Your SlideShare is downloading. ×
0
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?

1,429

Published on

Bpug 2013-sep-vortrag-ksoll-8

Bpug 2013-sep-vortrag-ksoll-8

Published in: Business
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,429
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
45
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. WK   PRINCE2®  und  agile  Methoden  in   Kombina9on  –  ein  Erfolgsmodell   für  die  Praxis?   Wolfgang  Ksoll   2013  
  • 2. WKWKAgenda   •   Ein  Großprojekt:  der  Tagebau  Hambach  mit  PRINCE2-­‐Brille   •   IT-­‐Projekte  in  der  ImmobilienwirtschaR  mit  SCRUM-­‐Brille   •   Agile  PRINCE2-­‐Projekte   2  
  • 3. WKWK Ein  Großprojekt:  der  Braunkohle-­‐Tagebau  Hambach     mit  PRINCE2-­‐Brille   3  
  • 4. WKWK 4   http://de.wikipedia.org/wiki/Tagebau_Hambach http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Rheinisches_Braunkohlerevier_DE.png Thomas Römer/OpenStreetMap data Das  Rheinische  Braunkohlenrevier  und     das  Großprojekt  Tagebau  Hambach  
  • 5. WKWK 5   Quelle: http://www.rwe.com/web/cms/de/60012/rwe-power-ag/standorte/braunkohle/hambach/
  • 6. WKWK 6   Quelle: http://www.rwe.com/web/cms/mediablob/de/235948/data/235578/3/rwe-power-ag/presse-downloads/braunkohle/Tagebau-Hambach.pdf Tagebau  Hambach  im  Betrieb  
  • 7. WKWK 7   Parameter  des  Tagebauprojektes   • Lagerstätte 2,4 Mrd. t Braunkohle • Flöz 20-70 m Mächtigkeit in bis zu 470 m Teufe • Ortsbrust 5.000 m lang • Jahresförderung: Kohle 40-45 Mio. t, Abraum 250-300 Mio. t • 1 Mrd. m3 Aushub vor Abbaubeginn -> Sophienhöhe • neue Bagger (288, 289, 290) Steigerung von 100.000 auf 240.000 m3 in 19,2 h • Später: tiefster See Deutschlands, vom Volumen zweitgrößter nach Bodensee Absetzer Quelle: Benutzer:Jopami at de.wikipedia 5.700 t mit Stützwagen und Bandschl.   Bagger 288, ca. 100 Mio. DM in 1980 von Krupp Rheinhausen Quelle: Benutzer:Mar9n  Röll  at de.wikipedia 13.300 t Gewicht mit Brücke und Bandschleifenwagen Schaufelraddurchmesser 21 m Installierte Leistung 17 MW .  
  • 8. WKWK PRINCE2:  Was  ist  ein  Projekt?   Ein  Projekt    ist  eine  für  einen  befristeten  Zeitraum  geschaffene  Organisa9on,  die  mit  dem   Zweck  eingerichtet  wurde,  ein  oder  mehrere  Produkte  in  Übereins9mmung  mit  einem   vereinbarten  Business  Case  zu  liefern.  (PRINCE2)   ProjektcharakterisCka     •   Veränderung  (Change)   •   Befristet   •   Bereichsübergreifend   •   Einzigar9g   •   Unsicherheit     © Crown copyright 2009. Axelos Ltd. 8   Ist  ein  Tagebau  im  Betrieb  (nicht  nur  in  der  Errichtung)  ein  Projekt?      Ja,  er  ist  einzigar9g  und  zeitlich  befristet  (anders  als  zugehörige  KraRwerke).  Er  verändert   erheblich  die  LandschaR  und    birgt  zahlreiche  Unsicherheiten.  
  • 9. WKWK Source: Programme and project accountability: the governance of capital investments http://www.best-management-practice.com/gempdf/Capital_Investment_Governance_White_Paper_Dec11.pdf Projekte  im  Unternehmen  
  • 10. WKWK PRINCE2  im  Überblick   7  Grundprinzipien     -­‐  Fortlaufende  geschäRliche        Rechker9gung   -­‐  Lernen  aus  Erfahrungen   -­‐  Definierte  Rollen  und        Verantwortlichkeiten   -­‐  Steuern  über        Managementphasen   -­‐  Steuern  nach  dem        Ausnahmeprinzip   -­‐  Produktorien9erung   -­‐  Anpassen  an  die        Projektumgebung     7  Themen     -­‐  Business  Case   -­‐  Organisa9on   -­‐  Qualität   -­‐  Pläne   -­‐  Risiken   -­‐  Änderungen   -­‐  Fortschrio   7  Phasen     -­‐  Vorbereiten  eines        Projektes   -­‐  Lenken  eines  Projektes   -­‐  Ini9ieren  eines  Projektes   -­‐  Steuern  einer  Phase   -­‐  Managen  der        Produktlieferung   -­‐  Managen  eines        Phasenübergangs   -­‐  Abschließen  eines        Projektes     © Crown copyright 2009. Axelos Ltd. Nicht in PRINCE2: Spezialistenprodukte, Detaillierte Techniken, Führungsfähigkeiten (Personalführung, Mitarbeitermotivation, zwischenmenschliches Verhalten) 10  
  • 11. WKWKPRINCE2:  Steuern  über  Managementphasen   © Crown copyright 2009. Axelos Ltd. Lenken   Liefern   Managen   Lenken  eines  Projektes   Steuern  einer  Phase   Steuern  einer  Phase   IniCierung  eines   Projektes   Vorbe-­‐ reiten   eines   Projektes   Managen   eines   Phasen-­‐ übergangs   Abschließen   eines   Projektes   Managen  der   Produktlieferung   Managen  der   Produktlieferung   Managen   eines   Phasen-­‐ übergangs   Vor  dem   Projekt   Ini9ierungs-­‐ phase   Nachfolgende     Phase(n)   Letzte     Phase   11  
  • 12. WKWK PRINCE2:  Thema  Organisa9on   © Crown copyright 2009. Axelos Ltd. Teammitglieder   Unternehmens-­‐  und  Programmmanagement   Teammanager   Projektmanager   Lenkungsausschuss       Benutzervertreter   AuRraggeber   Lieferantenvertreter   Projektunterstützung   Änderungssausschuss  Projektsicherung   Berichtswege Zuständigkeit der Projektsicherung Unterstützung Beratung Struktur des Projektmanagementteams 12  
  • 13. WKWK 13   PRINCE2:  Thema  Risiken   Betriebsrisiken  des  Tagebaus     •   Wassereinbrüche  -­‐>  zusätzliche  Pumpen  -­‐>  Grundwasserabsenkungen   •   Wasserabpumpen  in  Brunnengalerie  -­‐>  Versteppung?   •   Standfes9gkeit  der  Böschungen   •   Geologische  Störungen  (Verwürfe,  Gasbläser,  Wasser)   •   Ostern  1981:  20  cm  Tonschicht  im  Liegenden        -­‐>  Matsche  auf  der  Außenkippe  -­‐>  Umkippen  Absetzer       Risiken,  die  den  Business  Case  des  Tagebaus  (und  des  Braunkohlenbergbaus)  gefährden   •   CO2-­‐Abgaben  (Emissionsrechtehandel)   •   CCS  Carbon  (Dioxide)  Capture  and  Storage   •   Feinstaub   •   Stromhandel  an  der  Strombörse  (0,01  €/kWh  ?)     Risiken  außerhalb  des  Projektes     im  poli9schen  Raum!   Risiken  innerhalb  des  Projektes    
  • 14. WKWK 14   PRINCE2:  Thema  Pläne   http://www.rwe.com/web/cms/mediablob/de/1232522/data/60012/2/rwe-power-ag/standorte/braunkohle/hambach/Wesentliche-Inhalte.pdf 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 Phase  I  -­‐  Intern  1 APF01 Innovationsbegleitungsforschung     APF02 Interne  Forschung APE01 Datenmodell  -­‐  Data  Warehouse APE02 Datenmodell  -­‐  Geo-­‐Informationssystem APE03 Dienstleisterintegration   Phase  II  -­‐  Intern  2 APF03 Innovationsbegleitungsforschung     APF04 Interne  Forschung APE04 Vorgangsjournal APE05 Automat.  Elektron.  Zahlungsverkehr APE06 Technisches  Immobilienmanagement   Phase  III  -­‐  Eigentümer APF05 Innovationsbegleitungsforschung   APE07 Neuvermietung APE08 Miethöhenmanagement     Phase  IV  -­‐  Mieter APF06 Innovationsbegleitungsforschung     APE09 Jugend APE10 Wohnen  im  Alter APE11 Quartiermanagement APE12 Energieeffizienz APE13 Vertrieb,  Markteinführung 2010 2011 2012 Phase  III Phase  IVPhase  I Phase  II •   Landschaftsentwicklungsplanungen 1975 bis voraussichtlich 2045 genehmigt • Gebietsentwicklungsplanungen • Bergbehördliches Rahmenbetriebsplanverfahren (bis 2020 2. Rahmenbetriebsplan) • Rekultivierung: Bepflanzung Sophienhöhle • Restloch: Verfüllung mit Wasser aus der Eifel oder aus dem Rhein
  • 15. WKWK Ein  Wort  zu  Flughäfen  …   15   •   Denver,  Colorado:  SoRware-­‐Probleme  mit  Gepäckabfer9gung  1995,  18  Monate  Verspätung1   •   Düsseldorf:  MangelhaRer  Brandschutz,  1996  dann  17  Tote,  88  Verletzte,      Abriss  und  fünf  Jahre  Neubau  Terminal  B   •   München  FJS:  Absturz  1962  auf  Tram  in  Münchener  Innenstadt  52  Tote.      Erster  Antrag  1969,  Inbetriebnahme  1992,  Erweiterung  2000-­‐2003      Baukosten:  Plan:  220  Mio.  DM;  Ist:  8.500  Mio.  DM2   •   Berlin  BER:  Bau  von  2006-­‐2014?    2012  wegen  Brandschutz  Eröffnung  verschoben   1 http://www5.in.tum.de/~huckle/Denvervor.pdf 2 http://www.spiegel.de/spiegel/print/d-9157811.html 3 http://www.sbs.ox.ac.uk/research/people/Pages/BentFlyvbjerg.aspx 4 http://bit.ly/15rh3xb 5 http://www.spiegel.de/wirtschaft/bent-flyvbjerg-prognostiziert-kostensteigerungen-von-grossprojekten-a-876610.html  Bent  Flyberg,  University  of  Oxford3,  nach  Benchmark  von  hunderten  Infrastruktur  Großprojekten4  5:     1. Systema9sches  Unterschätzen  -­‐>  Kalkulatorischen  Aufschlag  von  z.B.  50  %   2. Lügner  ins  Gefängnis   3. Dummköpfe  in  Schulung  
  • 16. WKWK IT-­‐Projekte  in  der  ImmobilienwirtschaX  mit  SCRUM-­‐Brille   16  
  • 17. WKWK Innova9ve  Dienstleistungen  durch  innova9ve  Applika9onen   Portal GIS Data Warehouse MieterEigentümer Wohnen im Alter - Bauliche Änd. - Energieeffizienz - Breitband/AAL - Services/Pflege -Telemedizin Vorgangsjournal Neuvermietung Miethöhe Jugend - Arbeitslosigkeit - Bildung - Gender - Migration Quartiermanagement (Netzwerkmanagement, Corporate Social Responsibility, Wohlfahrtspflege, Stiftungen) Energieeffizienz Sanierung Betreibermodelle erneuerbare Energien Handwerkerkopplung Elektronischer Zahlungsverkehr Technisches Immobilien- management 17   Immobilien- Unternehmen
  • 18. WKWK Agiles  Projektmanagement     18   •   Agiles  Manifest  von  20011.     •   Ihre  Vertreter  betrachten  die  stark  regulierte  und  reglemen9erte  und  stark  auf  Micromanagement          basierte  Methoden  für  nicht  erfolgsträch9g.     •   Entstanden  im  Gegensatz  zu  den  sog.  Klassischen  Entwicklungsmethoden  in  der  IT.   •   SoRwareentwicklungsmethoden,  die  auf  itera9vem  und  inkrementellem  Entwickeln  beruhen.   •   Risiken  wie  Terminverzögerung,  geänderte  Kundenanforderungen,  zu  hohe  Fehlerrate  und          weiterentwickelte  GeschäRsprozesse  sollen  minimiert  werden.     •   Die  Entwicklung  von  Lösungen  beruht  auf  der  Zusammenarbeit  von  selbst-­‐organisierten  und          interdisziplinären  Teams.    Zwölf  Prinzipien  sollen  das  Manifest  untermauern:   1. Kundenzufriedenheit  durch  das  schnelle  Liefern  bereits  nutzbarer  SoRware   2. Changes  sind  immer  willkommen,  sogar  im  späten  Stadium  der  Entwicklung   3. Nutzbare  SoXware  ist  häufig  zur  Verfügung  zu  stellen  (besser  wöchentlich  als  monatlich)   4. Nutzbare  SoRware  ist  das  bes9mmende  Merkmal  von  Erfolg   5. Nachhal9ge  und  eine  konstante  Entwicklungsgeschwindigkeit   6. Enge,  tägliche  KooperaCon  zwischen  dem  AuRraggeber  und  dem  Entwickler   7. Gespräche  von  Angesicht  zu  Angesicht  ist  die  beste  Art  der  Kommunika9on   8. Projekte  werden  von  mo9vierten  Einzelnen  geleistet.  Ihnen  sollte  vertraut  werden.   9. Konstante  Aufmerksamkeit  für  technische  Exzellenz  und  gutes  Design   10. Einfachheit   11. Selbst  organisierte  Teams   12. Ste9ge  Anpassung  an  sich  verändernde  Umgebungen   1 http://agilemanifesto.org/
  • 19. WKWK Scrum   19  http://simonroberts.de/wordpress/wp-content/uploads/einfuehrung-in-scrum.ppt •  Rollen:  Produkteigentümer,  Scrum-­‐Master,  Team     •  Zeremonien:  Sprint-­‐Planung,  Sprint-­‐Review,  Sprint-­‐Retrospek9ve  und   tägliche  Scrum-­‐Mee9ngs     •  ArCfakte:  Produkt-­‐Backlog,  Sprint-­‐Backlog,  und  Burndown-­‐Chart      
  • 20. WKWK Scrum   Bei  Scrum  gelten:   •  Individuen  und  Interak9onen  höher  als  Prozesse  und  Werkzeuge   •  Laufende  SoRware  höher  als  ausgedehnte  Dokumenta9on   •  Zusammenarbeit  mit  dem  Kunden  höher  als  Vertragsverhandlungen   •  Reak9onen  auf  Veränderung  höher  als  Planverfolgung.     20  http://www.agilemanifesto.org
  • 21. WKWK 21   www.mountaingoatsoftware.com/scrum Scrum  -­‐Prozess  
  • 22. WKWK Scrum  -­‐  Rollen   Product  Owner     •   Anforderungsbeschreibung          und  –management   •   Releasemanagement  und          ROI   •   Enge  Zusammenarbeit  mit        Team   •   Stakeholder-­‐Management   •   „Chief-­‐Engineer“   Team     •   Individuen  und  Interak9onen   •   Bevollmäch9gt/Empowered   •   Autonom   •   Interdisziplinär  besetzt   •   Selbstorganisiert   •   Klein  (5-­‐9  MA)   •   Vollzeitmitglieder   •   Arbeitsplätze  in          unmioelbarer  Nähe   •   Alle  für  einen,  einer  für  alle   •   Teamnormen  und  Standards   •   Visueller  Arbeitsplatz   Scrum-­‐Master     •   Scrum  etablieren   •   Team  unterstützen   •   Zusammenarbeit  von          Product  Owner  und  Team          sicherstellen   •   Hindernisse  besei9gen   •   Entwicklungsprak9ken              verbessern  helfen   •   Führen  durch  dienen   •   keine  Leistungsbewertung        Teammitglieder   •   Modera9on   •   Coachen   •   Erfahrung  in  der          SoRwareentwicklung   22  
  • 23. WKWK Scrum  –  Vorteile  und  Risiken     Vorteile   •   Alles  was  das  moderne  Managementherz  braucht   •   lean  produc9on  (Toyota)  –  schlank   •   schnelle  Lieferung  von  ersten  Produkten   •   empowerte  Mitarbeiter  (Tom  Peters  1990er  Jahre)   •   autonome  Mitarbeiter   •   Selbststeuerung  (siehe  auch  Systemtheorie  Niklas  Luhmann)   •   sehr  starke  Kundenorien9erung   •   für  SoRwareentwicklung  in  kleinen  Gruppen  (5-­‐9)  hervorragend  geeignet   Risiken  (aus  Beispielprojekt)   •   keine  Systemdokumenta9on   •   keine  Anwendungsdokumenta9on   •   IT-­‐Sicherheit  und  Datenschutz  unterentwickelt   •   Bei  ERP  Ablauffähigkeit  auf  Linux  wich9ger  als  immobilienwirtschaRliche  Eignung   •   E-­‐Mail  ohne  HTML  (BSI-­‐Empfehlung)   •   E-­‐Mail  abschaffen  und  in  Anwendungen  händisch  integrieren   •   Bei  Make  or  Buy  immer  Make  als  Lösung   •   Architektur  nicht  mehr  an  Business  Needs  und  WirtschaRlichkeit  orien9ert   •   Reiz  des  Programmierens  im  Vordergrund  (Vorstufe  zur  Göolichkeit  stao  Demut)   •   Für  vieljährige  Großprojekte  (Tagebaue,  Flughäfen)  schlecht  geeignet     23  
  • 24. WKWK Agile  PRINCE2-­‐Projekte   24  
  • 25. WKWKEinfach:  Liefern  in  PRINCE2  mit  SCRUM   © Crown copyright 2009. Axelos Ltd. Lenken   Liefern   Managen   Lenken  eines  Projektes   Steuern  einer  Phase   Steuern  einer  Phase   IniCierung  eines   Projektes   Vorbe-­‐ reiten   eines   Projektes   Managen   eines   Phasen-­‐ übergangs   Abschließen   eines   Projektes   Managen  der   Produktlieferung   Managen  der   Produktlieferung   Managen   eines   Phasen-­‐ übergangs   Vor  dem   Projekt   Ini9ierungs-­‐ phase   Nachfolgende     Phase(n)   Letzte     Phase   25   PRINCE2  sagt  nichts  darüber,  wie  in  der  Lieferebene  durch  das  Team  geliefert  werden  soll!   Nur  Arbeitspakete  annehmen,  ausführen,  abliefern.  Dann  kann  man  auch  SCRUM  nehmen   Scrum
  • 26. WKWK agilechangemanagement.co.uk © 2013 26   Business   Sponsor   Technical   Coordinator   Project   Manager   Business   Visionary   Technical   Advisor   Business   Advisor   Business   Analyst   Business   Ambassador   Team   Leader   SoluCon   Developer   SoluCon   Tester   Team  Members   Project  Manager   Project  Support   Corporate  or  Program  Management   Team  Manager(s)   Steering     Group   Senior  Supplier  Sponsor   Senior  User   Rollen  in  PRINCE2,  Agile  PM  und  Scrum    
  • 27. WKWKWaterfall  (und  V-­‐Modell)  versus  Agile  lifecycles   agilechangemanagement.co.uk © 2013 Analyse Plan Design Build Waterfall:" Test Correct Test Deploy Analyse Plan Design Build Test Deploy Analyse Plan Deploy Design Build Test Agile:" 27  
  • 28. WKWKAgile  and  PRINCE2  lifecycles   Feasibility Foundations Deployment Engineering Exploration Post-Project Pre-Project Project Brief Business case Terms of Reference Project Mandate Post-Project Review Benefits Assessment Completed Work Package Deployed Solution Project Initiation Document Business Foundations & Prioritised Requirements List agilechangemanagement.co.uk © 2013 28  
  • 29. WKWK 29   Wann  PRINCE2,  Agile  PM  oder/und  Scrum?     Eher klassische Projektmanagementmethode • viele 1000 Beteiligte • Tagebau, Flughafenbau, Olympische Spiele, Queen‘s Diamond Jubilee1 • Bauprojekte allgemein • Veränderung der Geschäftsarchitektur auch mit Software • Große Softwareprojekte (viele, räumlich verteilte Entwicklungsteams) • Softwareprojekte mit kleinen Teams (5-9 Mitarbeiter) Eher agile Projektmanagementmethode 1 http://www.thediamondjubilee.org/ Summary   PRINCE2  skaliert  (auch  durch  Tayloring)  hervorragend  für  kleine  und  große  Projekte   PRINCE2  und  Agiles  trefflich  mischen:  PRINCE2  für  Lenken  und  Managen,  Agiles  im  Team  zum  Liefern   Agiles  hervorraqend  für  kleine  (SoRware)-­‐Teams  an  einem  Ort  geeignet  
  • 30. WKWK © Crown copyright 2009. Axelos Ltd. PRINCE2® is a registered trade mark of Axelos Ltd. MSP® is a registered trade mark of Axelos Ltd. P3O® is a registered trade mark of Axelos Ltd. P3M3® is a registered trade mark of Axelos Ltd. The Swirl logo™ is a trade mark of Axelos Ltd. DSDM, Atern and AgilePM are Registered Trade Marks of Dynamic Systems Development Method Limited. The APMG-International Agile Project Management and Swirl Device logo is a trade mark of The APM Group Limited. BPUG® is a Registered Trade Mark and Registered Community Trade Mark of Best Practice User Group Ltd. 30   Wolfgang Ksoll Graacher Straße 44 12247 Berlin wk@wolfgang-ksoll.de http://wk-blog.wolfgang-ksoll.de
  • 31. WKWK Literatur  1   Erfolgreiche Projekte managen mit PRINCE2 ® The Stationary Office. 2009. ISBN 978-011-331-2146 Nadin Ebel: PRINCE2 ® :2009 – für Projektmanagement mit Methode. Addison Wesley 2011. ISBN 978-3-8273-2997-4 Roman Pichler: Scrum – Agiles Projektmanagement erfolgreich umsetzen. Dpunkt.verlag 2008. ISBN 978-3-89864-478-5 Hrsg: Kammerer, Lang, Amberg: IT-Projektmanagement Methoden – Best Practices von Scrum bis PRINCE2 ® symposion 2012. ISBN 978-3-86329-435-9 Steve Jenner: Managing Benefits The Stationary Offcie. 2012. ISBN 978-011-708-1109 Jon Abele, Wolfgang Ksoll: Wirtschaftlichkeit von eCommerce-Lösungen in: XYZ-aufgelöst – Kartographische Anwendungen für Gegenwart und Zukunft. S.185-191 Kirschbaum Verlag. 2006. ISBN 3-7812-1652-7 M_o_R ® Management of Risk: Guidance for Praktitioners. The Stationary Office. 2010. ISBN 978-011-331-2740 Deutsche Risikostudie Kernkraftwerke Verlag TÜV Rheinland1979. ISBN 3-921059-67-4 Deimer et al. Aufbau eines PMO am Beispiel eines neuen Flughafens. 2010. http://www.symposion.de/kapitel33560101_WERK0002650.html Tom DeMarco: Der Termin – Ein Roman über Projektmanagement. 1998. Hanser. ISBN3-446-19432-0 31  
  • 32. WKWK Literatur  2   OGC-Pocket Books • PRINCE2® Pocketbook • Management of Risk Pocketbook • Management Successful Programmes Pocketbook • Portfolio, Programme and Projet Offices Pocketbook Bert Hedeman, Ron Seegers: PRINCE ® 2009 Edition – Das Taschenbuch. Van Haren. Schultz, Zippel-Schultz, Salomo, Gemünden: Innovationen im Krankenhaus sind machbar! Verlag W. Kohlhammer. 2011. ISBN 978-3-17-021857-4 Peter Measey, RADTAC Limited: Agile and the Best Management Practice framework within the public sector. The Stationary Office June 2013. http://www.best-management-practice.com/gempdf/ Agile_and_the_Best_Management_Practice_framework_within_the_public_sector.pdf 32  

×