Innovación modelo de negocio 1

Innovación del modelo negocio Murcia, marzo 2011 Xavier Camps

• Introducción• ¿Qué es un modelo de negocio?• ¿Cuándo innovar el modelo de negocio?• Concepto de “job-to-be-done”• ¿Dónde identiﬁcar oportunidades?• ¿Cómo descubrimos lo que quieren los clientes?• ¿Cómo diseñar un nuevo modelo de negocio?• Conclusiones

Nuevos actores

Crisis ﬁnanciera

“Commodization”

Innovar para ser diferentes

Ser diferentes, para ser la opción elegida

Generar un impacto en la cuenta de resultados

Constantementeoímos hablar sobre innovación....

Concepto abstracto...

Explorar en busca de nuevas oportunidades

Innovar es convertir las ideas en valor

"La prueba de una innovación no essu novedad, ni su contenido cientíﬁco,ni el ingenio de la idea... es su éxito enel mercado".Peter Drucker

Innovar supone asumir riesgos...

...que debemosminimizar a través de una buena gestión

Shifts in medium-term rankingsUnder our forecast, there are some shifts among the top countries in 2009-13 compared with 2004-08.Japan, Switzerland and Finland remain the ﬁrst-, second- and third-ranked countries respectively. Germanyrises to 4th from its previous 6th position, pushing the US to 5th place and Sweden out of the top ﬁve.Current and forecast innovation index 2004-08 2009-13 Change in rank Index Rank Index Rank 2009-13/2004-08Japan 10.00 1 10.00 1 0Switzerland 9.71 2 9.70 2 0Finland 9.50 3 9.53 3 0US 9.50 4 9.44 5 -1Sweden 9.44 5 9.42 7 -2Germany 9.40 6 9.49 4 2Taiwan 9.37 7 9.44 6 1Netherlands 9.16 8 9.16 9 -1Israel 9.13 9 9.20 8 1Denmark 9.08 10 9.06 10 0South Korea 8.94 11 9.05 11 0Austria 8.93 12 8.98 12 0France 8.88 13 8.96 13 0Canada 8.87 14 8.83 15 -1Belgium 8.79 15 8.89 14 1Singapore 8.76 16 8.75 16 0Norway 8.73 17 8.75 17 0UK 8.72 18 8.58 19 -1Ireland 8.50 19 8.57 20 -1Australia 8.50 20 8.61 18 2Hong Kong 8.44 21 8.46 22 -1Italy 8.44 22 8.46 21 1New Zealand 8.24 23 8.40 23 0Slovenia 7.74 24 7.80 24 0Cyprus 7.62 25 7.72 25 0

1. Executive summary This is the ninth edition of the European Innovation Scoreboard • Austria, Belgium, Cyprus, Estonia, France, Ireland, Luxemb (EIS), which provides a comparative assessment of the innovation the Netherlands and Slovenia are the Innovation follow performance of EU27 Member States, under the EU Lisbon Strategy. with innovation performance below those of the Innov The methodology for the 2009 EIS is identical to that of the 2008 EIS. leaders but close to or above that of the EU27 average. Cy Estonia and Slovenia have shown a strong improvem The EIS 2009 includes innovation indicators and trend analyses compared to 2008, providing an explanation why t for the EU27 Member States as well as for Croatia, Serbia, Turkey, countries have moved from the Moderate innovators in th Iceland, Norway and Switzerland. Based on their innovation 2008 to the Innovation followers, performance across 29 indicators, EU27 Member States fall into the following four country groups1: • Czech Republic, Greece, Hungary, Italy, Lithuania, M Poland, Portugal, Slovakia and Spain are the Mode • Denmark, Finland, Germany, Sweden and the UK are theInnovation innovators, with innovation performance below the E FIGURE 18: EUROPEAN REGIONAL INNOVATION PERFORMANCE GROUPS leaders, with innovation performance well above that the EU27 average. The EIS 2009 Moderate innovators are a mix average and all other countries. Of these countries, Germany and Member States which were Moderate innovators in the Finland are improving their performance fastest while Denmark and 2008 and 5 Member States which were Catching-up coun the UK are stagnating. in the EIS 2008. SUMMARY INNOVATION PERFORMANCE EU27 MEMBER STATES 2009 SII 0.700 0.600 0.500 0.400 0.300 0.200 0.100 0.000 B G LV RO LT P L HU SK M T IT GR ES P T CZ SI EU CY EE NL FR IE B E LU A T DK UK DE FI SE Note: The Summary Innovation Index (SII) is a composite of 29 indicators going from a lowest possible performance of 0 to maximum possible performance of 1. The 2009 SII reflects performance in 2007/2008 due to a lag in data availability. The grey coloured columns show 2008 performance as calculated backward from 2009 using the next-to-last data for each the indicators. This 2008 performance is not identical to that shown in the EIS 2008 as not for all indicators data could be update with one year. The difference between the columns for 2008 and 2009 show the most recent changes in innovation performanc6.4 Regional innovation performance • With respect to the previous report published in 2006, which used Bulgaria, Latvia and Romania are the Catching-up countries with This year’s assessment shows that there continues to innovation performance well below the EU27 average. All three convergence amongst the groups, with Moderate innovThe 2009 edition of the “European Regional Innovation a very limited set of regional indicators, this report offers richerScoreboard (RIS)” 25 provides a comparative assessment information to regional innovation policymakers, mainly thanks countries are rapidly closing their gap to the average performance and the Catching-up countries growing at a faster rate thanof innovation performance across the NUTS 2 regions of to the availability for the first time, of more comprehensive and level of the EU27, and Bulgaria and Romania have been improving Innovation leaders and Innovation followers.the European Union and Norway. As the regional level is detailed, regional Community Innovation Survey (CIS) indicators. their performance the fastest of all Member States.important for economic development and for the design As a result, the 2009 RIS is able to replicate the methodologyand implementation of innovation policies, it is important used at national level in the European Innovation Scoreboard 1 The country groups have been identified using the average results of hierarchical clustering using 7 different clustering methods: Ward’s method, betweento have indicators to compare and benchmark innovation (EIS), using 16 of the 29 indicators used in the EIS for 201 Regions groups linkage, within-groups linkage, nearest neighbour, furthest neighbour, centroid clustering and median clustering.performance at regional level. Such evidence is vital to inform across the EU27 and Norway. Changes over time are considered

Matriz de la innovación Semi Radical Radical NuevoTecnología Incremental Semi Radical Similar Similar Nuevo Modelo de negocio

Matriz de la innovación Semi Radical Radical Nuevo +Tecnología Incremental Semi Radical Similar Similar Nuevo Modelo de negocio

Estudio del BCG

Estudio de IBM

Fundación: 2006 Fundación: 2000Facturación 2008: 22 M€ Facturación 2008: 20 M€Fundación: 1992 Fundación: 1998Facturación 2008: 112,7 M€ Facturación 2008: 16 M€Fundación: 2000 Fundación: 2006Facturación 2008: 165 M€ Facturación 2008: 535 M€

¿Qué es un modelo de negocio?

Segmento de clientes

Segmento de clientes Mercados masivos Nichos de mercado Mercados segmentados Diversiﬁcado Plataformas de mercado

Propuesta de valor

Novedad Rendimiento Personalización Necesidad instatisfecha Diseño Marca/statusPropuesta de valor

Novedad Precio Rendimiento Reducción de costes Personalización Reducción del riesgo Necesidad instatisfecha Acceso Diseño Conveniencia/usabilidad Marca/statusPropuesta de valor

Canales de distribución

Conocimiento EvaluaciónCanales de distribución Compra Entrega Servicio post-venta

Relación con los clientes

Asistencia personal Asistencia personalizadaRelación con los clientes Comunidades Servicios automatizados Co-creación

Flujo de ingresos

Venta Pago por usoFlujo de ingresos Suscripción Alquiler/renting/leasing Licencia Intermediación Publicidad

Lista de precios Precios por segmento Precios por volumen Venta Pago por usoFlujo de ingresos Suscripción Alquiler/renting/leasing Licencia Intermediación Publicidad

Negociación Lista de precios Precio basado en oferta/demanda Precios por segmento Precio en función del momento de compra Precios por volumen Subastas Venta Pago por usoFlujo de ingresos Suscripción Alquiler/renting/leasing Licencia Intermediación Publicidad

Recursos clave Físicos Intelectuales Humanos Financieros

ProducciónActividades clave Resolución de problemas Plataforma/red

Alianzas clave

Optimización y economías de escalaAlianzas clave Reducción del riesgo Acceso a recursos y capacidades

Estructura de costes

Modelo de negocio: iPod/iTunes

Modelo de negocio: iPod/iTunes Mercado masivo

Modelo de negocio: iPod/iTunes Experiencia perfecta para escuchar Mercado música masivo

Modelo de negocio: iPod/iTunes Experiencia perfecta para escuchar Mercado música masivo Tiendas apple y otras tiendas

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Modelo de negocio: iPod/iTunes Amor por la marca Experiencia Costes de perfecta cambio para escuchar Mercado música masivo Tiendas apple apple.com y otras tiendas tienda iTunes

Modelo de negocio: iPod/iTunes Amor por la marca Experiencia Costes de perfecta cambio para escuchar Mercado música masivo Tiendas apple apple.com y otras tiendas tienda iTunes Elevados ingresos iPod

Modelo de negocio: iPod/iTunes Amor por la marca Experiencia Costes de perfecta cambio para escuchar Mercado música masivo Tiendas apple apple.com y otras tiendas tienda iTunes Ingresos Elevados extra ingresos por venta de iPod música

Modelo de negocio: iPod/iTunes Diseño de Amor por la hardware marca Marketing Experiencia Costes de perfecta cambio para escuchar Mercado música masivo Tiendas apple apple.com y otras tiendas tienda iTunes Ingresos Elevados extra ingresos por venta de iPod música

Modelo de negocio: iPod/iTunes Diseño de Amor por la hardware marca Marketing Experiencia Costes de perfecta cambio para escuchar Mercado música masivoiPod hardware Tiendas apple apple.comiTunes software y otras tiendas tienda iTunes Ingresos Elevados extra ingresos por venta de iPod música

Modelo de negocio: iPod/iTunes Diseño de Amor por la hardware marca Marketing Experiencia Costes de perfecta cambio para escuchar Mercado música masivoiPod hardware Empleados Tiendas apple apple.comiTunes software Marca Apple y otras tiendas tienda iTunes Ingresos Elevados extra ingresos por venta de iPod música

Modelo de negocio: iPod/iTunes Diseño de Amor por la hardware marca Marketing Experiencia Costes de perfecta cambio para escuchar Mercado música masivoiPod hardware Empleados Tiendas apple apple.comiTunes software Marca Apple y otras tiendas tienda iTunes Empleados Ingresos Producción Elevados extra Marketing y ingresos por venta de ventas iPod música

Modelo de negocio: iPod/iTunes Diseño de Amor por la hardware marca Marketing Experiencia Costes deDiscográﬁcas perfecta cambio para escuchar Mercado OEM´s música masivo iPod hardware Empleados Tiendas apple apple.com iTunes software Marca Apple y otras tiendas tienda iTunes Empleados Ingresos Producción Elevados extra Marketing y ingresos por venta de ventas iPod música

Aerolínea comercial Avión privado NetJet

Servicio a bordoNetJet Flexibilidad y confiabilidadAvión privado Facilidad de desplazamiento Rapidez del tiempo de viajeAerolínea comercial Costos muertos Administrar aviones Precio 100 75 50 25 0

¿Cuándo debemos innovar el modelo de negocio?

¿Cuándo debemos innovar el modelo de negocio? • Posición en la cadena de valor

¿Cuándo debemos innovar el modelo de negocio? • Posición en la cadena de valor • Amenaza que proviene de un competidor

¿Cuándo debemos innovar el modelo de negocio? • Posición en la cadena de valor • Amenaza que proviene de un competidor • Estancamiento de la fórmula de crecimiento

Posición en la cadena de valor y evolución de la industriaLos beneﬁcios totales, generados en el sector de los equipos defotografía y la industria del revelado, crecieron signiﬁcativamenteentre los años 1995 y 2005. Pasando de 1900 millones a 3400millones de dólares.

Amenaza de competidores

Fórmula de crecimiento agotada

Ciclo OER Orientación ExpansiónDeﬁnir los límites del core business Proyectar y ampliar fortalezasFortalecer los elementos de diferenciación Expansión hacía adyacencias relacionadasImpulsar mejores economías de costes Ampliar límites del core businessExtraer el pleno potencial del negocio Perseguir fórmulas repetibles de éxito Innovación incremental Redeﬁnición Desarrollar una nueva propuesta de valor Invertir en nuevas capacidades y recursos Detectar nuevos segmentos del mercado Innovación del modelo de negocio

``Las especies que sobrevivenno son las especies más fuertes,ni las más inteligentes, sinoaquellas que se adaptan mejor alos cambios ´´Charles Darwin

Conocer la situación para adelantarse a la tormenta

Análisis del entorno Regulaciones Sociales y culturales Tecnológicas Socioeconómicas Tendencias clave Proveedores Segmentos de mercadoStakeholders Costes de cambio Fuerzas Fuerzas de delCompetidores la industria mercado NecesidadesProductos/servicios Atractivo del sector sustitutivos Fuerzas Macro Commodities y otros recursos Infraestructura económica Mercado de capitales Condiciones globales de mercado

Fortalezas Debilidades Oportunidades AmenazasEvaluación de nuestro modelo de negocio

“Job-to-be-done”: Problema que un cliente necesita resolver, o tarea que desea realizar, en determinadas circunstancias

“Cortar el césped” Visión centrada en la solución“Mantener el césped corto y cuidado en cualquier momento”

Diferentes tipos de “jobs”Funcional Personal Social Complementarios

Matriz Clientes-Tareas Innovaciones que facilitan la Innovaciones que permitenTareas nuevas realización de más de una realizar tareas que nadie tarea. A menudo se trata de está todavía llevando a cabo tareas complementarias. Innovaciones que ayudan Innovaciones que permiten a a los clientes a realizar una nuevos clientes realizar tareasTareas actuales tarea de un modo más que otros están actualmente satisfactorio realizando. Clientes No Clientes

“Jobs-to-be-done” no satisfechos

IKEA resuelve una necesidad no satisfecha, alofrecer muebles de diseño a bajo precio.

Barreras al consumo

Habilidad RiquezaAcceso Tiempo

Habilidad

Intuit ayuda a familias y pequeñas empresas a llevar suscuentas, a través de paquetes de software sencillos yintuitivos.

¿Cómo identiﬁcarlas?• Observar la longitud de las cadenas de consumo y de producción.

Riqueza

Tata construye un coche con un precio de venta de 2500dólares, para dar respuesta a la necesidad de transporte.Haciendo esta tarea más segura y confortable.

¿Cómo identiﬁcarlas?• Crear una pirámide de consumo, segmentar en función de los ingresos y observar los niveles de penetración en cada nivel.

Acceso

Whole foods market ayudó a los consumidores urbanos yde cierto nivel económico, a tener acceso a alimentosorgánicos y frescos

¿Cómo identiﬁcarlas?• Observar un vacío entre situaciones en las que se da la existencia de un deseo y la posibilidad de realización del deseo en consumo.• Existencia de soluciones que los clientes desean pero no son accesibles.

Tiempo

Minute clinic, rompió la barrera tiempo en el sector de laasistencia médica, abriendo establecimientos en los que sepuede ser atendido por enfermeras, que ofrecentratamiento médico para enfermedades menores, sinnecesidad de cita previa y con un tiempo máximo de esperade 30 minutos.

¿Cómo identiﬁcarlas?• Evaluar por que clientes que usaban un producto han dejado de hacerlo• Analizar el tiempo requerido para utilizar un producto/servicio.

Clientes abrumados por un exceso de funciones

Dell se centra en la personalización y la conveniencia,ofreciendo un producto suﬁcientemente bueno, en lugar dehacerlo en los aspectos funcionales.

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Innovación modelo de negocio 1

by Xavier Camps Coma on Apr 17, 2011

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