Rapportage wendbaarheid [Q3-2012]

547 views

Published on

Sinds begin 2011 doet Yacht structureel onderzoek naar wendbaarheid. Elk kwartaal geeft een panel van vierhonderd managers antwoord op vragen die betrekking hebben op drie aspecten van wendbaarheid: kennis, arbeid en processen en systemen.

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
547
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
5
Actions
Shares
0
Downloads
8
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Rapportage wendbaarheid [Q3-2012]

  1. 1. WENDBAARHEIDONDERZOEK 2012 Q3Market Intelligenceoktober 2012
  2. 2. WENDBAARHEIDONDERZOEK YACHTHet wendbaarheidonderzoek van Yacht brengt ieder kwartaal in kaart in welke mate organisaties-zowel overheden als het bedrijfsleven- zijn voorbereid op bewegingen van de arbeidsmarkt enconjuncturele golven van de economie. Het bekijkt of Nederlandse organisaties wendbaar zijn enwelke verschuivingen daarin optreden. Elke meting bestaat uit twee onderdelen: dewendbaarheidsmonitor waarin Yacht objectief vaststelt hoe het met de wendbaarheid vanorganisaties is gesteld. Ten tweede een serie vragen waarbij de respondent vragen krijgtvoorgelegd over wisselende thema’s in relatie tot wendbaarheid.Zo constateerden we in afgelopen metingen bijvoorbeeld dat de balans tussen vertrouwen encontroleren in veel organisaties uitslaat naar ‘veel controle en weinig vertrouwen’ of dat ‘gebrek aandraagvlak’ een belangrijke belemmering was voor wendbaarheid. Daarom keken we deze metingspecifiek naar de wijze waarop organisaties in het huidige economisch klimaat worden aangestuurd.Stuurt men op harde factoren (cijfermatige resultaten, winst, kostenbeheersing,aandeelhouderswaarde) of stuurt men eerder op zachtere factoren zoals innovatiekracht,ontwikkeling en groei van medewerkers). En is dat ook de wijze waarop men vindt dat gestuurd zoumoeten worden, of ziet men het liever anders. Welke gevolgen heeft dit voor de wendbaarheid enwat zou men graag verandert willen zien.Het onderzoek wordt online uitgevoerd onder vertegenwoordigers (topmanagement,middenmanagement, HR functies) van organisaties in Nederland in de branches Industrie, Zakelijkedienstverlening, Financiële dienstverlening, Overheid/non-profit, Zorg en logistiek met minimaal 50medewerkers. Aan het onderzoek hebben ditmaal 549 respondenten deelgenomen. Het veldwerkvoor het onderzoek is uitgevoerd door SSI. 2
  3. 3. INHOUD• MANAGEMENT SUMMARY• RESULTATEN• BIJLAGEN • ACHTERGROND & ONDERZOEKSVERANTWOORDING • PROFIELGEGEVENS • TOELICHTING LEIDERSCHAPSSTIJLEN 3
  4. 4. MANAGEMENT SUMMARY
  5. 5. MANAGEMENT SUMMARY – 1RELATIE TUSSEN BEVLOGENHEID EN SUCCES DOOR VEEL BEDRIJVEN ERKENDBijna de helft van de Nederlandse organisaties noemt aandacht voor bevlogenheid van groot belang om in huidigetijden succesvol te kunnen zijn (47%). Structureel wendbare organisaties zien dit belang nog sterker (62%). Zijhebben, vrijwel zonder uitzondering, allemaal voldoende geëngageerde medewerkers in dienst. Het beschikken overvoldoende geëngageerde medewerkers lijkt daarmee een randvoorwaarde om tot structurele wendbaarheid te komen.Maar niet alle organisaties slagen erin voldoende geëngageerde medewerkers ‘in huis te hebben’; 14% geeft aan hierniet over te beschikken. Juist bij organisaties die een inhaalslag nodig hebben ontbreekt het vaker aan voldoendegeëngageerde medewerkers. Ook bij grote organisaties (1000+) komt betrokkenheid minder goed tot stand.MEER STURING OP ‘HARDE FACTOREN’ IN NEDERLANDSE BEDRIJFSLEVENTweederde van de Nederlandse organisaties stuurt momenteel meer op harde (winstmaximalisatie,aandeelhouderswaarde, kostenbeheersing) dan op zachte factoren (ontwikkeling van medewerkers, innovatiekracht,autonomie medewerkers en medewerkertevredenheid). Een kwart van de organisaties slaagt erin meer op zachte danop harde factoren aan te sturen. Deze organisaties zijn vaker structureel wendbaar en beschikken tevens vaker overvoldoende geëngageerde medewerkers.BETERE BALANS TUSSEN ‘HARDE’ EN ‘ZACHTE’ FACTOREN BIJ STRUCTUREEL WENDBARE ORGANISATIESToch is het niet zo dat er uitsluitend op zachte factoren gestuurd moet worden. Ook structureel wendbare organisatiesgeven aan focus op winstmaximalisatie van belang te vinden. Maar zij geven daarnaast meer aandacht aan het sturenop innovatiekracht, ontwikkeling en groei van medewerkers en het koppelen van talenten aan bedrijfsdoelen.ORGANISATIES OORDELEN: TE STERKE FOCUS OP KOSTENBEHEERSINGIn de huidige economische situatie wordt bij 61% van de organisaties gestuurd op kostenbeheersing. Men ziet dat ditniet de juiste weg is; zowel bij topmanagers, HR als het middenmanagement is meer aandacht gewenst voor zachterefactoren maar blijkbaar is dit moeilijk te realiseren 5
  6. 6. MANAGEMENT SUMMARY – 2NIET WENDBARE ORGANISATIES MAKEN VAAK GEBRUIK VAN DIRECTIEF LEIDERSCHAPIn het Nederlands bedrijfsleven overheerst directief leiderschap (28%); strikte en autoritaire aansturing veelal op dehardere factoren. Organisaties met deze leiderschapsstijl zien dat bevlogenheid van belang is, maar vaak slagen ze erniet in dit door te vertalen in beleid. De directieve leiderschapsstijl zien we vaker terug bij organisaties die eeninhaalslag nodig hebben. Zij geven aan dat de huidige leiderschapsstijl in de weg zit voor het creëren van meerbevlogenheid bij medewerkers en dat een ondersteunende, participerende of democratische leiderschapsstijl gewenstis. Dit zijn leiderschapsstijlen die ook vaker aanwezig zijn bij structureel wendbare organisaties. Structureel wendbareorganisaties vinden niet alleen bevlogenheid van belang, ze besteden vaker meer aandacht hieraan.MEER AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID EN WENDBAARHEID CREËREN DOOR:1. HET KOPPELEN VAN TALENTEN VAN MEDEWERKERS AAN BEDRIJFSDOELSTELLINGENHet zou volgens managers helpen om talenten van medewerkers te koppelen aan bedrijfsdoelen. Geef ze de ruimteom hun beste kwaliteiten in te zetten (31%), zorg voor aandacht voor ontwikkeling en groei (30%) en laat ze wetenhoe hun talenten bijdragen aan de visie en doelstellingen van het bedrijf (26%). Communiceer met de medewerkerszowel top down als bottum up (32%). Dit zou een enorme stap in de goede richting zijn. Het zijn belangrijkeingrediënten om een strategisch HR-plan succesvol in te zetten en te laten slagen zodat je als organisatieswendbaarder wordt.2. MEER ERKENNING VOOR HET WERK DAT MEDEWERKERS VERZETTENBijna 40% van de managers wil de bevlogenheid van medewerkers verbeteren door ze regelmatig erkenning tegeven voor het werk dat ze doen. Met name het middenmanagement is kritisch over de betrokkenheid vanmedewerkers, kritischer dan topmanagers, en geven vaker aan dat erkenning van belang is. Ook grote bedrijven,waar betrokkenheid moeilijker tot stand komt, willen hier sterker op inzetten om bevlogenheid te verbeteren.3. STUREN OP INNOVATIE BELANGRIJK VOOR WENDBAARHEIDDat medewerkers hun talent en drive in hun werk kwijt kunnen is van belang voor de wendbaarheid eninnovatiekracht van organisaties. De inrichting van je organisatie bepaalt dus mede in welke mate innovatie tot standkomt. Structureel wendbare bedrijven sturen significant meer op innovatiekracht. 6
  7. 7. MANAGEMENT SUMMARY – 3WENDBAARHEID OVERALL: 20% VAN NEDERLANDSE BEDRIJVEN STRUCTUREEL WENDBAARDe wendbaarheid van Nederlandse organisaties stijgt, maar het gaat langzaam. De grootste beweging zien we aan deonderkant; er zijn steeds minder organisaties die echt een inhaalslag nodig hebben (27%). Steeds meer organisatieszijn wendbaar, maar dan vooral op de korte termijn. De kennis over het hier en nu is doorgaans beschikbaar, maar deblik is nog te sterk gericht op de korte termijn. Dit is het gros van het Nederlandse bedrijfsleven (53%). Het laatstekwartaal zien we de wendbaarheid niet verder toenemen.Wel worden er positieve stappen gezet richting wendbaarheid. In de afgelopen anderhalf jaar zien we een aantalpositieve ontwikkelingen op het gebied van kennis. Plannen waarin men verder vooruit kijkt en na denkt overkennisontwikkeling beginnen steeds meer vorm te krijgen. Ook op het gebied van arbeid zien we dat er vooruitgangwordt geboekt. Steeds vaker is er een strategisch HR plan aanwezig dat niet alleen bekend is binnen de organisatiemaar ook in alle afdelingsplannen wordt vertegenwoordigd. Daarnaast heeft men steeds meer zicht op deconsequenties van arbeidsmarktontwikkelingen en hoe hierop te anticiperen. Overall zien we binnen processen ensystemen per saldo nog de minste ontwikkeling. 7
  8. 8. RESULTATEN :“STUREN OP HARDE OF ZACHTE FACTOREN”WAT IS DE INVLOED HIERVAN OP WENDBAARHEID?
  9. 9. STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN ERKENNEN VAKER RELATIE BEVLOGENHEID EN SUCCES Totaal 47% 39% 12% Structureel wendbaar 62% 32% 7% Korte termijn wendbaar 41% 44% 14% Inhaalslag nodig 48% 36% 11% 5% groot belang enig belang beperkt/geen belang weet niet  Bijna de helft van de Nederlandse organisaties vindt aandacht voor bevlogenheid van groot belang  Structureel wendbare bedrijven zien veel sterker het belang van bevlogen medewerkers in om in deze tijd succesvol te kunnen zijn; 62% geeft aan van groot belangQ: In hoeverre is aandacht voor bevlogenheid van medewerkers volgens u van belang om in de huidige 9economische tijden als organisatie succesvol te kunnen zijn?
  10. 10. OVERHEID, ZAKELIJKE DIENSTVERLENING EN ZORG OVERTUIGD BELANG BEVLOGENHEID Totaal 47% 39% 12% Overheid Non profit 53% 37% 8% Zak. dienstv. 52% 40% 9% Zorg 51% 41% 7% Fin. dienstv. 46% 41% 14% Industrie 45% 37% 15% Logisitek 35% 40% 21% groot belang enig belang beperkt/geen belang weet niet LOGISTIEK MINST OVERTUIGD VAN BELANG BEVLOGENDHEIDQ:In hoeverre is aandacht voor bevlogenheid van medewerkers volgens u van belang om in de huidige 10economische tijden als organisatie succesvol te kunnen zijn?
  11. 11. GEBREK AAN VOLDOENDE GEËNGAGEERDE MEDEWERKERS ZIT WENDBAARHEID IN DE WEG Totaal 19% 67% 10% 2% Structureel wendbaar 39% 60% 1% Op korte termijn wendbaar 16% 73% 8% 1% Inhaalslag nodig 11% 59% 21% 5% ruim voldoende voldoende onvoldoende ruim onvoldoende weet niet  Beschikken over voldoende geëngageerde medewerkers lijkt een randvoorwaarde om tot structurele wendbaarheid te komen  86% van de organisaties beschikt over voldoende geëngageerde medewerkers  Het middenmanagement is kritischer over de betrokkenheid van medewerkers dan de topmanagers  Met name bij grote bedrijven (>1000 medewerkers) komt betrokkenheid moeizamer tot stand 11Q:In hoeverre beschikt uw organisatie over voldoende geëngageerde medewerkers?
  12. 12. ORGANISATIES MET MEER ZACHTE AANSTURING VAKER VOLDOENDE GEËNGAGEERDE MEDEWERKERS Totaal 19% 67% 10% 2% meer harde aansturing 17% 67% 14% 1% meer zachte aansturing 25% 68% 3%2% ruim voldoende voldoende onvoldoende ruim onvoldoende weet niet  Organisaties die worden aangestuurd op meer ‘zachtere’ factoren zoals innovatie, medewerkertevredenheid en koppelen van talenten aan bedrijfsdoelen, zijn vaker organisaties met voldoende geëngageerde medewerkers 12Q:In hoeverre beschikt uw organisatie over voldoende geëngageerde medewerkers?
  13. 13. TWEEDERDE VAN ORGANISATIES (67%) STUURT VOORAL OP ‘HARDE’ FACTOREN Kostenbeheersing 61% Klanttevredenheid 51% Procesoptimalisatie 30% Medewerkertevredenheid 24% Ontwikkeling en groei van medewerkers 24% Winstmaximalisatie 20% Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen 15% Innovatiekracht 15% Aandeelhouders waarde 8% meer harde factoren Autonomie van medewerkers 6% meer zachte factoren 67% 25% 8% Weet niet 3% anders  Kostenbeheersing en klanttevredenheid zijn de belangrijkste bronnen waarop organisaties momenteel worden aangestuurd  Een kwart van de organisaties (25%) slaagt erin meer op zachtere dan op hardere factoren te sturen; deze organisaties zijn vaker structureel wendbaar 13Q:Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd?
  14. 14. BETERE BALANS TUSSEN HARDE EN ZACHTE FACTOREN BIJ STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN Structureel wendbaar 36% 62% 3% Op korte termijn wendbaar 25% 68% 8% Inhaalslag nodig 17% 69% 14% meer zachte factoren meer harde factoren anders  Structureel wendbare bedrijven sturen vaker aan op een combinatie van hardere (62%) en zachtere (36%) factoren. De balans is beter; zij verliezen de ‘zachtere’ factoren niet uit het oog 14Q:Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd?
  15. 15. INNOVATIE, GROEI MEDEWERKERS & KOPPELEN VAN TALENTEN AAN BEDRIJFSDOELEN VAN BELANG VOOR WENDBAARHEID INHAALSLAG NODIG KORTE TERMIJN STRUCTUREEL WENDBAAR Winstmaximalisatie 17% 22% 20% Aandeelhouders waarde 13% 6% 6% Kostenbeheersing 61% 63% 58% Procesoptimalisatie 28% 31% 29% Autonomie van medewerkers 6% 7% 5% Innovatiekracht 10% 15% 19% Ontwikkeling en groei van medewerkers 17% 22% 36% Medewerkertevredenheid 19% 26% 27% Klanttevredenheid 48% 53% 49% Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen 11% 13% 25% Weet niet 5% 2% 1% 15Q:Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd?
  16. 16. ORGANISATIES OORDELEN: CRISIS LEIDT TOT TE STERKE FOCUS OP KOSTENBEHEERSING Kostenbeheersing 61% 35% Klanttevredenheid 51% 42% Procesoptimalisatie 30% 30% Medewerkertevredenheid 24% Zowel onder topmanagers, HR als 31% middenmanagement meer aandacht Ontwikkeling en groei van medewerkers 24% gewenst voor zachtere factoren 36% Winstmaximalisatie 20% 12% Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen 15% 30% Innovatiekracht 15% 21% Aandeelhouders waarde 8% 5% huidige sturing Autonomie van medewerkers 6% 14% gewenste sturing Weet niet 3% 3%  Anders dan het middenmanagement willen topmanagers de aandacht voor winstmaximalisatie niet laten verslappen  Topmanagers: teveel aandacht voor kostenbeheersing en klanttevredenheid  meer sturing gewenst op autonomie van medewerkers, ontwikkeling en groei van medewerkers en innovatie krachtQ:Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd? En waar zou vooral op gestuurd moeten worden? 16
  17. 17. STRUCTUREEL WENDBARE ORGANISATIES: MEER AANDACHT VOOR AUTONOMIE EN INNOVATIE MINDER AANDACHT GEWENST MEER AANDACHT GEWENST -1% Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen 16% 25% 1% Ontwikkeling en groei van medewerkers 11% 24% ZACHTERE FACTOREN 9% Autonomie van medewerkers 4% 14% 1% Medewerkertevredenheid 6% 13% 5% Innovatiekracht 7% 6% -5% Procesoptimalisatie 1% 2% 1% Aandeelhouders waarde -1% -9% 0% HARDERE FACTOREN Winstmaximalisatie -10% -12% Structureel wendbaar -5% Klanttevredenheid -10% -8% Korte termijn wendbaar -13% Kostenbeheersing -26% Inhaalslag nodig -38% Weergegeven is de verschilscore tussen huidig en gewenst 17Q:Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd? En waar zou vooral op gestuurd moeten worden?
  18. 18. MATE VAN AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID GROOT BINNEN DE STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN Totaal 18% 46% 34% 3% Structureel wendbaar 51% 42% 8% Korte termijn wendbaar 12% 54% 31% 3% Inhaalslag nodig 5% 32% 58% 5% ruime aandacht enigszins aandacht beperkt/geen aandacht weet niet  Structureel wendbare bedrijven vinden niet alleen bevlogenheid meer van belang. Ze slagen er ook beter in dit in hun beleid door te vertalen; ze besteden vaker ruime aandacht aan bevlogenheid 18Q:In hoeverre is er binnen uw organisatie aandacht voor bevlogenheid?
  19. 19. MEER AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID IS NODIG; CREËREN DOOR: Meer genoemd door Medewerkers regelmatig erkenning geven voor het werk dat ze … 38% middenmanagement en grote bedrijven Communicatie zowel top down als bottom up 32% Medewerkers hun beste kwaliteiten laten inzetten 31% Meer genoemd door Aandacht voor ontwikkeling en groei van medewerkers 30% grote bedrijven (500+)Medewerkers laten weten hoe hun talenten bijdragen aan de visie 26% Visie actief uitdragen door management 19% Balans werk privé 18% Medewerkers ondersteuning (zorg en steun) verlenen 16% Meer genoemd door Andere leiderschapsvormen 12% organisaties die inhaalslag nodig hebben Ziekteverzuim 11% Hoge mate van autonomie bij medewerkers 10% Meer risico’s nemen 6% Geen extra aandacht nodig 3% Weet niet 2% Anders namelijk…. 1% 19Q:Waaraan zou uw organisatie in uw ogen meer aandacht moeten besteden om meer bevlogenheid te realiseren?
  20. 20. DIRECTIEVE LEIDERSCHAPSSTIJL OVERHEERST, MAAR ER IS MEER BEHOEFTE AAN…. In nog sterkere mate aanwezig bij 28% niet wendbare organisaties (39%), directief/autoritair 5% of zelfs laissez faire (13%) 18% ondersteunend 25% 15% Vaker aanwezig bij structureel participerend 30% wendbare bedrijven 15% democratisch 15% 9% laissez faire 5% 6% dienend 5% 5% situationeel 9% huidige leiderschapsstijl 3% weet niet 6% leiderschapsstijl past bij bevlogenheid 1% anders 2%  Om tot meer bevlogenheid bij medewerkers te komen is er meer behoefte aan een participerende, ondersteunende of situationele leiderschapsstijlVoor toelichting leiderschapsstijlen zie bijlage 20Q:Welke leiderschapsstijl past volgens u het beste bij een bevlogen organisatie? En welke ziet u vooral in uw organisatie?
  21. 21. RESULTATEN:ONTWIKKELING WENDBAARHEID
  22. 22. WENDBAARHEID STIJGT GESTAAGSLECHTS 20% IS STRUCTUREEL WENDBAAR juli 2012 27% 53% 20% april 2012 28% 54% 18%november 2011 35% 50% 15% juli 2011 35% 50% 16% april 2011 39% 45% 16% Inhaalslag nodig Op korte termijn wendbaar Structureel wendbaar Topmanagers zien de wendbaarheid van hun organisatie rooskleuriger in dan HR en middenmanagement: 31%-19%-15% 22
  23. 23. ONTWIKKELING POSITIEF MAAR NOG ALTIJD GROTEINHAALSLAG NODIG BIJ OVERHEID EN ZORGSECTOR  Bedrijven in de zakelijke en financiële dienstverlening meest wendbaar; een kwart is structureel wendbaar Zak. dienstv. 25% 50% 25% Fin. dienstv. 21% 55% 25% Industrie 22% 57% 21% Logistiek 26% 56% 18% Zorg 30% 53% 16% Overheid Non profit 39% 50% 11% Inhaalslag nodig Op korte termijn wendbaar Structureel wendbaar  De overheid blijft achter, slechts 11% is structureel wendbaar en een groot deel van de overheidsorganisatie heeft nog een inhaalslag nodig (39%) 23
  24. 24. KENNIS OVER HET HIER EN NU BESCHIKBAAR, TOEKOMST NOG ONVOLDOENDE bekend welke kennis nu cruciaal is 80%bekend welke medewerkers over cruciale 72% kennis beschikken plan beschikbaar als medewerker met 36% cruciale kennis vertrektbekend welke kennis over 5 jaar cruciaal is 45% 60% 55% juli 2012 (helemaal) eens 50% 45% 40% 35% 30% MAAR PLANNEN VOOR KENNIS(ONTWIKKELING) KRIJGEN 25% STEEDS MEER VORM april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012 bekend welke kennis over 5 jaar cruciaal is bekend wie verantwoordelijk voor kennisontwikkeling verkrijgen van juiste interne kennis eenvoudig verkrijgen van juiste externe kennis eenvoudig 24
  25. 25. DE HELFT HEEFT ZICHT OP CONSEQUENTIES ONTWIKKELINGEN ARBEIDSMARKT….zicht op consequenties ontw. arbeidsmarkt 48%  50% is niet bekend met alternatieven om te kunnen anticiperen op ontwikkelingen in de arbeidsmarkt. Dat betekent doorgaans geen strategisch HR plan dat is ingebed in de organisatie en een relatie alternatieven bekend om te anticiperen heeft met bedrijfsdoelstellingen. Dit leidt tot ad-hoc reageren en 50% ontw. arbeidsmarkt maakt organisaties eerder stuurloos dan wendbaar 60% strat HR plan bekend 54% 55% 50% juli 2012 (helemaal) eens 45% 40% MAAR WE CONSTATEREN WEL 35% POSITIEVE ONTWIKKELINGEN april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012 zicht op consequenties ontw, arbeidsmarkt alternatieven bekend om te anticiperen ontw. arbeidsmarkt strat HR plan bekend 25
  26. 26. DOORLOOPTIJD BEKEND, MAAR HOE TE VERKORTEN OF KOSTEN TE VERLAGEN …. doorlooptijd inzichtelijk 72% bekend hoe doorlooptijd verkorten 59%bekend hoe kosten dienst/product verlagen 56% 85% juli 2012 (helemaal) eens 75% 65% 55% 45% 35% WE CONSTATEREN EEN BEPERKTE ONTWIKKELINGEN 25% april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012 doorlooptijd inzichtelijk bekend hoe doorlooptijd verkorten bekend hoe kosten dienst/product verlagen 26
  27. 27. OVERALL GROOTSTE STIJGING ZICHTBAAR BIJ:60%55%50%45%40%35%30%25% april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012 …wordt het verkrijgen van de juiste externe kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren ...zijn richtlijnen bekend met betrekking tot de omvang van de flexibele schil …is het strategische HR-plan in corporate-, divisie- en/of afdelingsplannen vertegenwoordigd. 27
  28. 28. RESULTATEN:BRANCHE PROFIELEN
  29. 29. BRANCHEPROFIEL OVERHEID OVERHEID BLIJFT ACHTER OP WENDBAARHEID EN BEVLOGENHEID De wendbaarheid binnen de overheid is laag. 42% noemt aandacht voor bevlogenheid Zowel op het gebied van kennis, arbeid en beperkt of niet aanwezig. Dit is vrij hoog in processen en systemen blijven zij achter. vergelijking met andere branches (totaal 34%) Managers binnen de overheid vragen relatief veel aandacht voor het actief uitdragen van de Alhoewel overheidsbedrijven meer dan een visie door het management en het beter aantal andere branches het belang van inzetten van de beste kwaliteiten van betrokkenheid en bevlogenheid inzien, slagen zij medewerkers. Zij verwachten dat als je er juist minder goed in voldoende geëngageerde Overheid medewerkers inzicht geeft in hoe hun talenten medewerkers te creëren bijdragen aan visie, het bieden van erkenning en aandacht voor ontwikkeling, dit zal bijdragen aan een grotere betrokkenheid van Er wordt binnen de overheid momenteel sterk medewerkers. gestuurd op kostenbeheersing, dit strookt niet met de wensen van managers. Zij vinden juist Binnen de overheid zien we nog meer dan in nu het sturen op ontwikkeling en groei van andere branches een directieve leiderschapsstijl. medewerkers en de koppeling van talenten aan Men is duidelijk meer op zoek naar participerend bedrijfsdoelen van belang. en situationeel leiderschap. 29
  30. 30. BRANCHEPROFIEL ZORG BLIJFT ACHTER OP WENDBAARHEID MAAR LOOPT VOOROP IN BEVLOGENHEID De wendbaarheid binnen zorg is vrij laag (30% Managers binnen de zorg willen bevlogenheid inhaalslag nodig). Met name in processen en verbeteren door meer aandacht voor erkenning systemen blijven ze achter, binnen arbeid en van medewerkers, een betere kennis beter op weg communicatiestroom - zowel bottum up als top down- en medewerkers in staat stellen hun beste kwaliteiten in te zetten. Ook vragen zij Kennisontwikkeling is vaker een vast voldoende aandacht voor de balans tussen werk agendapunt. Ook is er zicht op de kennis van en privé. medewerkers. Veelal onbekend is wat men kan doen als een medewerker met kennis vertrekt. Zorg Waar men nu nog vaak een directieve leiderschapsstijl ziet, zou men liever een oudersteunende of participerende Managers in de zorg erkennen relatief veel het leiderschapsstijl zien. belang van betrokkenheid van medewerkers. Zij slagen er in ook een grote groep geëngageerde medewerkers ‘in huis’ te hebben. 30
  31. 31. BRANCHEPROFIEL INDUSTRIE AANSTURING OP BASIS VAN HARDE FACTOREN Binnen de industrie zijn met name processen en Managers binnen de industrie willen systemen relatief goed op orde. Binnen kennis bevlogenheid verbeteren door meer aandacht mist men aandacht voor kennisontwikkeling, het voor erkenning van medewerkers, een betere is niet op alle niveaus een agendapunt. Binnen communicatiestroom -zowel bottum up als top arbeid zijn er met name tekortkomingen voor de down- en aandacht voor ontwikkeling en groei inzet van het (juiste) personeel in de toekomst. van medewerkers. De relatie tussen bevlogenheid en succes wordt niet door alle industriële bedrijven erkend; 15% Industrie noemt het van beperkt of geen belang. Waar men nu nog vaak een directieve In de industrie wordt sterk gestuurd op winst, leiderschapsstijl ziet, zou men liever een aandeelhouderswaarde en kostenbeheersing. oudersteunende leiderschapsstijl zien. Managers zien dit liever omgezet naar meer zachtere factoren zoals bijv. innovatiekracht. 31
  32. 32. BRANCHEPROFIEL LOGISTIEK WEINIG AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID Binnen de logistiek zijn de processen en Er wordt veelal gestuurd op harde factoren. Veel systemen in termen van doorlooptijden en kosten aandacht voor winst, aandeelhouderswaarde en per order prima op orde. Beter dan in de meeste procesoptimalisatie. Ook in de logistiek wil men andere branches. Minder sterk is dit binnen meer aandacht voor zachtere factoren, maar de projecten. Binnen arbeid heeft men relatief gewenste aandacht voor harde factoren is weinig aandacht voor het strategisch HR plan. binnen logistiek het grootst. Ook is de aandacht voor kennisontwikkeling niet heel sterk. Managers binnen de industrie willen bevlogenheid verbeteren door meer aandacht Logistiek voor erkenning van medewerkers, een betere communicatiestroom -zowel bottum up als top down- en het actief uitdragen van de visie. De relatie tussen bevlogenheid en succes wordt binnen de logistiek minder sterk erkend. Slechts Binnen logistiek wordt veelal directief leiding 35% noemt het van groot belang. Er is dan ook gegeven (33%). Men zou liever een duidelijk minder aandacht voor bevlogenheid oudersteunende of participerende binnen de logistiek. leiderschapsstijl zien. 32
  33. 33. BRANCHEPROFIEL ZAKELIJKE DIENSTVERLENING MEEST WENDBAAR, 25% STRUCTUREEL WENDBAAR Een relatief goede score op wendbaarheid. Met Managers in de zakelijke dienstverlening willen name binnen processen en systemen heeft de graag meer aandacht voor innovatiekracht, zakelijke dienstverlening haar zaken goed op medewerkerstevredenheid en het koppelen van orde. Op Kennis en Arbeid is haar prestatie talenten aan bedrijfsdoelen. gemiddeld met een licht aandachtstekort voor het beheersen van cruciale kennis binnen het Managers willen bevlogenheid verbeteren door bedrijf. meer aandacht voor erkenning van Zakelijke medewerkers, ontwikkeling en groei en dienstverlening medewerkers hun beste kwaliteiten laten zinzetten. Ook vragen zij meer aandacht dan andere branches voor het actief uitdragen van Binnen deze branche beschikt men vaker over een visie. ruim voldoende geëngageerde medewerkers. Men erkent ook het belang van bevlogenheid en besteed hier doorgaans ruime aandacht aan. Binnen zakelijke dienstverlening is een grotere Vaker dan in andere branches zijn managers voorkeur voor participerend leiderschap. Ook tevreden over de hoeveelheid aandacht voor hier ziet men te vaak een directieve zachte factoren. leiderschapsstijl. 33
  34. 34. BRANCHEPROFIEL FINANCIELE DIENSTVERLENING HOGE WENDBAARHEID EN AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID De wendbaarheid is relatief hoog. Een kwart Ook aandacht voor erkenning, groei en het van de bedrijven is structureel wendbaar. inzetten van de beste kwaliteiten van Eigenlijk zien we op alle onderdelen een goede medewerkers zou in de ogen van finance prestatie. Maar met name op processen en managers de bevlogenheid verbeteren. systemen scoren ze vaak beter dan andere branches. Alhoewel er binnen de Financiële dienstverlening veel aandacht is voor Financiële bevlogenheid, noemt men het wel iets minder van belang dan andere branches. dienstverlening Er wordt sterk gestuurd op harde factoren; winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde We zien een grotere voorkeur voor participerend zijn van groot belang. Men zou graag zien dat leiderschap. Ook ondersteunend leiderschap er meer aandacht wordt besteed aan wordt in de financiële dienstverlening op prijs procesoptimalisatie, maar ook aan de zachtere gesteld. Opvallend is dat met name binnen factoren zoals :innovatie, Finance men verwacht bevlogenheid te medewerkerstevredenheid en het koppelen van verbeteren door een andere leiderschapsvorm. talenten aan bedrijfsdoelen. 34
  35. 35. BIJLAGENACHTERGROND, ONDERZOEKSVERANTWOORDING& PROFIELGEGEVENS
  36. 36. BIJLAGE: ACHTERGRONDSITUATIE: WENDBAARHEID VAN  Snel inspelen op een bewegende markt en arbeidsmarkt wordt een must. Het NederlandseORGANISATIES bedrijfsleven zal het personeelsbestand zo in moeten richten dat ze kan meebewegen met deze ontwikkeling. Hierbij zijn vakkennis en knowhow belangrijk voor bedrijven maar steeds moeilijker te waarborgen door de dynamische arbeidsmarkt.  Yacht bemiddelt in flexibel personeel in een veelvoud aan sectoren en is marktleider op het gebied van interim professionals. Yacht heeft veel expertise in huis om haar klanten te ondersteunen in de behoefte naar wendbaarheid.  Yacht wil inzicht hebben in de manier waarop organisaties in verschillende branches omgaan met wendbaarheidONDERZOEKSVRAGEN  Welke ideeën en intenties zijn er in de markt over de wendbaarheid van organisaties? Ziet men de noodzaak?  Richt het Nederlandse bedrijfsleven zich actief op het wendbaar maken van de organisatie?  Welke activiteiten worden ondernomen om de wendbaarheid te vergroten?  Welke rol speelt de wijze van aansturen van de organisatie hierbij. Stuurt men op harde factoren (cijfermatige resultaten, winst, kostenbeheersing, aandeelhouderswaarde) of stuurt men eerder op zachtere factoren zoals innovatiekracht, ontwikkeling en groei van medewerkers). En is dat ook de wijze waarop men vindt dat gestuurd zou moeten worden, of ziet men het liever anders. En welke gevolgen heeft dit voor de wendbaarheid? 36
  37. 37. BIJLAGE: ONDERZOEKSVERANTWOORDING  De doelgroep van het onderzoek zijn respondenten in Top management/ MiddenDOELGROEP management/ HR functies.  Als steekproefbestand is gebruik gemaakt van het panel van SSI.VELDWERK  Het veldwerk is volledig via internet uitgevoerd. Respondenten ontvingen een e-mail met een link naar de vragenlijst.  Het veldwerk vond plaats van 23 juli tot en met 9 augustus 2012.  Aan het onderzoek hebben netto 549 respondenten deelgenomen uit verschillende branches:RESPONSE  Zakelijke dienstverlening: n=91  Financiële dienstverlening n=88  Overheid/Non-profit: n=92  Zorg: n=92  Logistiek: n=82  Industrie: n=104 37
  38. 38. BIJLAGE: PROFIELGEGEVENS - 1 BRANCHE AANTAL WERKJAREN 22% 21%21% 51% 50% 20% 20%20% 49% 19%19% 19% 19%19% 46% 18%18% 45%17% 17% 17% 16% 16% 15% 14% 11% 29% 29% 24% 24% 23% 22% 22% 22% 19% 19% 6% 6% 6% 5% 4% Overheid Zorg Industrie Financiële Zakelijke Logistiek dienstverlening dienstverlening < 1 jaar 1-3 jaar 4-5 jaar > 5 jaar Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1 Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1 FUNCTIE 59% FUNCTIE (2) 59% 57% 57% 57% 57% 57% 57% 57% 57% 24% 24% 25% 25% 23% 17% 17% 19% 19% 19% 18% 18% 15% 15% 16% 11% 12% 11% 9% 9% 9% 8% 9% 10% 10% 9% 7% 7% 7% 6% Directie Senior manager HR manager HR medewerker/ Lijnmanager Topmanagement Middenmanagement HR adviseur Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1 Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1 38
  39. 39. BIJLAGE: PROFIELGEGEVENS - 2 METING/FUNCTIE BRANCHE/FUNCTIE100% 100% 19% 19% 19% 18% 19% 19% 16% 19% 19% 21%80% 80%60% 60% 59% 57% 57% 57% 58% 58% 63% 56% 57% 61%40% 40% 20%20% 24% 24% 21% 25% 24% 23% 24% 24% 25% 18% 0% 0% Overheid Zorg Industrie Financiële Zakelijke Logistiek Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 dienstverlening dienstverlening Topmanagement Middenmanagement HR Topmanagement Middenmanagement HR 39
  40. 40. TOELICHTING LEIDERSCHAPSSTIJLENDirectief: Leider houdt strikte controle op de groepsprocessen door het geven van instructies. Bepaalt het doel, de weg ernaar toe en uitvoeringDemocratisch: Leider behoudt in ruime mate de leiding, maar biedt medewerkers hulp bij de oplossing van problemen, biedt ruimte aan de groep om dingen zelfstandig door te spreken, zodat optimale overeenstemming wordt bereikt.Laissez faire: Leider laat medewerkers zelf bepalen hoe ze (samen) werken en wat het juiste (of niet juiste) is. De leidinggevende komt alleen in actie als de werkers hiernaar vragen. Hij grijpt niet in.Ondersteunend: Leider zorgt voor randvoorwaarden, maakt het mogelijk dat medewerkers optimaal functionerenParticiperend: Leider laat medewerkers meepraten, meedenken en soms meebeslissen, Leider blijft eindverantwoordelijk voor beslissingDienend: Leider kijkt naar de behoefte van medewerkers en kijkt hoe hij kan helpen problemen op te lossen en persoonlijke groei te stimuleren. Sterke focus op mensen.Situationeel: Leider stemt de leiderschapsstijl af op medewerker om gedrag optimaal te beïnvloeden. Kijkt sterk naar gedrag medewerker en past eigen gedrag hierop aan. 40
  41. 41. EINDE

×