Wendbaarheidsonderzoek Yacht, thema  bevlogenheid
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Wendbaarheidsonderzoek Yacht, thema bevlogenheid

on

  • 1,746 views

Het wendbaarheidonderzoek van Yacht brengt elk kwartaal in kaart in welke mate organisaties zijn voorbereid op bewegingen van de arbeidsmarkt en conjunctuur. Het bekijkt of Nederlandse organisaties ...

Het wendbaarheidonderzoek van Yacht brengt elk kwartaal in kaart in welke mate organisaties zijn voorbereid op bewegingen van de arbeidsmarkt en conjunctuur. Het bekijkt of Nederlandse organisaties wendbaar zijn en welke verschuivingen daarin optreden. Elke meting bestaat uit twee onderdelen. Ten eerste de wendbaarheidsmonitor waarin Yacht objectief vaststelt hoe het met de wendbaarheid van de organisatie gesteld is. Ten tweede een serie vragen waarin de respondenten ingaan op verschillende thema’s in relatie tot wendbaarheid. Deze keer keek Yacht specifiek naar de wijze waarop organisaties in het huidige economisch klimaat worden aangestuurd: stuurt men op harde factoren (cijfermatige resultaten, winst, kostenbeheersing, aandeelhouderswaarde) of stuurt men op zachtere factoren als innovatiekracht, ontwikkeling en groei van medewerkers. Het onderzoek wordt online uitgevoerd onder vertegenwoordigers (topmanagement, middenmanagement, HR functies) van organisaties in Nederland in de branches Industrie, Dienstverlening, Overheid/non-profit, Zorg en handel/distributie met minimaal 50 medewerkers. Aan het onderzoek hebben ditmaal 549 respondenten deelgenomen.

Statistics

Views

Total Views
1,746
Views on SlideShare
867
Embed Views
879

Actions

Likes
0
Downloads
22
Comments
0

3 Embeds 879

http://www.intermediair.nl 865
https://twitter.com 7
http://vnud2-staging.persgroep-ops.net 7

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Wendbaarheidsonderzoek Yacht, thema  bevlogenheid Wendbaarheidsonderzoek Yacht, thema bevlogenheid Presentation Transcript

  • WENDBAARHEIDONDERZOEK 2012 Q3Market Intelligenceseptember 2012
  • WENDBAARHEIDONDERZOEK YACHTHet wendbaarheidonderzoek van Yacht brengt ieder kwartaal in kaart in welke mate organisaties –zowel overheden als bedrijfsleven - zijn voorbereid op bewegingen van de arbeidsmarkt enconjuncturele golven van de economie. Het bekijkt of Nederlandse organisaties wendbaar zijn enwelke verschuivingen daarin optreden. Elke meting bestaat uit 2 onderdelen. Ten eerste dewendbaarheidsmonitor waarin Yacht zo objectief mogelijk probeert vast te stellen hoe het met dewendbaarheid van de organisatie gesteld is. Ten tweede een wisselend thema waarbij respondentenzelf kunnen aangeven hoe zij vinden dat het met hun wendbaarheid gesteld is.Zo constateerden we in afgelopen metingen bijvoorbeeld dat de balans tussen vertrouwen encontroleren in veel organisaties uitslaat naar ‘veel controle en weinig vertrouwen’ of dat ‘gebrek aandraagvlak’ een belangrijke belemmering was voor wendbaarheid. Daarom keken we deze metingspecifiek naar de wijze waarop organisaties in het huidige economisch klimaat worden aangestuurd.Stuurt men op harde factoren (cijfermatige resultaten, winst, kostenbeheersing,aandeelhouderswaarde) of stuurt men eerder op zachtere factoren zoals innovatiekracht,ontwikkeling en groei van medewerkers). En is dat ook de wijze waarop men vindt dat gestuurd zoumoeten worden, of ziet men het liever anders. Welke gevolgen heeft dit voor de wendbaarheid, enwelke veranderingen zou men hier graag willen zien doorgevoerd.Het onderzoek wordt online uitgevoerd onder vertegenwoordigers (topmanagement,middenmanagement, HR functies) van organisaties in Nederland in de branches Industrie, Zakelijkedienstverlening, Financiële dienstverlening, Overheid/non-profit, Zorg en logistiek met minimaal 50medewerkers. Aan het onderzoek hebben ditmaal 549 respondenten deelgenomen. Het veldwerkvoor het onderzoek is uitgevoerd door SSI. 2
  • INHOUD• MANAGEMENT SUMMARY• RESULTATEN• BIJLAGEN • PROFIELGEGEVENS • ACHTERGROND & ONDERZOEKSVERANTWOORDING 3
  • MANAGEMENT SUMMARY
  • MANAGEMENT SUMMARY – 1WENDBAARHEID IN NEDERLAND ANNO 2012 Relatie tussen bevlogenheid en succes door veel bedrijven erkend Bijna de helft van de Nederlandse bedrijven noemt aandacht voor bevlogenheid van groot belang (47%) om in huidige tijden succesvol te kunnen zijn. Structureel wendbare bedrijven zien dit belang nog sterker (62%). Zij hebben – vrijwel zonder uitzondering - allemaal voldoende geëngageerde medewerkers in dienst. Het beschikken over voldoende geëngageerde medewerkers lijkt daarmee een randvoorwaarde om tot structurele wendbaarheid te komen. Niet alle bedrijven slagen erin voldoende geëngageerde medewerkers ‘in huis’ te hebben 86% van de bedrijven heeft voldoende geëngageerde medewerkers. Juist de bedrijven die een inhaalslag nodig hebben (en daarmee dus juist slagkracht nodig hebben) hebben veel vaker gebrek aan voldoende geëngageerde medewerkers. Ook in de grote bedrijven (1000+) komt betrokkenheid minder goed tot stand. In Nederlandse bedrijfsleven wordt momenteel sterk gestuurd op ‘harde factoren’. Tweederde van de Nederlandse organisaties wordt meer op harde (winstmaximalisatie, aandeelhouderswaarde, kostenbeheersing) dan op zachte factoren (ontwikkeling van medewerkers, innovatiekracht, autonomie medewerkers en medewerkertevredenheid) aangestuurd. Een kwart van de organisaties slaagt erin meer op zachte dan op harde factoren aan te sturen. Deze organisaties zijn vaker structureel wendbaar. Tevens beschikken deze organisaties vaker over voldoende geëngageerde medewerkers. 5
  • MANAGEMENT SUMMARY – 1WENDBAARHEID IN NEDERLAND ANNO 2012Structureel wendbare bedrijven vinden betere balans tussen ‘harde’ en ‘zachte’ factorenHet is niet zo dat er uitsluitend op zachte factoren gestuurd moet worden. Structureel wendbarebedrijven geven bijv. aan de focus op winstmaximalisatie van belang te vinden. Zij geven evenwelmeer aandacht aan het sturen op innovatiekracht, ontwikkeling en groei van medewerkers en hetkoppelen van talenten aan bedrijfsdoelen.Nederlandse bedrijfsleven oordeelt: teveel aandacht voor kostenbeheersing, te weinigaandacht voor ‘zachtere’ sturings factorenIn de huidige economische omstandigheden wordt in 61% van de bedrijven gestuurd opkostenbeheersing. Men ziet dat dit niet de juiste weg is, managers zouden graag zien dat er meeraandacht komt voor het sturen op zachtere factoren. Dit geldt overigens zowel voor topmanagers,HR en middenmanagement. Toch is dit blijkbaar moeilijk te realiseren. 5
  • MANAGEMENT SUMMARY – 1WENDBAARHEID IN NEDERLAND ANNO 2012Niet wendbare bedrijven maken (te?) vaak gebruik van directief leiderschapÜberhaupt wordt in het Nederlands bedrijfsleven veel gebruik gemaakt van directief leiderschap, in28% van de bedrijven zien we dit terug. Er wordt strikt en autoritair aangestuurd, veelal op de wathardere factoren. Deze bedrijven zien wel dat bevlogenheid van belang is, maar ze slagen er niet indit ook in beleid door te vertalen. Juist in de bedrijven die een inhaalslag nodig hebben (nietwendbaar) zien we vaker een directieve leiderschapsstijl. Deze bedrijven zouden er – in de ogenvan managers - goed aan doen meer in te zetten op een meer ondersteunende, participerende ofdemocratische leiderschapsstijl. Dit zijn ook de leiderschapsstijlen die we meer terugvinden bij destructureel wendbare bedrijven. Juist de niet wendbare bedrijven geven aan dat de huidigeleiderschapsstijl in de weg zit voor het creëren van meer bevlogenheid bij medewerkers.Bevlogenheid is van belang, maar in sommige organisaties is doorvertaling lastigGlobaal een kwart van de managers vindt bevlogenheid wel van belang, maar noemt de aandachthiervoor in de organisatie beperkt of niet aanwezig. Dit zijn veelal de bedrijven die aansturen op dehardere factoren en vaker een directieve leiderschapsstijl hebben. De sterke aandacht voorkostenbeheersing doet de aandacht voor zachtere factoren blijkbaar verslappen. Men slaagt eronvoldoende in dit te doorbreken. 5
  • MANAGEMENT SUMMARY – 1WENDBAARHEID IN NEDERLAND ANNO 2012Verbeteren: Meer aandacht voor het koppelen van talenten van medewerkers aanbedrijfsdoelstellingenHet zou volgens managers helpen als er meer wordt nagedacht over hoe, welke kwaliteiten vanmedewerkers samenhangen met de visie en doelstellingen van het bedrijf. Hierover te overleggenmet medewerkers (top down en bottum up) en aandacht geven aan de ontwikkeling en groei vandeze talenten zodat medewerkers juist deze kwaliteiten inzetten. Dit zou een enorme stap in degoede richting zijn. Dit past naadloos in een strategisch HR plan, waarvan we hebben vastgestelddat dit nu in 54% van de organisaties in Nederland aanwezig is. Belangrijk hierbij is dat ditstrategisch HR plan in alle corporate- en afdelingsplannen is vertegenwoordigd.Verbeteren: Meer erkenning voor het werk dat medewerkers verzettenBijna vier op de tien managers willen de bevlogenheid van medewerkers verbeteren door ze meererkenning te (laten) geven voor het werk dat ze doen. Met name het middenmanagement is kritischover de betrokkenheid van medewerkers (kritischer dan topmanagers). Ook geven juist zij vaak aandat erkenning van belang is. Ook grote bedrijven (waar betrokkenheid moeilijker tot stand komt)willen sterker inzette op meer erkenning van medewerkers en meer aandacht voor groei enontwikkeling van medewerkers om bevlogenheid te verbeteren.Verbeteren: Sturen op innovatie, aandacht voor ontwikkeling en groei en koppelen van talentaan bedrijfsdoelen (belangrijk voor wendbaarheid!)We zien dat de huidige structureel wendbare bedrijven hier significant meer op sturen. 5
  • MANAGEMENT SUMMARY – 1WENDBAARHEID IN NEDERLAND ANNO 2012 Overall: 20% van Nederlandse bedrijven is structureel wendbaar Al met al kunnen we constateren dat de wendbaarheid van Nederlandse bedrijven /organisaties stijgt, maar het gaat langzaam. De grootste beweging zien we aan de onderkant. We zien steeds minder bedrijven die echt een inhaalslag nodig hebben. Steeds meer bedrijven zijn wendbaar, maar dan vooral op de korte termijn. De kennis over het hier en nu is doorgaans wel beschikbaar, maar de blik is nog sterk gericht op de korte termijn. Dit is de bulk van het Nederlandse bedrijfsleven (53%). Het laatste kwartaal zien we de wendbaarheid niet verder toenemen. Er worden wel positieve stappen gezet richting wendbaarheid. In de afgelopen anderhalf jaar zien we wel een aantal positieve ontwikkelingen. Plannen om de blik verder vooruit te leggen en na te denken over kennisontwikkeling beginnen steeds meer vorm te krijgen. Ook op het gebied van arbeid zien we dat er steeds vaker dat er een strategisch HR plan ligt dat in alle afdelingsplannen wordt vertegenwoordigd. Ook krijgen bedrijven steeds meer zicht krijgt op de consequenties van arbeidsmarktontwikkelingen. Binnen processen en systemen zien we per saldo nog de minste ontwikkeling. Eerdergenoemde verbeterpunten bieden verdere aanknopingspunten om wendbaarheid binnen de organisatie sterker vorm te geven. 5
  • RESULTATEN : “STUREN OP HARDE OFZACHTE FACTOREN”WAT IS DE INVLOED OP WENDBAARHEID
  • STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN ERKENNEN VAKER RELATIE BEVLOGENHEID EN SUCCESIn hoeverre is aandacht voor bevlogenheid vanmedewerkers volgens u van belang om in dehuidige economische tijden als organisatiesuccesvol te kunnen zijn? Totaal 47% 39% 12% groot belang enig belang Structureel wendbaar 62% 32% 7% beperkt/geen belang weet niet Korte termijn wendbaar 41% 44% 14% Inhaalslag nodig 48% 36% 11% 5%  Bijna de helft van de Nederlandse organisaties noemt aandacht voor bevlogenheid van groot belang.  Structureel wendbare bedrijven zien veel sterker het belang van bevlogen medewerkers om in deze tijd succesvol te kunnen zijn. Van hen noemt 62% bevlogen medewerkers van groot belang. 11
  • OVERHEID, ZORG EN ZAKELIJKE DIENSTVERLENING VAKER OVERTUIGD BELANG BEVLOGENHEIDIn hoeverre is aandacht voor bevlogenheid vanmedewerkers volgens u van belang om in dehuidige economische tijden als organisatiesuccesvol te kunnen zijn? Totaal 47% 39% 12% Overheid Non profit 53% 37% 8% groot belang Zak. dienstv. 52% 40% 9% enig belang Zorg 51% 41% 7% beperkt/geen belang Fin. dienstv. 46% 41% 14% Industrie 45% 37% 15% Logisitek 35% 40% 21%  De relatie tussen succes en bevlogenheid wordt meer erkend door de branches overheid, zorg en zakelijke dienstverlening 12
  • GEBREK AAN VOLDOENDE GEËNGAGEERDEMEDEWERKERS ZIT WENDBAARHEID IN DE WEG In hoeverre beschikt uw organisatie over voldoende geëngageerde medewerkers? Totaal 19% 67% 10% 2% 2% ruim voldoende voldoende Structureel wendbaar 39% 60% 1% onvoldoende ruim onvoldoende Op korte termijn wendbaar 16% 73% 8% 1%2% weet niet Inhaalslag nodig 11% 59% 21% 5% 3%Resultaten op totaal niveau Beschikken over voldoende geëngageerde medewerkers lijkt een randvoorwaarde om tot structurele wendbaarheid te komen. 86% van de organisaties beschikt over voldoende geëngageerde medewerkers Het middenmanagement is kritischer over de betrokkenheid van medewerkers dan de topmanagers. Het zijn met name de grote bedrijven (meer dan 1000 medewerkers) waar betrokkenheid moeizamer tot stand komt 13
  • ORGANISATIES DIE MEER AANSTUREN OP ZACHTEFACTOREN VAKER VOLDOENDE GEËNGAGEERDEMEDEWERKERS In hoeverre beschikt uw organisatie over voldoende geëngageerde medewerkers? Totaal 19% 67% 10% 2% 2% ruim voldoende voldoende onvoldoende meer harde aansturing 17% 67% 14% 1%1% ruim onvoldoende weet niet meer zachte aansturing 25% 68% 3% 2% 2%Resultaten op totaal niveau  Organisaties die worden aangestuurd op meer ‘zachtere’ factoren (innovatie, medewerkertevredenheid en koppelen van talenten aan bedrijfsdoelen) zijn vaker de organisaties met voldoende geëngageerde medewerkers. 14
  • TWEEDERDE VAN ORGANISATIES (67%) STUURT VOORAL OP ‘HARDE’ FACTOREN Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd? Kostenbeheersing 61% Klanttevredenheid 51% Procesoptimalisatie 30% Medewerkertevredenheid 24% Ontwikkeling en groei van medewerkers 24% Winstmaximalisatie 20%Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen 15% Innovatiekracht 15% Aandeelhouders waarde 8% meer harde factoren Autonomie van medewerkers 6% Resultaten op totaal niveau meer zachte factoren 67% 25% 8% Weet niet 3% anders  Kostenbeheersing en klanttevredenheid zijn de belangrijkste bronnen waarop de organisatie momenteel wordt aangestuurd.  Een kwart van de organisaties (25%) slaagt erin meer op zachtere dan op hardere factoren te sturen; deze organisaties zijn vaker structureel wendbaar. 15
  • STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN VINDEN BETERE BALANS TUSSEN HARDE EN ZACHTE FACTOREN Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd? Structureel wendbaar 36% 62% 3% meer zachte factoren Op korte termijn wendbaar 25% 68% 8% meer harde factoren anders Inhaalslag nodig 17% 69% 14%Resultaten op totaal niveau  62% van de structureel wendbare bedrijven stuurt meer op harde dan op zachte factoren. Structureel wendbare bedrijven sturen vaker aan op een combinatie van hardere en zachtere factoren. Structureel wendbare bedrijven geven meer ruimte aan zachtere factoren naast de ‘hardere’ factoren. De balans is beter. Zij verliezen de ‘zachtere’ factoren niet uit het oog. 16
  • INNOVATIE, GROEI MEDEWERKERS EN KOPPELENTALENTEN AAN BEDRIJFSDOELEN BELANGRIJK VOORWENDBAARHEID Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd? Inhaalslag nodig Korte termijn wendbaar Structureel wendbaar Winstmaximalisatie 17% 22% 20% Aandeelhouders waarde 13% 6% 6% Kostenbeheersing 61% 63% 58% Procesoptimalisatie 28% 31% 29% Autonomie van medewerkers 6% 7% 5% Innovatiekracht 10% 15% 19% Ontwikkeling en groei van medewerkers 17% 22% 36% Medewerkertevredenheid 19% 26% 27% Klanttevredenheid 48% 53% 49% Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen 11% 13% 25% Weet niet 5% 2% 1% 17
  • ORGANISATIES OORDELEN: CRISIS LEIDT TOT TESTERKE FOCUS OP KOSTENBEHEERSINGWaar wordt in uw organisatie in de huidigeeconomische tijden vooral op gestuurd? Kostenbeheersing 61%En waar zou in uw ogen op dit moment vooral 35%op gestuurd moeten worden? 51% Klanttevredenheid 42% Procesoptimalisatie 30% 30% Medewerkertevredenheid 24% 31% Ontwikkeling en groei van medewerkers 24% 36% 20% Winstmaximalisatie 12% Meer aandacht gewenst Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen 15% 30% voor zachtere factoren Innovatiekracht 15% 21% Aandeelhouders waarde 8% 5% huidige sturing Autonomie van medewerkers 6% 14% gewenste sturing Weet niet 3% 3% Dit geldt voor zowel topmanagers als voor HR en middenmanagement. Ook topmanagers vinden dat er teveel aandacht is voor kostenbeheersing Anders dan het middenmanagement willen topmanagers de aandacht voor winstmaximalisatie niet laten verslappen. Topmanagers zijn van mening dat er teveel aandacht is voor kostenbeheersing, maar ook voor klanttevredenheid. Zij zouden meer willen sturen op autonomie van medewerkers, ontwikkeling en groei van medewerkers en innovatie kracht. 18
  • STRUCT. WENDBARE ORGANISATIES: WILLEN (NOG) MEER AANDACHT AUTONOMIE EN INNOVATIEWaar wordt in uw organisatie in de huidigeeconomische tijden vooral op gestuurd? minder aandacht gewenst meer aandacht gewenstEn waar zou in uw ogen op dit moment vooralop gestuurd moeten worden?Weergegeven is de verschilscore tussenhuidig en gewenst -1% Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen 16% 25% 1% Ontwikkeling en groei van medewerkers 11% 24% zachtere factoren 9% Autonomie van medewerkers 4% 14% 1% Medewerkertevredenheid 6% 13% 5% Innovatiekracht 7% 6% -5% Procesoptimalisatie 1% 2% 1% Aandeelhouders waarde -1% -9% 0% hardere factoren Winstmaximalisatie -10% Structureel wendbaar -12% Klanttevredenheid -5% -10% Korte termijn -8% wendbaar Kostenbeheersing -13% Inhaalslag nodig -26% -38%  Structureel wendbare bedrijven willen minder aandacht voor kostenbeheersing, klanttevredenheid en procesoptimalisatie. Ook de structureel wendbare bedrijven blijven de focus op winstmaximalisatie van belang vinden als stuurmechanisme. 19
  • AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID GROOT BINNEN DE STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVENIn hoeverre is er binnen uw organisatieaandacht voor bevlogenheid? Totaal 18% 46% 34% 3% ruime aandacht enigszins aandacht Structureel wendbaar 51% 42% 8% beperkt/geen aandacht weet niet Korte termijn wendbaar 12% 54% 31% 3% Inhaalslag nodig 5% 32% 58% 5%  Structureel wendbare bedrijven vinden niet alleen bevlogenheid meer van belang. Ze slagen er ook beter in dit in hun beleid door te vertalen. Ze besteden vaker ruim aandacht aan bevlogenheid  De zorg (24% ruime aandacht) en de zakelijke dienstverlening (26% ruime aandacht) kenmerken zich door meer aandacht voor bevlogenheid van medewerkers. Met name de overheid (42% beperkt of geen aandacht) en de sector logistiek (43% beperkt of geen aandacht) hebben hier weinig oog voor. 20
  • MEER AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID IS NODIG; CREËREN DOOR: Meer genoemd door middenmanagement en grote bedrijven. Medewerkers regelmatig erkenning geven voor het werk dat ze … 38% Communicatie zowel top down als bottom up 32% Medewerkers hun beste kwaliteiten laten inzetten 31% Meer genoemd door grote bedrijven Aandacht voor ontwikkeling en groei van medewerkers 30% (500+)Medewerkers laten weten hoe hun talenten bijdragen aan de visie 26% Visie actief uitdragen door management 19% Balans werk privé 18% Medewerkers ondersteuning (zorg en steun) verlenen 16% Meer genoemd door Andere leiderschapsvormen 12% organisaties die inhaalslag nodig hebben Ziekteverzuim 11% Hoge mate van autonomie bij medewerkers 10% Meer risico’s nemen 6% Geen extra aandacht nodig 3% Weet niet 2% Anders namelijk…. 1% 21
  • DIRECTIEVE LEIDERSCHAPSSTIJL OVERHEERST… IN NOG STERKERE MATE BIJ NIET WENDBARE ORGANISATIES Welke leiderschapsstijl past volgens u het beste bij een bevlogen organisatie? directief/autoritair 28% En welke leiderschapsstijl ziet u vooral in uw 5% organisatie? ondersteunend 18% 25% participerend 15% 30% democratisch 15% 15% laissez faire 9% 5% dienend 6% 5% situationeel 5% 9% huidige leiderschapsstijl weet niet 3% leiderschapsstijl past bij 6% bevlogenheid anders 1% 2%  Om tot meer bevlogenheid bij medewerkers te komen is er meer behoefte aan een participerende, ondersteunende of situationele leiderschapsstijl. Nu ziet men nog teveel een directieve of zelfs laissez faire stijl.  Ook structureel wendbare bedrijven hebben vaker een democratische, ondersteunende of participerende leiderschapsstijl. In de bedrijven die een inhaalslag nodig hebben is vaker sprake van een directieve (39%) of laissez faire stijl (13%).Voor toelichting leiderschapsstijlen zie bijlage 22
  • RESULTATEN: “WENDBAARHEID”
  • WENDBAARHEID STIJGT LANGZAAM; 20% VANORGANISATIES IN NEDERLAND IS STRUCTUREELWENDBAAR juli 2012 27% 53% 20% april 2012 28% 54% 18% Inhaalslag nodig november 2011 35% 50% 15% Op korte termijn wendbaar Structureel wendbaar juli 2011 35% 50% 16% april 2011 39% 45% 16% De wendbaarheid van organisaties ontwikkelt zich positief:  De korte termijn wendbaarheid neemt toe van 45% naar 53%  Bovendien neemt de groep organisaties die echt een inhaalslag nodig hebben af van 39% in het voorjaar van 2011 naar 27% in juli 2012.  Het laatste kwartaal neemt de wendbaarheid niet verder toe.  Topmanagers zien de wendbaarheid van hun organisaties doorgaans rooskleuriger in dan de overige managers in de organisaties. Van de topmanagers beschrijft nu 31% hun organisatie als structureel wendbaar. HR managers en middenmanagement beoordelen dit minder positief (resp 19% en 15%)Resultaten op totaal niveau 24
  • ALHOEWEL ONTWIKKELING POSITIEF, GROOTSTEINHAALSLAG NOG ALTIJD NODIG BIJ OVERHEID ENZORGSECTOR Zak. dienstv. 25% 50% 25% Fin. dienstv. 21% 55% 25% Industrie 22% 57% 21% Inhaalslag nodig Op korte termijn wendbaar Logistiek 26% 56% 18% Structureel wendbaar Zorg 30% 53% 16% Overheid Non profit 39% 50% 11%  Bedrijven in de zakelijke en financiële dienstverlening meest wendbaar; in deze branches is globaal een kwart structureel wendbaar  de overheid blijft achter; hier is slechts 11% structureel wendbaar. Een groot deel van de overheidsorganisatie heeft nog een inhaalslag nodig (39%)Resultaten Totaal 25
  • KENNIS OVER HIER EN NU VEELAL BESCHIKBAAR, MAAR KENNIS OVER DE TOEKOMST NOG ONVOLDOENDE... bekend welke kennis nu cruciaal is 80% bekend welke medewerkers over cruciale kennis 72% beschikken plan beschikbaar als medewerker met cruciale kennis 36% vertrekt bekend welke kennis over 5 jaar cruciaal is 45% juli 2012 (helemaal) eensResultaten op totaal niveau 26
  • …MAAR PLANNEN VOOR KENNIS ENKENNISONTWIKKELING BEGINNENSTEEDS MEER VORM TE KRIJGEN 60% bekend welke kennis over 5 jaar cruciaal is 55% bekend wie verantwoordelijk voor kennisontwikkeling verkrijgen van juiste interne kennis 50% eenvoudig verkrijgen van juiste externe kennis eenvoudig 45% 40% 35% 30% 25% april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012Resultaten op totaal niveau 27
  • SLECHTS 48% ZICHT OP CONSEQUENTIESONTWIKKELINGEN ARBEIDSMARKT…. zicht op consequenties ontw, arbeidsmarkt 48% alternatieven bekend om te anticiperen ontw. arbeidsmarkt 50% strat HR plan bekend 54% juli 2012 (helemaal) eens Een soortgelijke groep is bekend met mogelijke alternatieven om te kunnen anticiperen op deze ontwikkelingen. De overige 50% van de organisaties heeft dit niet in kaart. Dat betekent doorgaans geen strategisch HR plan voor de komende periode dat is ingebed in de organisatie en een relatie heeft met bedrijfsdoelstellingen. Dit betekent ad-hoc reageren en maakt eerder stuurloos dan wendbaar.Resultaten op totaal niveau 28
  • …MAAR WE CONSTATEREN WEL POSITIEVEONTWIKKELINGEN 60% 55% 50% 45% zicht op consequenties ontw, arbeidsmarkt alternatieven bekend om 40% te anticiperen ontw. arbeidsmarkt strat HR plan bekend 35% april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012Resultaten op totaal niveau 29
  • DOORLOOPTIJDEN BEKEND, MAAR HOEVERKORTEN OF HOE KOSTEN VERLAGEN MINDERBEKEND doorlooptijd inzichtelijk 72% bekend hoe doorlooptijd verkorten 59% bekend hoe kosten dienst/product verlagen 56% juli 2012 (helemaal) eensResultaten op totaal niveau 30
  • WE CONSTATEREN BOVENDIEN WEINIGONTWIKKELING 85% 75% doorlooptijd inzichtelijk 65% bekend hoe doorlooptijd verkorten bekend hoe kosten 55% dienst/product verlagen 45% 35% 25% april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012 Op het gebied van processen en systemen zien we relatief weinig ontwikkelingen.Resultaten op totaal niveau 31
  • GROOTSTE STIJGING ZICHTBAAR BIJ: 60% 55% 50% 45% 40% 35% 30% 25% april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012 …wordt het verkrijgen van de juiste externe kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren ...zijn richtlijnen bekend met betrekking tot de omvang van de flexibele schil …is het strategische HR-plan in corporate-, divisie- en/of afdelingsplannen vertegenwoordigd. 32
  • RESULTATEN : “BRANCHEPROFIELEN”
  • •Brancheprofiel Overheid• Blijft absoluut achter in wendbaarheid en in bevlogenheid 42% noemt aandacht voor bevlogenheidDe wendbaarheid binnen de overheid is laag. beperkt of niet aanwezig. Dit is vrij hoog inZowel op het gebied van kennis, arbeid en vergelijking met andere branches. (Totaal 34%)processen en systemen blijven zij achter. Managers binnen de overheid vragen meer dan andere branches om aandacht voor het actiefAlhoewel overheidsbedrijven meer dan een uitdragen van de visie door het management enaantal andere branches het belang van het beter inzetten van de beste kwaliteiten vanbetrokkenheid en bevlogenheid inzien, slagen zij medewerkers. Zij verwachten dat als jeer juist minder goed in voldoende geëngageerdemedewerkers te creëren Overheid medewerkers inzicht geeft in hoe hun talenten bijdragen aan visie, het bieden van erkenning en aandacht voor ontwikkeling, dit zal bijdragen aan een grotere betrokkenheid vanEr wordt binnen de overheid momenteel sterk medewerkers.gestuurd op kostenbeheersing, dit strookt nietmet de wensen van managers. Zij vinden juist Binnen de overheid zien we nog meer dan innu het sturen op ontwikkeling en groei van andere branches een directieve leiderschapsstijl.medewerkers en de koppeling van talenten aan Men is duidelijk meer op zoek naar participerendbedrijfsdoelen van belang. en situationeel leiderschap.
  • •Brancheprofiel Zorg• Blijft achter in wendbaarheid maar loopt voor in bevlogenheidDe wendbaarheid binnen zorg is vrij laag (30% Managers binnen de zorg willen bevlogenheidinhaalslag nodig). Met name in processen en verbeteren door meer aandacht voor erkenningsystemen blijft Zorg op vrijwel alle aspecten van medewerkers, een betereachter, binnen arbeid en kennis beter op weg communicatiestroom zowel bottum up als top down en medewerkers in staat stellen hun beste kwaliteiten in te zetten. Ook vragen zijBinnen de Zorg is kennisontwikkeling vaker een voldoende aandacht voor de balans tussen werkvast agendapunt. Ook is er zicht op de kennis en privé.van medewerkers. Onbekend is veelal wat menkan doen als een medewerker met kennis Zorgvertrekt. Waar men nu nog vaak een directieveManagers in de zorg erkennen meer dan een leiderschapsstijl ziet, zou men liever eenaantal andere branches het belang van oudersteunende of participerendebetrokkenheid van medewerkers. Zij slagen er leiderschapsstijl zien.in ook een grote groep geëngageerdemedewerkers ‘in huis’ te hebben.
  • •Brancheprofiel Industrie • Veel aangestuurd op basis van harde factorenBinnen de industrie zijn met name processen en Managers binnen de industrie willensystemen relatief goed op orde. Binnen kennis bevlogenheid verbeteren door meer aandachtmist men aandacht voor kennisontwikkeling, het voor erkenning van medewerkers, een betereis niet op alle niveaus een agendapunt. Binnen communicatiestroom zowel bottum up als toparbeid zijn er met name tekortkomingen voor de down en aandacht voor ontwikkeling en groeiinzet van het (juiste) personeel in de toekomst. van medewerkers.De relatie tussen bevlogenheid en succes wordtniet door alle industriële bedrijven erkend. Industrie15% noemt het van beperkt of geen belang. Waar men nu nog vaak een directieveIn de industrie wordt sterk gestuurd op winst, leiderschapsstijl ziet, zou men liever eenaandeelhouderswaarde en kostenbeheersing. oudersteunende leiderschapsstijl zien.Managers zien dit liever omgezet naar meerzachtere factoren zoals bijv. innovatiekracht.
  • •Brancheprofiel Logistiek• Weinig aandacht voor bevlogenheidBinnen de logistiek zijn de processen en Er wordt veelal gestuurd op harde factoren. Veelsystemen in termen van doorlooptijden en aandacht voor winst, aandeelhouderswaarde enkosten per order prima op orde. Beter dan in de procesoptimalisatie. Ook in de logistiek wil menmeeste andere branches. Minder sterk is dit meer aandacht voor zachtere factoren, maar debinnen projecten. Binnen arbeid heeft men gewenste aandacht voor harde factoren isrelatief weinig aandacht voor het strategisch HR binnen logistiek het grootst.plan. Ook is de aandacht voorkennisontwikkeling niet heel sterk. Managers binnen de industrie willen Logistiek bevlogenheid verbeteren door meer aandacht voor erkenning van medewerkers, een betere communicatiestroom zowel bottum up als top down en het actief uitdragen van de visie.De relatie tussen bevlogenheid en succes wordtbinnen de logistiek minder sterk erkend. Slechts Binnen logistiek wordt veelal directief leding35% noemt het van groot belang. Er is dan ook gegeven (33%) . Men zou liever eenduidelijk minder aandacht voor bevlogenheid oudersteunende lof participerendebinnen de logistiek. leiderschapsstijl zien.
  • •Brancheprofiel Zakelijke dienstverlening• Meest wendbaar, 25% structureel wendbaarEen relatief goede score op wendbaarheid. Met Managers in de zakelijke dienstverlening willenname binnen processen en systemen heeft de graag meer aandacht voor innovatiekracht,zakelijke dienstverlening haar zaken goed op medewerkertevredenehd en het koppelen vanorde. Op Kennis en Arbeid is haar prestatie talenten aan bedrijfsdoelen.gemiddeld met een licht aandachtstekort voorhet beheersen van cruciale kennis binnen het Managers willen bevlogenheid verbeteren doorbedrijf. meer aandacht voor erkenning van Zakelijke medewerkers, ontwikkeling en groei en medewerkers hun beste kwaliteiten laten dienstv. zinzetten. Ook vragen zij meer aandacht dan andere branches voor het actief uitdragen vanBinnen deze branche beschikt men vaker over een visie.ruim voldoende geëngageerde medewerkers.Men erkent ook het belang van bevlogenheid enbesteed hier doorgaans ruime aandacht aan. Binnen zakelijke dienstverlening is een grotereVaker dan in andere branches zijn managers voorkeur voor participerend leiderschap. Ooktevreden over de hoeveelheid aandacht voor hier ziet men te vaak een directievezachte factoren. leiderschapsstijl.
  • •Brancheprofiel Financiële dienstverlening• Hoge wendbaarheid, aandacht voor bevlogenheid De wendbaarheid binnen fin. dienstverlening is Ook aandacht voor erkenning, groei en het relatief hoog. Een kwart van de bedrijven hier is inzetten van de beste kwaliteiten van structureel wendbaar. Eigenlijk zien we op alle medewerkers zou in de ogen van fince onderdelen een goede prestatie. Met name op managers de bevlogenheid verbeteren. processen en systemen scoren ze vaak beter dan andere branches. Alhoewel er binnen de Financiële dienstverlening veel aandacht is voor bevlogenheid, noemt men het wel iets minder Fin. van belang dan andere branches. dienstv. Er wordt sterk gestuurd op harde factoren, winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde Binnen Finance zien we een grotere voorkeur zijn van groot belang. Men zou graag zien dat voor een participerend leiderschap. Ook er meer aandacht wordt besteed aan ondersteunend leiderschap wordt in de procesoptimalisatie, maar ook aan de zachtere financiële dienstverlening op prijs gesteld. factoren zoals innovatie, Opvallend is dat met name binnen Finance men medewerkertevredenheid en het koppelen van verwacht bevlogenheid te verbeteren door een talenten aan bedrijfsdoelen. andere leiderschapsvorm.
  • BIJLAGE:ACHTERGROND/ONDERZOEKS-VERANTWOORDING
  • BIJLAGE: ACHTERGRONDSITUATIE: WENDBAARHEID VAN  Snel inspelen op een bewegende markt en arbeidsmarkt wordt een must. Het NederlandseORGANISATIES bedrijfsleven zal het personeelsbestand zo in moeten richten dat ze kan meebewegen met deze ontwikkeling. Hierbij zijn vakkennis en knowhow belangrijk voor bedrijven maar steeds moeilijker te waarborgen door de dynamische arbeidsmarkt.  Yacht bemiddelt in flexibel personeel in een veelvoud aan sectoren en is marktleider op het gebied van interim professionals. Yacht heeft veel expertise in huis om haar klanten te ondersteunen in de behoefte naar wendbaarheid.  Yacht wil inzicht hebben in de manier waarop organisaties in verschillende branches omgaan met wendbaarheidONDERZOEKSVRAGEN  Welke ideeën en intenties zijn er in de markt over de wendbaarheid van organisaties? Ziet men de noodzaak?  Richt het Nederlandse bedrijfsleven zich actief op het wendbaar maken van de organisatie?  Welke activiteiten worden ondernomen om de wendbaarheid te vergroten?  Welke rol speelt de wijze van aansturen van de organisatie hierbij. Stuurt men op harde factoren (cijfermatige resultaten, winst, kostenbeheersing, aandeelhouderswaarde) of stuurt men eerder op zachtere factoren zoals innovatiekracht, ontwikkeling en groei van medewerkers). En is dat ook de wijze waarop men vindt dat gestuurd zou moeten worden, of ziet men het liever anders. En welke gevolgen heeft dit voor de wendbaarheid? 41
  • BIJLAGE: ONDERZOEKSVERANTWOORDING  De doelgroep van het onderzoek zijn respondenten in Top management/ MiddenDOELGROEP management/ HR functies.  Als steekproefbestand is gebruik gemaakt van het panel van SSI.VELDWERK  Het veldwerk is volledig via internet uitgevoerd. Respondenten ontvingen een e-mail met een link naar de vragenlijst.  Het veldwerk vond plaats van 23 juli tot en met 9 augustus 2012.  Aan het onderzoek hebben netto 549 respondenten deelgenomen uit verschillende branches:RESPONSE  Zakelijke dienstverlening: n=91  Financiële dienstverlening n=88  Overheid/Non-profit: n=92  Zorg: n=92  Groothandel/verv: n=82  Industrie: n=104 42
  • BIJLAGE: PROFIELGEGEVENS - 1 BRANCHE AANTAL WERKJAREN 22% 21% 20% 20%20% 19%19% 19% 19% 50% 49% 18% 17% 17% 17% 46% 16% 16% 45% 15% 14% 11% 29% 29% 24% 23% 22% 22% 22% 19% 6% 6% 5% 4% < 1 jaar 1-3 jaar 4-5 jaar > 5 jaar Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1 Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1 FUNCTIE 59% 57% 57% 57% FUNCTIE (2) 59% 57% 57% 57% 24% 24% 25% 23% 17% 19% 19% 19% 18% 15% 15% 16% 12% 11% 9% 9% 9% 9% 10% 10% 9% 6% 7% 7% Directie Senior manager HR manager HR medewerker/ Lijnmanager Topmanagement Middenmanagement HR adviseur Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1 Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1 43
  • BIJLAGE: PROFIELGEGEVENS - 2METING/FUNCTIE BRANCHE/FUNCTIE100% 100% 19% 19% 19% 18% 18% 19% 19% 16% 19% 19% 21%80% 80%60% 60% 57% 57% 58% 58% 63% 56% 57% 59% 57% 57% 61% 40%40% 20%20% 24% 24% 21% 25% 24% 24% 24% 25% 25% 18% 23% 0% 0% Overheid Zorg Industrie Financiële Zakelijke Logistiek Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1 dienstverlening dienstverlening Topmanagement Middenmanagement HR Topmanagement Middenmanagement HR 44
  • BIJLAGE: BEREKENING WENDBAARHEID Blok kennis Max Score Bekend welke kennis cruciaal is voor de bedrijfsvoering 10 Bekend welke medewerkers over welke cruciale kennis beschikken 10 In organisatie ligt er een plan klaar als een medewerker met cruciale kennis vertrekt 15 Bekend welke kennis wij over vijf jaar nodig hebben 15 Op alle niveaus kennisontwikkeling een vast agendapunt 10 Het belang van kennisontwikkeling bij alle medewerkers bekend 5 Een plan van aanpak aanwezig om de medewerkers naar een gewenst kennisniveau te tillen 5 Voor elke onderwerp bekend wie verantwoordelijk is voor de kennisontwikkeling 10 Verkrijgen van de juiste interne kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren 10 Verkrijgen van de juiste externe kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren 10 Maximaal aantal punten 100Hoe werkt de puntentellingPer vraag worden punten gescoord. Onbekend: 0 punten Geheel mee oneens: 1 punt Mee oneens: 2 punten Niet eens/niet oneens: 3 punten Mee eens: 4 punten Geheel mee eens: 5 punten Wendbaarheid = aantal punten / max aantal 45
  • BIJLAGE: BEREKENING WENDBAARHEID Blok: HR Beleid Max Score Bekend welke medewerkers een sleutelrol vervullen voor het realiseren van de bedrijfsdoelstelling nu en in de komende 5 jaar 10 Bekend wat de komende vijf jaar de consequenties zijn van de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt 5 Bekend welke alternatieven er zijn om te kunnen anticiperen op ontwikkelingen op de arbeidsmarkt 15 In organisatie zijn richtlijnen bekend met betrekking tot de omvang van de flexibele schil 5 Het strategisch HR-plan voor de komende drie tot vijf jaar bekend 5 In organisatie ligt een duidelijke relatie tussen het strategisch HR-plan en de bedrijfsdoelstellingen in dezelfde periode(s) 10 Het strategische HR-plan in corporate-, divisie- en/of afdelingsplannen vertegenwoordigd 15 Bekend hoe voor langere termijn de inzet van het huidige personeel verbeterd kan worden 5 Beleid opgesteld om in de toekomst over het juiste personeel te beschikken 15 Maximaal aantal punten 85Hoe werkt de puntentellingPer vraag worden punten gescoord. Onbekend: 0 punten Geheel mee oneens: 1 punt Mee oneens: 2 punten Niet eens/niet oneens: 3 punten Mee eens: 4 punten Geheel mee eens: 5 punten Wendbaarheid = aantal punten / max aantal 46
  • BIJLAGE: BEREKENING WENDBAARHEID Blok: Processen & systemen Max Score Van alle projecten de voortgang continu inzichtelijk 10 De begroting ( mensen/middelen) per project bekend 5 In organisatie wordt tijdens het project het budget (tijd/geld) continue bewaakt 10 In organisatie zijn scenario’s bekend om de continuïteit van een project te waarborgen 15 In organisatie worden de risicoscenarios per project opgesteld 15 Bekend wat de kosten/risicos zijn van het overschrijden van een deadline 10 Bekend wat de doorlooptijd van een order of te leveren dienst is 10 Bekend hoe de doorlooptijd van een order of te leveren dienst kan worden verkort 15 Bekend hoe de kosten van een order of te leveren dienst kunnen worden verlaagd 5 In organisatie staat vast wat de ideale flex/vast verhouding is om de productiviteit te optimaliseren 5 Een bewuste keuze gemaakt voor de flex/vast verhouding over vijf jaar 15 Maximaal aantal punten 115Hoe werkt de puntentellingPer vraag worden punten gescoord. Onbekend: 0 punten Geheel mee oneens: 1 punt Mee oneens: 2 punten Niet eens/niet oneens: 3 punten Mee eens: 4 punten Geheel mee eens: 5 punten Wendbaarheid = aantal punten / max aantal 47
  • TOELICHTING LEIDERSCHAPSSTIJLENDirectief: Leider houdt strikte controle op de groepsprocessen door het geven van instructies. Bepaalt het doel, de weg ernaar toe en uitvoeringDemocratisch: Leider behoudt in ruime mate de leiding, maar biedt medewerkers hulp bij de oplossing van problemen, biedt ruimte aan de groep om dingen zelfstandig door te spreken, zodat optimale overeenstemming wordt bereikt.Laissez faire: Leider laat medewerkers zelf bepalen hoe ze (samen) werken en wat het juiste (of niet juiste) is. De leidinggevende komt alleen in actie als de werkers hiernaar vragen. Hij grijpt niet in.Ondersteunend: Leider zorgt voor randvoorwaarden, maakt het mogelijk dat medewerkers optimaal functionerenParticiperend: Leider laat medewerkers meepraten, meedenken en soms meebeslissen, Leider blijft eindverantwoordelijk voor beslissingDienend: Leider kijkt naar de behoefte van medewerkers en kijkt hoe hij kan helpen problemen op te lossen en persoonlijke groei te stimuleren. Sterke focus op mensen.Situationeel: Leider stemt de leiderschapsstijl af op medewerker om gedrag optimaal te beïnvloeden. Kijkt sterk naar gedrag medewerker en past eigen gedrag hierop aan. 48
  • EINDE