Innovación del modelo negocio              Murcia, marzo 2011              Xavier Camps
•   Introducción•   ¿Qué es un modelo de negocio?•   ¿Cuándo innovar el modelo de negocio?•   Concepto de “job-to-be-done”...
Nuevos actores
Crisis financiera
“Commodization”
Innovar para ser  diferentes
Ser diferentes, para ser la opción elegida
Generar un impacto en la cuenta de resultados
Constantementeoímos hablar sobre   innovación....
Concepto abstracto...
Explorar en busca de nuevas      oportunidades
Innovar es convertir las    ideas en valor
"La prueba de una innovación no essu novedad, ni su contenido científico,ni el ingenio de la idea... es su éxito enel merca...
Innovar supone asumir       riesgos...
...que debemosminimizar a través   de una buena      gestión
Shifts in medium-term rankingsUnder our forecast, there are some shifts among the top countries in 2009-13 compared with 2...
1. Executive summary                                                                                                      ...
Matriz de la innovación                          Semi Radical            Radical             NuevoTecnología              ...
Matriz de la innovación                          Semi Radical            Radical             NuevoTecnología              ...
Matriz de la innovación                          Semi Radical            Radical             NuevoTecnología              ...
Matriz de la innovación                          Semi Radical            Radical             NuevoTecnología              ...
Matriz de la innovación                          Semi Radical            Radical             Nuevo                        ...
Matriz de la innovación                          Semi Radical            Radical             Nuevo                        ...
Estudio del BCG
Estudio de IBM
Fundación: 2006              Fundación: 2000Facturación 2008: 22 M€      Facturación 2008: 20 M€Fundación: 1992           ...
¿Qué es un modelo de negocio?
Segmento de clientes
Segmento de clientes   Mercados masivos                       Nichos de mercado                       Mercados segmentados...
Propuesta de valor
Novedad  Rendimiento  Personalización  Necesidad instatisfecha  Diseño  Marca/statusPropuesta de valor
Novedad                          Precio  Rendimiento                Reducción de costes  Personalización            Reducc...
Canales de distribución
Conocimiento                          EvaluaciónCanales de distribución   Compra                          Entrega         ...
Relación con los clientes
Asistencia personal                            Asistencia personalizadaRelación con los clientes   Comunidades            ...
Flujo de ingresos
Venta                    Pago por usoFlujo de ingresos   Suscripción                    Alquiler/renting/leasing          ...
Lista de precios Precios por segmento Precios por volumen                        Venta                        Pago por uso...
Negociación Lista de precios                        Precio basado en oferta/demanda Precios por segmento                  ...
Recursos clave   Físicos                 Intelectuales                 Humanos                 Financieros
ProducciónActividades clave   Resolución de problemas                    Plataforma/red
Alianzas clave
Optimización y economías de escalaAlianzas clave   Reducción del riesgo                 Acceso a recursos y capacidades
Estructura de costes
Modelo de negocio: iPod/iTunes
Modelo de negocio: iPod/iTunes
Modelo de negocio: iPod/iTunes                                 Mercado                                 masivo
Modelo de negocio: iPod/iTunes                                 Mercado                                 masivo
Modelo de negocio: iPod/iTunes            Experiencia              perfecta           para escuchar         Mercado       ...
Modelo de negocio: iPod/iTunes            Experiencia              perfecta           para escuchar         Mercado       ...
Modelo de negocio: iPod/iTunes            Experiencia              perfecta           para escuchar                   Merc...
Modelo de negocio: iPod/iTunes            Experiencia              perfecta           para escuchar                   Merc...
Modelo de negocio: iPod/iTunes            Experiencia              perfecta           para escuchar                       ...
Modelo de negocio: iPod/iTunes            Experiencia              perfecta           para escuchar                       ...
Modelo de negocio: iPod/iTunes                                    Amor por la                                      marca  ...
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Modelo de negocio: iPod/iTunes  Diseño de                            Amor por la  hardware                               m...
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Aerolínea comercial   Avión privado   NetJet
Servicio a bordoNetJet                                           Flexibilidad y confiabilidadAvión privado                ...
Servicio a bordoNetJet                                           Flexibilidad y confiabilidadAvión privado                ...
Servicio a bordoNetJet                                           Flexibilidad y confiabilidadAvión privado                ...
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¿Cuándo debemos innovar el modelo de negocio?
¿Cuándo debemos innovar el modelo de negocio?                  • Posición en la cadena de valor
¿Cuándo debemos innovar el modelo de negocio?                  • Posición en la cadena de valor                  • Amenaza...
¿Cuándo debemos innovar el modelo de negocio?                  • Posición en la cadena de valor                  • Amenaza...
Posición en la cadena de valor y evolución de la industriaLos beneficios totales, generados en el sector de los equipos def...
Amenaza de competidores
Fórmula de crecimiento agotada
Ciclo OER    Orientación                                                                   ExpansiónDefinir los límites del...
``Las especies que sobrevivenno son las especies más fuertes,ni las más inteligentes, sinoaquellas que se adaptan mejor al...
Conocer la situación para adelantarse a la tormenta
Análisis del entorno                             Regulaciones          Sociales y culturales                   Tecnológica...
Fortalezas         Debilidades  Oportunidades        AmenazasEvaluación de nuestro modelo de negocio
“Job-to-be-done”: Problema que un cliente necesita resolver, o tarea         que desea realizar, en determinadas circunsta...
“Cortar el césped”             Visión centrada en la solución“Mantener el césped corto y cuidado en cualquier momento”
Diferentes tipos de “jobs”Funcional                     Personal   Social                 Complementarios
Matriz Clientes-Tareas                  Innovaciones que facilitan la    Innovaciones que permitenTareas nuevas     realiz...
“Jobs-to-be-done” no satisfechos
IKEA resuelve una necesidad no satisfecha, alofrecer muebles de diseño a bajo precio.
Barreras al consumo
Habilidad   RiquezaAcceso      Tiempo
Habilidad
Intuit ayuda a familias y pequeñas empresas a llevar suscuentas, a través de paquetes de software sencillos yintuitivos.
¿Cómo identificarlas?•   Observar la longitud de las cadenas de consumo y    de producción.
Riqueza
Tata construye un coche con un precio de venta de 2500dólares, para dar respuesta a la necesidad de transporte.Haciendo es...
¿Cómo identificarlas?•   Crear una pirámide de consumo, segmentar en función    de los ingresos y observar los niveles de p...
Acceso
Whole foods market ayudó a los consumidores urbanos yde cierto nivel económico, a tener acceso a alimentosorgánicos y fres...
¿Cómo identificarlas?•   Observar un vacío entre situaciones en las que se da la    existencia de un deseo y la posibilidad...
Tiempo
Minute clinic, rompió la barrera tiempo en el sector de laasistencia médica, abriendo establecimientos en los que sepuede ...
¿Cómo identificarlas?•   Evaluar por que clientes que usaban un producto    han dejado de hacerlo•   Analizar el tiempo req...
Clientes abrumados por un exceso de funciones
Dell se centra en la personalización y la conveniencia,ofreciendo un producto suficientemente bueno, en lugar dehacerlo en ...
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    1. 1. Innovación del modelo negocio Murcia, marzo 2011 Xavier Camps
    2. 2. • Introducción• ¿Qué es un modelo de negocio?• ¿Cuándo innovar el modelo de negocio?• Concepto de “job-to-be-done”• ¿Dónde identificar oportunidades?• ¿Cómo descubrimos lo que quieren los clientes?• ¿Cómo diseñar un nuevo modelo de negocio?• Conclusiones
    3. 3. Nuevos actores
    4. 4. Crisis financiera
    5. 5. “Commodization”
    6. 6. Innovar para ser diferentes
    7. 7. Ser diferentes, para ser la opción elegida
    8. 8. Generar un impacto en la cuenta de resultados
    9. 9. Constantementeoímos hablar sobre innovación....
    10. 10. Concepto abstracto...
    11. 11. Explorar en busca de nuevas oportunidades
    12. 12. Innovar es convertir las ideas en valor
    13. 13. "La prueba de una innovación no essu novedad, ni su contenido científico,ni el ingenio de la idea... es su éxito enel mercado".Peter Drucker
    14. 14. Innovar supone asumir riesgos...
    15. 15. ...que debemosminimizar a través de una buena gestión
    16. 16. Shifts in medium-term rankingsUnder our forecast, there are some shifts among the top countries in 2009-13 compared with 2004-08.Japan, Switzerland and Finland remain the first-, second- and third-ranked countries respectively. Germanyrises to 4th from its previous 6th position, pushing the US to 5th place and Sweden out of the top five.Current and forecast innovation index 2004-08 2009-13 Change in rank Index Rank Index Rank 2009-13/2004-08Japan 10.00 1 10.00 1 0Switzerland 9.71 2 9.70 2 0Finland 9.50 3 9.53 3 0US 9.50 4 9.44 5 -1Sweden 9.44 5 9.42 7 -2Germany 9.40 6 9.49 4 2Taiwan 9.37 7 9.44 6 1Netherlands 9.16 8 9.16 9 -1Israel 9.13 9 9.20 8 1Denmark 9.08 10 9.06 10 0South Korea 8.94 11 9.05 11 0Austria 8.93 12 8.98 12 0France 8.88 13 8.96 13 0Canada 8.87 14 8.83 15 -1Belgium 8.79 15 8.89 14 1Singapore 8.76 16 8.75 16 0Norway 8.73 17 8.75 17 0UK 8.72 18 8.58 19 -1Ireland 8.50 19 8.57 20 -1Australia 8.50 20 8.61 18 2Hong Kong 8.44 21 8.46 22 -1Italy 8.44 22 8.46 21 1New Zealand 8.24 23 8.40 23 0Slovenia 7.74 24 7.80 24 0Cyprus 7.62 25 7.72 25 0
    17. 17. 1. Executive summary This is the ninth edition of the European Innovation Scoreboard • Austria, Belgium, Cyprus, Estonia, France, Ireland, Luxemb (EIS), which provides a comparative assessment of the innovation the Netherlands and Slovenia are the Innovation follow performance of EU27 Member States, under the EU Lisbon Strategy. with innovation performance below those of the Innov The methodology for the 2009 EIS is identical to that of the 2008 EIS. leaders but close to or above that of the EU27 average. Cy Estonia and Slovenia have shown a strong improvem The EIS 2009 includes innovation indicators and trend analyses compared to 2008, providing an explanation why t for the EU27 Member States as well as for Croatia, Serbia, Turkey, countries have moved from the Moderate innovators in th Iceland, Norway and Switzerland. Based on their innovation 2008 to the Innovation followers, performance across 29 indicators, EU27 Member States fall into the following four country groups1: • Czech Republic, Greece, Hungary, Italy, Lithuania, M Poland, Portugal, Slovakia and Spain are the Mode • Denmark, Finland, Germany, Sweden and the UK are theInnovation innovators, with innovation performance below the E FIGURE 18: EUROPEAN REGIONAL INNOVATION PERFORMANCE GROUPS leaders, with innovation performance well above that the EU27 average. The EIS 2009 Moderate innovators are a mix average and all other countries. Of these countries, Germany and Member States which were Moderate innovators in the Finland are improving their performance fastest while Denmark and 2008 and 5 Member States which were Catching-up coun the UK are stagnating. in the EIS 2008. SUMMARY INNOVATION PERFORMANCE EU27 MEMBER STATES 2009 SII 0.700 0.600 0.500 0.400 0.300 0.200 0.100 0.000 B G LV RO LT P L HU SK M T IT GR ES P T CZ SI EU CY EE NL FR IE B E LU A T DK UK DE FI SE Note: The Summary Innovation Index (SII) is a composite of 29 indicators going from a lowest possible performance of 0 to maximum possible performance of 1. The 2009 SII reflects performance in 2007/2008 due to a lag in data availability. The grey coloured columns show 2008 performance as calculated backward from 2009 using the next-to-last data for each the indicators. This 2008 performance is not identical to that shown in the EIS 2008 as not for all indicators data could be update with one year. The difference between the columns for 2008 and 2009 show the most recent changes in innovation performanc6.4 Regional innovation performance • With respect to the previous report published in 2006, which used Bulgaria, Latvia and Romania are the Catching-up countries with This year’s assessment shows that there continues to innovation performance well below the EU27 average. All three convergence amongst the groups, with Moderate innovThe 2009 edition of the “European Regional Innovation a very limited set of regional indicators, this report offers richerScoreboard (RIS)” 25 provides a comparative assessment information to regional innovation policymakers, mainly thanks countries are rapidly closing their gap to the average performance and the Catching-up countries growing at a faster rate thanof innovation performance across the NUTS 2 regions of to the availability for the first time, of more comprehensive and level of the EU27, and Bulgaria and Romania have been improving Innovation leaders and Innovation followers.the European Union and Norway. As the regional level is detailed, regional Community Innovation Survey (CIS) indicators. their performance the fastest of all Member States.important for economic development and for the design As a result, the 2009 RIS is able to replicate the methodologyand implementation of innovation policies, it is important used at national level in the European Innovation Scoreboard 1 The country groups have been identified using the average results of hierarchical clustering using 7 different clustering methods: Ward’s method, betweento have indicators to compare and benchmark innovation (EIS), using 16 of the 29 indicators used in the EIS for 201 Regions groups linkage, within-groups linkage, nearest neighbour, furthest neighbour, centroid clustering and median clustering.performance at regional level. Such evidence is vital to inform across the EU27 and Norway. Changes over time are considered
    18. 18. Matriz de la innovación Semi Radical Radical NuevoTecnología Incremental Semi Radical Similar Similar Nuevo Modelo de negocio
    19. 19. Matriz de la innovación Semi Radical Radical NuevoTecnología Incremental Semi Radical Similar Similar Nuevo Modelo de negocio
    20. 20. Matriz de la innovación Semi Radical Radical NuevoTecnología Incremental Semi Radical Similar Similar Nuevo Modelo de negocio
    21. 21. Matriz de la innovación Semi Radical Radical NuevoTecnología Incremental Semi Radical Similar Similar Nuevo Modelo de negocio
    22. 22. Matriz de la innovación Semi Radical Radical Nuevo +Tecnología Incremental Semi Radical Similar Similar Nuevo Modelo de negocio
    23. 23. Matriz de la innovación Semi Radical Radical Nuevo +Tecnología Incremental Semi Radical Similar Similar Nuevo Modelo de negocio
    24. 24. Estudio del BCG
    25. 25. Estudio de IBM
    26. 26. Fundación: 2006 Fundación: 2000Facturación 2008: 22 M€ Facturación 2008: 20 M€Fundación: 1992 Fundación: 1998Facturación 2008: 112,7 M€ Facturación 2008: 16 M€Fundación: 2000 Fundación: 2006Facturación 2008: 165 M€ Facturación 2008: 535 M€
    27. 27. ¿Qué es un modelo de negocio?
    28. 28. Segmento de clientes
    29. 29. Segmento de clientes Mercados masivos Nichos de mercado Mercados segmentados Diversificado Plataformas de mercado
    30. 30. Propuesta de valor
    31. 31. Novedad Rendimiento Personalización Necesidad instatisfecha Diseño Marca/statusPropuesta de valor
    32. 32. Novedad Precio Rendimiento Reducción de costes Personalización Reducción del riesgo Necesidad instatisfecha Acceso Diseño Conveniencia/usabilidad Marca/statusPropuesta de valor
    33. 33. Canales de distribución
    34. 34. Conocimiento EvaluaciónCanales de distribución Compra Entrega Servicio post-venta
    35. 35. Relación con los clientes
    36. 36. Asistencia personal Asistencia personalizadaRelación con los clientes Comunidades Servicios automatizados Co-creación
    37. 37. Flujo de ingresos
    38. 38. Venta Pago por usoFlujo de ingresos Suscripción Alquiler/renting/leasing Licencia Intermediación Publicidad
    39. 39. Lista de precios Precios por segmento Precios por volumen Venta Pago por usoFlujo de ingresos Suscripción Alquiler/renting/leasing Licencia Intermediación Publicidad
    40. 40. Negociación Lista de precios Precio basado en oferta/demanda Precios por segmento Precio en función del momento de compra Precios por volumen Subastas Venta Pago por usoFlujo de ingresos Suscripción Alquiler/renting/leasing Licencia Intermediación Publicidad
    41. 41. Recursos clave Físicos Intelectuales Humanos Financieros
    42. 42. ProducciónActividades clave Resolución de problemas Plataforma/red
    43. 43. Alianzas clave
    44. 44. Optimización y economías de escalaAlianzas clave Reducción del riesgo Acceso a recursos y capacidades
    45. 45. Estructura de costes
    46. 46. Modelo de negocio: iPod/iTunes
    47. 47. Modelo de negocio: iPod/iTunes
    48. 48. Modelo de negocio: iPod/iTunes Mercado masivo
    49. 49. Modelo de negocio: iPod/iTunes Mercado masivo
    50. 50. Modelo de negocio: iPod/iTunes Experiencia perfecta para escuchar Mercado música masivo
    51. 51. Modelo de negocio: iPod/iTunes Experiencia perfecta para escuchar Mercado música masivo
    52. 52. Modelo de negocio: iPod/iTunes Experiencia perfecta para escuchar Mercado música masivo Tiendas apple y otras tiendas
    53. 53. Modelo de negocio: iPod/iTunes Experiencia perfecta para escuchar Mercado música masivo Tiendas apple y otras tiendas
    54. 54. Modelo de negocio: iPod/iTunes Experiencia perfecta para escuchar Mercado música masivo Tiendas apple apple.com y otras tiendas tienda iTunes
    55. 55. Modelo de negocio: iPod/iTunes Experiencia perfecta para escuchar Mercado música masivo Tiendas apple apple.com y otras tiendas tienda iTunes
    56. 56. Modelo de negocio: iPod/iTunes Amor por la marca Experiencia Costes de perfecta cambio para escuchar Mercado música masivo Tiendas apple apple.com y otras tiendas tienda iTunes
    57. 57. Modelo de negocio: iPod/iTunes Amor por la marca Experiencia Costes de perfecta cambio para escuchar Mercado música masivo Tiendas apple apple.com y otras tiendas tienda iTunes
    58. 58. Modelo de negocio: iPod/iTunes Amor por la marca Experiencia Costes de perfecta cambio para escuchar Mercado música masivo Tiendas apple apple.com y otras tiendas tienda iTunes Elevados ingresos iPod
    59. 59. Modelo de negocio: iPod/iTunes Amor por la marca Experiencia Costes de perfecta cambio para escuchar Mercado música masivo Tiendas apple apple.com y otras tiendas tienda iTunes Elevados ingresos iPod
    60. 60. Modelo de negocio: iPod/iTunes Amor por la marca Experiencia Costes de perfecta cambio para escuchar Mercado música masivo Tiendas apple apple.com y otras tiendas tienda iTunes Ingresos Elevados extra ingresos por venta de iPod música
    61. 61. Modelo de negocio: iPod/iTunes Amor por la marca Experiencia Costes de perfecta cambio para escuchar Mercado música masivo Tiendas apple apple.com y otras tiendas tienda iTunes Ingresos Elevados extra ingresos por venta de iPod música
    62. 62. Modelo de negocio: iPod/iTunes Diseño de Amor por la hardware marca Marketing Experiencia Costes de perfecta cambio para escuchar Mercado música masivo Tiendas apple apple.com y otras tiendas tienda iTunes Ingresos Elevados extra ingresos por venta de iPod música
    63. 63. Modelo de negocio: iPod/iTunes Diseño de Amor por la hardware marca Marketing Experiencia Costes de perfecta cambio para escuchar Mercado música masivo Tiendas apple apple.com y otras tiendas tienda iTunes Ingresos Elevados extra ingresos por venta de iPod música
    64. 64. Modelo de negocio: iPod/iTunes Diseño de Amor por la hardware marca Marketing Experiencia Costes de perfecta cambio para escuchar Mercado música masivoiPod hardware Tiendas apple apple.comiTunes software y otras tiendas tienda iTunes Ingresos Elevados extra ingresos por venta de iPod música
    65. 65. Modelo de negocio: iPod/iTunes Diseño de Amor por la hardware marca Marketing Experiencia Costes de perfecta cambio para escuchar Mercado música masivoiPod hardware Tiendas apple apple.comiTunes software y otras tiendas tienda iTunes Ingresos Elevados extra ingresos por venta de iPod música
    66. 66. Modelo de negocio: iPod/iTunes Diseño de Amor por la hardware marca Marketing Experiencia Costes de perfecta cambio para escuchar Mercado música masivoiPod hardware Empleados Tiendas apple apple.comiTunes software Marca Apple y otras tiendas tienda iTunes Ingresos Elevados extra ingresos por venta de iPod música
    67. 67. Modelo de negocio: iPod/iTunes Diseño de Amor por la hardware marca Marketing Experiencia Costes de perfecta cambio para escuchar Mercado música masivoiPod hardware Empleados Tiendas apple apple.comiTunes software Marca Apple y otras tiendas tienda iTunes Ingresos Elevados extra ingresos por venta de iPod música
    68. 68. Modelo de negocio: iPod/iTunes Diseño de Amor por la hardware marca Marketing Experiencia Costes de perfecta cambio para escuchar Mercado música masivoiPod hardware Empleados Tiendas apple apple.comiTunes software Marca Apple y otras tiendas tienda iTunes Empleados Ingresos Producción Elevados extra Marketing y ingresos por venta de ventas iPod música
    69. 69. Modelo de negocio: iPod/iTunes Diseño de Amor por la hardware marca Marketing Experiencia Costes de perfecta cambio para escuchar Mercado música masivoiPod hardware Empleados Tiendas apple apple.comiTunes software Marca Apple y otras tiendas tienda iTunes Empleados Ingresos Producción Elevados extra Marketing y ingresos por venta de ventas iPod música
    70. 70. Modelo de negocio: iPod/iTunes Diseño de Amor por la hardware marca Marketing Experiencia Costes deDiscográficas perfecta cambio para escuchar Mercado OEM´s música masivo iPod hardware Empleados Tiendas apple apple.com iTunes software Marca Apple y otras tiendas tienda iTunes Empleados Ingresos Producción Elevados extra Marketing y ingresos por venta de ventas iPod música
    71. 71. Modelo de negocio: iPod/iTunes Diseño de Amor por la hardware marca Marketing Experiencia Costes deDiscográficas perfecta cambio para escuchar Mercado OEM´s música masivo iPod hardware Empleados Tiendas apple apple.com iTunes software Marca Apple y otras tiendas tienda iTunes Empleados Ingresos Producción Elevados extra Marketing y ingresos por venta de ventas iPod música
    72. 72. Modelo de negocio: iPod/iTunes Diseño de Amor por la hardware marca Marketing Experiencia Costes deDiscográficas perfecta cambio para escuchar Mercado OEM´s música masivo iPod hardware Empleados Tiendas apple apple.com iTunes software Marca Apple y otras tiendas tienda iTunes Empleados Ingresos Producción Elevados extra Marketing y ingresos por venta de ventas iPod música
    73. 73. Modelo de negocio: iPod/iTunes Diseño de Amor por la hardware marca Marketing Experiencia Costes deDiscográficas perfecta cambio para escuchar Mercado OEM´s música masivo iPod hardware Empleados Tiendas apple apple.com iTunes software Marca Apple y otras tiendas tienda iTunes Empleados Ingresos Producción Elevados extra Marketing y ingresos por venta de ventas iPod música
    74. 74. Aerolínea comercial Avión privado NetJet
    75. 75. Servicio a bordoNetJet Flexibilidad y confiabilidadAvión privado Facilidad de desplazamiento Rapidez del tiempo de viajeAerolínea comercial Costos muertos Administrar aviones Precio 100 75 50 25 0
    76. 76. Servicio a bordoNetJet Flexibilidad y confiabilidadAvión privado Facilidad de desplazamiento Rapidez del tiempo de viajeAerolínea comercial Costos muertos Administrar aviones Precio 100 75 50 25 0
    77. 77. Servicio a bordoNetJet Flexibilidad y confiabilidadAvión privado Facilidad de desplazamiento Rapidez del tiempo de viajeAerolínea comercial Costos muertos Administrar aviones Precio 100 75 50 25 0
    78. 78. Servicio a bordoNetJet Flexibilidad y confiabilidadAvión privado Facilidad de desplazamiento Rapidez del tiempo de viajeAerolínea comercial Costos muertos Administrar aviones Precio 100 75 50 25 0
    79. 79. ¿Cuándo debemos innovar el modelo de negocio?
    80. 80. ¿Cuándo debemos innovar el modelo de negocio? • Posición en la cadena de valor
    81. 81. ¿Cuándo debemos innovar el modelo de negocio? • Posición en la cadena de valor • Amenaza que proviene de un competidor
    82. 82. ¿Cuándo debemos innovar el modelo de negocio? • Posición en la cadena de valor • Amenaza que proviene de un competidor • Estancamiento de la fórmula de crecimiento
    83. 83. Posición en la cadena de valor y evolución de la industriaLos beneficios totales, generados en el sector de los equipos defotografía y la industria del revelado, crecieron significativamenteentre los años 1995 y 2005. Pasando de 1900 millones a 3400millones de dólares.
    84. 84. Amenaza de competidores
    85. 85. Fórmula de crecimiento agotada
    86. 86. Ciclo OER Orientación ExpansiónDefinir los límites del core business Proyectar y ampliar fortalezasFortalecer los elementos de diferenciación Expansión hacía adyacencias relacionadasImpulsar mejores economías de costes Ampliar límites del core businessExtraer el pleno potencial del negocio Perseguir fórmulas repetibles de éxito Innovación incremental Redefinición Desarrollar una nueva propuesta de valor Invertir en nuevas capacidades y recursos Detectar nuevos segmentos del mercado Innovación del modelo de negocio
    87. 87. ``Las especies que sobrevivenno son las especies más fuertes,ni las más inteligentes, sinoaquellas que se adaptan mejor alos cambios ´´Charles Darwin
    88. 88. Conocer la situación para adelantarse a la tormenta
    89. 89. Análisis del entorno Regulaciones Sociales y culturales Tecnológicas Socioeconómicas Tendencias clave Proveedores Segmentos de mercadoStakeholders Costes de cambio Fuerzas Fuerzas de delCompetidores la industria mercado NecesidadesProductos/servicios Atractivo del sector sustitutivos Fuerzas Macro Commodities y otros recursos Infraestructura económica Mercado de capitales Condiciones globales de mercado
    90. 90. Fortalezas Debilidades Oportunidades AmenazasEvaluación de nuestro modelo de negocio
    91. 91. “Job-to-be-done”: Problema que un cliente necesita resolver, o tarea que desea realizar, en determinadas circunstancias
    92. 92. “Cortar el césped” Visión centrada en la solución“Mantener el césped corto y cuidado en cualquier momento”
    93. 93. Diferentes tipos de “jobs”Funcional Personal Social Complementarios
    94. 94. Matriz Clientes-Tareas Innovaciones que facilitan la Innovaciones que permitenTareas nuevas realización de más de una realizar tareas que nadie tarea. A menudo se trata de está todavía llevando a cabo tareas complementarias. Innovaciones que ayudan Innovaciones que permiten a a los clientes a realizar una nuevos clientes realizar tareasTareas actuales tarea de un modo más que otros están actualmente satisfactorio realizando. Clientes No Clientes
    95. 95. “Jobs-to-be-done” no satisfechos
    96. 96. IKEA resuelve una necesidad no satisfecha, alofrecer muebles de diseño a bajo precio.
    97. 97. Barreras al consumo
    98. 98. Habilidad RiquezaAcceso Tiempo
    99. 99. Habilidad
    100. 100. Intuit ayuda a familias y pequeñas empresas a llevar suscuentas, a través de paquetes de software sencillos yintuitivos.
    101. 101. ¿Cómo identificarlas?• Observar la longitud de las cadenas de consumo y de producción.
    102. 102. Riqueza
    103. 103. Tata construye un coche con un precio de venta de 2500dólares, para dar respuesta a la necesidad de transporte.Haciendo esta tarea más segura y confortable.
    104. 104. ¿Cómo identificarlas?• Crear una pirámide de consumo, segmentar en función de los ingresos y observar los niveles de penetración en cada nivel.
    105. 105. Acceso
    106. 106. Whole foods market ayudó a los consumidores urbanos yde cierto nivel económico, a tener acceso a alimentosorgánicos y frescos
    107. 107. ¿Cómo identificarlas?• Observar un vacío entre situaciones en las que se da la existencia de un deseo y la posibilidad de realización del deseo en consumo.• Existencia de soluciones que los clientes desean pero no son accesibles.
    108. 108. Tiempo
    109. 109. Minute clinic, rompió la barrera tiempo en el sector de laasistencia médica, abriendo establecimientos en los que sepuede ser atendido por enfermeras, que ofrecentratamiento médico para enfermedades menores, sinnecesidad de cita previa y con un tiempo máximo de esperade 30 minutos.
    110. 110. ¿Cómo identificarlas?• Evaluar por que clientes que usaban un producto han dejado de hacerlo• Analizar el tiempo requerido para utilizar un producto/servicio.
    111. 111. Clientes abrumados por un exceso de funciones
    112. 112. Dell se centra en la personalización y la conveniencia,ofreciendo un producto suficientemente bueno, en lugar dehacerlo en los aspectos funcionales.

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