に良いのかのフィードバックを必要とされている。本研究部会としてフラッシュアップしたい。
    12. 12. 事例③:カシオ矢澤様の事例 © 2010, 「企業 IT 力向上研究会」 All rights reserved <ul><li>IT 戦略の基本枠組み </li></ul><ul><ul><li>統合化。標準化(ガバナンス強化) </li></ul></ul><ul><ul><li>新技術と連携を軸に他社と差別化 </li></ul></ul><ul><ul><li>業務改革レベルを主導的に仕掛ける </li></ul></ul><ul><li>中心となる考え方 </li></ul><ul><ul><li>部分最適から全体最適へ </li></ul></ul><ul><li>課題 </li></ul><ul><ul><li>UISS のレベル4人材が育たない </li></ul></ul><ul><li>現在の取組み </li></ul><ul><ul><li>カシオ版 ITSS の策定中 </li></ul></ul><ul><li>今後の最も力を入れる部分 </li></ul><ul><ul><li>要求定義、モデリング、戦略 </li></ul></ul>
    13. 13. 2-2. IT 部門に求められる役割の変化 人 モノ カネ ファンクション・ユニットに終始 サービス・プロバイダを指向 コストとサービスレベルの可視化 技術者のスキルが不明 不明確なキャリアプラン 御用聞き営業、指示待ち SE スキルマップと人材育成計画 明確なキャリアパス 提案型営業/エンジニアリング 曖昧なスコープと責任 不明瞭な IT 資産とサービスレベル ベストエフォートによる品質 サービスカタログの提供 SLA に基づく運用 品質維持・改善へのコミット コスト積上げ方式による管理 予算要求における根拠の不在 不透明な運用コスト コスト評価と市場競争 コストに対する説明責任 公平で透明性のある課金
    14. 14. 2-3. 求められる導入アプローチ 局所的 全体的 オペレーション の自動化 マネジメントの 合理化 導入目的 スコープ プロジェクトごとに分断した サイロ型のツール導入 局所的な要件を満たす 必要最小限の機能 インフラ監視やオペレーション の自動化 管理情報の集約と 一元的なコントロール システム全体を見据えた ツール構成の最適化 IT マネジメントの自動化と 合理化
    15. 15. 2-4. 求められる人材ニーズの変化 出典: IT 人材白書 2010 IT 業界の人材も今後は企画、運用の領域のニーズが高まり、開発のニーズが減少する。ユーザ企業の我々は更にレベルの高い 運用 企画
    16. 16. 2-5. IT 部門スキル要素
    17. 17. 2-6. IT 部門への期待 景気悪化に伴う IT 投資圧縮 更なる IT 投資対効果の追求 システム企画 経営戦略に沿った業務要件に 合致したシステムを提供する (導入目的・費用対効果を明確化) 現状有している資産の 再利用・流用促進により システム資産を最適化する 関係者間で早期(企画段階)に 要件を合意することで開発時の 仕様変更を防ぐ 期待 効果 IT 中長期・短期計画 作成力の向上 プロジェクト計画・要件 作成力の向上 IT 部門施策 Action 赤枠部分:事例研究と計画策定にて実施
    18. 18. © 2010, 「企業 IT 力向上研究会」 All rights reserved <ul><li>意識改革、課題設定能力向上 </li></ul><ul><li>UISSレベル 3 から 4 の壁を越える方法 </li></ul><ul><li>IT 部門のコンピテンシーを高める方法 </li></ul><ul><li>コンピテンシー向上の方法 </li></ul><ul><li>■ 育成方法の手段の一つ </li></ul>2-7. あるべき姿から導き出された     IT 部門の人材育成の課題(中間報告より) 仕事を通して機会を与える <ul><li>■ 課題 </li></ul><ul><li>日々の業務でコンピテンシー能力を向上させる方法・プロセスの確立 </li></ul><ul><li>マネジメント層のマネジメント能力の課題 </li></ul><ul><li>アウトプット作成、プロセス評価の仕組み作り </li></ul>
    19. 19. <ul><li>意欲 × 能力=成果 </li></ul>© 2010, 「企業 IT 力向上研究会」 All rights reserved
    20. 20. © 2010, 「企業 IT 力向上研究会」 All rights reserved 4.成果物創出能力 (パフォーマンス) 1.専門スキル UISS 2.コンピテンシー × どのように組み合わせると成果が向上するのか? 3.経験の場 行動 各ページで解説を作成
    21. 21. 3-1. 求められる人材像(部会なりの整理) 問題発見~問題解決サイクル コミュニケーション(対話、文章・作図、プレゼン) 論理思考(構造化、手順化) チームワーキング 社会倫理 場 コンピテンシー × ストラテジスト プロマネ アーキテクト サービス エンジニア 成果物創出 能力 (パフォーマンス) 戦略立案力 事業推進力 ガバナンス(統制)力 組織人材マネジメント 要求分析・要求定義 プロジェクトマネジメント (中~大規模) 組織人材マネジメント 戦略立案力 ガバナンス(統制)力 要求モデリング アーキテクチャ設計 (中~大規模) 専門スキル UISS IT投資管理 ITリスク管理 業務構造化 要求分析・要求定義 プロジェクトマネジメント (小規模) 要求モデリング アーキテクチャ設計 (小規模)
    22. 22. 3-1. 求められる人材像(部会なりの整理) <ul><li>カゴメ竹内さん、ライオン市毛さん、東北リコー片平さんなど、これまでに事例を発表いただいた企業の資料を織り込みながら、部会なりの見解をまとめたいと思います。 </li></ul><ul><li>整理の観点 </li></ul><ul><ul><li>横軸:コア職種 </li></ul></ul><ul><ul><li>縦軸 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>コンピテンシーと IT 専門能力/知識の 2 階建て </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>行動レベル、達成基準を記述 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>してはいけないことの記述 </li></ul></ul></ul>今後重要になる デリバリ 運用とサービス品質に責任をもつ職種 宿題) ITIL (システム) サービスマネージャから求められる 専門能力コンピテンシーを抽出-> 皆で合宿に持ち寄る ストラテジスト プロマネ アーキテクト サービス エンジニア コンピテンシー スキル
    23. 23. IT部門のコア職種と構築スキル(専門能力 + コンピテンシー) レベル3,4 は 以下のコンピテンシーを指導できる 参考:カシオ矢澤さん資料より ストラテジスト(経営とIT) プロジェクト推進(業務とIT) アーキテクト(IT  Seeds ) レベル 5以上 ハイレベル 戦略立案力 事業推進力 ガバナンス(統制)力 組織人材マネジメント 要求分析・要求定義 プロジェクトマネジメント (中~大規模) 組織人材マネジメント 戦略立案力 ガバナンス(統制)力 要求モデリング アーキテクチャ設計 (中~大規模) レベル 3~4 ミドルレベル IT投資管理 ITリスク管理 業務構造化 要求分析・要求定義 プロジェクトマネジメント (小規模) 要求モデリング アーキテクチャ設計 (小規模) レベル 1~2 エントリー 問題発見~問題解決サイクル コミュニケーション(対話、文章・作図、プレゼン) 論理思考(構造化、手順化) チームワーキング 社会倫理
    24. 24. 人材育成 研究会への期待 <ul><li>企業が各社で作成できるようなフレーム </li></ul><ul><ul><li>一皮むけるための経験の場施策 </li></ul></ul><ul><ul><li>運用も含めた専門スキル能力開発、コンピテンシーフレームワーク、 </li></ul></ul><ul><li>経験の場と専門能力とのつなぎがほしい </li></ul><ul><li>IT 部門では専門スキルの評価軸: KPI </li></ul><ul><ul><li>コンピテンシーは全社で定義されるもの </li></ul></ul><ul><ul><li>コミュニケーション能力 </li></ul></ul><ul><ul><li>視野が狭い </li></ul></ul><ul><ul><li>ローテーションが少ない </li></ul></ul><ul><ul><li>ロジカル思考が強い </li></ul></ul>
    25. 25. JT の例 行動コンピテンシー 事例
    26. 26. JT の例 行動コンピテンシー 要素 項目 着眼点 内    容 行動 コミットメント ミッション追求 所属組織および単位組織の方針を正確に理解し、担当するひとまとまりの業務の課題を的確に認識したうえで、より高いレベルの実績を達成するために、常に現状に満足することなく挑戦している。 当事者意識 担当するひとまとまりの業務をやりきるために、困難な状況に立たされても、最後まであきらめずに取り組むのみならず、担当業務周辺の業務についても引き受け、最後まで積極的に取り組んでいる。 業務の 改良・改善 問題意識 担当するひとまとまりの業務について、プロセスの効果性と効率性に関する問題意識を常に持ち、自立的な情報収集活動や実業務の検証を通じて、問題点の本質や所在を把握している。 多面的分析 担当するひとまとまりの業務における課題解決策・改善策を創出するために、収集した情報や検証結果に対し、専門知識を基盤とし、関係部門への影響も踏まえた多面的な分析を論理的に行うことにより、実行可能な課題解決策・改善策の企画・立案を行っている。 効果的業務遂行 計画的業務遂行 担当するひとまとまりの業務が所属組織や単位組織に与える影響を勘案し、納期、重要度、緊急度を踏まえた優先順位を明確化した上で、業務の計画を立てるとともに、状況変化に応じて常に計画の確認を行い、必要に応じて自己の業務の優先順位を組みかえている。 効率的業務遂行 担当するひとまとまりの業務の納期遵守、およびスピードと効率性の向上のために、取るべき自己の行動をチームへの影響を考慮しつつ素早く自立的に判断し、着手を遅らせることなく、すぐに実行に移すとともに、必要に応じて実行方法の再検討を行っている。 効果・効率的 コミュニケー ション 他(者・組織)の 理解 担当するひとまとまりの業務の遂行に必要な意思決定者やキーパーソンのニーズを、相手の立場や背景を理解することで、的確に把握している。 方向性の共有 自分や上位グレード社員の考え方や判断の根拠を、自分の言葉で、相手に合わせてわかりやすく説明することで、方向性を共有している。 チームへの貢献 チームパワーの発揮 チーム全体の実績向上のために、自分の持つ知恵(知識・スキル・ノウハウ等)を積極的に活用し、担当業務および周辺業務に関連する具体的かつ有益な提案を行うとともに、他チームメンバーへのサポートを積極的に行っている。 人材育成 下位グレード社員の業務遂行状況を常に観察し、問題点や改善すべき点を的確に把握し、必要に応じて指導・助言を行っている。                                                                             専門性 専門知識・スキル   職種別グレード基準書(補完版・補足資料含む)に記載された専門知識・スキル 事例
    27. 27. CIOコンピテンシーモデル <ul><li>11のコンピテンシーを 3 領域で整理 </li></ul>英国ウェールズ経営大学院・寺澤氏の論文より (ストラテジストのコンピテンシーの参考にできるのでは?)
    28. 28. IT マネジメント コンピテンシーモデル
    29. 30. コンピテンシー集約  Big 11
    30. 31. 求められる人材像 は行動から作られる <ul><li>BARS=Behaviorally Anchored Rating Scale </li></ul><ul><li>行動固定評価策度方式による評価 </li></ul>Corporate Climate,Environment Corporate Strategy Behavior Ability Result 保有能力 Ability 行動 Behavior 成果 Result × = 一般論
    31. 32. 求められる人材像 成果 表層領域 見える 地層領域 見えない <ul><ul><li>動機付け </li></ul></ul><ul><ul><li>企業家精神 </li></ul></ul><ul><ul><li>創造力 / 革新 </li></ul></ul><ul><ul><li>時間管理 </li></ul></ul><ul><ul><li>フィードバック </li></ul></ul><ul><ul><li>情報志向 </li></ul></ul><ul><ul><li>問題解決 </li></ul></ul>思考 <ul><ul><li>ビジョン作り </li></ul></ul><ul><ul><li>問題分析 </li></ul></ul><ul><ul><li>分析思考 </li></ul></ul><ul><ul><li>戦略思考 </li></ul></ul><ul><ul><li>専門知識 </li></ul></ul>個人的素養 <ul><ul><li>柔軟性 </li></ul></ul><ul><ul><li>自己管理 </li></ul></ul><ul><ul><li>ストレス耐性 </li></ul></ul><ul><ul><li>共感性 </li></ul></ul><ul><ul><li>自信 </li></ul></ul><ul><ul><li>誠実と信頼 </li></ul></ul>社会態度 <ul><ul><li>関係構築 </li></ul></ul><ul><ul><li>交渉 </li></ul></ul><ul><ul><li>非定型課題解決 </li></ul></ul><ul><ul><li>対人スキル </li></ul></ul><ul><ul><li>リーダシップ </li></ul></ul>行動 <ul><ul><li>組織力 </li></ul></ul><ul><ul><li>短期の計画作成 </li></ul></ul><ul><ul><li>信頼性と影響力 </li></ul></ul><ul><ul><li>リスク・テイク </li></ul></ul><ul><ul><li>行動思考 </li></ul></ul><ul><ul><li>主体性・当事者意識 </li></ul></ul><ul><ul><li>継続的学習力 </li></ul></ul><ul><ul><li>意思決定 </li></ul></ul><ul><ul><li>柔軟性・対応性 </li></ul></ul><ul><ul><li>概念思考 </li></ul></ul><ul><ul><li>曖昧さの許容 </li></ul></ul><ul><ul><li>チェンジマネジメント </li></ul></ul><ul><ul><li>コミュニケーション </li></ul></ul><ul><ul><li>育成 </li></ul></ul><ul><ul><li>チーム作り </li></ul></ul><ul><ul><li>影響力 </li></ul></ul>一般論
    32. 33. コンピテンシー ・リスト抽出 <ul><li>現代 IT 人材が求められる コンピテンシー </li></ul>一般論
    33. 34. コンピテンシー リスト <ul><li>コンピテンシー </li></ul>コンピテンシー english 定義 情報 Informing 情報を進んで分かち合える 明確性 Clarifying 仕事の割り振り、指示などを明確に与える モニター Monitoring 情報を集め、状況を絶えずモニタしている 計画 Planing 中期計画、戦略、資源配分を決定 問題解決 Problem Solving 問題を見極め、分析し解決する コンサルティング Consulting 帰るとき、意思決定時など協議したり、相談にのる 権限譲渡 Delegating 部下の責任を割り当て、裁量と権限を与える 影響 Influencing 他人を動かすように理性、価値観、情緒に訴える 認識 Recognizing 他人の業績、貢献を認める 報奨 Rewarding 業績に対して報奨や昇給などで報いる 支援 Supporting 友好的に忍耐強く行動、困っている他人を支持する 育成 Mentoring 部下の育成、キャリア開発に力を入れる 人脈 Networking 情報源やプラスになる人々と非公式な関係を維持する チーム作り TeamBuilding 小グループで問題の建設的解決、協力関係を維持する リスク RiskTaking 計算されたリスクを負い、責任を持って意思決定する 信用 Credibilty 約束を守る、過ちの責任を取る、誠実に行動する。克己 戦略 Strategy 経営環境を考察し、経営資源を適切に配分する 顧客志向 CustomerFocus 顧客のニーズに関心をもち、顧客を優先する 一般論
    34. 35. コンピテンシーサンプル 一般論
    35. 36. コンピテンシー開発 <ul><li>開発の機会リストアップ  IT 人材白書 2010 ( IPA 発行) テクノロジ系以外 </li></ul><ul><ul><li>コミュニケーション </li></ul></ul><ul><ul><li>気概、視野、イメージをわかせるコミュニケーションスキル </li></ul></ul><ul><ul><li>PM </li></ul></ul><ul><ul><li>プレゼンテーション能力 </li></ul></ul><ul><ul><li>業務分析に関する知識 </li></ul></ul><ul><ul><li>コンサルティング能力 </li></ul></ul><ul><ul><li>論理性 </li></ul></ul><ul><ul><li>議論力 </li></ul></ul><ul><ul><li>倫理、モラル </li></ul></ul><ul><ul><li>チームワーク </li></ul></ul><ul><ul><li>複眼思考・問題解決能力 </li></ul></ul><ul><ul><li>行動 出しやすく特性 </li></ul></ul><ul><ul><li>向上心、確認徹底力 </li></ul></ul><ul><li>スキル標準ユーザカンファレンス 2011 ( SSUG 、 JUAS 主催) </li></ul><ul><ul><li>コンピテンシー 2/16 件 スキル偏重  </li></ul></ul>一般論
    36. 37. IT サービスマネジメント
    37. 38. 全体的な専門スキル
    38. 39.
    39. 40.
    40. 41.
    41. 42. 4. 育成 手段、 フレーム ワーク <ul><li>本章では、カシオ矢澤さんのラフ案(次ページ)を拡張するかたちで、コンピテンシー/スキルを高めるために利用できる手段、既存のフレームワークや方法論を整理したいと思います。 </li></ul><ul><li>東北リコー片平さんにタタキ台となる案を作成いただき、それを次回会合で議論する予定です。 </li></ul>
    42. 43. スキル醸成の為のマネージメント カシオ矢澤さん資料 スキル・コンピテンシー 育成手段 フレーム トレーナー 戦略立案力 IT企画のPDCA BABOK 等 CIO 事業推進力 子会社経営、部門業績管理 CIO ガバナンス(統制)力 ITリスク管理、IT投資管理 ISMS 等 CIO 組織人材マネジメント マネージャーとしてアサイン 人事部門 要求分析・要求定義 要求定義、プロジェクトレビュー BABOK 、 BPM等 CIO、PMO プロジェクトマネジメント 要求モデリング アーキテクチャレビュー EA TMO アーキテクチャ設計 業務構造化 要求定義、プロジェクトレビュー EA、BPM PMO ITリスク管理 リスク管理のPDCA ISMS等 監査部門 IT投資管理 IT企画のPDCA CIO 問題発見~問題解決サイクル コミュニケーション、論理思考 チームワーキング、社会倫理 QCサークル、論文制度、社内研究会、アジャイル開発(チームビルディング、朝会、モック開発など) リーダー
    43. 44. まとめのイメージ( 5/18 での議論) © 2010, 「企業 IT 力向上研究会」 All rights reserved 縦軸にコンピテンシーを置く 手段の深掘りができればベストだが、 時間の都合で難しい? 効果を測定するための尺度が必要 ・ドキュメント ・方法論 ・プロセス ・体系 など、育成時に参考にできるものを洗い出す 職種 役割 インプットとアウトプット その間の能力=育成につながる コンピテンシー/スキル 育成のアプローチ(キーワード) 利用可能なフレーム(ガイダンス) 実施者 評価のものさし/基準 戦略立案力 BABOK  など 事業推進力 ガバナンス(統制)力 組織人材マネジメント 要求分析・要求定義 プロジェクトマネジメント 要求モデリング アーキテクチャ設計 業務構造化 ITリスク管理
    44. 45. 導入アプローチ <ul><li>コンピテンシースキル 作成 </li></ul>一般論
    45. 46. 5 . 経験の場の創出 (各社宿題)  まずは、コンピテンシーと紐付けず、経験の場の例を洗い出してください -6/3 (金) 詳細は、オリンパス中嶋さんより補足説明 IT 部内 他部門 事業部 自社 朝礼、進捗会議 フェーズゲート・レビュー 部内勉強 IT方針 他社更改事例 女子会
    46. 47. 経験を学びに変えるワークプレースラーニング <ul><li>現場での学びの支援に携わる人は、現場における洗練された学びの場づくりが重要 </li></ul><ul><li>ワークプレースラーニングは、人は教える人と教えられる人という相対的に固定した関係ではなく、さまざまな他者との多様な相互作用を通して、学習し成長する 場といった とコンセプト </li></ul>
    47. 48. 経験を学びに変えるワークプレースラーニング Off-JT や OJT といったフォーマルな機会よりも、インフォーマルな機会における育成に着目しているワークプレースラーニング。職場における業務遂行の過程や時間外および社外での活動において、上司や先輩、同僚、部下、社外の人との間で生まれる多様な相互作用による学び
    48. 49. 6. ケース・スタディ <ul><li>方法 </li></ul><ul><ul><li>ヒアリング </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>MUFG 根本氏 </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>5 の取り組みの中からピックアップして資料作成 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>IT 部門外での取り組み </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>他社公開事例  も含めて </li></ul></ul></ul>時間的に困難か?
    49. 50. 7. 次期に向けた課題 <ul><li>テクノロジーの変化を踏まえた IT 人材の再定義 </li></ul><ul><ul><li>クラウド化 </li></ul></ul><ul><ul><li>コンシューマー化 </li></ul></ul><ul><li>その他 </li></ul>
    50. 51. まとめ と提言(案) <ul><li>個人と組織に対して 進化を問うクセ習慣、振返り、経験の場を作りだし、次の目標設定などの RG-PDCA を回す </li></ul><ul><ul><li>一人一人での総合力と組織としての総合力が求められる </li></ul></ul><ul><ul><li>一人一人の成長感と組織としての成長感を見える化し共有し内省し、次の成長に繋げる </li></ul></ul><ul><li>提言 </li></ul><ul><ul><li>上のモノが最も 重要、 そのために、システム以外を勉強しろ ! </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>例:最先端 マネジメント、組織行動学、 最先端 人材育成、仕組み開発論 など </li></ul></ul></ul>
    51. 52. IT 人材育成の方向性の提言 <ul><li>国際的な合意内容も参考に自律した IT プロを育成へ </li></ul><ul><ul><li>該当するプロフェッショナルの知識、スキルおよび果たすべき業務が、プロフェッショナルコミュニティにおいて定められていること </li></ul></ul><ul><ul><li>責任性、複雑性、権限などに関するレベルが明確になっていること </li></ul></ul><ul><ul><li>これらのコンピテンシおよびその評価方法が明確になっていること </li></ul></ul><ul><ul><li>経験または学歴の最低条件が明確になっていること </li></ul></ul><ul><ul><li>プロフェッショナルとしての行動規範( Code of ethics )が定められていること </li></ul></ul><ul><ul><li>認定制度がある場合は、その認定の更新、維持制度が定められていること </li></ul></ul>
    52. 53. 国際的な合意内容も参考に自律した IT プロを育成へ <ul><li>IT のプロフェッショナル定義 ISO/IEC 24773 ( 2008 ) </li></ul><ul><ul><li>該当するプロフェッショナルの知識、スキルおよび果たすべき業務が、プロフェッショナルコミュニティにおいて定められていること </li></ul></ul><ul><ul><li>責任性、複雑性、権限などに関するレベルが明確になっていること </li></ul></ul><ul><ul><li>これらのコンピテンシおよびその評価方法が明確になっていること </li></ul></ul><ul><ul><li>経験または学歴の最低条件が明確になっていること </li></ul></ul><ul><ul><li>プロフェッショナルとしての行動規範( Code of ethics )が定められていること </li></ul></ul><ul><ul><li>認定制度がある場合は、その認定の更新、維持制度が定められていること </li></ul></ul>
    53. 54. プロで構成したコミュニティを高度 IT 人材育成の基盤に <ul><li>プロフェッショナルは自らの存在と存在理由を社会に示し、その存在価値が社会的に認知される 、その 一定数のプロフェッショナルで構成されたプロフェッショナルコミュニティが、自律的に活動 する必要がある。 </li></ul><ul><li>進行するグローバル化の中、各個人のプロフェッショナリティが問われ 、 人材の流動性や組織の柔軟性が高まり、激しく変化する環境に対応できるようになる </li></ul>
    54. 55. 参考:育成体系整備
    55. 60. 業務全体図(コアプロセス関連図)  SLCP2007 準拠 企画の領域
    56. 61. 導入開発ステップ <ul><li>導入プロセス </li></ul><ul><li>【企画・構想プロセスの明確化(イメージ)】 </li></ul><ul><li>汎用的なプロセスやシーンではなく、固有の意思決定プロセスや企業文化等の要素を反映しながら可視化。 </li></ul>企画プロセス 情報収集 問題抽出 課題設定 改善検討 IT化構想 IT化企画 ■ 企画・構想及びそのプロセスを定義・可視化する 現状 フロー 将来 フロー 効果 検証 ・・・ ・・・ 部門調整 部門調整 ・・・ ▲ 会議体 ▲ 会議体 構想書 部門間 調整 再検討 部門内 調整
    57. 62. 導入開発ステップ <ul><li>企画・構想プロセスを標準化するとともに、プロセスの中に生じる具体的なイベントやシーンについても明らかにします。 </li></ul><ul><li>上記にあわせて企画・構想フェーズにおける成果導出の鍵となる重要なプロセスやシーンについても検討し、ハイライトします。 </li></ul><ul><li>これによって、プロセス全般だけでなく、特に重要な場面においてハイパフォーマーがどのような能力的特性(コンピテンシー)を発揮しているかを把握することが可能となります。 </li></ul>効果 検証 企画プロセス 情報収集 問題抽出 課題設定 改善検討 IT化構想 IT化企画 ■ 企画・構想プロセスにおいて重要な実際のビジネスシーンを抽出 現状 フロー 将来 フロー 部門調整 部門調整 ・・・ ▲ 会議体 ▲ 会議体 構想書 ヒアリング、分析 ドキュメン テーション 部門間 調整 再検討 部門内 調整 意思決定
    58. 63. 継承または強化したい業務プロセス <ul><li>ステップ①企画・構想における標準プロセスと具体的なビジネスシーンを設定し、②ハイパフォーマーの能力的特性(コンピテンシー)について明らかにし、③組織部員の現状を把握した上で、④育成施策の立案、試行   </li></ul><ul><li>■ 業務プロセスの明確化 </li></ul><ul><ul><li>企画・構想フェーズにおける標準プロセスを定義します。 </li></ul></ul><ul><li>■ 想定シーンの明確化 </li></ul><ul><ul><li>企画・構想フェーズで生じる具体的なビジネスシーンを明らかにします。 </li></ul></ul><ul><li>■ 「優れたパフォーマンス」の明確化 </li></ul><ul><ul><li>前段で定義されたプロセスやシーンにおいて、期待されるパフォーマンス(成果)を明らかにします。 </li></ul></ul><ul><li>■ スキルセットの抽出と設定 </li></ul><ul><ul><li>企画・構想フェーズにおいて優れたパフォーマンスを発揮している人材を分析し、パフォーマンス発揮に必要な能力的特性(コンピテンシー等)を抽出し、セット化します。 </li></ul></ul><ul><li>■ スキルセットに基づく現状把握 </li></ul><ul><ul><li>現状のIT部員がどのような能力を有しているかを把握し、組織的な育成課題を抽出します。 </li></ul></ul><ul><ul><li>上記とあわせて個人的な育成課題についてご本人へのフィードバックを実施します。 </li></ul></ul>C.スキルセットの 抽出と設定 B.「優れたパフォーマンス」 の明確化 A.業務プロセスの明確化 <ul><li>■ 育成施策の検討・設計 </li></ul><ul><ul><li>育成課題の強化に向けた育成施策の検討、設計を行います。 </li></ul></ul><ul><li>■ 育成施策の試行・評価・改善 </li></ul><ul><ul><li>育成施策を試行し、評価、改善を行います。 </li></ul></ul><ul><li>■ 育成施策の本格展開、運用 </li></ul>育成施策の 本格運用 F.育成施策の試行 E.育成施策の設計 D.スキルセットに基づく 現状把握
    59. 64. IT 人材育成研修体系フレームワーク 業務プロセス 補足プロセス(必要な場面、シーン) 日常プロセス 人脈ネットワーク構築 情勢 分析 IT ガバナンス標準化 IT マネジメントルール 主要プロセス 戦略 企画 構築 要件定義・要求開発 業務改善 変革・定着化支援 (チェンジマネジメント) マネジメント関与プロセス 組織醸成: イノベーション、ベンチャー、キャリアンカー 組織モニタリング (グローバル人材評価、挑戦評価、・・・・) マネジメント・関与 (精神、業務、メンタル) 意思決定 各フェーズにおけるゲート・レビュー 教訓・レビュー 勉強会 必要な知識・スキル 課題設定 企画 レビュー 構想 レビュー 要件定義 レビュー 経験の場の設定 ワークプレイスラーニング設定 企画作成能力の向上 レビュー能力の向上
    60. 65. 仕組みと「情」で人は育つ 基礎的な人間力 日常行動に基づいた仕事のサイクル 業務遂行に必要なスキル 成果 情報収集:蓄積・リテラシー 課題意識 業務遂行プロセス  モデル <ul><li>組織マネジメント・ </li></ul><ul><li>アーキテクチャー </li></ul><ul><li>組織で行う活動に関する定義 </li></ul><ul><ul><li>業務プロセス </li></ul></ul><ul><ul><li>行動様式・スタイル </li></ul></ul><ul><ul><li>スキル </li></ul></ul><ul><ul><li>組織によるマネジメント支援 </li></ul></ul><ul><ul><li>案件管理による計画生産( ≠ OJT ) </li></ul></ul><ul><ul><li>経験の場の設定 </li></ul></ul><ul><ul><li>ジョブアサイン </li></ul></ul><ul><ul><li>目標管理 </li></ul></ul><ul><ul><li>スキル定義 </li></ul></ul><ul><ul><li>教育研修 </li></ul></ul>行動様式・スタイル コンピテンシー 設計スキル 実践スキル 仮説検証スキル 標準化・定着化スキル
    61. 66. 組織の成長循環モデル 転換 MIT ダニエル・キム教授「組織の成果循環モデル」 内発的動機による推進 強制力・管理による推進、
    62. 67. 人材育成体系概要 <ul><li>人材育成方法論( Modus HR )を用い JT の IT 人材育成の枠組みを整理、体系化する。 </li></ul><ul><ul><li>部員が担うべき職務(役割・責任)を棚卸しし、人材像やキャリアパスを明らかにする。 </li></ul></ul><ul><ul><li>キャリアパスに沿って部員教育に利用できる教育・研修などを関係付け、教育体系として整理する。 </li></ul></ul><ul><ul><li>人材育成プロセスを改善し、年間を通じた育成活動を具体化する。 </li></ul></ul>人材育成 プロセス/ ガイドライン ① 人材像の定義 ③ 育成プロセスの改善 職務基準書 (キャリアパス) 人材像の 定義事例 人材育成 プロセスの 定義事例 ② 教育の体系化 教育体系 人材育成化活動 教育体系の 定義事例
    63. 68. 【参考】育成プロセスについて(全体の視点) <ul><li>人材育成の構成要素(役割モデル、教育体系、プロセス)に沿って、社員一人ひとりが主体的に自分自身の能力開発を遂行できるようにする。 </li></ul>年間目標設定 能力開発計画作成 能力開発計画 目標レビュー 計画レビュー 教育管理プロセス 計画実施 トレーニング& OJT 目標自己評価 個人 マネージャ 教育管理担当 (管理者) 教育体系 マネージャ評価 評価レビュー 人材像 人材像・教育体系の 評価と改訂 観察/指導 会社 採用・異動 教育投資の選択と集中 人材育成達成度評価 能力開発計画 目標 目標 報告 報告 報告

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