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    La mujer directiva_en_españa La mujer directiva_en_españa Document Transcript

    • www.pwc.esLa mujer directivaen EspañaWomen as Leaders
    • ÍndicePresentación de PwC 4Presentación de Isotès 5Resumen ejecutivo 6Las cifras cantan 10Las leyes ayudan pero no hacen milagros 18La nueva revolución 21Las cuotas, un tema controvertido 23¿Qué opinan los directivos y directivas? 24Las empresas están activas 40Y las administraciones apoyan 54Manos a la obra 55Agradecimientos 65Contactos 67 4.ª Encuesta de Alta Dirección en España 2011 3
    • Presentación de PwC A pesar de los avances indudables de la dedicado nuestro esfuerzo a conocer las última década, las mujeres siguen percepciones de los directivos y directivas estando poco representadas en los sobre la mujer y su avance en la carrera puestos de alta dirección de las empresas profesional. Para ello, hemos obtenido sus españolas, aunque más de la mitad de los opiniones a través de una encuesta online licenciados de nuestras universidades son contestada por más de 800 profesionales mujeres, obtienen mejores expedientes de nivel directivo y hemos mantenido académicos y representan cerca de la entrevistas personales con 65 directivos y mitad del mercado laboral de alta directivas. cualificación. El objetivo es entender mejor y enfocar No es sólo un tema de equidad social. Sin cuáles son las barreras que evidentemente duda, implica una pérdida de talento que existen y los mecanismos para superarlas en estos momentos cruciales de la y concluir con algunas ideas que permitan economía del país no nos podemos acelerar el proceso. Carlos Mas Ivars permitir. Diversos estudios confirman que Presidente de PwC España la diversidad en los equipos directivos Desde PwC, a nivel global y también en configura una posición más España, estamos comprometidos en esta enriquecedora en la toma de decisiones, apuesta por la diversidad de género. En se puede convertir en una ventaja España, junto con otras iniciativas, el “La diversidad enriquece competitiva para las compañías y también programa Women as Leaders, del que a los equipos y aprovechar aporta la visión de quienes representan forma parte este informe, quiere todo el talento es de vital un porcentaje muy elevado en las contribuir a este debate, inspirando a los decisiones de compra directas e indirectas líderes de las compañías, orientando a los importancia para mí y de los productos y servicios que las profesionales de Recursos Humanos, algo que personalmente empresas proveen. Responsabilidad Social Corporativa y estoy impulsando durante Diversidad con ideas innovadoras y Es un tema de negocio con un business apoyando a los directivos y directivas en mi mandato como case evidente. Cada vez más, las empresas este proceso. presidente”. y las administraciones públicas impulsan medidas para promocionar el avance de la mujer en los puestos de alta dirección. La Comisión Europea lo tiene como una de sus prioridades y estimula a los países para que tomen medidas y regulen en este sentido. Nosotros consideramos que es mucho mejor actuar por convencimiento que por imposición, y por eso, este informe pretende contribuir aportando reflexiones y propuestas de valor. Hemos examinado la situación actual y las tendencias. Por una parte, nos hemos centrado en los datos objetivos, profundizando en los avances regulatorios de los países de nuestro entorno e identificando las mejores prácticas aportadas por algunas compañías. Por otra parte, hemos4 La mujer directiva en España
    • Presentación de IsotèsDe izquierda a derecha:Matilde Hermida, Isabel Linares (presidenta de Isotès), Sara Bieger y CarmenBieger. En el centro, Yolanda Ausín y Eva Levy.Isotès es un grupo independiente, hacer un uso más racional de los Afortunadamente, el Programaconstituido por seis mujeres de recursos y reforzar así los cimientos de Women as Leaders de PwC es una deprocedencia diversa, unidas por un un futuro mejor. Y si el mayor recurso esas iniciativas ambiciosas pensadascomún interés en el progreso de la social es el talento, cómo vamos a para transformar la realidad y nomujer. desperdiciar el de la mitad de la acomodarse a ella. En Isotès tuvimos población. la suerte de entrar en contacto conEn Isotès decidimos centrarnos en lo PwC con quien compartíamos laque más conocíamos y donde habíamos Por otra parte, cuando te acercas a una inquietud de realizar un estudiodetectado más dificultades: en el carrera directiva lo haces también a un profundo sobre la carrera de lasdesarrollo de la carrera de las enfoque de la formación desde la directivas, con encuestas y entrevistasprofesionales, especialmente en su escuela al máster, a un reparto de a pie de calle, en el que hemosacceso a puestos de responsabilidad. A cargas familiares, a un concepto del colaborado intensamente. Ha sido unestas alturas, a pesar de que el 60 % de tiempo, a los sistemas de promoción y trabajo extraordinario que noslos licenciados son mujeres y tienen los selección, a las políticas (o su descubre una imagen, la de lamejores expedientes, todavía no hay ausencia) de desarrollo del país. directiva en la empresa española,correspondencia efectiva entre esa alejada de las generalizaciones y lospreparación y su presencia en los En Isotès pretendemos encontrar clichés al uso.cargos directivos. Y algo más soluciones a los problemas y no darlesinquietante: esa presencia no es vueltas esperando, como defienden Será una herramienta muy útil paraestable y retrocede significativamente algunos (y algunas), que sea el tiempo las profesionales, en primer lugar,con cualquier viento de crisis. quien ponga las cosas en su lugar. Se pero también para los políticos, los sabe que, sin un esfuerzo extra, ese headhunters y, desde luego, para lasPoner el objetivo en la carrera tiempo feliz llegará avanzada la empresas, cuyas decisiones pasandirectiva parece elitista en un mundo segunda mitad del XXI, en paralelo factura a las mujeres, sí, pero tambiénlleno de urgencias. Pero es en los con la conquista del espacio exterior. a las propias compañías en forma demomentos difíciles cuando hay que No parece aconsejable tanta paciencia. oportunidades y talento perdidos. La mujer directiva en España 5
    • Resumen ejecutivo produjo un avance significativo, pasando del 6 % hasta cerca del 11%, en los últimos años se ha estancado en esta cifra. La Ley Orgánica 3/2007 para la Igualdad Efectiva de Hombres y Mujeres establecía que las empresas debían procurar que en sus consejos tuviesen un 40% de presencia femenina en el año 2015. El Código Unificado de Buen Gobierno de las Compañías Cotizadas recomienda a aquellas empresas que tengan un escaso número de consejeras que el consejo explique Las cifras cantan los motivos e iniciativas propuestas Las mujeres representan para corregirlo. Sin duda, estas Más del 60% de los actuales licenciados regulaciones no han tenido efecto. En el 60% de los licenciados son mujeres, tienen excelentes la actualidad, en más de la mitad de las en España y el 45% del resultados académicos y finalizan los compañías del IBEX 35 la presencia de programas oficiales de postgrado en mujeres en Consejos de Administración mercado laboral pero al número superior a los hombres. El 45% no llega al 10%. llegar a la alta dirección del mercado laboral español es femenino y en un porcentaje similar el ¿Barrera de cristal o techo de de las compañías, este denominado de alta cualificación, cemento? porcentaje desciende ocupado por licenciados e ingenieros. Pero cuando avanzamos en la carrera Ellas están suficientemente preparadas, entorno al 10%. hacia la alta dirección, los porcentajes acceden al mercado laboral con bajan estrepitosamente. normalidad y bastantes llegan a ser mandos intermedios, pero ahí se paran. Estimamos que las direcciones Para identificar cuáles son las piedras funcionales están ocupadas en un 20% en el camino que se están encontrando por mujeres. En las áreas de marketing, la mujeres que ocupan mandos medios, RRHH y asesoría jurídica se supera el hemos entrevistado a 65 directivos y 30%, pero en las direcciones directivas y hemos realizado una financieras, comerciales y de negocio, encuesta online contestada por 850. posiciones desde donde se accede a la Las podemos resumir en: La presencia de dirección general con mayor frecuencia, los porcentajes bajan hasta • La dificultad que tienen las mujeres mujeres en Consejos el 15%. En la alta dirección de las para conciliar la vida personal con la de Administración compañías, presidentes, consejeros profesional, quienes siguen siendo delegados y dirección general, las vistas (por los demás y por ellas está lejos de alcanzar mujeres no llegan al 10%. mismas) como las principales los objetivos establecidos responsables del cuidado de En el ámbito de los Consejos de familiares y del hogar. La por la Ley de Igualdad Administración de compañías maternidad coincide en muchos para el año 2015. cotizadas, a pesar de que en 2007 se casos con el momento de desarrollo6 La mujer directiva en España
    • profesional clave para acceder a laboral y especialmente en las cúpulas puestos directivos. directivas. Es un asunto que afecta al La dificultad para desarrollo de los países y a la• Todavía muchas empresas tienen un rentabilidad de las empresas. Los conciliar, los patrones estilo de organización heredado de estudios demuestran una evidente masculinos presentes en hace años, cuando los hombres correlación entre las empresas con un trabajaban y sus mujeres estaban en número significativo de mujeres en sus algunas empresas, los casa cuidando a la familia. El trato equipos directivos y los resultados sistemas de promoción ahora a la mujer suele ser igualitario económicos. No se establece causalidad al hombre, pero las circunstancias de directa, pero sin duda los resultados cuando no son objetivos las mujeres no lo son. La presencia, son tan relevantes que apoyan la idea y la menor visibilidad de aún palpable, de una cultura que promocionar a las mujeres parece masculinizada en algunas empresas una buena opción. las mujeres son algunas hace que la mujer tenga más difícil su de las principales progresión hacia puestos directivos y Adicionalmente, cada vez más las cuando llega se siente poco mujeres tienen un peso más relevante barreras. respaldada en estos niveles. en las decisiones de compra e inversión, tanto en el ámbito doméstico como• Las promociones a la alta dirección profesional. Contar con mujeres en las hacen los que ya han llegado y puestos de alta dirección facilita una son hombres en su mayoría. Ellos mayor aproximación a las expectativas eligen entre sus círculos, conocidos y de su segmento femenino de clientes, al Los estudios demuestran personas de confianza que suelen ser mismo tiempo que contribuye a dar correlación entre también hombres. En algunos mayor coherencia a su relación con sus entornos, los hombres promocionan stakeholders. Cada vez tendrá más peso las empresas con un por su potencial y las mujeres por sus en su reputación corporativa. número significativo resultados. Parece que no hay muchas dudas de que de mujeres en sus• Las mujeres tienen menos visibilidad, los equipos diversos están mejor equipos directivos y los exigen menos que los hombres y se preparados para el análisis y toma de focalizan más en el desarrollo del decisiones. Las mujeres suelen ser muy resultados económicos. trabajo que en las relaciones valoradas en algunos rasgos del estilo personales en el ámbito profesional. de dirección necesario para abordar el difícil entorno económico como laEl cambio es necesario comunicación, empatía, gestión de equipos y análisis de riesgos. Y por esoLo que parece evidente es que la es tan importante que no dejemos quesituación no es buena, no sólo para las en estos momentos convulsos de crisis La creciente influenciamujeres, sino para la sociedad. Los se paralice el progreso y los avances de de las mujeres en lasrecientes estudios de prestigiosos los últimos años en el acceso de laorganismos como el Banco Mundial o mujer a la dirección de nuestras decisiones de compra ecompañías como Goldman Sachs o compañías. Eso sí, sin olvidar que la inversión, es un hechoMcKinsey demuestran el impacto participación de una sola mujer en uneconómico que tiene la menor equipo no constituye un equipo diverso. que las compañías debenpresencia de la mujer en el mundo Cuando no son al menos tres en un tener en consideración. La mujer directiva en España 7
    • comité o consejo, su posición única no ayudar les permite aprovechar toda la riqueza Los equipos mixtos de la diversidad. Pueden contribuir principalmente aportan más valor en la impulsando la medición del progreso de Las empresas están activas las mujeres en las compañías, apoyando toma de decisiones. programas de desarrollo y formación Las organizaciones tienen un papel específicos, impulsando la adopción de fundamental en este tema. Está en sus horarios razonables en el ámbito laboral manos establecer mecanismos que y de horarios y vacaciones escolares impulsen a la mujer al primer nivel de compatibles, creando mecanismos para Las organizaciones dirección, que empiece a participar de facilitar el cuidado de hijos y mayores verdad en los comités de dirección, que por parte de las familias y fomentando tienen un papel clave acceda a las direcciones generales y a que ya desde las escuelas se incida en en la retención del los Consejos de Administración en un reparto de las responsabilidades equilibrio. También está a su alcance familiares más equitativo para las talento femenino y en establecer indicadores y objetivos de futuras generaciones así como una el impulso de la mujer presencia femenina, establecer orientación profesional que supere los programas de desarrollo, de mentoring, estereotipos de género. hacia la dirección. facilitar las redes de colaboración y contactos profesionales, dar visibilidad ¿Actuamos o nos regulan? a las mujeres con talento, desarrollar sistemas de evaluación y promoción Las legislaciones de los países han objetivos, y asegurar que el talento regulado esta materia con distintos femenino no se va perdiendo a medida grados de intensidad. Noruega comenzó Las administraciones que avanzamos en los distintos niveles hace más de 10 años imponiendo un pueden ayudar a de la organización. controvertido sistema de cuotas que hoy ya se ha aceptado y le ha hecho acelerar este cambio, Las administraciones pueden estableciendo mecanismos que ayuden a las empresas y a las propias mujeres.8 La mujer directiva en España
    • evolucionar hasta un 40% derepresentación femenina. Una situación con tantas implicaciones La Comisión EuropeaRecientemente varios países, entre ellos y que afecta profundamente a laFrancia e Italia, las están incorporando cultura de los países, de las y los propios paísestambién. La Comisión Europea está organizaciones y de las familias no están impulsandopresionando a los países para que tiene una solución única. Solamentemejoren sus indicadores de manera actuando desde todos los ámbitos la regulación envoluntaria, manifestando que si no lo podremos conseguir avances este ámbito y elhacen tomará medidas coercitivas. significativos. Por ello es necesario poner en marcha medidas por parte de establecimientoEn general a nadie le gusta el sistema los gobiernos, de las empresas, de los de objetivos en lasde cuotas, porque pueden poner en responsables de equipos, de losduda la valía de la mujer y generar headhunters, de los medios de empresas.recelo acerca de la meritocracia y la comunicación, de las escuelas delibertad de las empresas para elegir a negocio y también de las propiassu mejor talento. Sin embargo, cada vez mujeres que aspiran a desarrollar unahay más voces que sugieren que es carrera directiva con las mismas reglasnecesario aplicar medidas que aceleren del juego y condicionantes que losla evolución de los indicadores. El hombres, en entornos donde la Es más eficaz actuarsector público es un buen ejemplo de preparación, la valía y el rendimiento por convencimiento ycómo un sistema de cuotas electorales sean las únicas claves para progresar.ha permitido que la mujer esté mejor ponerse manos a la obrarepresentada en los altos cargos de la que esperar a tener queadministración pública que en laempresa privada, sin que por ello se hacerlo por la acciónponga en duda su capacidad. legislativa.Manos a la obra Solo la acción combinada de todos los agentes implicados conseguirá un incremento significativo de la presencia de la mujer en la dirección de las empresas. La mujer directiva en España 9
    • Las cifras cantan Las mujeres están muy …pero eligen formarse para preparadas… puestos directivos de áreas funcionales El porcentaje de las mujeres con estudios superiores es más alto que el de los Es notoria la menor participación de las hombres. En el curso que concluyó en mujeres en los programas executive 2010, más del 60% de los licenciados MBA de las principales escuelas de fueron mujeres frente al 40% de los negocio españolas1, con un porcentaje hombres. En las carreras técnicas, que ronda entre un discreto 25% hasta tradicionalmente masculinas, ya hay el 32% en el mejor de los casos y en cerca de un 30% de licenciadas y en línea con el 28% de media de las otros ámbitos como Ciencias de las escuelas europeas. Este dato es Salud o Ciencias Sociales y Jurídicas revelador porque son estos programas alcanzan cerca del 70%. (Gráfico 1) los que suelen ofrecer una visión más global del negocio y facilitan, por tanto, Este es un dato que ha mejorado en las el acceso a las posiciones directivas más últimas décadas, pero ya en 1974, un estratégicas de las organizaciones. 30% de los licenciados eran mujeres. La participación de la mujer aumenta en En relación a los estudios oficiales de los programas de dirección postgrado, se mantiene un porcentaje de especializados en algunas áreas mujeres superior al de los hombres funcionales de la empresa, sobre todo, (Gráfico 2). en RRHH (60%), marketing (entre un Gráfico 1: Alumnado que terminó los estudios de 1er y 2 º ciclo durante 2010 Gráfico 2: Alumnos que terminaron los programas oficiales de postgrado durante el año 2010 Total 60% 40% Licenciados CC. Técnicas 29% 71% CC. Experimentales 64% 36% 16.000 44% 20.325 Humanidades 65% 35% 56% CC Sociales 68% 32% y Jurídicas CC. Salud 77% 23% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Mujeres Hombres Mujeres Hombres Fuente: Elaboración propia en base a datos del INE. Fuente: Elaboración propia en base a datos del INE. Estadística de la enseñanza en España, 2010. Estadística de la enseñanza en España, 2010. 1 Profesionales pre-directivos con un rango medio de edad comprendido entre los 32 y 35 años. Análisis realizado sobre la distribución por género de los participantes en los programas MBA executive de ESADE, ESIC e IE.10 La mujer directiva en España
    • 46% y 67%) y finanzas (entre un 43% y A medida que aumenta la53%). categoría profesional, disminuye la presenciaSe incorporan al mercado femenina…laboral de manera equilibrada En el análisis del empleo de altaLa tasa de ocupación de las mujeres es cualificación, nos fijamos en los datosinferior a la de los hombres. De la que facilita la Seguridad Social acercapoblación ocupada, un 45% son mujeres, de trabajos desempeñados porfrente al 55% de hombres. Se aproxima licenciados e ingenieros, así como en losal 50% cuando analizamos los grupos de puestos de alta dirección. En esteedad en torno a 25 años, pero a partir de sentido, el porcentaje de mujeres en estelos 28-30 años baja el nivel de ocupación grupo de cotización es del 48% ende las mujeres, coincidiendo con la empleos de hasta 10 años de experienciaépoca principal de la maternidad laboral y baja al 37% en puestos con más María Dolores(Gráfico 3). de 10 años de experiencia laboral, que es Dancausa cuando se empieza a consolidar la Consejera delegada de carrera directiva (Gráfico 4). Bankinter Gráfico 3: Personas ocupadas (miles). Tercer trimestre de 2011 “Las mujeres son la mitad 1.800 del mercado laboral. Una 1.600 empresa que renuncia 1.400 al 50% del talento está 1.200 cometiendo un error 1.000 estratégico”. 800 600 400 200 0 20 a 24 25 a 29 30 a 34 35 a 39 40 a 44 45 a 49 50 a 54 55 años años años años años años años años y más Mujeres Hombres Fuente: Elaboración propia en base a datos del INE. Gráfico 4: % Empleo en el grupo de cotización 01: licenciados, ingenieros y alta dirección Más de 10 años de 37% experiencia laboral 63% 48% Hasta 10 años de experiencia laboral 52% 43% Total 57% Mujeres Hombres Fuente: Trayectorias Laborales de las Mujeres que ocupan puestos de Alta Dirección. Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad. MCVL - Muestra Continua de Vidas Laborales 2008. La mujer directiva en España 11
    • …y al llegar a la alta dirección, donde habitualmente proceden los casi desaparece directores generales y CEOs (dirección de unidad de negocio, dirección comercial y No hay datos disponibles completos de dirección financiera) las mujeres no fuentes oficiales sobre el género de los alcanzan en ningún caso el 20% directivos de las compañías, (Gráfico 6). especialmente lo que se denominan direcciones funcionales, que son los que El análisis por sectores nos muestra que integran los comités de dirección. Este Construcción y Productos Industriales segmento nos parece fundamental, siguen siendo los sectores más porque es donde se toman las decisiones masculinizados. El Sector Público, de negocio y la antesala razonable para seguido por Salud y Entretenimiento, es los Consejos de Administración. donde más mujeres ocupan puestos directivos. La situación del sector público Ignacio Garralda Para orientarnos sobre esta materia quizás se explica por la combinación de Presidente de Mutua hemos analizado la base de datos de procedencias de funcionarios de carrera Madrileña Actualidad Económica, que recoge y políticos con listas paritarias y también nominativamente cerca de 5.300 por la influencia del Plan Concilia directivos de más de 1.200 de las aprobado en 2006, con medidas para “Los cambios tienen que principales empresas en España y vemos avanzar en la conciliación de la vida que sólo el 14% de dichos directivos es personal y laboral de los empleados producirse de abajo a mujer, compuesto por un 19% en públicos (Gráfico 7). arriba. La forma natural direcciones funcionales y bajando hasta de que las mujeres el 8% en la alta dirección (Gráfico 5). Del análisis geográfico sólo es relevante destacar que la Comunidad de Madrid y lleguen a los Consejos de Profundizando en el análisis de las Cataluña son las áreas geográficas con Administración es que direcciones funcionales, sólo las áreas de mayor número de directivas (un 15%), lleguen a los comités de marketing y comunicación, asesoría sin que en el resto de geografías jurídica y RRHH superan el porcentaje españolas haya diferencias dirección”. del 30%, áreas tradicionalmente significativas, con una media del 10%. consideradas de apoyo. Las áreas de Gráfico 5: % Cargos directivos ocupados por hombres y mujeres Direcciones funcionales Alta dirección 8% 19% Hombres Mujeres 81% 92% Fuente: Elaboración propia en base al análisis del directorio de Actualidad Económica 2011.12 La mujer directiva en España
    • Gráfico 6: Porcentaje de cargos directivos ocupados por hombres y mujeres en cargos directivos funcionales Marketing/ 58% 42% Comunicación Asesoría legal/ 66% 34% Jurídica RRHH 70% 30% Financiera 83% 17% Área/Unidad 86% 14% de negocio Operaciones/ 87% 13% Producción Comercial/ Ventas 90% 10% Ana García Fau Dirección IT 91% 9% Vicepresidenta y CEO de Yell Publicidad Hombres Mujeres Fuente: Elaboración propia en base al análisis del directorio de Actualidad Económica 2011. “Soy optimista. En los últimos años se están produciendo muchos avances, pero para Gráfico 7: Porcentaje de cargos directivos ocupados por hombres y mujeres que los resultados sean por sector económico visibles, tendrá que pasar Sector público 78% 22% tiempo. En mi opinión, Salud 79% 21% hay que marcarse un objetivo de al menos el Entretenimiento 80% 20% 30% de participaciónRetail & Consumo 84% 16% de las mujeres en los Servicios 86% 16% Comités Ejecutivos”. Auto 87% 11% Financiero 90% 10% Energía 91% 9% Construcción 93% 7% Inmobiliario Productos 93% 7% industriales Hombres Mujeres Fuente: Elaboración propia en base al análisis del directorio de Actualidad Económica 2011. La mujer directiva en España 13
    • Igual que en los Consejos de … no mejora la situación en las Administración… empresas del IBEX 35 Respecto a la presencia de mujeres en La presencia de mujeres en los Consejos los Consejos de Administración de las de Administración de las empresas empresas españolas, considerando el cotizadas ha aumentado en los últimos cerca de millón y medio de empresas años, pero a un ritmo muy lento. Cabe que analiza Informa2, se observa que tan destacar que la mayor parte de las sólo un 31% cuenta con alguna mujer en compañías del IBEX ya cuenta con sus Consejos de Administración, con una alguna consejera, aunque hay 3 evolución muy lenta en los últimos tres compañías que aún no tienen mujeres en años, a pesar del mandato de la Ley de su consejo (Gráfico 9). Igualdad del año 2007. Sin embargo, este avance parece muy Laura González- Los porcentajes mejoran en empresas pequeño al compararlo con el objetivo Molero más grandes, con más de 250 que planteaba la Ley de Igualdad de Presidenta y consejera trabajadores y sujetas a planes de 2007, cuando establecía que las delegada de Merck igualdad, pero aún en este caso, más de empresas “procurarán” alcanzar una la mitad de las compañías no cuenta con presencia equilibrada de mujeres en sus ninguna mujer en su Consejo de Consejos de Administración en el año Administración (Gráfico 8). 2015. “Las compañías tienen el reto de poner al Gráfico 8: Presencia de mujeres en Consejos de Administración mejor líder, que sea Total de empresas analizadas: 1.452.265 capaz de construir e ilusionar. Es necesario Total de empresas analizadas 69% 31% que el talento que hay Empresas con más 57% 43% de 250 trabajadores en el país se movilice independientemente del Sin mujeres Con una o más mujeres sector y del género. El Fuente: Informa. “Las mujeres en los Consejos de Administración y organismos de decisión de las empresas talento va a ser la clave españolas”. Marzo 2011. y creo que es una gran Gráfico 9: Evolución de empresas IBEX con y sin consejeras oportunidad para las mujeres”. 4 2011 31 6 2010 29 8 2009 27 Número de empresas IBEX sin consejeras 9 2008 26 Número de empresas IBEX 14 con consejeras 2007 21 16 2006 19 0 10 20 30 40 Fuente: Elaboración propia en base a los datos de la CNMV. Año 2011. 2 Informa. “Las mujeres en los Consejos de Administración y organismos de decisión de las empresas españolas”. Marzo 2011.14 La mujer directiva en España
    • En este periodo de 5 años, el avance ha Evidentemente, la evolución hacia unsido de 5,2 puntos porcentuales, y a este equilibrio en el número de consejerasritmo, no alcanzaremos un equilibrio del debería venir con la renovación natural40% hasta más allá del año 2050. Parece de los puestos en los consejos. Duranteque tanto la Ley de Igualdad, como el el año 2011, de los 18 nuevosCódigo de Buen Gobierno impulsaron consejeros, 6 eran mujeres. Con unasestos datos a partir del 2008, pero sin tasas tan bajas de renovación, no esduda en el 2010 se produjo un posible alcanzar los objetivos deestancamiento (Gráfico 10). equilibrio en los Consejos de Administración.Se observa, que en este periodo, hahabido un traspaso de mujeres ocupando El actual debate sobre si pueden o nopuestos de consejeras dominicales (27%) ser clasificados como consejerosa independientes (68%), siendo sólo independientes quienes sean consejeroscerca del 4% las consejeras ejecutivas. durante un período continuado Ana María Llopis superior a 12 años, abre una Presidenta de DIA yComo dato positivo, hay 3 sociedades con oportunidad de lograr un porcentaje consejera delegada demás del 25% de presencia femenina relevante de mujeres a medida que se Ideas4allen su consejo, aunque todavía más de la renueven los aproximadamente 100mitad de las sociedades del IBEX no consejeros afectados.supera el 10%. “De los puestos que rotan cada año de consejeros, se debería exigir que el 40% al Gráfico 10: Presencia de mujeres en Consejos de Administración de las menos se sustituyera empresas del IBEX por mujeres. Si mejoramos el porcentaje 100% de mujeres consejeras, 90% automáticamente Hasta la Proyección mejorará el de mujeres 80% fecha a futuro en puestos de comité 70% de dirección, porque 60% las mujeres consejeras preguntarán y exigirán 50% su incorporación si están 40% ausentes”. 30% 20% 10% 0% 20 7 20 8 20 9 20 0 20 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 6 20 7 20 8 20 9 20 0 20 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 6 20 7 28 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 20 % hombres en consejos % mujeres en consejos Situación actual Fuente: Elaboración propia en base a los datos de la CNMV. Año 2011. Extrapolación en base a la evolución de los 3 últimos años. La mujer directiva en España 15
    • En los países de nuestro oscilando entre el 60% y 80%. Sin entorno… embargo, organizaciones como Catalyst consideran que no es significativa la A nivel mundial, en las grandes presencia de una persona de género compañías cotizadas, el 10% de los diferente en un consejo y que, al menos, consejeros son mujeres. Sin duda, la es necesario que haya tres personas evolución ha sido positiva, pero muy para que puedan aportar un valor lenta, en torno a 3 puntos en los últimos diferencial. Considerando esta última tres años. Francia, que recientemente ha afirmación, los porcentajes bajan instaurado un sistema de cuotas, es el dramáticamente en prácticamente país que ha experimentado un mayor todos los países menos en Suecia y crecimiento, pasando del 12% al 17%. Noruega (Gráfico 11). Las variaciones entre países son muy significativas. Destacan en la parte alta Aunque se han producido avances, no Nieves Alarcón de la tabla los países escandinavos con parece que se vaya a solucionar en un Consejera de Caja Madrid sistema de cuotas. En EEUU, los datos plazo razonable, y por sí misma, la Pensiones son mejores que la media de la UE, pero ineficiencia del mercado que supone este se han estancado en los últimos 4 años. bajo porcentaje de mujeres en los Consejos de Administración. La Si se analizan las empresas que tienen al preparación y experiencia de las mujeres “Nos quedan muchos en los países desarrollados es más que menos una consejera, los datos son años para alcanzar la bastante positivos en muchos países, suficiente pero la desigualdad es debida, igualdad real”. Gráfico 11: Presencia de mujeres en los Consejos de Administración en países desarrollados. Año 2011 Noruega 42% Suecia 27% Finlandia 26% Francia 17% EEUU 16% EU-16 14% Reino Unido 13% Alemania 12% Holanda 12% UE-27 12% España 11% Suiza 10% Bélgica 10% Grecia 7% Italia 4% Portugal 2% Fuentes: Société Général Cross Asse Resarci. Año 2011.16 La mujer directiva en España
    • en parte, a que quien nombra a los evidencia es que van perdiendoconsejeros tiende a buscar entre su red posiciones de forma paulatina a medidapersonal y profesional, donde su propio que se avanza en la carrera hacia la altagénero es mayoritario. dirección. Hay factores sistemáticos que hacen que dicho ascenso sea más difícilNo parece que haya ninguna acción para las mujeres y profundizamos sobredeliberada para excluir a las mujeres de ellos en los siguientes apartados de estelos puestos de alta dirección pero la informe (Gráfico 12). Gráfico 12: Porcentaje de distribución de hombres y mujeres a lo largo del ciclo de vida profesionalPresidencia 5% 95% Antonio FernándezAlta Dirección 8% 92% GalianoConsejo de Presidente de UnidadAdministración 11% 89% EditorialDireccionesfuncionales 19% 81%Programas MBA 28% 72% “La fuerza de los hechos10 años de empleocualificado 37% 63% llevará a las mujeres aEmpleo cualificado 43% 57% posiciones diferenciadas. Hay un factor cultural yEstudios de postgrado 56% 44% es cuestión de tiempo. LasEstudiosuniversitarios 60% 40% mujeres son muy fiables, Mujeres Hombres seguras, organizadas y capaces. Cuidan muchoFuente: Elaboración propia en base a diversas fuentes, mencionadas previamente. el método y el proceso y eso las hace resultar muy fiables. Yo elijo a los mejores y muchas son mujeres”. La mujer directiva en España 17
    • Las leyes ayudan pero no hacen milagros Las legislaciones de diversos países Resolución del Parlamento de incluyen, con diferentes contenidos y 10.02.2010 se insta a la Comisión, al profundidad, aspectos relacionados con Consejo y a los estados miembro a la igualdad de género que influyen en el adoptar medidas eficaces, en particular acceso de la mujer a la alta dirección. por vía legislativa, para favorecer la presencia equilibrada en puestos de Empezando por los organismos responsabilidad de las empresas y que se supranacionales, Naciones Unidas ha fijen objetivos vinculantes. jugado un papel determinante en la promoción de la igualdad, impulsando Con estas indicaciones, los países varias conferencias mundiales en las que miembro han incorporado regulaciones se ha ido avanzando en la consideración con diferentes alcances, destacando los del género como una materia esencial países nórdicos, que fueron los primeros que requiere la atención de las políticas que legislaron la adopción de cuotas en gubernamentales e instituciones del los Consejos de Administración sector público y privado. De manera (Gráfico 13). destacada, la IV Conferencia Mundial de Beijing de 1995, establece la estrategia En relación con Estados Unidos, la SEC global para promover la igualdad entre aprobó en 2010 una norma que requiere géneros. El Consejo de Seguridad, en su que se ponga de manifiesto si el comité resolución 1325/ 2000, insta a los países de nombramientos considera la miembros a velar por que aumente la diversidad en la selección de consejeros representación de la mujer en todos los y si existe una política en relación con niveles de adopción de decisiones. este tema, debe detallarse cómo se implanta y su efectividad. En el ámbito de la Unión Europea, se reconoce la igualdad como valor común, En relación con España, la Ley Orgánica siendo uno de los principios 3/2007 para la Igualdad Efectiva de fundamentales del derecho comunitario. Hombres y Mujeres es la norma básica A través de diversas acciones se ha ido en materia de igualdad. Entre su recomendando la adopción de medidas, contenido cabe destacar: pero ya en el año 2010, la comisión aprueba la Carta de la Mujer, • Sociedades obligadas a presentar subrayando la necesidad de contemplar cuentas de PyG no abreviadas: la igualdad en el conjunto de sus procurarán incluir en su Consejo de políticas, con cinco ámbitos de Administración a un número de actuación, uno de ellos la representación mujeres que permita alcanzar el de las mujeres en la toma de decisiones y equilibrio en 2015. puestos de responsabilidad. En una • Candidaturas electorales: es18 La mujer directiva en España
    • obligatoria una composición deja libertad a las empresas al establecer equilibrada (40% mínimo). que “procurarán” alcanzar el equilibrio,• Contratos con las administraciones entendiéndose entonces como algo no públicas: podrán establecer obligatorio. condiciones con el fin de promover la igualdad de trato por razón de género. El Código Unificado de Buen Gobierno• Subvenciones públicas: en los planes de las Sociedades Cotizadas, en su estratégicos de subvenciones podrán artículo 15 para aquellas empresas que valorarse, entre otras, las medidas de tengan escaso número de consejeras, conciliación, RSC o distintivos en recomienda, que el consejo explique los materia de igualdad de género. motivos e iniciativas propuestas para• Creación del distintivo de Igualdad en corregirlo y que la comisión de la empresa. nombramientos vele al cubrir las• Obligación de desarrollar planes de vacantes para que no hayan sesgos igualdad entre hombres y mujeres implícitos, al tiempo que recomienda la Lourdes Cavero para empresas de más de 250 búsqueda deliberada de mujeres que Vicepresidenta adjunta al trabajadores. reúnan el perfil para incluir entre los presidente de CEIM candidatos. Como las demásEl primer punto es el más directamente recomendaciones de este código, esrelacionado con el acceso de la mujer a voluntaria, pero la CNMV exige unala alta dirección. En este sentido, la ley explicación si no se sigue ésta. “En la Unión Europea hay toda una estrategia para la igualdad efectiva Gráfico 13: Regulaciones recientes en países europeos en la alta dirección y Año Sistema de órganos de gobierno País Resumen Legislación cuotas de las sociedades y la El código de buen gobierno emitido por UK legislación comunitaria, Financial Reporting Council en Mayo de Reino Unido 2010 incluye una nueva recomendación: la tiende a empujar para búsqueda de candidatos para los consejos, 2010 No deberá hacerse buscando la diversidad de conseguir la presencia género. Equality Act 2010 permite al gobierno equilibrada(60/40) de regular en relación con la divulgación de la diferencia salarial entre hombres y mujeres. las mujeres en puestos El Código de Gobierno corporativo de dirección. Sería muy Alemania actualizado en 2010, contiene recomendaciones no obligatorias. positivo que España 2010 No Los Supervisory Boards deberán considerar a mujeres para puestos del consejo y siguiera los caminos establecerán objetivos en relación con el de esta estrategia y se grado de representación femenina. La Ley del 13 de Enero de 2011 establece fijara como objetivo Francia cuotas para la composición equilibrada de los el cumplimiento de la Consejos de Administración. En los próximos Sí. 3 años, el 20% de los consejeros deben ser misma”. 2011 Progresivas mujeres, alcanzando el 40% en seis años. Es hasta 2017 aplicable a las compañías cotizadas (CAC 40) y a aquellas de más de 500 trabajadores y facturación superior a 50 millones de €. Italia El 28 Junio 2011 se ha aprobado la ley que Sí. establece cuotas para los Consejos de Admi- 2011 Progresivas nistración. Deberán tener una quinta parte de hasta 2015 mujeres en 2012 y un tercio en 2015. Incluye multas por incumplimiento.Fuente: Elaboración propia. Año 2011. La mujer directiva en España 19
    • Hemos analizado las memorias de las 35 Como vemos los países desarrollados de compañías que forman parte del nuestro entorno se mueven entre un IBEX a 31.12.2011 y podemos concluir, modelo de “recomendaciones” (EEUU, que de manera general, este apartado UK, Alemania) y otro modelo de de las memorias se cubre de forma muy medidas “obligatorias” (Noruega, sucinta y de manera formalista, sin Francia, Italia). Lo que sí podemos profundizar en detalles, como concluir es que la necesidad de recomienda el código, cuando el número considerar la diversidad de género en los de consejeras es escaso. ámbitos de toma de decisiones empresariales y, en concreto, que las En concreto, considerando que un mujeres tengan una presencia más porcentaje igual o inferior al 10% de equilibrada en los Consejos de consejeras se podría considerar como Administración, es una tendencia cada presencia escasa, 19 compañías (54% vez más pronunciada en los ámbitos Javier Monzón del total) están en este grupo. De ellas, regulatorios y en los Códigos de Buen Presidente de Indra más de la mitad no explican las Gobierno de los países. Por tanto, las iniciativas adoptadas y no han compañías deberían avanzar por este establecido procedimientos de selección camino por convencimiento propio en y búsqueda deliberada de candidatas. En vez de por imposición regulatoria. “Las mujeres representan muy pocos casos se detallan las un gran potencial iniciativas, se trata más bien de una En paralelo a las administraciones declaración de intenciones. Y tampoco públicas, están surgiendo diversas de talento para las se detallan procedimientos concretos, iniciativas de la sociedad civil con la empresas, que ya se pone mencionando únicamente que no finalidad de impulsar el cambio. Destaca de manifiesto en sus adolecen de sesgos implícitos. En tres como ejemplo la iniciativa 30% Club: se ocasiones, las empresas consideran que trata de un grupo de presidentes y excelentes expedientes un porcentaje igual o inferior al 10% es organizaciones que voluntariamente se académicos y en sus adecuado y en los casos en los que el comprometen a incrementar el número resultados en oposiciones procedimiento es incluir candidatas en de consejeras en las empresas inglesas. los procesos de selección no se detalla si Entre ellos se encuentra Ian Powell, y primeros años de se ha llevado a cabo o no, ni la presidente de PwC en el Reino Unido. carrera profesional, que efectividad de las medidas. Aunque su posición es no estar a favor no se puede desperdiciar. de las cuotas, sin embargo declaran La CNMV, en su informe anual de públicamente que apoyan el objetivo del Sería muy efectivo Gobierno Corporativo, también pone de 30%. Pretenden motivar a los líderes de promover desde la manifiesto este punto: habría que las compañías para que nombren a más sociedad civil, más revisar este apartado de la memoria, consejeras, ampliando la base de talento buscando respuestas más concretas por femenino en los puestos directivos que desde instancias parte de las compañías, para impulsar la inferiores e impulsando a las mujeres públicas, una plataforma adopción de medidas en los casos en que directivas de talento. que contara con amplios el número de consejeras fuera nulo o escaso. apoyos que tuviese como objetivo el impulso a la utilización del talento femenino en la actividad empresarial y productiva”.20 La mujer directiva en España
    • La nueva revoluciónEntender que el cambio es necesario, En las encuestas que hemos realizado,irrenunciable e inevitable y que es uno los directivos y directivas identifican losde los grandes hitos del Siglo XXI es órganos mixtos como un valor añadidoesencial para las empresas y las de las organizaciones.sociedades que quieran anticiparse yobtener una ventaja competitiva. Lo que está claro es que el peso de la mujer en las decisiones de compra y enNunca anteriormente a nivel las decisiones de inversión ha Krista Walochickinternacional se ha dado tanta aumentado notoriamente y continuará Presidenta de Normanimportancia al potencial económico de haciéndolo. Esto lo saben bien las Broadbentlas mujeres, como consumidoras,empleadas y directivas.Un reciente informe del Banco Mundial, “Cuando laha puesto de manifiesto que los países palanca del negocioque apuestan por eliminar las barrerasde género, obtienen a cambio como es la innovación,recompensa, más crecimiento la diversidad eseconómico, desarrollo y productividad. esencial”.Han calculado que si las mujerespudieran acceder a los mismos puestos ytener las mismas posibilidades segeneraría ganancias de productividadde entre el 3% y 20% según el país. En lamisma línea, Goldman Sachs haestimado que en la Eurozona esteporcentaje estaría en el 13%.Los estudios confirman que lascompañías que tiene representaciónrelevante de mujeres en los consejos y enlos puestos de alta dirección tienenmejores resultados (McKinsey &Company 2007. Women Matter). No sepuede decir que esta correlación seacausal, pero sí es uno de los elementos Rosa Garcíaintegrantes de una compañía bien Consejera Delegadagestionada (Tabla 1). de SiemensLas mujeres representanaproximadamente el 80% de lasdecisiones de compra de productos de “Una empresa diversaconsumo y cada vez más suponen el 50% está más predispuesta alen las decisiones de compra de vehículos, éxito, la empresa debe serinmuebles, financieras, productos detecnología y compras por internet. un reflejo de tus clientes, si no se convierte en una empresa muy débil”. La mujer directiva en España 21
    • compañías cuyos negocios se han visto mixtos generan mayor riqueza y afectados por este cambio. Han visto oportunidades de crecimiento (Tabla 2). como contar con equipos directivos equilibrados en género ha significado En el actual contexto económico, se hace mejorar sus estrategias de venta y por si cabe más necesario contar con mejores ende su facturación y resultados. equipos y con una mayor calidad en la toma de decisiones. Precisamente parece Las organizaciones necesitan contar con que la crisis está haciendo retroceder el todo el talento a su alcance, generar número de directivas en nuestro país y la entornos de constante innovación, sacar gravedad de las situaciones en muchas lo mejor de sus profesionales a través de empresas hace que no se ponga atención un liderazgo más compartido y del a esta cuestión. Sin duda estos tiempos trabajo en equipo. ¿Conseguir esto, pasa van a significar un crecimiento más lento por contar con las mujeres en la toma de del acceso de la mujer a la dirección pero Carmen Gil decisiones? Hemos preguntado a también hay consenso en la opinión de Directora Comercial directivos y directivas. También hemos que el cambio es imparable y que de FNAC preguntado a los responsables de RRHH estamos en el camino aunque éste se y existe consenso en que los equipos prevé largo. “Tener equipos mixtos Tabla 1: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “Contar con mujeres en los órganos de decisión empresarial se ha convertido en un valor e integrar la visión añadido para conseguir los resultados de la empresa” de los dos géneros enriquece la estrategia Hombres Mujeres Totalmente de acuerdo / de acuerdo 60% 87% comercial y permite Totalmente en desacuerdo / en desacuerdo 40% 13% identificar y aprovechar Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. más oportunidades. Si no lo haces, puedes estar dejando pasar Tabla 2: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “Para superar la oportunidades crisis económica actual, es necesario que en las empresas se configuren equipos de trabajo mixtos (hombres y mujeres) que permitan una toma de importantes”. decisiones de mayor calidad” Hombres Mujeres Totalmente de acuerdo / de acuerdo 61% 89% Totalmente en desacuerdo / en desacuerdo 39% 11% Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011.22 La mujer directiva en España
    • Las cuotas, un temacontrovertidoSi las cuotas son necesarias para mejorar equilibrada que en la empresa privada yla posición de las mujeres en los ámbitos no se cuestiona que la capacitacióndirectivos o si son una imposición que depende más de la persona que del Amparo Moraledano respeta la meritocracia, es un tema género. Directora del Áreaque genera sin duda mucho debate. Internacional de Iberdrola Las directivas que han contestado nuestra (a febrero de 2012)Hay una posición mayoritaria en contra encuesta también discrepan en estede las mismas, argumentando que la punto, aunque mayoritariamente están encapacitación y adecuación al puesto desacuerdo con el sistema de cuotasdebe ser el único criterio para (Tabla 3). “La iniciativa individualseleccionar a un candidato y que el más o privada no es siempreidóneo es el mejor preparado, Lo que sí es cierto es que la Comisiónindependientemente de su género. Europea, de mano de su vicepresidenta, el mejor vehículo para Viviane Reding, ha lanzando un mensaje crear bienes de utilidadSin embargo, hay otra postura, creciente muy claro a las empresas europeas. Hay pública. Si la meritocraciaen los últimos tiempos, que aboga por que utilizar todo el talento disponible y,sistemas que aceleren una realidad para que las empresas de manera y la igualdad dedonde no está equilibrada en absoluto la voluntaria mejoren sus indicadores, oportunidades fuesenpreparación de las mujeres y su acceso a establece un plazo de un año, finalizando la norma en el mundolos puestos de decisión. En estos casos se en Marzo 2012.argumenta que existen otras cuotas, profesional, no haríacomúnmente aceptadas en diferentes La Comisión hace un llamamiento a que falta ningún tipo deámbitos sociales, como pueden ser las desarrollen su propia manera creíble de intervención. Es obvio quecuotas geográficas en procesos aumentar el número de mujeres enelectorales. También estamos aceptando puestos directivos y firmen el existe un desequilibrioque las mujeres que accedan a un cargo “Compromiso relativo a la presencia de en el número de mujerespor ser parte de una cuota no van a estar mujeres en los Consejos de en puestos de altasuficientemente preparadas y, sin Administración de las empresasembargo, eso no se cuestiona cuando se europeas”. Si la autorregulación fracasa, dirección y una regulaciónelige a un hombre. tomará medidas a nivel de la Unión cauta para compensar Europea. Su objetivo es que la presencia esas inequidades esEn el ámbito político, las cuotas en las de mujeres en los Consejos delistas electorales han favorecido una Administración de grandes empresas recomendable. Enpresencia de la mujer en los altos cargos europeas alcance el 30% en 2015 y el cualquier caso, conde la administración pública mucho más 40% en 2020. mucha prudencia porque Tabla 3: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “Si en mi empresa el perjuicio puede ser se implantara un sistema de cuotas para garantizar la paridad en los puestos enorme”. de dirección, estaría de acuerdo” Hombres Mujeres Global Totalmente de acuerdo / De acuerdo 23% 39% 34% Totalmente en desacuerdo/ En desacuerdo 77% 61% 66%Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección 2011. La mujer directiva en España 23
    • ¿Qué opinan los directivos y directivas? Entre los meses de octubre de 2011 y Retrato de nuestros enero de 2012, hemos recogido la encuestados opinión de directivos y directivas sobre la situación de la mujer directiva en La gran parte de las mujeres España. Recibimos 823 cuestionarios encuestadas tiene entre 36 y 50 años e cumplimentados a través de una hijos a su cargo. Los hombres encuesta online, 582 de mujeres y 241 participantes son algo más veteranos de hombres (70% y 30% que ellas y en su mayoría también tienen respectivamente). hijos a su cargo. Hemos completado la información En el plano profesional, la mayoría de recogida en el cuestionario con las mujeres tiene entre 11 y 25 años de aportaciones realizadas en 65 experiencia y cuentan con formación de entrevistas personales en profundidad. posgrado. Los hombres se reparten a Durante estas entrevistas con directivos partes iguales entre los que tienen entre y directivas, hemos conversado sobre su 11 y 25 años de experiencia y los que trayectoria profesional y su experiencia tienen más de 25 años y también personal en torno a la evolución de la cuentan en su mayoría con formación de mujer en el ámbito empresarial. Para posgrado. En ambos casos proceden de recoger múltiples perspectivas, hemos la empresa privada, principalmente del entrevistado tanto a personas que sector servicios, financiero y energía ocupan presidencias, direcciones (Tabla 4). generales y funcionales, como profesionales de RRHH y profesionales Un 40% de las personas encuestadas que trabajan la igualdad de género desde ocupan cargos en la dirección general este ámbito, asociaciones empresariales y un 15% dirigen unidades de y fundaciones. negocio. Las áreas funcionales más Tabla 4: Nivel de formación de las personas encuestadas Hombres Mujeres Global Estudios básicos / 2% 1% 1% secundarios Estudios universitarios 36% 35% 35% Formación de posgrado 62% 64% 64% (MBA, másters especializados) Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011.24 La mujer directiva en España
    • representadas son Recursos Humanos, y los directivos entrevistados ponenFinanzas y Marketing & Comunicación encima de la mesa la necesidad de(Tabla 5). replantearse la forma en la que se organiza el trabajo, la manera deGran parte de las personas encuestadas enfocar la carrera profesional, losforman parte de algún tipo de consejo o criterios con los que se evalúa lacomité y pertenecen al primer y segundo idoneidad de los profesionales y el papelnivel de dirección3 . Sus empresas, en la que juegan las empresas en todo estemayoría de los casos, están obligadas asunto.según la legislación vigente a tener unplan de igualdad al tener un tamaño Desde la visión estratégica que lessuperior a 250 trabajadores (Tabla 6). proporciona su posición, entienden que más allá de la importancia que puedenEl panorama empresarial no muestra la tener las diferencias (o no) de género enimagen de igualdad de oportunidades perfiles competenciales y estilos de Arturo Fernándezque les gustaría. Pero ellos y ellas se liderazgo, hoy más que nunca es Presidente de CEIMsienten partícipes del cambio y así lo necesaria la participación de personashan manifestado en los resultados del con talento, en todos los niveles de lacuestionario y, sobre todo, en las organización, para mantener y mejorarentrevistas. Gran parte de las directivas la competitividad de las empresas. “Estamos viviendo un cambio cultural en España que llevará Tabla 5: Dirección liderada por las personas encuestadas tiempo. Es fundamental Hombres Mujeres Global seguir trabajando por un Dirección General 48% 36% 40% cambio de mentalidad en Dirección Unidad de Negocio 16% 15% 15% Dirección de RRHH 12% 12% 12% los equipos que lideran Dirección Financiera 7% 13% 11% las compañías para Dirección de Marketing y 5% 11% 9% impulsar la presencia de Comunicación Dirección Comercial 4% 7% 6% la mujer en las posiciones Dirección de Logística, directivas de primer 6% 4% 5% Operaciones y Producción nivel”. Dirección de Sistemas 2% 2% 2% Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. Tabla 6: Nivel organizacional donde se ubica el puesto de las personas encuestadas Hombres Mujeres Global Primer nivel de dirección 44% 31% 35% Segundo nivel de dirección 34% 35% 35% Tercer nivel de dirección 18% 24% 22% Cuatro nivel de dirección 4% 10% 8% Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011.3 Entendemos por primer nivel de dirección los puestos de presidente, consejero delegado y director general; por segundo nivel los puestos que lideran líneas de negocio y áreas funcionales; por tercer nivel de dirección los puestos que reportan directamente al segundo nivel de dirección, al frente de departamentos o secciones; y por cuarto nivel de dirección aquellos que, reportando al tercer nivel de dirección, dirigen un departamento o unidad. La mujer directiva en España 25
    • Factores que han impulsado Ellas ven con buenos ojos estas medidas sus carreras en la mayoría de los casos y las consideran útiles. Aunque algunos de los Las personas encuestadas destacan que directivos consultados (que nunca han los factores que han tenido más participado en este tipo de programas) influencia para facilitar el acceso al perciben desde fuera un doble riesgo. puesto que ocupan en la actualidad son Por un lado, este tipo de iniciativas aquellos relacionados directamente con pueden herir susceptibilidades en el su propio esfuerzo y resultados y los que colectivo masculino, por considerar que menos han influido están relacionados la existencia de dichos programas con el entorno circunstancial que les aumentan las oportunidades de rodea, como las políticas de la compañía desarrollo de ellas en detrimento de las o los superiores directos. No existen suyas. Y por otro, las participantes diferencias de percepción entre hombres pueden sentirse sobreprotegidas por la Nuria Sánchez y mujeres en este aspecto (Tabla 7). organización y ante la tesitura de tener Manager de Cultura, Ética, que demostrar doblemente su capacidad Diversidad, Acción Social y Las medidas de impulso de las para ocupar puestos de dirección Eventos de Orange empresas han sido útiles (Tabla 8). Asumiendo que los méritos propios son Durante el trascurso de las entrevistas la principal puerta de acceso a los se ha puesto de manifiesto que, además “Para conseguir que puestos directivos, preguntamos a las de una excelente preparación, es muy crezca el número de mujeres participantes acerca de su relevante tener tiempo para invertir en mujeres en la dirección, experiencia en alguna iniciativa de su el trabajo y en el desarrollo profesional empresa para impulsar las carreras propio para conseguir buenos es clave trabajar para profesionales femeninas. resultados. conseguir una mayor flexibilidad en las Tabla 7: Factores que más han influido en el acceso al puesto actual formas de trabajo y Hombres Mujeres Global conseguir organizaciones Mi formación y experiencia 79% 80% 80% que funcionen por Mis resultados a lo largo de mi trayectoria 68% 68% 68% meritocracia y profesional orientadas a resultados”. La visibilidad conseguida en el desempeño de roles anteriores 51% 52% 52% Soy fundador de la empresa/soy miembro 14% 13% 14% de la familia fundadora Mi jefe directo 14% 20% 18% La política de impulso de la carrera 10% 7% 8% profesional de mi empresa Mis contactos 18% 19% 19% Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. Tabla 8: Cómo valoran las medidas/planes que facilitan el acceso de la mujer a puestos de dirección sus beneficiarias Mujeres Sí, ha sido de gran utilidad 81% Sí, pero no me ha ayudado demasiado 19% Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011.26 La mujer directiva en España
    • Pero, ¿cómo se organizan para poder solo ingreso, por lo que sus parejas semantener un alto nivel de disponibilidad responsabilizan habitualmente dely dedicar tiempo a sus carreras? ámbito doméstico. Las cifras también muestran señales de cambio.Ellos se apoyan en ellas y ellas Observamos que un, para nadaexternalizan desdeñable, 29% de hombres señala los servicios de asistencia en el hogar comoCuando les preguntamos sobre sus su principal apoyo y un 32% de mujeresprincipales apoyos a la hora de dice que su principal apoyo es su parejaencontrar tiempo para dedicarse a su (Tabla 9).carrera, hemos detectado una de lasdiferencias más relevantes entre los Más allá de los recursos externos en losdirectivos y las directivas. Las directivas que puedan apoyarse, tanto hombresse apoyan principalmente en los como mujeres hacen especial énfasis enservicios de asistencia en el hogar, su capacidad personal para mantener Maite Ballestermientras que los directivos comentan una gestión eficiente de su propio tiempo Partner & Managingque su principal apoyo son sus parejas. y niveles elevados de productividad director de 3i EspañaIntentando encontrar una explicación personal. Las nuevas tecnologías son unampliada a estas respuestas, en las gran aliado, permitiéndoles mantenerentrevistas hemos podido constatar que organizada la agenda, reducir el tiempolos directivos (en masculino) de primer invertido en viajes y desplazamientos y “Querer es poder. Esnivel suelen pertenecer a familias de un casi el don de la ubicuidad. importante tener claros los objetivos y planificar Tabla 9: Recursos de apoyo para dedicar tiempo al trabajo y al las acciones para desarrollo profesional desarrollar la carrera Hombres Mujeres Global que quieres. Las mujeres Asistencia del hogar 29% 43% 40% somos capaces de En la pareja 47% 33% 36% hacerlo”. En otros familiares (padres, 11% 19% 17% hermanos, etc.) Ninguno de los anteriores 13% 5% 7% Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. La mujer directiva en España 27
    • Una carrera ralentizada por son más conscientes que los hombres de los obstáculos las barreras con las que se enfrentan ellas mismas en sus carreras profesionales y Igual que hay factores que facilitan el creen que les resulta más difícil acceder a desarrollo y la excelencia profesional, puestos de dirección (Tabla 10). hay otros que lo dificultan, especialmente en el caso de las mujeres. Las miradas masculinas y femeninas se Aunque la proporción no es mayoritaria, muestran discordantes al emitir una nos encontramos con que un tercio de opinión sobre el grado de exigencia las mujeres encuestadas valora que el requerido a las mujeres a la hora de ritmo de ascenso en su carrera acceder a la dirección. Ellos opinan de profesional ha sido más lento que el de manera mayoritaria que el grado de sus homólogos. Y esto es algo que a los exigencia es el mismo para ambos hombres no les suele ocurrir. géneros; ellas, sin embargo, perciben un Milagros Venegas grado de exigencia mayor. Esta Directora de RRHH de Las mujeres que han llegado a puestos diferencia puede estar motivada por los Sacyr Vallerhermoso directivos no suelen identificar barreras frenos que experimentan de manera en su propia carrera profesional, pero sí desigual hombres y mujeres en su advierten que otras mujeres de su camino hacia la Dirección (Tabla 11). entorno se han enfrentado a algunas “La mujer hoy en día circunstancias que han dificultado e Pero ¿cuáles son esos obstáculos que en España puede llegar incluso frenado sus carreras. En encuentra una mujer en su travesía cualquier caso, parece que las mujeres hacia la dirección? donde se proponga. Soy una firme convencida de que querer es poder, pero no nos olvidemos nunca Tabla 10: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “Una mujer lo tiene más difícil que un hombre para acceder a un puesto de dirección” de hacer aquello que nos permita realizarnos Hombres Mujeres Global Totalmente de acuerdo /De acuerdo 61% 88% 81% como personas y ser Totalmente en desacuerdo /En desacuerdo 39% 12% 19% felices. Quizá el camino Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. que debamos recorrer no se ubica en las empresas, sino en el seno mismo de nuestra Tabla 11: En relación al acceso a puestos de relevancia, crees que a las mujeres se les exige en cuanto a méritos y capacidades... sociedad. El reparto de Hombres Mujeres Global roles, los estereotipos y Más que a los hombres 22% 72% 58% las naturales diferencias Igual que a los hombres 74% 27% 40% entre hombres y mujeres, Menos que a los hombres 4% 1% 2% éstas son a mi parecer las Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. cuestiones que más peso tienen en el desarrollo de la propia mujer en el mundo empresarial y profesional”.28 La mujer directiva en España
    • Las piedras en el camino pueden disminuir su dedicación o rendimiento a favor del cuidado de susLa principal barrera para la mujer hijos. Esta maternidad coincide enpre-directiva y directiva sigue siendo la muchos casos con los años críticos en eldificultad para conciliar la vida personal progreso a la dirección. La paternidad,y la profesional, dificultad provocada sin embargo, sale favorecida desde estapor los horarios excesivos y la baja óptica porque se percibe a los padresflexibilidad en la organización del como profesionales más enfocados entrabajo (70% de respuestas). De hecho, los resultados de su trabajo paracasi la mitad de las mujeres que “mantener a la familia”.responden a esta encuesta (42%) hatenido que renunciar en algún momento Otra barrera destacada es la presencia,de su carrera profesional a un puesto por en algunas empresas, de una culturaser incompatible con su vida personal. masculinizada, poco proclive a crear las condiciones que permitan laUno de los obstáculos principales en el contribución de la mujer en condicionesprogreso de la mujer es el conjunto de igualitarias. Algunas de las personasresponsabilidades familiares (63%). consultadas explican que la situación enTodavía hoy, según muestran los algunas empresas hace que la mujer seresultados de la encuesta, el cuidado de sienta poco respaldada e incómoda enmenores y mayores dependientes recae posiciones directivas en especial cuandoen mayor medida sobre la figura de la son las primeras en llegar y semujer. La corresponsabilidad en el hogar encuentran que la forma de organizar elsigue siendo una asignatura pendiente trabajo y de relacionarse en actividadesen numerosas familias. informales responde a patrones típicamente masculinos. Todavía haySi se pone el foco sobre la maternidad, empresas con un estilo de organizaciónse observa que esta situación puede heredado de hace años, cuando losactuar como un estereotipo que hombres trabajaban y sus mujerescondiciona las posibilidades de ascenso estaban en casa cuidando a la familia.de las mujeres. Éstas a menudo son El trato a la mujer ahora suele servistas, a pesar de su fuerte orientación igualitario al hombre, pero lashacia su propio desarrollo, como circunstancias de las mujeres no lo sonprofesionales que en un momento dado (Tabla 12). Tabla 12: ¿Crees que la mujer suele enfrentarse a barreras específicas en su carrera hacia la dirección? Hombres Mujeres GlobalDificultad para conciliar / horarios 76% 68% 70%excesivos / poca flexibilidadLas responsabilidades familiares 72% 60% 63%La cultura de empresa masculinizada 50% 61% 59%La necesidad de viajar constantemente 27% 27% 27%Falta de ambición profesional 24% 28% 27%Bajo apoyo por parte de los 23% 25% 25%superiores/ direcciónRed de contactos limitada 5% 16% 13%Baja visibilidad interna 4% 16% 13%Falta de conocimientos y/o habilidades 2% 1% 1% Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. La mujer directiva en España 29
    • Además de los factores ya señalados, responsabilidades relacionadas con el otras barreras que condicionan el acceso cuidado de familiares y disminuir la de la mujer a la dirección es la aplicación disponibilidad y dedicación al trabajo. de la discrecionalidad en los procesos de Algunos entrevistados concluyen que en promoción y los mayores condicionantes ocasiones la promoción masculina se frente al hombre. En este caso, casi la asocia más al potencial y la femenina a los mitad de las mujeres considera que en resultados demostrados (Tablas 13 y 14). sus empresas los procedimientos de Por último, muchas mujeres directivas promoción no se aplican con plantean una autocrítica hacia el transparencia, frente a un tercio de los colectivo femenino. Y es que han vivido hombres. En las entrevistas también se en su propia piel y siguen observándolo manifiesta que, en ocasiones, los en otras que, las mujeres no establecen criterios de evaluación a la hora de elegir estrategias activas para hacer visibles los las personas promocionables o resultados de su trabajo, muchas no se Mónica Oriol seleccionables no son claros, por lo que atreven a transmitir sus expectativas de Presidenta de Seguriber y hay un alto riesgo a que actúen crecimiento en su trayectoria presidenta del Círculo de elementos no vinculados a la profesional. Las mujeres tienen menos Empresarios meritocracia, como la afinidad con el visibilidad, exigen menos que los superior, la cantidad de horas invertidas, hombres y se focalizan más en el etc. Y en el caso de las mujeres, además, desarrollo del trabajo que en las se valoran aspectos como la posibilidad relaciones personales en el ámbito “En igualdad de de tener que asumir en un futuro profesional. condiciones de desempeño, la Tabla 13: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “En mi empresa promoción es un tema existe transparencia en los procedimientos de promoción” de confianza. Y la Hombres Mujeres Global confianza es un tema de Totalmente de acuerdo /De acuerdo 74% 55% 60% relaciones personales. Totalmente en desacuerdo /En desacuerdo 26% 45% 40% En ese terreno, las Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. mujeres estamos peor posicionadas. Las cuotas Tabla 14: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “A la hora de son un atajo, pero promocionar a una mujer hay mayores condicionantes que cuando se implican un riesgo promociona a un hombre” muy alto”. Hombres Mujeres Global Totalmente de acuerdo /De acuerdo 49% 85% 75% Totalmente en desacuerdo /En desacuerdo 51% 15% 25% Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011.30 La mujer directiva en España
    • Dirección y equilibrio, En torno al 40% de encuestados¿irreconciliables? (hombres y mujeres) consideran que las tareas domésticas y de cuidado deComo ya hemos visto, una de las familiares no se están repartiendo deprincipales barreras en el desarrollo de manera equitativa en su hogar (Tabla 16).la carrera profesional de las mujeres esla dificultad de conciliar la vida A la hora de conocer la realidad respectoprofesional y la atención al conjunto de al equilibrio entre vida familiar yresponsabilidades familiares. profesional de los directivos, nos encontramos con que una gran mayoríaLa mayoría de las mujeres que de directivos y directivas alargan laresponden a nuestra encuesta coincide jornada laboral de manera habitual.en que, si se acogiera a alguna medida Para un tercio de mujeres encuestadas yde conciliación, su carrera directiva para la mitad de los hombres espodría frenarse. Los hombres se frecuente trabajar en períodos de Paloma Sobrinidistribuyen casi a partes iguales en sus descanso (vacaciones, fines de semana o Ex-decana del Colegiorespuestas (Tabla 15). festivos) (Tablas 17 y 18). Oficial de Arquitectos de Madrid Tabla 15: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “En mi caso, creo que acogerse a una medida de conciliación, frena mi carrera directiva” “Yo he optado, ellos no Hombres Mujeres Global tienen que optar”. Totalmente de acuerdo /De acuerdo 56% 70% 66% Totalmente en desacuerdo /En desacuerdo 44% 30% 34%Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. Tabla 16: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “En mi hogar, considero que las tareas domésticas y de cuidado de familiares (hijos y mayores) se reparten de manera equitativa” Hombres Mujeres Global Totalmente de acuerdo /De acuerdo 61% 58% 59% Totalmente en desacuerdo /En desacuerdo 39% 42% 41%Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. Tabla 17: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “La mayoría de los días, suelo alargar mi jornada laboral” Hombres Mujeres Global Totalmente de acuerdo /De acuerdo 86% 80% 81% Totalmente en desacuerdo /En desacuerdo 14% 20% 19%Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. Tabla 18: Frecuencia con la que su trabajo les exige trabajar en vacaciones, fines de semana y/o períodos de descanso” Hombres Mujeres Global En alguna ocasión 49% 57% 55% Sí, habitualmente 49% 36% 40% No, nunca 2% 7% 5%Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. La mujer directiva en España 31
    • José Manuel Morán Aún no es mayoritario el número de y mantenerse disponibles e informados, empresas españolas que, de manera por lo que su actividad profesional no Consejero de Abertis proactiva, ponen en marcha medidas de debería verse afectada por atender al Telecom conciliación /flexibilidad. Y menos aún, mismo tiempo otros asuntos. que piensen en el nivel directivo a la hora de diseñar estas medidas. La gran A pesar de que su realidad parece “Yo no creo en los mayoría de los encuestados no se han reflejar que conciliación y carrera acogido nunca a ninguna de estas directiva no son compatibles, los mismos directivos sin familia, medidas. Y los que sí lo han hecho, han encuestados afirman en su mayoría que tanto si se trata de un optado por medidas que les permite la conciliación sí puede ser compatible hombre o de una mujer. adaptar el tiempo y el espacio en el que con asumir cargos de más trabajan mediante la flexibilización de responsabilidad (Tabla 20). Los directivos efectivos horarios y el teletrabajo (Tabla 19). tienen que desarrollarse De acuerdo a los testimonios, conseguir íntegramente como Según los testimonios de las entrevistas, el equilibirio es más el resultado y estas dos medidas de flexibilidad parecen combinación de varias habilidades de persona y no renunciar ser las más utilizadas por los directivos gestión (planificación, priorización, a ningún aspecto de su de ambos géneros y las más eficaces para delegación, visión, etc.) que fruto de la vida personal”. mantener en equilibrio las dos esferas de existencia o no de medidas de la vida. Sobre todo, teniendo en cuenta conciliación establecidas por la ley o por que las nuevas tecnologías permiten políticas de empresa. realizar en remoto parte de sus funciones Tabla 19: Porcentaje de directivos/as que se han acogido a alguna medida de conciliación/flexibilidad de las ofrecidas por su empresa Hombres Mujeres Global No, no me he acogido 83% 74% 77% Sí 12% 22% 19% No, porque no existen medidas 5% 4% 4% de este tipo en mi empresa Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. Tabla 20: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “Creo que es compatible la conciliación con un puesto directivo” Hombres Mujeres Global Totalmente de acuerdo /de acuerdo 56% 70% 66% Totalmente en desacuerdo /en desacuerdo 44% 30% 34% Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011.32 La mujer directiva en España
    • Los directivos no se acaban de perciben un verdadero compromiso decreer el compromiso institucional los CEO’s (Tabla 21).de sus empresas La mayoría considera que en lasCuando se les pregunta sobre el empresas con mujeres en los órganos decompromiso de la alta dirección para dirección, este compromiso es mayor. Locontar con más mujeres, las respuestas que no sabemos a ciencia cierta es si sevarían mucho entre hombres y mujeres, trata de la causa o de la consecuenciaaunque la respuesta global es que no (Tabla 22). Tabla 21: Porcentaje de directivos/as que creen que “existe un verdadero compromiso por parte de los CEOs y/o equipos directivos de contar con mujeres” Inma Shara Hombres Mujeres Global Directora de orquestaNo 51% 80% 72%Sí 49% 20% 28% Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. “Ejercer el liderazgo no es una cuestión formal, Tabla 22: Porcentaje de directivos/as que consideran que “el compromiso con es una cuestión moral la igualdad es mayor en compañías o entidades con una mayor presencia de donde los acordes mujeres en los órganos de dirección” predominantes que Hombres Mujeres Global componen la armoníaNo 28% 16% 19% de equipo son: laNo lo sé 28% 30% 30%Sí 44% 54% 51% implicación afectiva, la aplicación de la Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. inteligencia emocional, la autocrítica, la capacidad de influir, la credibilidad y la comunicación interna que se imponen como herramientas indispensables para aglutinar todas y cada una de las individualidades, optimizando de esta forma todos y cada uno de los talentos sin coartar sus capacidades, siempre desde la pasión y motivación”. La mujer directiva en España 33
    • Más de una década para Algunas investigaciones han proyectado alcanzar el equilibrio en la cuándo se hará realidad el equilibrio de dirección de las compañías género en la dirección. Por ejemplo, el Equality and Human Rights En España hemos avanzado mucho en Commission, en 2008, estimaba 70 años pocos años en el acceso de la mujer al para alcanzar el equilibrio en los mundo laboral. La mayoría de los Consejos de las 100 mayores compañías directivos entrevistados se identifican británicas. con una generación de transición. Muchos han crecido en familias donde la Uno de los factores condicionantes que figura materna no ha desarrollado una preocupa especialmente es la crisis carrera profesional y ahora sus propios económica, que hace que tanto en el hijos e hijas, con total normalidad, se ámbito de la Administración Pública están formando o están iniciando sus como en las empresas se releguen a un carreras profesionales con expectativas segundo plano las acciones encaminadas de desarrollo similares. a apoyar la igualdad para poder atender otras prioridades de naturaleza más Sin embargo, en la cuestión que nos urgente. ocupa, el acceso de la mujer a los niveles más altos de la organización, el camino a Sin embargo, casi la totalidad de los recorrer se presume largo. Más de la participantes en este estudio considera mitad de los que han respondido nuestra que, con independencia del tiempo que encuesta consideran que esta meta puede se tarde en alcanzar el equilibrio en las ser alcanzable en los próximos 10 años, posiciones de dirección, se trata de un frente a más de un tercio que cree que fenómeno imparable apoyado por un necesitaremos más tiempo, siendo cambio que trasciende la realidad de las incluso necesario un relevo generacional empresas y que se encuentra en el para que esto ocurra. En todos los casos ámbito de lo social (Tabla 23). la mujer es más pesimista que el hombre. Tabla 23: Expectativas sobre el logro del equilibrio de género en la dirección de las compañías en el futuro Hombres Mujeres Global Optimista, aunque es un objetivo que se 60% 49% 52% alcanzará a largo plazo, no antes de 10 años Poco optimista, se trata de un objetivo que se cumplirá después de al menos un relevo 21% 37% 33% generacional, no antes de unos 20 años Muy optimista, se están dando pasos de gigante. Quizás dentro de 5 a 10 años, 16% 8% 10% podamos hablar de paridad Pesimista, hay demasiados condicionantes 3% 6% 5% para que se lleguen a cumplir algún día Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011.34 La mujer directiva en España
    • Competencias, ¿un terreno detalles que alertan sobre la necesidad deunisex? realizar cambios y adaptarse a diferentes estilos de personas o de entornos.La cuestión sobre si determinadascompetencias se observan con mayor En relación a la organización y lafrecuencia en un directivo o en una planificación, ellas, según losdirectiva arroja opiniones contrapuestas. entrevistados, se muestran más conscientes de los tiempos, tanto delAlgunos estudios señalan que existen proyecto como del equipo y hacen ungrandes similitudes en las habilidades y seguimiento más exhaustivo de loscomportamientos manifestados entre principales hitos y son más insistentesdirectivos y directivas, sobre todo, si en el cumplimiento de plazos.tenemos en cuenta que las competenciasse desarrollan en función de las En las entrevistas en profundidaddemandas del entorno en el que se también nos hemos encontrado las dos Iñaki Ereñomueven los profesionales. Sin embargo, posiciones: una sostiene que las Iribarrenlos participantes en nuestra encuesta se competencias son similares y que se Consejero delegado dedividen casi a partes iguales, siendo un desarrollan en función de la demanda Sanitas53% de los encuestados quienes opinan del entorno y se modelan por la culturaque sí frente a un 47% que opinan que no. empresarial; en el polo opuesto, otro grupo de entrevistados sostiene que síLas personas que perciben diferencias existen diferencias aunque, matiza, se “Aunque me resulta difícilen las habilidades de directivos y van diluyendo. generalizar, en base a midirectivas señalan la flexibilidad, la experiencia sí podría decirorganización- planificación y la Cada vez es más común observar undirección de personas como aquéllas en cambio de las competencias que las mujeres aportanlas que hay mayores diferencias de tradicionalmente identificadas como una mayor capacidadgénero.A la hora de aportar argumentos masculinas (mando, jerarquía, autoridad) de consenso, un mayorsobre por qué la mujeres aportan más hacia las femeninas (consenso, empatía,flexibilidad que los hombres, se considera comunicación). Cada vez menos se análisis de detalle, unaque ellas aplican con mayor asiduidad la consideran como competencias de uno u mejor organizaciónescucha activa y la empatía lo que les otro sexo, sino simplemente como un y una expectativa depermite detectar con mayor precisión los atributo del perfil directivo (Tabla 24). cumplimiento de plazos y de formas mayor que Tabla 24 : Atribución de directivos/as de competencias según el género los hombres en general. Directivo Directiva Indiferente Para mí, está claro que los Flexibilidad 13% 71% 16% equipos mixtos enriquecen Organización y planificación 8% 62% 29% las decisiones”. Dirección de personas o equipos 13% 49% 39% Orientación al cliente 8% 43% 49% Gestión de riesgos 19% 32% 49% Tolerancia a la presión 42% 26% 33% Iniciativa 20% 23% 57% Innovación 18% 18% 64% Toma de decisiones 28% 14% 57% Orientación a resultados 24% 12% 64% Visión estratégica 29% 9% 62% Liderazgo 39% 9% 52% Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. La mujer directiva en España 35
    • ¿Preparadas para el futuro? Durante las entrevistas ha existido consenso acerca de cómo se están Los cambios producidos a raíz del gestionando las dos carreras desarrollo de la sociedad de la profesionales en el seno de la pareja. información, la globalización y la crisis En muchas ocasiones se elige económica demandan el desarrollo de preferentemente cuidar e impulsar la nuevas competencias en los equipos carrera del hombre, unas veces porque es directivos. quien mayor remuneración recibe o posibilidades de proyección tiene y otras En respuesta al proceso de porque simplemente el hombre no está internacionalización de los mercados, dispuesto a reorientar su carrera cada vez es más necesario tener profesional a favor de la de su pareja. En capacidad para trabajar en ambientes muchos casos son las responsabilidades multiculturales y multilingües, es decir familiares las que condicionan la decisión. desarrollar la flexibilidad como habilidad que permite adaptarse a Este hecho se puede considerar como nuevas formas de pensar y hacer, y otra barrera al crecimiento profesional saber gestionar la diversidad de los de las mujeres directivas, sobre todo equipos. En este punto, parece que las considerando que se prevé un aumento mujeres se muestran menos dispuestas de la necesidad de movilizar a los a aceptar cambios profesionales que profesionales en las próximas décadas impliquen cambios de residencia. (Tabla 25). Tabla 25: Barreras para la internacionalización de la carrera de la mujer Hombre Mujer Global Sí, las responsabilidades familiares 54% 69% 65% No, considero que tiene las mismas barreras 40% 24% 28% que los hombres Sí, falta de predisposición a vivir en otro país 6% 5% 5% Sí, su capacidad para expresarse en otros 0% 2% 1% idiomas Sí, su experiencia 0% 0% 0% Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. Tabla 26: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “Un equipo integrado por hombres y mujeres tiende a innovar más que uno formado sólo por hombres o mujeres” Hombres Mujeres Global Totalmente de acuerdo /De acuerdo 83% 93% 90% Totalmente en desacuerdo /En desacuerdo 17% 7% 10% Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011.36 La mujer directiva en España
    • Por otro lado, una de las competencias los mercados en este entorno. Al mismoclaves de las personas y equipos en el tiempo, la aparición de nuevasnuevo entorno de crisis es ser capaz de tecnologías tiene implicaciones en laimpulsar y liderar procesos de localización de los centros de trabajo, deinnovación y cambio, identificando los trabajadores y en definitiva, de lanuevas oportunidades para la compañía, organización del trabajo, demandandoemprendiendo acciones, involucrando a la habilidad de gestionar personas enpersonas y fomentando el espíritu de remoto (diferentes lugares) y de manerainnovación en el equipo. La gran asíncrona (diferentes tiempos).mayoría de los encuestados consideraque un equipo diverso en género tiende A modo de indicador de hasta qué puntoa innovar más que uno formado sólo por las nuevas tecnologías forman parte dehombres o mujeres (Tabla 26). la vida profesional de directivas y directivos, les preguntamos sobre suComo consecuencia del desarrollo de los grado de actividad en las redes sociales.negocios en el entorno web, se hace vital Las respuestas nos indican que lasla familiarización con las nuevas mujeres se muestran algo más activasoportunidades que ofrecen las redes que los hombres, utilizando las redessociales y el comercio electrónico para la sociales tanto a nivel personal comoempresa y la manera de relacionarse con profesional (Tabla 27). Tabla 27: Grado de utilización de las redes sociales por parte de los directivos/as Hombre Mujer Global Las uso a nivel personal 15% 15% 15% Las uso a nivel profesional 18% 28% 25% Las uso tanto a nivel personal como 25% 34% 31% profesional No suelo utilizarlas 42% 23% 29%Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. La mujer directiva en España 37
    • El estilo de dirección, ¿cuestión hombres se dividen a partes iguales entre de género? los que creen que sí existen diferencias y los que opinan que no (Tabla 28). A fecha de hoy, diversas investigaciones realizadas en diferentes contextos y con Las personas que encuentran diferencias diferentes metodologías no han podido definen el estilo de liderazgo de la mujer argumentar la existencia clara de como más orientado hacia la utilización diferencias de género en el estilo de de la intuición y la empatía y más liderazgo. predispuesto a la escucha activa (Tabla 29). En nuestra encuesta y en la serie de entrevistas realizadas hemos preguntado Respecto a la cuestión sobre si las acerca de la percepción que tienen los mujeres directivas tienden a construir directivos y directivas sobre esta cuestión equipos cuyas relaciones se basan más Mónica Deza y nuestros resultados también en la colaboración que en la Vicepresidenta de manifiestan disparidad de opiniones. competición, las respuestas dadas por Innovación de McCann Para la gran mayoría de las mujeres sí mujeres y hombres son diametralmente Worldgroup existen atributos del estilo de liderazgo opuestas. Ellas piensan que sí, ellos que inherentes al género, mientras que los no (Tabla 30). “Las claves del progreso Tabla 28: “¿Crees que hay características en el estilo de dirigir personas profesional se basan, atribuibles al género?” en primer lugar, en Hombres Mujeres Global tener nuestra propia No 45% 20% 27% definición de valores y Sí 55% 80% 73% éxito personal . Además, Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. hay que ser “glocal”, curioso, positivo, capaz Tabla 29: Características del estilo de dirección atribuibles a las mujeres de arriesgar, tener capacidad de sacrificio, Hombre Mujer Global ser flexible al cambio Intuición 24% 19% 21% Empatía 17% 21% 20% e inflexible con la Capacidad de escucha 19% 18% 18% mediocridad. Las nuevas Capacidad para trabajar en equipo 13% 17% 16% carreras directivas Habilidades de comunicación 10% 13% 12% necesitan de verdaderos Asunción de riesgos controlada 17% 12% 13% emprendedores pues Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. estamos en una era donde debemos Tabla 30: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “Los miembros reinventar un sistema de un equipo liderado por una mujer tiende más a colaborar que a competir” económico caduco”. Hombres Mujeres Totalmente de acuerdo / de acuerdo 31% 74% Totalmente en desacuerdo / en desacuerdo 69% 26% Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011.38 La mujer directiva en España
    • El marco regulatorio, objeto directivos. Hombres y mujeres opinan dede reflexión este modo por distintas razones. La mayoría de hombres creen que no haceA la hora de valorar la eficacia del actual falta regular esta materia. Más de lamarco regulatorio, más de la mitad de mitad de las mujeres consideran quelos hombres y mujeres encuestados actualmente no se están consiguiendocreen que no se impulsa suficientemente resultados y es necesario cambiar elbien la presencia de la mujer en puestos marco regulatorio (Tabla 31). Tabla 31: ”¿Crees que el actual marco regulatorio impulsa la presencia de la mujer en puestos de dirección?” Hombres Mujeres Global No hace falta regular esta materia 76% 42% 51% Alejandro Pociña No, creo que el actual marco regulatorio Presidente de Steelcase 24% 58% 49% no consigue resultados y debe cambiarseFuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. “En el futuro veremos un porcentaje superior de mujeres directivas, además de por otros motivos, tendrá también que ver con el estilo de dirección. Hoy se necesitan más que nunca empleados motivados e ilusionados y eso implica una manera de liderar diferente, que saque lo mejor de las personas, algo que se adapta mucho al estilo de liderazgo femenino”. La mujer directiva en España 39
    • Las empresas están activas El compromiso de las compañías por Pero no hay una postura impulsar la presencia de mujeres en los unánime órganos de dirección está creciendo aunque aún queda mucho camino por Y es que no todas las compañías tienen andar. Aunque parte de las grandes clara la necesidad de actuar en éste compañías ya se han puesto manos a la ámbito porque no han encontrado aún obra en implantar medidas que faciliten la forma adecuada de abordarlo o creen este acceso, todavía es una asignatura que no es necesario hacerlo y confían en pendiente para muchas otras. que la propia evolución de sus organizaciones y de las tendencias en el Como muestran los datos de la encuesta mercado laboral llevará a una mayor realizada, menos de la mitad de los presencia de la mujer en las esferas de directivos afirma que sus compañías toma de decisiones. La actual situación han puesto en marcha este tipo de económica ha acentuado la focalización medidas (Tabla 32). de las compañías en la eficiencia y la Tabla 32: ¿Tu empresa ha puesto en marcha medidas o planes para facilitar el acceso de la mujer a puestos de dirección? Hombres Mujeres Global No 44% 59% 55% No lo sé 14% 12% 12% Sí 42% 29% 33% Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. Tabla 33: Principales palancas para facilitar que una mujer acceda a puestos directivos Hombres Mujeres Global Cambio cultural de la empresa hacia un 16% 18% 17% modelo más igualitario Cambio de una cultura menos presencialista 16% 18% 18% a otra más orientada a resultados y flexible Políticas de empresa proactivas de impulso 16% 14% 15% de la mujer hacia puestos directivos Racionalización de los horarios de trabajo 14% 12% 12% Reparto más equitativo de las tareas 13% 10% 11% domésticas y de cuidado de familiares Formación ligada a la dirección 11% 10% 11% Fortalecer la red de contactos 5% 8% 7% Programa de orientación o 5% 5% 5% acompañamiento/mentoring/coaching Tener referentes o modelos en los que 4% 5% 4% inspirarse Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011.40 La mujer directiva en España
    • reestructuración interna, aplazando las y se aborda como una necesidad de todosiniciativas que no vayan ligadas a una los profesionales, mujeres y hombres.mejora a corto plazo. El rol que juega el trabajo en la vida delSin embargo, los directivos y directivas individuo está cambiando y lasconsultados sí tienen claro que es generaciones más jóvenes demandannecesario pasar a la acción. trabajos que les permitan tener tiempo libre. Las compañías empiezan a serComo muestran los resultados de la conscientes de este cambio y de laencuesta, algunos de los retos que las necesidad de ser competitivas ycompañías tienen por delante son atractivas en este aspecto.impulsar el cambio hacia un modelomás igualitario y hacia un enfoque más El equilibrio entre vida personal yorientado a resultados (Tabla 33). profesional ha pasado a ser un aspecto clave a la hora de valorar una oferta de Juan ManuelSin duda, el cambio sólo puede nacer de trabajo, según se desprende del estudio Cruz Palaciosun compromiso real y firme de la alta Millennials at work: perspectives of a Executive director dedirección, incluir sistemas de medición new generation, realizado por PwC en Human Resourcesque permitan conocer la realidad en 2011. El estudio, basado en las Administration detodos sus aspectos, establecer objetivos respuestas de 4.364 jóvenes graduados Accionaconcretos en esta materia e implantar de 75 países, profundiza en laslas medidas necesarias para alcanzarlos. motivaciones e intereses de la generación más joven del mercadoLa conciliación ¿un reto laboral (Gráfico 14). “Las medidas deexclusivo para la mujer? conciliación y Algunas compañías están ampliandoEl ámbito más trabajado en las sus medidas de conciliación, más allá de flexibilización sóloorganizaciones suele ser el de la las obligatorias por ley, como respuesta tienen sentido si conconciliación, fruto de la puesta en a las demandas de sus profesionales y ellas se genera nomarcha de los planes de igualdad del propio mercado de trabajo. Losimpulsados por la Ley Orgánica 3/2007. distintivos concedidos en este ámbito sólo más facilidadesLa toma de conciencia en cuanto a la como el de Igualdad en la Empresa del para las mujeres sinonecesidad de conciliar vida laboral y Ministerio de Sanidad, Política Social e especialmente unapersonal es cada vez mayor, Igualdad, o el certificado ERF (Empresaespecialmente en el ámbito de la gran Familiarmente Responsable) pueden verdadera involucraciónempresa, y aunque sigue siendo la mujer contribuir al permitir capitalizar el de los hombres enla que más acude a estas medidas, en las esfuerzo realizado por las compañías el reparto de lascompañías empieza a desvincularse hacia el exterior a través de lapaulatinamente este aspecto con la mujer comunicación de estos reconocimientos. cargas familiares. La verdadera igualdad Gráfico 14: ¿Qué beneficios valoras más de una empresa? de oportunidades será efectiva cuando las 25% responsabilidades en los 20% hogares se asuman por 15% igual entre hombres y 10% 5% mujeres”. 0% Formación Horario Seguro Bonus y desarrollo flexible médicoFuente: Millennials at work: perspectives of a new generation, PwC. 2011. La mujer directiva en España 41
    • Ya tengo el distintivo, ¡se acabó ilustren los progresos alcanzados. Este el trabajo! cambio sin duda va a significar un nuevo impulso en materia de igualdad y A pesar de que estos reconocimientos conciliación, porque no solo importan han sido una buena herramienta para las energías invertidas sino hacer que la impulsar una mayor igualdad de posibilidad de mantener una carrera oportunidades, se está abriendo un profesional satisfactoria y una vida debate en torno a ellos. ¿Qué ocurre una privada saludable simultáneamente, vez obtenido el sello? Hasta el momento, hombres y mujeres por igual, sea una se exigía a los solicitantes que realidad cada vez mayor en nuestras acreditasen todas aquellas acciones que empresas (Tabla 34). habían puesto en marcha en materia de igualdad o de conciliación pero sin un El camino hacia la flexibilidad análisis en profundidad de los Bernabé Pérez resultados, porque medir es una ardua Una pregunta clave en el tema que nos Director de Innovación y tarea en muchos aspectos. Es decir, se ha ocupa es, ¿están ayudando las medidas Cultura de RRHH del BBVA venido premiando más el esfuerzo que de conciliación a la progresión el resultado. profesional de las mujeres? Este es un aspecto controvertido en las Para garantizar la credibilidad de estos organizaciones. El hecho de que sean las “La diversidad de género distintivos, las entidades que los otorgan mujeres las que mayoritariamente se debe estar incluida en la empiezan a pedir que las empresas acogen a estas medidas está generando estrategia de gestión del candidatas a ser galardonadas cierta estigmatización, en especial si nos demuestren resultados sostenibles centramos en las medidas de talento de la empresa. aportando datos e indicadores que conciliación más tradicionales que Si el resultado de su correcta gestión no se percibe por las personas Tabla 34: Resumen de empresas signatarias de Charter de Diversidad, con Distintivo de Igualdad y Certificación EFR que la integran, de nada sirve el reconocimiento Número de compañías signatarias del Charter de Diversidad en España (Enero 2012) 650 Número de compañías con distintivo de igualdad (Diciembre 2010) 39 y los premios que te Número de empresas con certificado EFR (Enero 2012) 128 puedan conceder en Fuente: Elaboración propia en base a datos de múltiples fuentes. esta materia”.42 La mujer directiva en España
    • implican la concentración del tiempo de hombre o una mujer para una posición detrabajo o regulan de forma rígida los responsabilidad. Una mujer en edad detiempos y momentos de trabajo como formar o ampliar una familia puede serpuede ser el caso de la jornada reducida. rechazada en una selección, al presuponerse el hecho de queUn secreto a voces… probablemente tendrá hijos y reducirá su dedicación o esfuerzo en el trabajo.Son pocas las compañías que miden elefecto que produce acogerse a medidas Otro fenómeno que parece explicar elde conciliación en el ritmo de la carrera menor número de promociones hacia laprofesional de las personas que las alta dirección es que éstas suelen serdisfrutan, ya que es difícil aislar este responsabilidad de los que ya hanefecto de otros aspectos que también llegado a estos puestos, en su mayoríaimpactan en el desarrollo profesional. hombres, y eligen entre sus círculos dePero la percepción mayoritaria, tanto en conocidos y personas de confianza, que Susana Gómezprofesionales como en compañías, es suelen ser también hombres. Forondaque la decisión de acogerse a este tipo de Directora de RRHH demedidas lleva implícita en la mayoría de La otra cara de esta moneda es la Kellogg’s Iberiaocasiones una elección entre vida compleja situación que se da enpersonal y carrera. Y como son las ocasiones por el mal uso que se hace demujeres las que se acogen con mayor las medidas de conciliación comofrecuencia, son ellas las que se están protección frente al temor de la pérdida “Un mecanismo parahaciendo esta elección. o cambio en el empleo. De esta forma, la protección a la maternidad y al cuidado asegurar que los procesosExiste también un fenómeno más sutil de la familia, que se contempla en la internos de selecciónpero no menos importante en la igualdad legislación vigente, se convierte en una sean imparciales, esde oportunidades frente a una promoción herramienta de blindaje que puedeo contratación. El hecho de que las generar verdaderas dificultades a las profesionalizarlos. Losmujeres se acojan con mayor frecuencia a compañías, sobre todo las más puestos vacantes se ponenmedidas de conciliación, podría situarles pequeñas, para gestionar el día a día del a disposición de todos losen desventaja en el momento en que la negocio. Estos efectos se agudizan en losempresa se plantea elegir entre un períodos de crisis como los actuales. empleados que reúnan el perfil. Ellos optan y el departamento de RRHH hace el proceso de selección. Es pura meritocracia”. La mujer directiva en España 43
    • …que algunas compañías todos y a la vez como la asignatura gestionan con proactividad pendiente a abordar en las organizaciones. Encontramos algunos ejemplos acerca de cómo tratan las compañías de mitigar Los programas de teletrabajo son la estos efectos sobre la carrera profesional alternativa más utilizada para introducir de las mujeres: minimizar la flexibilidad, en especial los que afectan desconexión de los profesionales en de forma parcial a la jornada-semana excedencia o baja temporal, permitiendo laboral. Esta medida es útil cuando que participen en acciones de formación viene apoyada por una cultura que no o programas de desarrollo; sustituir las penaliza la no presencia permanente en bajas por maternidad a tiempo completo la oficina. por bajas a tiempo parcial, incluso para las posiciones directivas, para que el El horario flexible en la entrada y salida Beatriz Lamas ritmo de trabajo no se vea afectado y del trabajo se está extendiendo con Gerente de Comunicación este tipo de bajas no sean percibidas rapidez por ser más fácil su implantación Interna y Cultura como una sobrecarga de trabajo o unos y gestión. Las compañías más audaces Empresarial de Renfe menores resultados; frente a la ausencia incluso promueven el pacto de la de un directivo o mando, delegar jornada de trabajo con los profesionales temporalmente funciones en los equipos para aquellos puestos que no requieren como oportunidad de desarrollo un horario fijo. Aunque la mayoría de “En el caso de las empresas manifiestan la dificultad para profesional y ofrecer un reconocimiento mujeres, en los por este esfuerzo. implantar este tipo de medidas, la procesos de selección y realidad es que la flexibilidad está más Además de estas iniciativas, la realidad presente de lo que a simple vista se promoción a puestos percibe. De manera informal, muchos que encontramos es que cuando un de responsabilidad, directivo o directiva se enfrenta a la profesionales acuerdan con sus jefes se tiende a caer en necesidad de acogerse a una medida de cierto grado de autonomía en el horario, conciliación, para evitar descolgarse de sobre todo, para hacer frente a prejuicios, respecto a necesidades puntuales. Y en los puestos la carrera, la opción que más se repite es la influencia de los ser flexible y seguir conectado al trabajo directivos se asume en gran parte esta aspectos personales en la en la medida de lo posible. autonomía. dedicación profesional. Pero la palabra estrella es “resultados”. Los puestos directivos suelen requerir Es un planteamiento dedicación pero sobre todo mayor La flexibilización debe ir acompañada de mal enfocado vincular disponibilidad y esto no implica estar una consolidación de la cultura de presente durante larguísimas jornadas trabajo por objetivos, acabar con el la igualdad con la “presencialismo” aún tan arraigado en en la oficina. Hemos visto ejemplos de conciliación, porque directivos y directivas que adecuan sus nuestro país. En este aspecto, no es oro parece que hablamos de jornadas de trabajo de forma todo lo que reluce. conciliación sólo para intermitente durante el día, o la concentran en determinadas horas para mujeres”. poder atender sus responsabilidades Nadie quiere “calentar la silla” familiares, lo importante es estar Los sistemas de dirección por objetivos disponible. están presentes en el mundo empresarial desde hace al menos una Algunos ejemplos de década, sobre todo en las compañías de flexibilidad mayor tamaño. Tanto directivas y directivos como Sin embargo, al investigar sobre las compañías apuntan a la flexibilidad actuales formas de organizar el trabajo como una solución de encuentro para y la jornada laboral nos encontramos44 La mujer directiva en España
    • con que estos modelos de fijación de gestiones personales o familiares comoobjetivos y de evaluación de resultados guarderías, servicios médicos,no han conseguido calar del todo en la fisioterapeutas, tiendas, tintorería ocultura de trabajo en muchos casos. En gestiones administrativas; se estágeneral, persiste la tendencia de valorar extendiendo la contratación dela presencia en igual o mayor medida proveedores de servicios multiasistenciaque la eficiencia o los resultados, y que permiten a los empleados apoyarseechar horas y horas porque “tenemos en profesionales para resolverque estar ahí”, aunque esto no suele cuestiones del día a día familiar omostrarse de forma explícita. Esta personal.manera de funcionar está dificultandoel equilibrio personal, la retención del Generar una cultura orientada atalento y el desarrollo profesional, en resultados no es responsabilidadespecial de nuevo, de las mujeres, al ser exclusiva de la compañía, es un procesolas que generalmente disponen de bidireccional en el que el cambio de Jaime Aguirremenos tiempo para “calentar la silla”, mentalidad debe producirse tanto en la Director general decomo se dice coloquialmente. organización como en el propio Recursos Humanos de profesional, responsabilizándose éste FerrovialLas empresas están implantando de entregar los resultadosmedidas muy variadas: cerrar las comprometidos con la calidad y tiemposoficinas a una determinada hora, acordados con una menor supervisión. “Poner el foco en laestablecer normas internas para evitar Por parte de la organización se debelas reuniones a partir de cierta hora de generar un clima de confianza en el productividad y no en lala tarde; dotar a los profesionales de los profesional, ofreciendo un marco presencia en el puesto demedios tecnológicos necesarios para normativo interno que impulse esta trabajo en las compañíasque puedan realizar su trabajo desde un cultura y herramientas necesarias paralugar distinto a la oficina; ofrecer que sea posible trabajar con flexibilidad es clave para impulsar elservicios de apoyo cercanos para (Tabla 35). desarrollo profesional de todos, con independencia Tabla 35: Grado de acuerdo o desacuerdo con la afirmación: “Considero que de su género”. poner en la balanza primero a la familia u otros intereses personales, denota falta de compromiso con la empresa” Hombres Mujeres Totalmente de acuerdo /De acuerdo 18% 12% Totalmente en desacuerdo /En desacuerdo 82% 88% Fuente: Elaboración propia en base a encuesta dirección. 2011. La mujer directiva en España 45
    • Barreras invisibles o techo La realidad es que estas barreras de cristal aparecen en la mayoría de conversaciones con los directivos y En el estudio realizado hemos directivas. Las compañías han preguntado tanto a profesionales como a empezado a tomar conciencia y a tratar responsables de RRHH, por las posibles de mitigarlas. barreras “invisibles” con las que se encuentran las mujeres en su carrera Los programas de mentoring para profesional y que hemos comentado mujeres directivas o predirectivas por previamente. ejemplo, son una de las acciones aún poco extendidas pero que mayor Las empresas tienen dificultad para aceptación están generando. En la gestionar estas barreras precisamente mayoría de casos analizados se por su carácter intangible. Incluso el involucra a los hombres como mentores propio reconocimiento de su existencia para favorecer el entendimiento entre es complicado al no poder demostrar géneros en algunos casos y, en otros, con datos que este tipo de tratar de romper con patrones clásicos comportamientos pueden estar detrás, de liderazgo mediante el aprendizaje entre otras causas, de la disminución de mutuo que genera compartir distintas mujeres a medida que ascendemos en el visiones y experiencias. Otros ejemplos nivel de responsabilidad. A pesar de la de cómo intentan las compañías romper dificultad, algunas organizaciones sí con la inercia del patrón de dirección han investigado qué está ocurriendo en tradicional son el impulso de redes de torno a estas barreras realizando grupos networking o la generación de espacios de trabajo o entrevistas a directivos y de encuentro entre las profesionales mandos intermedios. para el intercambio de experiencias;46 La mujer directiva en España
    • dar visibilidad a las directivas para premian los comportamientoscrear “referentes” y eliminar adecuados de los profesionales.estereotipos; y potenciar la creación denuevos estilos de liderazgo, más Uno de los aspectos más mencionado enbasados en la colaboración y el trabajo el estudio es la necesidad de una mayoren equipo. transparencia en los procesos de promoción y reconocimiento de lasDurante las conversaciones mantenidas compañías y de hacer más objetiva lacon las compañías se ha puesto de medición de los resultados conseguidosmanifiesto otro aspecto que está por cada profesional para conseguir unainfluyendo en el acceso de la mujer a la igualdad real de oportunidades y undirección. Se trata del estancamiento mayor equilibrio de género en los niveles“autoimpuesto” por las propias mujeres, de mando. Las respuestas de losno manifestado en la renuncia expresa a encuestados divergen: las mujeresofertas de promoción profesional sino en muestran una mayor disconformidad con Juan Miguella renuncia a seguir manteniendo el el grado de transparencia. Villar Miresfuerzo por acceder a ellas. El Presidente de OHLsobreesfuerzo que supone para muchas Cuanto más se sustente la promoción omujeres atender simultáneamente sus el acceso a una nueva posición enprofesiones y las necesidades familiares resultados obtenidos, grado dehace que una parte de ellas se desanime y desempeño y habilidades demostradas, “En la empresa haydecida mantenerse en su actual posición mayores son las posibilidades de que crear mentalidadsin mayores ambiciones. conseguir equipos directivos de igualdad de equilibrados en género, porque se dejaEn estas situaciones el rol que juega el menos espacio a la improvisación o las oportunidades. Lasjefe o responsable directo es valoraciones más subjetivas en la toma claves para el éxito defundamental. Ayudar y animar a estas de decisiones. directivos y directivasprofesionales a continuar aspirando acrecer en su carrera profesional puede Comunicar las políticas de RRHH de la son las mismas: trabajar,resultar importante para evitar perder compañía, dar a conocer los pasos trabajar y trabajar;talento. Algunas compañías, conscientes establecidos y los criterios para estabilidad emocional;de ello ponen en marcha programas de promocionar o cambiar de puesto en laformación y soporte para sensibilizar y organización, poner a disposición de los tendencia al análisis,dar herramientas a los gestores de empleados canales directos para sentido crítico y actitudequipos. presentar candidaturas a vacantes de mejora permanente; internas, para participar en acciones de formación o para comunicar quejas por comunicación y“Aquí están mis resultados.¡Quiero promocionar!” supuestos tratos discriminatorios, etc. motivación de los Estas medidas contribuyen a dar una colaboradores; salud yOtra línea de trabajo, más frecuente en mayor autonomía e independencia alese caso para derribar barreras empleado para gestionar su carrera honestidad; todo elloculturales, es la consideración de la profesional en la organización, a evitar orientado a alcanzar losgestión de la diversidad en los valores de el posible “aislamiento” que puede objetivos”.la organización y la no discriminación generar que sus posibilidades deen los códigos de conducta de los desarrollo dependan exclusivamente delprofesionales. Mediante la comunicación criterio de su jefe, a clarificar lo que lade estos valores y códigos las compañías compañía premia y reconoce para poderintentan influir en los comportamientos orientar mejor su esfuerzo.de los profesionales para ir generandoun cambio cultural. La influencia de Otro de los esfuerzos que estánestas medidas aumenta cuando los realizando las compañías es reforzar sussistemas de evaluación del desempeño modelos de gestión por objetivos, La mujer directiva en España 47
    • tratando de medir aspectos más directivos, aunque la aceptación es mayor cuantificables y menos subjetivos, entre las mujeres. Esta opinión se ha formalizando en qué momentos y con repetido en algunas de las entrevistas qué contenido deben realizarse las realizadas. Los argumentos son que sesiones de feedback con el empleado, generan rechazo en la organización al elaborando planes de desarrollo interpretar que puede promocionarse a personales para la mejora continua y mujeres con independencia de su creando herramientas para mejorar la preparación, que son discriminatorias información que RRHH tiene del hacia los hombres y que pueden fortalecer desempeño y nivel competencial de cada prejuicios entre otros. uno. La mayoría de organizaciones Todas estas medidas contribuyen a consultadas prefieren concentrar el generar más igualdad de oportunidades esfuerzo en impulsar el desarrollo John de Zulueta y a asegurar que las decisiones de profesional y estimular entre las mujeres Presidente de USP carrera profesional se tomen con con talento el deseo de hacer carrera en Hospitales independencia del género de los la empresa. Para ello, algunas mejores profesionales. Generar una cultura de prácticas son los Programas de trabajo por objetivos y de Desarrollo Profesional confeccionados reconocimiento en base a resultados es especialmente para mujeres predirectivas “No me gustan mucho la mejor forma de garantizar la no y directivas que combinan conocimientos las cuotas, pero discriminación por razón de género y de del negocio y sector con habilidades reconozco que hasta que ir fortaleciendo la presencia de la mujer directivas y de gestión y espacios para en todos los niveles de la organización. generar networking. Algunas compañías corriges la situación, la De esta forma, paulatinamente, las han creado ellas mismas estos programas cuota acelera el proceso compañías esperan aumentar la y otras recurren a la cada vez mayor y se puede eliminar proporción de mujeres en sus órganos de oferta específica de las escuelas de dirección. negocio de este tipo de programas. Sea cuando la situación se cual sea la alternativa, la satisfacción ha normalizado; si no el Las empresas prefieren mostrada tanto por las participantes en avance es muy lento”. potenciar el desarrollo en estos programas como por los lugar de establecer cuotas departamentos de RRHH que los ponen en marcha es elevada, si bien, es En términos generales, el establecimiento necesario esperar aún algún tiempo para de cuotas no gusta ni a empresas ni a poder medir resultados.48 La mujer directiva en España
    • Teresa Manobens Directora de Gestión del Talento y Desarrollo Directivo de Gas Natural Fenosa “Contar con mujeres en todos los niveles de la organización aporta a las compañías mucha competitividad porque nos acerca a los distintos tipos de clientes, nos ayuda a entender mejor sus necesidades y a mejorar nuestra oferta de valor” .Otras medidas identificadas para Sea cual sea el enfoque, la mayoría deaumentar la presencia de mujeres en los compañías consultadas ya haequipos directivos son: establecer la implantado algunas métricas. Hastanorma de ternas de candidatos para hace poco, se medía algunos ratiospromociones o contrataciones en las que básicos como la proporción de hombreshaya siempre al menos una mujer; pedir y mujeres en la compañía, en el Consejouna justificación de los motivos por los de Administración y en algunos casos enque un candidato o candidata es el comité de dirección. Algunos de estosrechazado; identificar a mujeres dentro ratios se empezaron a mostrar en lasde los “pools” de talento para ser memorias anuales de actividad. Con losconsideradas como candidatas en los planes de igualdad, las organizacionesplanes de sucesión de posiciones han tenido que ampliar el alcance dedirectivas; formar a los gestores de esta medición para poder hacer elequipos en cómo gestionar la diversidad seguimiento de las medidas incluidas.y cómo evitar comportamientos Esto está favoreciendo la disponibilidaddiscriminatorios, extender la medición de mayor información en cuanto a ladel potencial más allá de los niveles situación de género y en algunos casos,directivos identificando el talento en los desarmar creencias poconiveles de mandos medios. fundamentadas.Encontramos también algunas En todo caso, medir la evolución de laorganizaciones que van más allá y participación femenina en todos losestablecen objetivos a medio o largo niveles de la compañía y no solo en elplazo en cuanto a la composición de nivel más alto de la dirección es esencialgénero de los equipos de dirección. Esto para saber si las medidas de impulso alles sirve para focalizar más el esfuerzo desarrollo son efectivas y si aumenta laen incrementar el número de directivas. cantera de mujeres para ocupar puestosSin duda, comunicar estos objetivos a directivos en un futuro próximo.toda la organización, refuerza elmensaje de compromiso de la compañíay contribuye a generar cambios. La mujer directiva en España 49
    • La movilidad geográfica: otro familiares y, las dificultades para caballo de batalla reorientar la carrera profesional de la pareja. En este sentido, las soluciones Las compañías consultadas advierten que que tratan de ofrecer las compañías, son gran parte de las veces y con una facilitar la búsqueda de empleo a la tendencia creciente, el acceso a pareja en el nuevo lugar de residencia y posiciones de mayor responsabilidad la búsqueda de centros educativos para viene acompañado de un cambio de los hijos, así como el pacto de viajes a lo residencia a otro país o región. Unas largo del año a la ciudad de origen en el veces, porque las características del caso en el que la familia no se mueva. negocio o sus planes de expansión lo También se elaboran programas de requieren y otras porque la propia desarrollo para los más jóvenes que organización lo considera un paso incluyen estancias en otros países, para fundamental para mejorar la visión del tratar de fomentar una cultura de directivo. En este aspecto, los resultados aceptación de estos cambios como algo tanto de la encuesta como de las intrínseco a la carrera profesional. entrevistas parece que van en la misma dirección: la mujer muestra menor Aunque en la actualidad la movilidad predisposición a la movilidad o la geográfica presenta mayores rechaza con mayor frecuencia que el inconvenientes para la mujer, las hombre. compañías consultadas ponen de manifiesto que cada vez más los Desde la perspectiva de las compañías hombres también manifiestan consultadas, los principales motivos que preocupación por la conciliación suelen estar detrás de una respuesta familiar frente a un cambio de este tipo. negativa a la movilidad geográfica, Y la evolución de la estructura familiar suelen ser las responsabilidades no pone las cosas fáciles, cada vez hay50 La mujer directiva en España
    • más familias monoparentales, Otro aspecto también recurrente es elseparaciones con custodia compartida, hecho de la menor presencia de mujeresetc… Sin duda, la internacionalización en determinadas profesiones, sobre todode las empresas no es sólo un reto en las en el sector industrial. Esto, con loscarreras profesionales de las directivas, años, puede llevar a una menortambién lo es para las compañías. disponibilidad de mujeres para ocupar posiciones de mando y directivasLa empresa rompemoldes haciendo que la participación de la mujer en la dirección de estas compañíasHay un aspecto que ha surgido de forma sea muy escasa. Pues bien, hayconstante en nuestro estudio; el reparto compañías que han decidido tratar dedesigual de las responsabilidades influir en las decisiones de losfamiliares. Las mujeres, en términos adolescentes sobre los estudios a cursargenerales, asumen una mayor carga de mediante charlas o encuentros dirigidostrabajo en la familia y los hogares y esto por directivos para motivar tanto a Virginia Garrido Responsable Relacioneses un hecho exógeno a las compañías hombres como mujeres a realizar Laborales e Igualdad depero que les afecta de forma significativa. carreras técnicas muy masculinizadas u IKEA organizan visitas a sus instalaciones yEs cierto que la empresa es un ente las jóvenes pasan una jornada con unainmerso en un determinado entorno directiva del ámbito técnico.socio-cultural y que aunque dedique “Frente a laesfuerzos por ofrecer las mismas El compromiso de la Administración, y sinoportunidades profesionales a hombres y dirección, la verdadera entrar a valorar si la leymujeres, hasta que no cambien los roles o palanca de cambiopatrones sociales en cuanto al cuidado de ha sido la más adecuada,la familia no se darán las condiciones Todos los profesionales consultados las empresas puedenpara una igualdad real. coinciden en afirmar que el compromiso asumir los planes de del más alto nivel de dirección esA pesar de ello hay compañías que no se fundamental para lograr diversidad de igualdad como unaresignan a vivir estos condicionantes de género en los órganos de gobierno y obligación o como unaforma pasiva y han decidido pasar a la posiciones directivas. oportunidad. Nosotrosacción. Entienden que las compañíaspueden ser también agentes de cambio y Ahora bien, hemos visto que en opinión nos lo tomamos comocontribuir de este modo a la evolución de de los directivos y directivas una oportunidad parala sociedad. Desde esta perspectiva están encuestados este compromiso aún no crear un mejor lugarimpulsando acciones de comunicación y forma parte de las agendas de trabajo deformación encaminadas a sensibilizar a los consejos y comités de dirección de donde trabajar”.todos sus profesionales hacia un reparto forma palpable. En este sentido semás igualitario del trabajo en casa y del posicionan especialmente las mujeres.cuidado de hijos y mayores a su cargo.Pretenden contribuir a generar cambios Esta opinión varía en cuanto a lasde comportamiento más allá del entorno compañías con mayor participaciónde la organización, llevándolo al seno de femenina en los órganos de gobierno ylas familias. Hemos encontrado prácticas dirección. Contar con más mujeres eninnovadoras en conciliación, como por estos niveles es un catalizador delejemplo, ante igualdad de condiciones y cambio, no solo porque generalmenteperfiles, deciden promocionar a hombres muestran una mayor preocupación porque se hayan acogido a medidas de este tema sino porque estas directivasconciliación para romper con patrones o pueden ser consideradas comocreencias que desincentiven la referentes para otras en niveles deconciliación entre los hombres. mando intermedio. La mujer directiva en España 51
    • Los planes de igualdad parece que lo que entre otros aspectos, el crecimiento de sí han logrado al menos, es llevar este la carrera profesional de la mujer en las tema a las mesas de trabajo de la alta compañías, evitar la pérdida de talento dirección y en muchos casos a promover femenino, asegurar la no una comunicación expresa del discriminación en la toma de compromiso de los comités de dirección decisiones, etc., con la aspiración por trabajar en la igualdad de general de aumentar la presencia y oportunidades. El reto en este momento participación femenina en la toma de es convertir estos mensajes formales en decisiones. En opinión de los que han hechos y acciones concretos y en puntos impulsado la creación de estos órganos, del orden del día de los comités de su existencia ha supuesto un punto de dirección. inflexión en el grado de importancia que se le daba a este tema por parte de Para impulsar este compromiso la dirección tanto de alto nivel como encontramos algunas prácticas muy intermedia. Otras compañías están interesantes, como la creación de creando unidades específicas o comités específicos sobre diversidad o nombrando a responsables para igualdad de género compuestos por la impulsar la igualdad de oportunidades dirección de primer nivel; en algunos potenciando de este modo la visibilidad casos, para asegurar su eficacia, están de estos proyectos en la organización. presididos por los propios directores En otros casos, el propio director general, generales de las compañías. consejero delegado o presidente ha asumido como reto incrementar el Estos comités se crean para impulsar, número de mujeres en el consejo y comité52 La mujer directiva en España
    • de dirección. Un hecho así, no deja abandonará por completo tarde oindiferente a nadie y el efecto que esto temprano.produce en el resto de la organizaciónsuele ser contundente, se percibe que la De este modo, adoptar patrones deempresa, por fin, se pone las pilas. conducta que transmitan la importancia de crear equipos formados porLa idea que subyace en torno a la profesionales de distinto género, queimportancia de que la dirección asuma reconozcan y recompensen eleste compromiso y “predique con el desempeño y los resultados, sensibles aejemplo” es la gran influencia que su las necesidades de equilibrio entre vidacomportamiento y estilo de liderazgo privada y profesional por parte de la altatiene en el modelo de gestión y pautas de dirección, pueden ayudar enormementetoma de decisiones en todos los niveles. a crear una cultura organizativa másEsta influencia notoria, que ejerce el o la flexible y basada en el mérito, quelíder en la forma de comportamiento de favorezca el aumento de mujeres en laslos equipos ha sido profusamente posiciones de mando.estudiada y está generalmente aceptadoque el estilo de liderazgo marcado por los Pero para ello, es necesario elprimeros niveles directivos es el que compromiso previo y sincero de lanormalmente predominará en los dirección y que su conducta seasiguientes niveles de la organización. Si coherente con estos principios.la dirección no apoya un programa o unaidea, o no está entre sus prioridades, estáclaro que el resto de la organización la La mujer directiva en España 53
    • Y las administraciones apoyan Tanto la Administración central del Estado en el Ministerio de Sanidad, Política Social como algunas Comunidades Autónomas e Igualdad de España bajo la Secretaría de han puesto en marcha en los últimos años Estado de Igualdad. programas específicos para fomentar el acceso de la mujer a puestos directivos. Actualmente, con el inicio de la X Estos programas inciden, sobretodo, en el Legislatura bajo la presidencia del PP, las desarrollo de competencias directivas, la competencias sobre igualdad recaen en la orientación profesional y la creación de Secretaría de Estado de Servicios Sociales redes de contacto. e Igualdad dentro del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad. A Fue pionera la Comunidad de Madrid que fecha de la elaboración del presente en el año 2006, crea el Programa LiderA, informe, solo podemos apoyarnos en las con la voluntad de aumentar la presencia propuestas recogidas en el programa de las mujeres en puestos directivos electoral del PP y en la comparecencia de desarrollando sus habilidades de liderazgo la Ministra en la Comisión de Igualdad, y potenciando su proyección profesional. para conocer algunas de las líneas futuras Una línea de trabajo hasta ese momento, de actuación del Gobierno. En dicha no contemplada por ninguna Comisión ha explicado las prioridades de administración pública. Esta consiste en su departamento en esta materia. En el promover la formación de directivas y ámbito empresarial, opta sin duda por pre-directivas, a través de un programa de fomentar el uso voluntario de prácticas becas asociado a escuelas de negocio junto que ayuden a prevenir cualquier tipo de con formación a través de seminarios, discriminación. María José talleres y sesiones de coaching. Pérez-Cejuela Destacamos entre otras las siguientes Otro ejemplo a destacar es el de La medidas: Directora General de la Consellería de Traballo e Benestar de la Mujer de la Comunidad Xunta de Galicia, que en 2010 puso en • impulso del uso del distintivo de de Madrid (2007-2012) marcha el Programa Executiva con el fin igualdad, incrementando su visibilidad e de formar a las profesionales gallegas para impacto en el marco por ejemplo de la alcanzar puestos de liderazgo y dirección, contratación pública “Más que nunca, en el mejorando su competitividad y • promoción de planes de igualdad en empleabilidad profesional. En Cataluña, la pymes, con subvenciones dirigidas a este entorno actual de crisis, Generalitat lo impulsa a través de su fin las políticas de igualdad programa “Jo Directiva”. • impulso de proyectos de formación de son indispensables para mujeres para facilitar su acceso a la Durante la IX Legislatura bajo la dirección, promoviendo acuerdos con tener los mejores equipos presidencia del PSOE en 2008, se creó el empresas motivados y fidelizados Ministerio de Igualdad para impulsar, • plan integral de apoyo a la conciliación en la empresa”. entre otras, la políticas sociales recogidas de la vida familiar, personal y laboral. en la Ley Orgánica 3/2007 y los Impulso de un plan de guarderías, con programas del Instituto de la Mujer y incentivos fiscales. Impulso a la desarrollar las competencias que en la racionalización de horarios, promoción anterior legislatura estaban a cargo del del teletrabajo, bolsas de horas, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. ampliación de la oferta de centros En octubre de 2010, se suprime este educativos y de ocio para periodos de ministerio y se integran sus competencias vacaciones escolares.54 La mujer directiva en España
    • Manos a la obraComo hemos visto, estamos ante un Estas propuestas se pueden poner enasunto complejo, con múltiples variables marcha en el seno de las empresas, yy solo la actuación combinada y dentro de ellas en los Consejos decoordinada en todos los ámbitos, pueden Administración y los equipos de trabajo alograr acelerar el proceso. No hay través del liderazgo de sus responsables;soluciones fáciles. se pueden impulsar desde la Administración Pública, pueden serHemos identificado algunas propuestas promovidas a través de actividadesde actuación derivadas de la desarrolladas en las escuelas de negocios,información obtenida en las entrevistas en los medios de comunicación, por losen profundidad realizadas, en el análisis headhunters y, por supuesto, las propiasde los resultados de los cuestionarios y mujeres pre-directivas pueden impulsarderivadas de la reflexión sobre la su carrera más proactivamente hacia lasituación en otros países, de las best dirección.practices de compañías y de lasconclusiones del informe elaborado por Cada una de las partes implicadas puedePwC en 2009, The Leaking Pipeline: contribuir con acciones de mayor o¿Cómo gestionamos en PwC el talento menor calado a mejorar la situación defemenino? la mujer directiva, y sólo la combinación de medidas en todos los ámbitos producirá cambios significativos. Empresa Medios de Consejos de comunicación Administración Mujeres pre-directivas y Equipos de directivas Escuelas de trabajo negocios Headhunters Administración Pública La mujer directiva en España 55
    • Propuestas para las empresas • En la relación con proveedores y otros stakeholders, introducir la diversidad En la empresa se gesta el talento: de sus de género como criterio para valores, cultura y su forma de trabajar mantener el vínculo y seleccionar dependerá que se desarrolle un entorno diferentes ofertas de colaboración. en el que el talento de hombres y mujeres se potencie y pueda contribuir a Flexibilidad y equilibrio la consecución de los resultados de la compañía. • Proponer medidas de flexibilidad para todos los profesionales e impulsar su Las acciones no tienen efecto si son uso tanto en las mujeres como en los aisladas. Deben nacer de una reflexión hombres. estratégica y del compromiso real de la • Sensibilizar a toda la plantilla en el alta dirección. Se tiene que empezar por reparto equitativo de las Roberto Martínez conocer cuál es la situación real, con responsabilidades familiares en el Director de la Fundación métricas realistas en todas las áreas y hogar. Másfamilia niveles de la organización. Establecer • Fomentar horarios laborales efectivos objetivos sobre estas métricas y elaborar que sean más compatibles con el un plan coordinado de medidas, entre desarrollo de vida personal, valorando las que se pueden incluir algunas de las la productividad y orientación a “Las grandes palancas siguientes: resultados y no la mera presencia para impulsar que física. Desincentivar reuniones fuera las mujeres alcancen de horarios razonables. Cultura y liderazgo • En las compañías donde los traslados puestos de dirección • Tratar la diversidad de género como geográficos sean requisito para las son: conseguir cambios un valor que forme parte de la promociones, valorar su conveniencia, en la cultura de la identidad de la compañía y que oriente necesidad y alternativas, para en la definición y ejecución de minimizar los casos de rechazo por organización, en los políticas y planes en todas las áreas de incompatibilidad con la vida personal. estilos de dirección que la empresa. están excesivamente • Comunicar y reflejar con hechos el Gestión y desarrollo del talento compromiso de la alta dirección y, por masculinizados, y en ende, de la empresa, con la igualdad • Revisar las políticas y procedimientos los comportamientos del de género e involucrar a toda la de RRHH para establecer los equipo, incluso los más plantilla en la creación de una cultura mecanismos necesarios que aseguren favorable. que no hay sesgos implícitos en los cotidianos”. • Fomentar la utilización de un código procesos de acceso, promoción y de comunicación, tanto interno como desarrollo profesional. externo, donde el lenguaje y las • Plantear carreras profesionales no imágenes manejadas sean reflejo de lineales, que den cabida a diferentes una cultura inclusiva donde mujeres y ritmos de evolución profesional hacia hombres se sientan identificados. los puestos directivos y distintos grados • Formar a todos los profesionales con de verticalidad. equipo a su cargo en la gestión de la • Diseñar programas de desarrollo del diversidad de género y en el uso más talento, asegurando la participación de eficiente de las medidas de mujeres y hombres, para garantizar la conciliación y flexibilización puestas disponibilidad de candidaturas mixtas al alcance de los empleados. en el momento en que se necesiten. • Fomentar la visibilidad de mujeres que • Asegurar que en los órganos de ocupan puestos de dirección, para que contratación, evaluación, promoción y actúen como modelo de conducta e toma de decisiones, en relación con la inspiren al resto de profesionales a carrera profesional, haya una seguir avanzando en sus carreras. composición mixta en materia de56 La mujer directiva en España
    • género o al menos una representación • Establecer como un objetivo de la significativa tanto de mujeres como de compañía, un porcentaje de presencia hombres. femenina en los diferentes niveles• Establecer sistemas de evaluación del directivos y comités relevantes y desempeño basados en la objetividad y diseñar planes de carrera y sucesión asegurar que el profesional recibe que ayuden a lograrlo. feedback de calidad. • Generar redes de trabajo internas,• Impulsar sistemas de mentoring a todos potenciando la presencia de mujeres. los niveles de la compañía, donde los • Velar por la inclusión de un número profesionales con más experiencia razonable de mujeres en las apoyen y orienten la carrera de los más candidaturas a roles de liderazgo, jóvenes, mediante conversaciones justificando los casos en que no se periódicas sobre las situaciones vividas cumple. en el día a día.• Establecer programas de coaching para Seguimiento de la diversidad personas pre-directivas con alto potencial. • Obtener indicadores sobre presencia• Publicar abiertamente las vacantes a femenina en la empresa, analizando los puestos directivos, y extender el detalles por categoría, departamento, proceso de evaluación de candidatos y niveles salariales, acceso a cursos de candidatas más allá del supervisor/a formación, como base para el directo. establecimiento de medidas y objetivos.• Llevar a cabo periódicamente encuestas • Medir los resultados obtenidos y de clima laboral sobre la diversidad de establecer un proceso de mejora género y los logros obtenidos por la continua. empresa al respecto, de forma que • Analizar la distribución de género en puedan gestionarse las barreras sus clientes, cómo está evolucionando y existentes, especialmente las cuáles son sus expectativas con culturales, haciendo partícipe a la respecto a los productos y servicios plantilla y conociendo sus demandas de la empresa. al respecto. La mujer directiva en España 57
    • Propuestas para los Consejos de candidatos finalistas de un género de Administración diferente al mayoritario. • Solicitar periódicamente al equipo Los Consejos de Administración tienen directivo información sobre los un papel muy importante a la hora de avances en presencia femenina en orientar las políticas y la toma de puestos de responsabilidad en la decisiones de las empresas. Si se asume compañía y velar por la incorporación que es deseable tener un Consejo de de mujeres en las líneas y posiciones Administración diverso, con una directivas de la compañía, facilitando representación equilibrada de ambos su posterior incorporación al órgano géneros, se debería establecer medidas y de administración y gobierno de la actuaciones concretas para conseguirlos, compañía. entre las que figuran: Propuestas para los Fernando Igartua • Establecer un objetivo temporal, responsables de Equipos de Presidente del Instituto alcanzable pero ambicioso, de Trabajo de Consejeros y cobertura de vacantes con mujeres Administradores para alcanzar al menos un 30% de Los responsables de equipos de trabajo representación femenina en el Consejo son la bisagra entre los y las profesionales de Administración, haciéndose que dirigen la empresa y el resto del público dicho compromiso. equipo. De este rol depende que las “Se están rompiendo los • Establecer, por parte del Comité de medidas puestas en marcha por la esquemas tradicionales Nombramientos, un procedimiento compañía se traduzcan en realidad. Entre específico que implique la presencia otras muchas acciones, se pueden poner de relación entre en marcha las siguientes: de diversidad de candidatos en cuanto directivos y las mujeres al género, en los procesos de están contribuyendo selección. Configuración del equipo a ello. Ellas deberían • Solicitar a los headhunters que presenten, de entre profesionales de • Planificar la configuración del equipo fortalecer su network, igual cualificación, al menos un tercio teniendo en cuenta, además del dedicar más tiempo a construir relaciones en sus compañías y ganar visibilidad”.58 La mujer directiva en España
    • talento, la diversidad, para disponer de conocimiento y la preparación un equipo de trabajo heterogéneo en presente y futura del equipo. perspectivas y, por tanto, potencialmente más rico a la hora de Seguimiento de los resultados encontrar soluciones y aproximaciones del equipo a los distintos clientes. • Gestionar a sus colaboradores, tantoDesarrollo del talento hombres como mujeres, a partir de un sistema meritocrático y orientado a• Fomentar, desde su área de influencia y resultados basado en la confianza y en desde su rol como líder, la diversidad la flexibilidad organizativa. de género como un pilar esencial del • Premiar a aquellos integrantes que negocio y del éxito del equipo. sean referente en la mejora de su• Orientar y estimular las expectativas productividad personal frente a de desarrollo profesional de sus aquellos que manifiestan colaboradores, especialmente en el comportamientos más propios de una caso de personas, que demostrando cultura presencialista. talento, presentan síntomas de desmotivación. Organización del tiempo de• Facilitar la incorporación de los trabajo colaboradores a programas de desarrollo, internos o externos, que • Dar ejemplo en primera persona de estimulen su progresión profesional. que es posible conseguir el equilibrio• Incorporar a personas con potencial en la vida profesional y personal en proyectos o experiencias que manteniendo criterios de flexibilidad y supongan un reto en su carrera. orientación a resultados.• Estimular la creación de vínculos de • Impulsar la autonomía y autogestión colaboración entre los miembros con de los integrantes del equipo, para que más experiencia y los más noveles ellos mismos puedan organizar su para facilitar la transferencia de tiempo de trabajo. La mujer directiva en España 59
    • • Intentar encajar las agendas equipo, tanto hombres como mujeres. personales de los colaboradores con la • Dar visibilidad a las personas con agenda del trabajo en el día a día, talento de su equipo en otras áreas y aportando flexibilidad. niveles de la organización. • Celebrar reuniones en medio de la • A la hora de organizar actividades jornada laboral, evitando la fuera de la oficina, pensar en aquellas convocatoria a primera o última hora que sean más inclusivas y en las que si se sabe que algunos de los todos los miembros del equipo puedan colaboradores tienen disfrutar y sentirse invitados a la responsabilidades familiares que cohesión del grupo. atender. • Fomentar y hacer uso de las nuevas Propuestas para las tecnologías como un modo de ampliar Administraciones Públicas los lugares de trabajo y de evitar desplazamientos al equipo. La administración pública tiene entre sus • Organizar las acciones formativas manos la capacidad de influir en toda la durante la jornada laboral para evitar ciudadanía y en las prioridades de las la exclusión de aquellos que tienen empresas. De su actuación depende, en responsabilidades familiares. parte, que se produzcan los cambios sociales necesarios para lograr que la Creación de vínculos diversidad de género sea una realidad en todos los niveles de las compañías. • Fomentar y facilitar la creación de redes dentro y fuera de la empresa Entre las medidas que se pueden valorar donde estén incluidas las personas del o seguir incidiendo se encuentran:60 La mujer directiva en España
    • En relación a las empresas medidas e invertir los recursos en aquellas acciones que obtienen los• Premiar a aquellas empresas que mejores resultados. realmente están mostrando • Fomentar la adopción de horarios resultados en la incorporación de laborales más compatibles con la vida mujeres a puestos directivos, personal y en línea con otros países impulsando el liderazgo femenino europeos. como un asunto estratégico y fomentando la flexibilidad en el En relación a las familias trabajo mediante exenciones o reducciones fiscales. • Facilitar y ampliar los permisos• Hacer efectivo que en los Concursos dirigidos a hombres, para que cuenten Públicos, se favorezcan a aquellas con unas condiciones equiparables a empresas proveedoras que tengan el las de las mujeres. distintivo de igualdad o una • Fomentar horarios y vacaciones Silvio González certificación similar. escolares, compatibles con las Consejero Delegado de• Requerir a las compañías cotizadas jornadas laborales. Antena 3 TV que detallen en sus memorias anuales • Mejorar y ampliar las infraestructuras el porcentaje de mujeres en el comité de cuidado de menores y mayores con de dirección y en el resto de niveles un coste asequible. directivos. • Fomentar que en las escuelas se incida “La vida del alto• Proponer la actualización del Código en un reparto de las responsabilidades directivo no es de de Buen Gobierno para que entre sus familiares más equitativo para las media jornada y la recomendaciones se incluya: futuras generaciones así como una • Detallar los objetivos en relación orientación profesional que supere los legislación no siempre con la diversidad de los Consejos, estereotipos de género. ayuda. Si se utiliza de las medidas para alcanzar los manera sesgada, se objetivos y progresos alcanzados en Propuestas para los Medios dichos objetivos. puede convertir en un de Comunicación • Que el comité de nombramientos problema”. informe si se han incluido Los medios de comunicación tienen un candidatas en los procesos de papel fundamental en la imagen que selección de consejeros. proyectan sobre las mujeres y pueden• Trabajar para que en las reducciones influir en las percepciones que el de jornada se disminuya público tiene sobre la mujer en el proporcionalmente la aportación a la mundo empresarial y en la dirección de Seguridad Social por parte de la las compañías. Por ello, es importante: empresa, de tal manera que mantener dos personas a tiempo parcial no sea • Tener elaboradas relaciones de más caro para la empresa que mujeres expertas en los distintos mantener una a tiempo completo. ámbitos, para que puedan ser requeridas cuando el medio necesiteEn relación con la ciudadanía opinión o referentes de las distintas materias.• Educar a la ciudadanía, en especial a • Buscar proactivamente oportunidades las nuevas generaciones, para que para introducir en la programación a haya un reparto igualitario de las mujeres con perfiles profesionales y responsabilidades en el ámbito mujeres directivas, reflejando doméstico. adecuadamente la presencia de las• Medir el impacto de las iniciativas mujeres en los diversos ámbitos de la puestas en marcha durante un vida social. período de tiempo para ajustar las La mujer directiva en España 61
    • Propuestas para los Tienen un rol importante en el Headhunters desarrollo del liderazgo femenino y pueden apoyar con algunas de las Los headhunters son, en muchas siguientes acciones: ocasiones, la principal puerta de acceso a puestos directivos y, por eso, de su • Promover la incorporación de mujeres actitud proactiva en esta materia en sus programas de desarrollo depende que mujeres con talento tengan directivo, para facilitar la la oportunidad de optar a trayectorias disponibilidad de mujeres preparadas profesionales más retadoras. Entre las para ocupar estas posiciones. acciones que pueden desarrollar para • Incorporar, en sus claustros docentes, impulsar a las mujeres directivas se a mujeres en posiciones directivas, encuentran: que puedan aportar sus conocimientos y experiencia profesional y actuar Mariana Díez • Asesorar y sensibilizar a sus clientes en como referentes. Directora de Marketing de la importancia de contar con equipos • Incorporar en los contenidos de sus Lafarge Cementos directivos con diversidad de género y programas las ventajas que implica la de crear entornos laborales que diversidad de género en los equipos de favorezcan la atracción de directivas. trabajo y en los equipos directivos. • Establecer, como política, un Incluir casos de estudio con mujeres “A las mujeres que porcentaje mínimo de representación líderes. quieren emprender la de cada género en la bolsa de • Incorporar el desarrollo de carrera directiva no candidatos de cada proceso. capacidades como liderazgo efectivo, • Revisar sus bases de datos, solución de problemas, comunicación, les recomendaría nada identificando los porcentajes de networking, en el ámbito de sus específico por ser mujeres, representación femenina por cada programas. es clave mantenerse perfil y, en caso de no superar un nivel • Desarrollar programas de mentoring mínimo previamente establecido, para sus alumnas con otras alumni objetiva y olvidarse del buscar proactivamente mujeres con mayor bagaje profesional, que tema de género. Hay que profesionales con potencial. puedan apoyarlas y enfocarlas en sus luchar por los propios • Orientar profesionalmente a las carreras. mujeres que detecten con potencial, • Reforzar la visibilidad de las mujeres intereses, ser constante para garantizar que en el momento en que ya han alcanzado la alta dirección, y estar preparada para que surja una oportunidad, reúnan los como referentes para otras mujeres, a hacer sacrificios en el requisitos necesarios. través de publicaciones, conferencias, • Procurar en sus propuestas a clientes, mesas redondas, etc. ámbito personal. A la la incorporación de, al menos una • Monitorizar el desarrollo profesional hora de apostar por tu mujer en la terna final. Si no disponen de los/las alumni, mediante la desarrollo profesional, de candidatas adecuadas al perfil, creación de un observatorio que hacer todo lo posible para permita conocer la progresión de hay que mostrar con identificarlas. hombres y mujeres a partir de la claridad cuáles son tus • Asegurarse de que en sus procesos de graduación y adaptar los programas a expectativas, adelantar tu selección intervienen activamente las nuevas necesidades detectadas en profesionales de selección de ambos sus carreras. petición. Si tú empujas, géneros. • Fomentar el conocimiento de las vas a tener apoyo y alumni por parte de empresas y respuesta”. Propuestas para escuelas de headhunters, a partir de bolsas de negocios empleo, organización de ferias de empleo, presentación de empresas en Las escuelas de negocios son una de las las escuelas o aulas permanentes. principales fuentes del futuro talento • Extender mejores prácticas entorno a y desarrollan a los líderes del mañana. la diversidad de género en todas las62 La mujer directiva en España
    • compañías, mediante publicaciones las inquietudes y propósitos en torno a periódicas y organización de la carrera profesional. conferencias y mesas de debate. • Mantenerse atenta ante las• Liderar la investigación en esta oportunidades de desarrollo del materia, ofreciendo una visión entorno que van en línea con las metas completa sobre todos los elementos profesionales marcadas. Solicitar que intervienen como facilitadores o proactivamente ser partícipes de estas frenos en el acceso de la mujer a experiencias profesionales, no esperar puestos directivos y cómo evolucionan. a ser identificada por otros. • Ser exigente en la autoevaluación,Propuestas para mujeres pero reivindicando la progresión de tupre-directivas carrera • Identificar personas referentes, dentroVisión o fuera de la compañía, que puedan proveernos de orientación profesional Almudena• Cuestionarse si se quiere acceder a o ayudarnos a desarrollar Rodríguez Tarodo puestos directivos y entender que es determinadas habilidades y Directora de la Unidad una opción que implica renuncias y solicitarles su colaboración como Corporativa de satisfacciones, valorando el proceso en mentores. Conocimiento y Desarrollo todo su ámbito temporal, no solo en los del Grupo Santander años que la maternidad implica más Liderazgo exigencias personales.• Mantener una visión estratégica de la • Aprender de las personas que han carrera profesional, definiendo y llegado a los puestos de dirección y “En el desarrollo como persiguiendo con claridad aquellos tenerlos en cuenta como referencia hitos que van a permitir conseguir para proyectar la carrera profesional. profesional es importante metas a medio y largo plazo. • Solicitar de manera proactiva la saber qué es lo que se• Anticiparse a las necesidades participación en proyectos que puede aportar, conseguir profesionales y personales, aumenten las posibilidades de previéndolas y permitiendo crear la desarrollo y promoción. estar en un entorno que infraestructura y organizarse con • Conocer los requisitos y competencias reconozca tu valía y poner tiempo suficiente, para posteriormente necesarios para poder optar a puestos pasión en lo que haces”. cubrirlas de forma adecuada de dirección y demandar reduciendo la tensión entre ambas. recurrentemente opinión sobre su• No dejarse condicionar por las propio potencial y desempeño. dificultades que se han encontrado otras mujeres. Mantener la convicción Organización del tiempo de que no hay límites, centrarse en conseguir resultados y mejorar • Organizar el ámbito personal/ capacidades directivas. familiar para conseguir la disponibilidad necesaria para invertirFormación y desarrollo en el desarrollo de la carrera profesional. Organiza tu tiempo con• Hacer todo lo necesario para estar eficacia y orientación a resultados. excelentemente preparada, buscando • Mantener la actitud y desarrollar proactivamente las mejores habilidades que faciliten la mejora de la oportunidades de desarrollo tanto productividad personal para conseguir mediante formación como mediante la máxima calidad en el trabajo. experiencias profesionales. • Apoyarse en las nuevas tecnologías• Transmitir activamente las como un modo de ampliar las expectativas propias de desarrollo y posibilidades de ser flexibles y reducir compartir con los superiores directos los desplazamientos. La mujer directiva en España 63
    • • Sé flexible cuando adoptes medidas de detención de oportunidades de flexibilidad. desarrollo y profesionales y la visibilidad. Relaciones • Aumentar de manera proactiva los nexos de unión con personas clave de • Conceder al networking la otras áreas dentro de la compañía y el importancia que se merece como sector. Dedica tiempo de calidad a las aspecto clave para mejorar las relaciones personales. relaciones profesionales y ampliar el • Aplicar el humor como mecanismo de número de oportunidades. defensa en momentos / entornos • Incrementar la presencia en foros hostiles y buscar el momento más presenciales y virtuales, adecuado para transmitir la no incrementando así las posibilidades de aceptación de la situación y la intercambio de conocimientos, la necesidad de cambio. Paloma Pérez Directora de Marketing de Carrefour Focalicemos el tiro Del presente informe se desprende que evidentes en este tema y educar a las hay mucho trabajo que hacer y las nuevas generaciones en la implicación “Ser mujer directiva propuestas son amplias y diversas para por igual en las responsabilidades requiere fortaleza y todos los agentes implicados en hacer familiares. que la participación generalizada de la equilibrio emocional mujer en la dirección sea una realidad Medios de Comunicación: dar para convivir en un en nuestro país. visibilidad a las mujeres directivas y entorno cuyo código contribuir a cambiar los patrones A modo de resumen queremos hacer tradicionales de roles profesionales. genético es aún hincapié en algunos pasos masculino y donde los fundamentales que hemos mencionado Headhunters: esforzarse por comportamientos más para cada uno de estos agentes. identificar a mujeres con talento en sus bases de datos y presentar al menos a frecuentes reflejan ese Empresas: hacer de la meritocracia la una mujer en las ternas para sus código”. palanca para la progresión profesional clientes. y derribar las barreras culturales que dificultan el camino a las mujeres, Escuelas de negocio: apoyar la estableciendo objetivos concretos y incorporación de más mujeres en los planes de acción. programas de desarrollo directivo y en sus bolsas de trabajo, orientándolas en Consejos de Administración: instar a sus opciones y estrategias de carrera los comités ejecutivos a que incluyan en profesional. su agenda el aumento de mujeres en la toma de decisiones y al mismo tiempo Pre-directivas: mantener una visión a trabajar por incorporar a mujeres en los largo plazo de carrera, definirse propios Consejos. objetivos, apostar firmemente por ellos y ser proactivas en la búsqueda de Responsables de equipos: identificar y oportunidades que les lleven a apoyar a los profesionales con talento conseguirlos. animándoles a desarrollar sus carreras en la compañía. Entre todos se puede conseguir un avance que será bueno para las Administración Pública: premiar a las mujeres, pero también para las compañías que muestran avances empresas y para la sociedad.64 La mujer directiva en España
    • AgradecimientosJaime Aguirre, director general de Recursos Humanos de FerrovialCelia de Anca, directora del Centro de Diversidad del IE Business SchoolNieves Alarcón, profesora del Centro Universitario Villanueva y Consejera de CajaMadrid PensionesFernando Amieba, director de RRHH del Grupo OrtizYolanda Ausin, directora general de ARI, Asociación de Revistas de InformaciónMaite Ballester, 3i Partner & Managing Director EspañaEmmanuelle Bely, senior vice president Corporate Development and GeneralCounsel de Campofrio Food GroupJulio Bengoa, Human Resources Corporative Executive & Others Services Cobra deACS IndustrialCarmen Bieger, directora de la Fundación Antena3Sara Bieger, socia directora de Leaders Trust InternationalEugenia Bieto, directora general de EsadeJose Manuel Casado, presidente de 2CLourdes Cavero, vicepresidenta adjunta al presidente de CEIMNuria Chinchilla, directora del Centro Internacional Trabajo y Familia. IESEJuan Manuel Cruz, executive director Human Resources Administration de AccionaMaría Dolores Dancausa, consejera delegada de BankinterMonica Deza, vicepresidenta de Innovación de McCann WorldgroupMariana Díez, directora de Marketing de Lafarge CementosIñaki Ereño, consejero delegado de SanitasAntonio Fernández Galiano, presidente de Unidad EditorialArturo Fernández, presidente de CEIMCarmelo Fernández, director de RRHH de OHLMariano Ferrer, subdirector de Recursos del ICONuria Gallifa Boyra, Políticas y Comunicación RRHH de EndesaRosa García, consejera delegada de SiemensAna García Fau, vicepresidenta y CEO de Yell PublicidadIgnacio Garralda, presidente de Mutua MadrileñaVirginia Garrido, responsable de Relaciones Laborales e Igualdad de IkeaCarmen Gil, directora Comercial de FNACSilvio González, consejero delegado de Antena 3 TVLaura González-Molero, presidenta y consejera delegada de Merck EspañaSusana Gómez Foronda, directora de RRHH de Kellogg’s IberiaMireia de las Heras, assistant professor of Managing People in Organizations. IESEMatilde Hermida, periodistaFernando Igartua, presidente del Instituto de Consejeros y Administradores (ICA)Beatriz Lamas, gerente de Comunicación Interna y Cultura Empresarial de RenfeEva Levy, socia de Eva Levy & Partners La mujer directiva en España 65
    • Agradecimientos (cont.) Teresa Manobens, directora de Gestión del Talento y Desarrollo Directivo de Gas Natural Fenosa Ana Lara Marín, HR director de Iberia Diageo España Ana María Llopis, presidenta de DIA y consejera delegada de Ideas4all Silvia Lázaro, directora de Comunicación Interna y Responsabilidad Corporativa del empleado de Ferrovial Roberto Martínez, director de la Fundación Másfamilia Arturo Molinero, director de RRHH de Carrefour Javier Monzón de Cáceres, presidente de INDRA Amparo Moraleda, directora del Área Internacional de Iberdrola (febrero 2012) José Manuel Morán. presidente de la comisión de la Función Directiva de CEDE y consejero de Abertis Telecom Estefanía Narrillos, directora financiera del Grupo PSA España y Portugal Javier Niharra, gerente de estrategia y planificación en la Direccion General de Personas y Organización de Repsol Aldo Olcese, miembro de la Real Academia de Economía Mónica Oriol, presidenta de Seguriber y presidenta del Círculo de Empresarios José Luis Pascual Ulloa, director de RRHH de Cruz Roja Española María José Perez-Cejuela, directora General de la Mujer de la Comunidad de Madrid (2007-2012) Alejandro Pociña, presidente y consejero delegado de SteelCase Joaquín Ponce, gerente de Diversidad y Conciliación en la Dirección General de Personas y Organización de Repsol Paloma Pérez, directora de Marketing de Carrefour Bernabé Pérez, director de Innovación y Cultura de RRHH deBBVA Almudena Rodríguez Tarodo, directora de la unidad corporativa de Conocimiento y Desarrollo del Grupo Santander Amalia Rodríguez Ducal, directora de RRHH de Heineken Oscar Romero, director corporativo de RRHH de USP Hospitales Javier Samaniego, director de RRHH. de Atos Gracia Serrano, directora de Calidad de ESIC Inma Shara, directora de orquesta Paloma Sobrini, ex-decana del Colegio Oficial de Arquitectos de Madrid Nuria Sánchez, manager de Cultura, Ética, Diversidad, Acción Social y Eventos de Orange Milagros Venegas, directora de RRHH de Sacyr Vallerhermoso Ana Villacañas Beades, directora general de Recursos Corporativos de Isolux Corsan Juan Miguel Villar Mir, presidente OHL y presidente del Grupo Villar Mir Krista Walochick, presidenta de Norman Broadbent John de Zulueta, presidente de USP Hospitales66 La mujer directiva en España
    • ContactosIsabel Linares Marta ColominaSenior Counsellor de PwC Directora de Marketing Relacional de PwCPresidenta de Isotès Responsable del Programa Women as Leadersisabel.linares.liebana@es.pwc.com marta.colomina@es.pwc.comMar Gallardo Carmen Rodríguez CastellónSocia de PwC y responsable del Gerente de PwC del área dePrograma de Diversidad Consultoría de RRHHmar.gallardo@es.pwc.com carmen.rodriguez.castellon@es.pwc.com
    • PwC ayuda a organizaciones y personas a crear el valor que están buscando. Somos una red de firmas presente en 158 países con cerca de 169.000 profesionales comprometidosen ofrecer servicios de calidad en auditoría, asesoramiento fiscal y legal y consultoría. Cuéntanos qué te preocupa y descubre cómo podemos ayudarte en www.pwc.com© 2012 PricewaterhouseCoopers S.L. Todos los derechos reservados. “PwC” se refiere a PricewaterhouseCoopers S.L, firma miembro de PricewaterhouseCoopersInternational Limited; cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente.