Innovación modelo de negocio 2

¿Dónde identiﬁcar oportunidades?

Debemos minimizar el riesgo de nuestras predicciones

Innovar no es un juego de azar

TendenciasRedes sociales Eco-friendly Juventud eterna Tiempo libre Tecno adictos Personalización Bienestar Imagen personal Rol de la mujer

Aerolínea comercial Avión privado NetJet

Servicio a bordoNetJet Flexibilidad y confiabilidadAvión privado Facilidad de desplazamiento Rapidez del tiempo de viajeAerolínea comercial Costos muertos Administrar aviones Precio 100 75 50 25 0

Mapa de empatía

ClientesCapacidades Plataformas de negocio olvidadas

Ver la realidad a través de los ojos del cliente

Debemos ser cautelosos cuando intentemos detectaroportunidades a través de nuestros clientes. Corremos elriesgo de terminar confundidos y malinterpretar lo querealmente desean.

Si les hubiera preguntado a mis clientes quequerían, me habrían dicho: “un caballo más rápido”Henry Ford

¿Cómo descubrimos lo que quieren los clientes?

Focus groups Entrevistas individuales Observación

Pilares del proceso de investigaciónJob-to-be-done Medidas de satisfacción Idear

Capturar de manera estructurada la información que los clientes nos proporcionan “Maximizar la facilidad de lavar la ropa” “Minimizar el tiempo que se tarda en lavar la ropa”“Lavar ropa en casa” “Maximizar las probabilidades de eliminar las manchas” “Minimizar el coste de lavar la ropa” “Minimizar el desgaste de la ropa”

Elaborar cuestionarios para validar la información

“Job-to-be-done”:Vestir a la moda de manera económica

Medimos y priorizamos las oportunidades de innovación RESULTADO IMPORTANCIA SATISFACCIÓN OPORTUNIDAD Minimizar el coste de vestir a la moda 9.5 3.2 15.8Maximizar las posibilidades de elegir entre una amplia gama de ropa 8.3 4.2 12.4 Minimizar el tiempo invertido en comprar 9.5 7.5 11.5Maximizar la oferta de estilos para diferentes situaciones 9.1 8.4 9.8Maximizar la facilidad de encontrar una tienda 5.1 1.0 9.1 Maximizar la facilidad de probarse ropa en la tienda 9.0 9.2 9.0

¿Cómo diseñar un nuevo modelo de negocio?

El embudo de la innovaciónInmersión Generar Desarrollar Testar Mercado

Diversidad

Fase de inmersión: puesta en común de la información reunida.

Generación de ideas: pensamiento divergente y creatividad

Si una idea no es absurda al principio, entoncesno merece la penaAlbert Einstein

Brainstorming

Brainstorming• Enfoque• Visual• No emitir juicios• Buscar cantidad• Ideas atrevidas

SubstituteCombineAdaptModifyPut to other usesEliminateRearrange

Mapas mentales

Cuestionar para diseñar un nuevo modelo de negocio

ReducirEliminar Innovación del Crear modelo de negocio Incrementar

Aerolíneas Automóvil Southwest

Salidas frecuentesSouthwest Velocidad Servicio amable ConexionesAutomóvil Diversidad de clases Salas de esperaAerolíneas Comidas 100 Precio 75 50 25 0

Modelo de negocio de Southwest Airlines

Modelo de negocio de Southwest Airlines Pasajeros regionales que se desplazan mayoritariamente en coche

Modelo de negocio de Southwest Airlines Vuelos regionales Pasajeros directos y de regionales de bajo coste que se desplazan sin servicios mayoritariamente adicionales en coche

Modelo de negocio de Southwest Airlines Vuelos regionales Pasajeros directos y de regionales de bajo coste que se desplazan sin servicios mayoritariamente adicionales en coche Venta directa

Modelo de negocio de Southwest Airlines Relación de proximidad y Vuelos regionales amigable Pasajeros directos y de regionales de bajo coste que se desplazan sin servicios mayoritariamente adicionales en coche Venta directa

Modelo de negocio de Southwest Airlines Relación de proximidad y Vuelos regionales amigable Pasajeros directos y de regionales de bajo coste que se desplazan sin servicios mayoritariamente adicionales en coche Venta directa Precios y márgenes bajos

Modelo de negocio de Southwest Airlines Relación de proximidad y Vuelos regionales amigable Pasajeros directos y de regionales de bajo coste que se desplazan sin servicios mayoritariamente adicionales en coche Venta directa Precios y Alta rotación márgenes de los bajos activos

Modelo de negocio de Southwest Airlines Relación de proximidad y Vuelos regionales amigable Pasajeros directos y de regionales de bajo coste que se desplazan sin servicios mayoritariamente adicionales en coche Modelo único de avión Pilotos Venta Sistema de directaventas directo Precios y Alta rotación márgenes de los bajos activos

Modelo de negocio de Southwest AirlinesMantenimiento aviones Vuelta del Relación de avión proximidad y rápida Vuelos regionales amigable Pasajeros directos y de regionales de bajo coste que se desplazan sin servicios mayoritariamente adicionales en coche Modelo único de avión Pilotos Venta Sistema de directaventas directo Precios y Alta rotación márgenes de los bajos activos

Modelo de negocio de Southwest Airlines Mantenimiento aviones Vuelta del Relación de avión proximidad y rápida Vuelos regionales amigable Relaciones Pasajeros directos y decon aeropuertos regionales de bajo coste secundarios que se desplazan sin servicios mayoritariamente adicionales en coche Modelo único de avión Pilotos Venta Sistema de directa ventas directo Precios y Alta rotación márgenes de los bajos activos

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Modelo de negocio de Southwest Airlines Mantenimiento aviones Vuelta del Relación de avión proximidad y rápida Vuelos regionales amigable Relaciones Pasajeros directos y decon aeropuertos regionales de bajo coste secundarios que se desplazan sin servicios mayoritariamente adicionales en coche Modelo único de avión Pilotos Venta Sistema de directa ventas directo Costes directos Precios y Pilotos Alta rotación y indirectos márgenes Aviones de los bajos bajos activos

Criterios de selección de IdeasRentable Viable Satisfactoria

Técnicas para seleccionar ideasRepartir cien euros Ranking forzadoVotar con puntos Matriz how-now-wow

Desarrollo de las ideas que mejor se adecuan a los criterios establecidos y posterior análisis.

Herramientas para desarrollo de ideasPre-mortem Technology roadmapping Escenarios Matriz esfuerzo/impacto

Experimentar para validar las suposiciones en las que se basa el nuevo modelo de negocio

Elaborar prototipos que hagan tangibles los conceptos abstractos

Validar las suposiciones antes de lanzar el producto al mercado.

Conclusiones

Innovar para ser diferentes

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, y lograr su conﬁanza

Generar un impacto en la cuenta de resultados

“Job-to-be-done”: Problema que un cliente necesita resolver, o tarea que desea realizar, en determinadas circunstancias

Innovar no es un juego de azar

Ver la realidad a través de los ojos del cliente

El embudo de la innovaciónInmersión Generar Desarrollar Testar Mercado

“Innovar es arriesgado. No innovar es letal” Henry Chesbrough

Emprender un viaje a nuevos territorios

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Innovación modelo de negocio 2

by Xavier Camps Coma on Apr 17, 2011

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