Your SlideShare is downloading. ×
03 modelo de competencias v2008 2
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

03 modelo de competencias v2008 2

319

Published on

modelos

modelos

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
319
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
25
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Sá ba do rn es Vi e Ju ev es ol es M ié rc M ar te s Lu ne s Do m in go NOVIEMBRE 23 24 25 26 27 28 29 30 DICIEMBRE 1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 13 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL DEL TALENTO HUMANO– DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co ESPECIALIZACIÓN GERENCIA TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 14 15 16 17 18 19 20 7 1
  • 2. 2 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
  • 3. Objetivos Objetivos empresariales empresariales Capacidad de previsión de futuro Impulsores a largo plazo: Impulsores a largo plazo: Transformación de Transformación de Directivos Directivos Transformación del Transformación del personal personal Transformación de la Transformación de la empresa empresa Examen de la capacidad actual Análisis Análisis de de brechas brechas Estrategia humana a largo plazo Impulsores a corto plazo: Impulsores a corto plazo: Reclutamiento y selección Reclutamiento y selección Objetivos de rendimiento Objetivos de rendimiento Evaluación del Evaluación del rendimiento rendimiento Remuneración/ Remuneración/ Reconocimiento Reconocimiento Capacitación a corto plazo Capacitación a corto plazo Estrategia humana a corto plazo Rendimientos Rendimientos y resultados y resultados 3 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
  • 4. Las prácticas de Talento Humano se Las prácticas de Talento Humano se integral o agrupan para formar integral o agrupan para formar capacidades que ayudan a la organización capacidades que ayudan a la organización a tener éxito a tener éxito 3 Crear claridad Crear claridad estratégica estratégica Alinear a las personas con la VISIÓN y la ESTRATEGIA Hacer que el Hacer que el cambio suceda cambio suceda Acumular capital Acumular capital intelectual intelectual Producir y gestionar el CAMBIO Gestionar la COMPETENCIA y el COMPROMISO 4 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
  • 5. GESTIÓN POR GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMPETENCIAS GESTIÓN DEL RECONOCIMIENTO GESTIÓN DE LA CULTURA GESTIÓN DEL GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DESEMPEÑO PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA 5 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
  • 6. CONDUCTAS CONDUCTAS Y ACTITUDES Y ACTITUDES PERSONALES PERSONALES CONTEXTO CONTEXTO HUMANO HUMANO OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATEGIA ESTRATEGIA Y METAS Y METAS 1. CONTENIDO 1. CONTENIDO DEL PUESTO DEL PUESTO (CARGO) (CARGO) 2. PERFIL DE 2. PERFIL DE EXIGENCIAS EXIGENCIAS 3. PRESELECCIÓN 3. PRESELECCIÓN DE CANTIDATOS DE CANTIDATOS 4. ENTREVISTAS 4. ENTREVISTAS PRELIMINARES PRELIMINARES COMPETENCIAS COMPETENCIAS TÉCNICAS TÉCNICAS COMPETENCIAS COMPETENCIAS SOCIALES SOCIALES RASGOS RASGOS PSICOMÉTRICOS PSICOMÉTRICOS + RESULTADOS RESULTADOS 12. DESEMPEÑO 12. DESEMPEÑO EN EL PUESTO EN EL PUESTO (CARGO) (CARGO) 11. INDUCCIÓN Y 11. INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO ENTRENAMIENTO 10. 10. CONTRATACIÓN Y CONTRATACIÓN Y VINCULACIÓN VINCULACIÓN 9. TOMA DE 9. TOMA DE DECISIONES DECISIONES 5. PRUEBAS 5. PRUEBAS 6. ENTREVISTAS A 6. ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD PROFUNDIDAD 13. SEGUIMIENTO 13. SEGUIMIENTO AL DESEMPEÑO AL DESEMPEÑO 7. ENTREVISTAS 7. ENTREVISTAS CON EL SUPERIOR CON EL SUPERIOR 8. ENTREVISTAS 8. ENTREVISTAS CON EL SUPERIOR CON EL SUPERIOR 6 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
  • 7. Bueno… ya tenemos una teoría (incluso en exceso)… ¿Qué camino debemos recorrer para que en nuestras organizaciones la Gestión por Competencias aporte valor y mejore el perfil competitivo de nuestras empresas? 1. Hay que definir un Modelo de Competencias particular para nuestra organización que nos facilite su aplicación y éxito. 2. Revisemos desde dónde podemos extraer las competencias para nuestra organización y cómo se deben definir las competencias. ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 7
  • 8. MODELOS INSTRUMENTALES • Apuntan más a la estructura, al procedimiento y registro, a los mecanismos de evaluación. • Evalúa qué se hizo. • Los modelos instrumentales trabajan sobre aptitudes básicas necesarias para desempeñar un puesto de trabajo determinado. • Los modelos instrumentales se suelen concentrar en la tenencia de competencias por lo que sus focos estarán en los procesos de selección, formación y evaluación vs MODELOS ESTRATÉGICOS • Los modelos estratégicos le apuntan más a la formación y al resultado. • Evalúa qué se logró. • Los modelos estratégicos buscan comportamientos que distingan a los profesionales con rendimiento sobresaliente. • Los modelos estratégicos se enfocan en la aplicación de competencias a los procesos, por lo que se focalizan en el seguimiento del proceso, y en el aseguramiento de los requisitos que posibiliten un resultado superior. ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 8
  • 9. MODELO DE COMPETENCIAS No es copiable… • Depende de la CULTURA • Depende de la ESTRATEGIA • Depende de la ESTRUCTURA • Y del CONTEXTO ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 9
  • 10. Tres MODELOS DE COMPETENCIA: CONDUCTISTA: Se originó en los Estados Unidos de Norte América. Este modelo toma como referencia para la construcción de competencias a los trabajadores y gerentes más aptos, incentivando en los demás un desempeño superior. El modelo conductista se El modelo conductista se centra centra en en identificar las identificar las capacidades de fondo de la capacidades de fondo de la persona persona que que conlleva conlleva a a desempeños superiores en la desempeños superiores en la organización. organización. En este caso los desempeños a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organización sino de un análisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo, capacidades a Por ejemplo, capacidades a demostrar en liderazgo pueden demostrar en liderazgo pueden ser: a) plantear objetivos claros; b) ser: a) plantear objetivos claros; b) estimular y da dirección a equipos estimular y da dirección a equipos de trabajo; c) tomar de trabajo; c) tomar responsabilidad y adjudicar sus y adjudicar sus responsabilidad acciones; d) d) identificar identificar las las acciones; fortalezas de otros y delegar fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; adecuadamente; entre entre tareas otros. otros. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas. ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 10
  • 11. Tres MODELOS DE COMPETENCIA: FUNCIONAL: Tiene origen en Inglaterra y toma como punto de partida el análisis funcional... Está basado en normas de rendimiento desarrolladas y convenidas por las empresas. Sus normas se basan en resultados, en el rendimiento real del trabajo. La aproximación funcional refiere a La aproximación funcional refiere a desempeños o resultados concretos desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el de las funciones que componen el proceso productivo. proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos. Las evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto; los resultados de las observaciones de la ejecución de una operación; y, de conocimientos asociados Por ejemplo en la industria del Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de producto vestido, una evidencia de producto es el ensamble de una pieza con es el ensamble de una pieza con dobleces, botones y que cumple dobleces, botones y que cumple con la calidad en el acabado; una con la calidad en el acabado; una evidencia de desempeño es la evidencia de desempeño es la observación en el manejo de la observación en el manejo de la máquina y del orden y limpieza máquina y del orden y limpieza que la operadora mantiene en su que la operadora mantiene en su lugar de trabajo; una evidencia de lugar de trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificación conocimiento es la identificación de las partes de la máquina de de las partes de la máquina de coser y sus funciones, y la coser y sus funciones, y la explicación de cómo asegurar la explicación de cómo asegurar la calidad en su puesto de trabajo calidad en su puesto de trabajo ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 11
  • 12. Tres MODELOS DE COMPETENCIA: CONSTRUCTIVISTA: Se originó en Francia. Está basado en competencias desarrolladas mediante procesos de aprendizaje ante diversos problemas. Parte del supuesto de que en Parte del supuesto de que en la empresa se produce un la empresa se produce un conjunto de problemas que conjunto de problemas que hay que resolver con la hay que resolver con la construcción de competencias construcción de competencias a partir de resultados de a partir de resultados de aprendizaje. aprendizaje. Este vincula en parte los dos modelos anteriores. El Modelo Constructivista, El Modelo Constructivista, en esta perspectiva, las en esta perspectiva, las competencias están competencias están ligadas a los procesos en ligadas a los procesos en la organización: es el la organización: es el desarrollo de las desarrollo de las competencias y la mejora competencias y la mejora de los procesos. de los procesos. El modelo constructivista El modelo constructivista que pone atención en el que pone atención en el carácter emergente de las carácter emergente de las competencias, teniendo competencias, teniendo como base el proceso de como base el proceso de elaboración por parte de elaboración por parte de los sujetos o los actores. los sujetos o los actores. ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 12
  • 13. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS VISIÓN MISIÓN FASE II: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS FASE I: ENFOQUE DEL MODELO DE COMPETENCIAS FASE V: EVALUACION (DEL MODELO) FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIAS FASE IV: IMPLEMENTACIÓN ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 13
  • 14. 1. ESTRATEGIA 1. ESTRATEGIA CORPORATIVA CORPORATIVA GESTIÓN INTEGRADA DE TALENTO HUMANO Objetivos Objetivos empresariales empresariales PUESTOS DE TRABAJO PUESTOS DE TRABAJO 2. ANÁLISIS DE 2. ANÁLISIS DE PUESTOS PUESTOS PERSONAS PERSONAS 3. PERFILES DE COMPETENCIA 3. PERFILES DE COMPETENCIA RECLUTAMIENTO RECLUTAMIENTO SELECCIÓN SELECCIÓN FORMACIÓN FORMACIÓN EVALUACIÓN DEL EVALUACIÓN DEL PERSONAL PERSONAL PLANES DE CARRERA PLANES DE CARRERA VALORACIÓN DE VALORACIÓN DE PUESTOS (Cargos) PUESTOS (Cargos) PLANES SALARIALES PLANES SALARIALES PUESTOS (Cargos) PUESTOS (Cargos) DISEÑO DE DISEÑO DE PUESTOS PUESTOS SALUD LABORAL SALUD LABORAL ERGONOMÍA ERGONOMÍA ESTRUCTURA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL CLIMA LABORAL CLIMA LABORAL ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 14
  • 15. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS VISIÓN MISIÓN FASE I: ENFOQUE DEL MODELO DE COMPETENCIAS  Visión del Modelo de Competencias a partir del análisis de los objetivos estratégicos y mapa funcional de la empresa. Propósito: analizar el direccionamiento estratégico de la compañía para acordar la visión del modelo, requerimiento norma ISO, BSC, beneficios, principios de diseño, factores críticos de éxito.  Análisis de los Valores y Cultura de la empresa. Propósito: analizar los valores y factores de la cultura organizacional que deberán ser considerados para la construcción del modelo de competencias, y los facilitadores - obstaculizadores de la implantación futura. ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 15
  • 16. Conjunto de características y condiciones personales que debe poseer, en la medida de lo posible, el candidato idóneo para desempeñar el cargo de manera productiva. EDUCACIÓN EXPERIENCIA SER CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS (Actitudinales) EJEMPLO:  Impacto e influencia  Orientación al logro  Pensamiento analítico SABER HACER  Autoconfianza ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 16
  • 17. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS  Identificación de Competencias Organizacionales. Propósito: Identificar las competencias organizacionales (con base en los diccionarios de competencias). Se realiza taller con FASE II: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS Orientación al LOGRO Trabajo en EQUIPO representantes del equipo de Gerencia y de RRHH de cada empresa + el ocupante de la posición (en caso de cargos con varios ocupantes, se elegirá al mejor ejecutor)  Identificación y Grados de Desarrollo de Competencias de cada Negocio. Propósito: Identificar las competencias de cada Negocio y los comportamientos que indican los grados de desarrollo de dichas competencias. Se ejecuta taller con directivos de cada Negocio de las áreas Técnicas, Ventas, RRHH, los mejores ejecutores de los cargos los jefes y de ser posible un cliente externo del mismo. ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 17
  • 18. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS  Identificación y Grados de Desarrollo de Competencias funcionales/proceso. Propósito: Identificar las competencias requeridas por los cargos, a través de talleres que evidencian los comportamientos que permitieron tener éxito en manejo de situaciones de negocio. Se realizarán talleres con el ocupante FASE II: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS Desarrollo de sus colaboradores de la posición en caso de cargos únicos y para el caso de cargos con varios ocupantes, se elegirá al mejor ejecutor.  Diccionario de Competencias: como resultante de los talleres y entrevistas se realizará el diccionario de competencias que contiene la definición y grados de desarrollo de cada competencia. Colaboración Logro: Capacidad de orientar sus acciones y resultados en pos de las metas organizacionales. 18 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
  • 19. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS  Direccionamiento para la Ejecución Estrategia de Comunicación y Manejo de Stakeholders. Propósito: Puesta en común del modelo de competencias. Se ejecutará a través de las siguientes acciones: FASE II: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS  Reuniones con los Directivos de cada Negocio para acuerdos de compromisos conjuntos para generar credibilidad del modelo, aprobar el modelo, diseño y aprobación de mensajes, responsables de comunicación, acciones de los líderes para facilitar la implantación del modelo de competencias.  Mapeo y Acciones de los líderes para generar compromiso: beneficios del modelo, expectativas claras del rol de cada persona para administrarse bajo competencias, comprensión del modelo.  Comunicación a la Unidad de Negocio para aclarar expectativas y dudas, avances del proyecto, beneficios y comprensión del modelo.  Acciones de preguntas - respuestas  Acciones de Medios de Comunicación: comunicaciones periódicas: boletines, mensajes, correo electrónico, carteleras ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 19
  • 20. CAPITAL INTELECTUAL DOS (2) ASPECTOS COMPETENCIA COMPROMISO Cinco (5) estrategias para crecer la competencia en una organización COMPRAS CONSTRUIR CONTRATAR CAPACITAR PEDIR PRESTADO SUB-CONTRATAR RECHAZAR DESPEDIR ATAR RETENER ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 20
  • 21. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS Análisis y alineación de Competencias en los Procesos de Selección, Evaluación del Desempeño y Capacitación. Propósito: Ajustar los procesos de RRHH al modelo de competencias. FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS Propósito: Ajustar acciones y Herramientas para asegurar las competencias definidas desde la selección.  Diseño de entrevistas de eventos críticos conductuales centrada en las competencias del modelo.  Ajustar Roles de Directivos y de Recursos Humanos en el proceso de selección. (Asesoría externa opcional).  Definición de Indicadores de Gestión y Resultados sobre el proceso alineado a las competencias. ASSESSMENT CENTER ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 21
  • 22. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO BASADA EN COMPETENCIAS Propósito: Analizar y ajustar el proceso con un enfoque hacia el desarrollo de las competencias identificadas y cumplimiento de metas alineadas con dichas competencias para los cargos bajo estudio FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA  Ajuste del proceso, plan de entrenamiento y ajuste a herramientas utilizadas  Integración con Desarrollo de Carrera y Capacitación para dichos cargos  Plan de recomendado Implantación  Definición de Indicadores de Gestión y Resultados sobre el proceso alineado a las competencias. ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 22
  • 23. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS CAPACITACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS Propósito: Analizar el Sistema de Formación y Capacitación actual y su grado de alineamiento con las competencias clave identificadas para los cargos bajo estudio. FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA  Ajustes recomendados en términos de proceso, integración con evaluación del desempeño y medios utilizados para desarrollar  Definición de Indicadores de Gestión y Resultados sobre el proceso de formación y capacitación alineándolos al desarrollo de las competencias.  Guías sugeridas para el desarrollo de las competencias clave identificadas que deben tener todos los colaboradores de la Empresa, vía formación externa, interna o autoformación. ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 23
  • 24. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS FASE IV: IMPLEMENTAR EL MODELO DE COMPETENCIAS FASE V: EVALUACIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS ENTRENAMIENTO AL INTERDISCIPLINARIO: GRUPO  Entrenamiento centrado en el Modelo de Competencias definido para los cargos bajo estudio y su Plan de Implantación a fin de que puedan llevarse con éxito los cambios requeridos en la organización. EVALUAR EL MODELO:  Evaluación periódica de los resultados del modelo de competencias, su aporte a la mejora de procesos y resultados estratégicos y organizacionales.  Tomar acciones correctivas preventivas para mejorarlo. y 24 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
  • 25. El Modelo de Administrador Estándar - Tate Claves del propósito estratégico Rol Clave Unidad de competencia Elemento de competencia MÉTODO B.S.C. ESTRATÉGICO Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials, Gower, Hampshire. ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 25
  • 26. PROPÓSITO PRINCIPAL Análisis de la ESTRATEGIA DEL NEGOCIO SI ¿BRECHA? ROL CLAVE UNIDAD DE COMPETENCIA O COMPETENCIA ANÁLISIS DE CARGOS CRÍTICOS EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS ELEMENTOS DE COMPETENCIA O DESCRIPTOR Identificación de Competencias para cargos Críticos PANEL DE EXPERTOS Auto confianza (5) Orientación al GERENTE DE MARKETING cliente (6) Orientación a resultados (5) EVA Ventas Rentabilidad Liderazgo (5) NO Desarrollo de otros (6) Perspectivas: PLAN DE FORMACIÓN Financiera Clientes Procesos Aprendizaje Cartera Desarrollar talentos Gestión del desempeño Gestionar tecnología Ejemplo: Orientación al mercado (6) Nuevos clientes Flexibilidad (4) Participación en mercado Satisfacción de clientes Manejo diversidad cultural ( 4 ) Monitoreo del entorno Planificación de la demanda Mercadeo Trabajo en equipo Comercial (5) Manejo de tecnología (6) Comprensión estrategia de negocios ( 5 ) Capacidad de servir a otros ( 6 ) Innovación Influencia hacia otros (5) Mantenimiento de relaciones (6) ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 26
  • 27. NIVEL ACTUAL DIAGNÓSTICO DE COMPETENCIAS   CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS  PANEL DE EXPERTOS  ENTENDIMIENTO DEL CARGO/ROL ENTENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Y LA ESTRATEGIA ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co   27
  • 28. Conjunto de características y condiciones personales que debe poseer, en la medida de lo posible, el candidato idóneo para desempeñar el cargo de manera productiva. EDUCACIÓN EXPERIENCIA CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS (Actitudinales) EJEMPLO:  Impacto e influencia  Orientación al logro  Pensamiento analítico  Autoconfianza ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 28
  • 29. A – Alto o desempeño Superior B – Bueno, por sobre el estándar C – Mínimo necesario para el puesto D – Insatisfactorio COMPETENCIAS A B C D Iniciativa y Autonomía Habilidad analítica Trabajo en equipo Orientación al Cliente Capacidad de Aprendizaje Responsabilidad Cargo: 29 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
  • 30. MODELO DE COMPETENCIAS Auto confianza (5) Union Consulting Orientación al cliente (6) GERENTE DE MARKETING Orientación a resultados (5) EVA Ventas Rentabilidad Liderazgo (5) Desarrollo de otros (6) Perspectivas: Financiera Clientes Procesos Aprendizaje Cartera Desarrollar talentos Trabajo en equipo (5) Manejo de tecnología (6) Flexibilidad (4) Nuevos clientes Participación en mercado Planificación de la demanda Mercadeo Comercial Comprensión estrategia de negocios ( 5 ) Manejo diversidad cultural ( 4 ) Satisfacción de clientes Monitoreo del entorno Gestión del desempeño Gestionar tecnología Orientación al mercado (6) Capacidad de servir a otros (6) Innovación Influencia hacia otros ( 5 ) Mantenimiento de relaciones ( 6 ) ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 30
  • 31. MODELO DE COMPETENCIAS Union Consulting Competencias por Perspectiva Objetivos Estratégicos por Perspectiva ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO Es la capacidad de enfocar la actuación y las decisiones en virtud de la dinámica del mercado y de sus fuerzas competitivas. Implica entender las interrelaciones de los distintos actores del mercado y las estrategias de la competencia, con el fin de conseguir un adecuado nivel competitivo y NIVEL 1 Identifica y describe qué hace la competencia pero no toma acciones al respecto. NIVEL 2 Busca y recoge información básica para entender las necesidades de los clientes. Forma su propia opinión de las necesidades y oportunidades del mercado. NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 6 Perspectivas: Analiza las estrategias de la competencia e incorpora este conocimiento a su planificación del negocio. Hace un seguimiento y responde de inmediato a las acciones de la competencia, para neutralizarlas y con ello tomar ventaja. Actúa de acuerdo a las dinámicas de rentabilidad del mercado y la posibilidad de generar valor agregado. Aprovecha las oportunidades y plantea estrategias con nuevos enfoques que respondan a las verdaderas necesidades del mercado. Financiera Clientes Procesos Aprendizaje ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 31
  • 32. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO ORIENTACIÓN HACIA RESULTADOS ENFOQUE AL CLIENTE GESTIÓN DE PERSONAL ESPÍRITU COMERCIAL COMPROMISO CON LA CALIDAD DESARROLLO DE OTROS INNOVACIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL TRABAJO EN EQUIPO INTEGRIDAD PERSONAL COMPROMISO CON LOS VALORES ESTIMULAR AMBIENTE DE TRABAJO ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 32
  • 33. ORIENTACIÓN HACIA RESULTADOS ENFOQUE AL CLIENTE ESPÍRITU COMERCIAL COMPROMISO CON LA CALIDAD INNOVACIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL TRABAJO EN EQUIPO INTEGRIDAD PERSONAL COMPROMISO CON LOS VALORES ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS: El empuje constante para lograr y superar objetivos personales y organizacionales. Toma todas las acciones que sean necesarias para dar a tiempo los resultados esperados (y más). Indicadores de conductas: • Fija objetivos y normas específicas de excelencia • Trabaja para lograr esos objetivos y normas de excelencia • Mantiene el rumbo en el caso de que haya contratiempos • Está orientado hacia la acción y tiene un empuje constante para lograr las cosas • Monitorea el desempeño y pasa a la acción correctiva cuando es necesario • Anticipa probables obstáculos y los afronta • Trabaja para superar los objetivos y expectativas que se han fijado • Convierte ideas en acciones y resultados • Toma decisiones y fija prioridades basándose en el valor económico agregado • Anticipa nuevos objetivos y requisitos – es proactivo 33 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
  • 34. ROL CLAVE UNIDAD DE COMPETENCIA Y ELEMENTOS DE COMPETENCIA Análisis de la ESTRATEGIA DEL ELABORAR MAPA ESTRATÉGICO PROPÓSITO PRINCIPAL NEGOCIO Diagramas CAUSA – EFECTO APOYO: PANEL DE EXPERTOS VALOR SUSTENTABLE PARA LOS ACCIONISTAS ACTIVO ESTRATÉGICO ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD Aumentar la utilización del activo Mejorar la estructura de Costos Reducir gastos de efectivo ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO Mejorar rendimiento Ampliar las oportunidades de ingresos Mejorar el valor de los clientes Reducir cuellos de botella Crear nueva fuente de ingreso Mejorar rentabilidad x cliente Impulsar la creencia de que LAS PERSONAS son el ACTIVO ESTRATÉGICO más importante INDISPENSABLE Acceso a clientes del exterior Adquisición de nuevos clientes Retención de clientes Aumentar participación x cliente Ampliar número de clientes Control de costos indirectos Reducir desperdicio Disminución Formar en Aumentar a 3 Turnos Captar personal de Crear área de Exportación Crear área de Servicio al cliente Crear Proceso logístico Formar en Formar en Comercio de Horas Mejora ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co Logística Exportaciones Exterior Extras Continua Formar en Servicio al Cliente 34
  • 35. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS: COMPETENCIAS Mayor cantidad de exigencia Perfiles más complejos Mayor complejidad para cambiar Comp 1; 80% Requisitos profesionales y actitudinales más difíciles de conseguir… o formar. El entorno variable exige modelos flexibles Más compleja la evaluación Hay que primar la sencillez y, sobre todo, su comprensión Principio de El éxito en el desempeño de un rol o actividad se deriva de un número muy reducido de competencias Comp n; 20% PARETO 35 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
  • 36. PASO A PASO… RECOMENDACIÓN (1) Si es tan complejo que sólo sirve para medir y evaluar semestral o anualmente… no sirve su diseño (2) Si no somos capaces de evaluar según impacto y sólo lo hacemos siguiendo comportamientos… favor reciclar proceso. PERO SEGURO Y RÁPIDO LO QUE IMPORTA ES EL IMPACTO ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 36
  • 37. ENFOQUE COMPETENCIAS LABORALES Identificación de competencias Normalización de competencias Formación basada en competencias Certificación de competencias Proceso de análisis cualitativo del trabajo para establecer los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión que el trabajador moviliza para desempeñar una función laboral. Proceso de interacción y acuerdo entre diferentes agentes (empresas, trabajadores, instituciones públicas, para establecer un estándar sobre competencias representativas de una ocupación o área ocupacional. Proceso de enseñanza – aprendizaje que facilita la transmisión de conocimientos y la generación de habilidades y destrezas, y la capacidad de aplicarlos y movilizarlos en situaciones reales de trabajo, en diferentes contextos. Acto mediante el cual se reconoce la competencia demostrada por el trabajador, independiente de cómo fue adquirida. Se evalúa en función de los requisitos de competencia. Debe asegurar transparencia, confiabilidad, validez y consistencia. ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 37
  • 38. REVISAR Y ACTUALIZAR NORMAS Y TITULACIONES SISTEMA NACIONAL DE FORMACIÓN PARA EL TRABAJO CARACTERIZACIÓN OCUPACIONAL DEL SECTOR SENA ESTRUCTURACIÓN DE TITULACIONES ESQUEMA FUNCIONAL (ANÁLISIS FUNCIONAL) DEFINICIÓN DE ÁREAS PRIORITARIAS VERIFICACIÓN DE NORMAS MESA SECTORIAL Órgano decisorio y de concertación de orden nacional, resultado de un acuerdo de voluntades por medio del cual el Sistema Nacional de Formación para el Trabajo busca adelantar acciones y proyectos encaminados a elevar la calidad del desempeño y el nivel de competencia del talento humano para un sector o subsector productivo. ELABORACIÓN DE NORMAS DE COMPETENCIA ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 38
  • 39. NORMA T I T U L A C I O N ELEMENTO ELEMENTO CRITERIOS DE DESEMPEÑO NORMA ELEMENTO RANGO DE APLICACIÓN ELEMENTO NORMA Contiene: • Área Ocupacional • Criterios de desempeño • Rango de aplicación • Conocimiento y comprensiones esenciales • Evidencia requeridas CONOCIMIENTOS ESENCIALES EVIDENCIA REQUERIDA ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 39
  • 40. COMPONENTES  Unidad de Competencia ¿Qué tipo de desempeños claves se esperan de una persona en una situación normal?  Elementos de Competencia ¿Qué tipo de decisiones debe tomar para lograr los desempeños?  Evidencias de Desempeño ¿Qué debe hacer frente a imprevistos?  Criterios de Desempeño ¿Qué actitudes se espera que manifieste? ¿Qué errores debe evitar?  Campo de Aplicación ¿A quién y comunicar? cómo debe  Evidencias de Conocimientos  Guía para la Evaluación ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 40
  • 41. De acuerdo a los conocimientos del equipo de trabajo, realizar el siguiente ejercicio: 1. Definir un sector, empresa u ocupación 2. Redactar el Propósito Principal. 3. Redactar las Funciones Claves necesarias para que se lleve a cabo el propósito principal. 4. Redactar las Funciones Principales por cada función clave. 5. Elegir una de las funciones principales y desagregarla en Unidades de Competencia (Funciones Básicas) que la componen. TAREA 6. Desarrollar los Elementos de Competencia de una de las unidades de competencia. Nota: En caso de que los integrantes del equipo pertenezcan a distintas ocupaciones, elegir la que sea conocida por todos para realizar el ejercicio Tiempo: 120 minutos ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 41

×