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Personalarbeit ist in die staatliche Modernisierungspolitik zu integrieren   Eine besondere Rolle spielt in diesem      kr...
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Qualnetz personalentwicklung pitschas_2006

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  1. 1. Personalarbeit ist in die staatliche Modernisierungspolitik zu integrierenVerwaltungsführung und Personalentwicklung Führungskräfte der öffentlichen Verwaltung »entwickeln«: Coaching für wirkliche Verwaltungsmodernisierung von Rainer Pitschas, Speyer*Das erfolgreiche strategische Personalmanagement ist unverzicht- den konkrete Modernisierungsmaßnahmenbare Voraussetzung für eine effektive Verwaltungsmodernisierung. in Angriff genommen haben.5 Deren wich- tigste Ziele sind weiterhin die ErhöhungDie verfügbaren empirischen Daten zeigen indessen der Verwal- der Verwaltungseffizienz sowie die Ver-tungsführung, dass namentlich die Personalentwicklung große De- besserung der Bürgerorientierung imfizite aufweist. Vor allem stagniert die »Entwicklung« der Füh- Dienstleistungsangebot.6 Dementsprechendrungskräfte. Dementsprechend sollten künftige Bemühungen liegen die Schwerpunkte der Reforman- strengungen im Haushalts- und Rechnungs-hierum vor allem individuell ansetzen und auf die Instrumente des wesen, in der OrganisationsentwicklungMentoring und Coaching zurückgreifen. und eben auch im Personalsektor. Aller- dings hatten im Jahr 2000 erst dreißig Pro- zent der Städte ihre PersonalentwicklungVerwaltungsmodernisierung und nals als entscheidender Modernisierungs- und Fortbildung an der Bedeutung des Per-Personal im 21. Jahrhundert faktor erkennbar.2 Zugleich wird die Rolle sonals als entscheidender Faktor für den der Führung (»Leadership«) sowie des Modernisierungserfolg orientiert. Im JahrDie zu Beginn des letzten Jahrzehnts des Change-Managements für den Erfolg des 2004 waren es dann bereits 46 Prozent.720. Jahrhundert begonnene Modernisie- Strukturwandels offenkundig. Ebensorung von Staat und Verwaltung in deutlich wird aber auch, dass Verwal-Deutschland hat inzwischen erhebliche tungsmodernisierung im Kern Personalent- Die Bedeutung des PersonalsFortschritte gemacht. Ungeachtet der be- wicklung bedeutet.3 Der »personale Fak- als entscheidenderstehenden finanziellen Engpässe, des fort- tor« ist von maßgeblichem Gewicht für die Modernisierungsfaktorgesetzten Personalabbaus in den Behörden Strukturanpassung der öffentlichen Ver-und trotz erheblicher Arbeitsbelastung waltung an die sozio-ökonomischen und Voraussetzung für eine die Zukunft gewin-durch die Umsetzung der großen Sozialre- ökologischen Herausforderungen, denen nende Strategie dürfte somit eine Personal-formen verfolgen alle deutschen Verwal- sich das Staatswesen zu Beginn des 21. arbeit sein, die mehr als bisher in die staatli-tungen auf den Ebenen von Bund, Ländern Jahrhunderts gegenüber sieht. Leadership, che Modernisierungspolitik integriert wirdund Kommunen konsequent das Ziel, die Change-Management, Personalentwick- (»Strategische Personalentwicklung«). So-Strukturen und Abläufe in den einzelnen lung und die Rolle der Führungskräfte prä- mit reicht es nicht aus, sich für deren ErfolgBehörden zugunsten höherer Wirtschaft- gen gemeinsam den Veränderungskontext; auf reine »Personalverwaltung« zu be-lichkeit öffentlichen Verwaltens einerseits sie geben auf, sich der Möglichkeiten zu schränken und die übrige Personalarbeit beiund der Verbesserung der Dienstleistungs- vergewissern, etwaigen Handlungsbedar- der Entwicklung von Programm- und Reor-orientierung andererseits zu verändern.1 fen in diesen Aktionsfeldern nachzuspüren ganisationsstrategien lediglich »mitlaufen« Allerdings ist es nicht immer ganz ein- und ggf. für deren Deckung entsprechende zu lassen. Statt dessen ist die Bedeutung desfach, den Stand der Modernisierungsan- Strategien und Konzepte vorzuschlagen. Personals als entscheidender Modernisie-strengungen und deren Erfolg festzustel- Diese müssen sich vor allem auf ein inno- rungsfaktor zu würdigen.len. Unterzieht man sich dieser Mühe, so vatives Personalmanagement beziehen.4wird sehr schnell die Bedeutung des Perso- Stand und Probleme der Verwaltungsmodernisierung in * Vortrag am 23. März 2006 in der DHV Speyer Deutschland im Rahmen der 1. Speyerer Führungswerkstatt Univ.-Professor Dr. »Moderne Instrumente der Führungskräfteent- Rainer Pitschas ist wicklung«. Inhaber des Lehrstuhls Hierauf verweisen nicht zuletzt die empi- 1 Bundesministerium des Innern 2005, S. 6 ff., für Verwaltungswissen- risch gesättigten Erfahrungen mit dem Ver- 44 ff.; Jann/Bogumil et al. 2004; Knipp 2005 a. schaft, Entwicklungs- lauf der Verwaltungsmodernisierung in der 2 Drescher 2005, S. 36; Pitschas 1998, S. 274 ff. politik und Öffentliches Bundesrepublik Deutschland. Versucht 3 KGST 3/2000, S. 15 ff.; Korintenberg 1997, Recht an der Deutschen S. 117 ff., 201 ff., 269 ff. man, den Stand der Verwaltungsmoderni- Hochschule für Verwal- 4 Thom/Ritz 2006, S. 359. sierung am Beispiel der Kommunen her- 5 Knipp 2005 b, S. 27. tungswissenschaften auszuarbeiten, so zeigt sich, dass heute cir- 6 Pitschas 2000, S. 97 ff. Speyer. ka siebzig Prozent der Städte und Gemein- 7 Knipp 2005 b, S. 27.172 Verwaltung und Management 12. Jg. (2006), Heft 4, S. 172-176
  2. 2. Rainer Pitschas, Verwaltungsführung und Personalentwicklung In der Folge dessen ergeben sich vorweg Verwaltungsführung vor neuen in dessen Verlauf ältere Beschäftigte inzwei zentrale Aufgaben für die Verwal- Anforderungen: Führungsqualität Qualifizierungsprozesse integriert werdentungsentwicklung. Einerseits sind für den und Führungsverantwortung müssen. Hierfür mögen »Patensysteme«binnenadministrativen Anpassungsbedarf oder auch altersgemischte Teams wichtigedie maßgeblichen Modernisierungsziele zu Auch die Führungspolitik in der öffentli- Hilfsmittel sein.17»schärfen«. Sie erfließen den »fünf Moder- chen Verwaltung sieht sich damit vor neuenisierungen« der Staatsfunktion im Wohl- Anforderungen gestellt. Einerseits wird Erfolgsfaktoren derfahrtsstaat. Zu diesen gehört einerseits die »Leadership« zum tragenden Faktor im PersonalentwicklungNeubestimmung des Verhältnisses von Wettbewerb der Behörden untereinanderStaat und Gesellschaft, so insbesondere zur um größtmögliche Effizienz und Bürgero- Das auf die Entwicklung des Personals imWirtschaft unter den Bedingungen einer rientierung.13 Dabei gilt es, die maßgebli- öffentlichen Sektor bedachtnehmende Per-weltwirtschaftlichen Entwicklung (»Globa- che Situation zu analysieren, ohne im Pro- sonalmanagement ist von bekannten Er-lisierung«). In Verbindung damit stehen der zess der »Ökonomisierung« öffentlicher folgsfaktoren abhängig. Zu diesen zählenerkennbar notwendige Rückschnitt des Verwaltung die tragenden Wertegrundla- nun einmal die im anglo-amerikanischenWohlfahrtsstaates und die verbreitete Stär- gen zu vergessen, um aus der Integration Sektor so genannten »Three C’s«, waskung individueller und gesellschaftlicher beider eine solide Führungspolitik zu ent- meint, dass einerseits Qualifizierungsmaß-Verantwortungen, wie sie auch in der Aus- wickeln.14 Bei den Mitarbeitern und Mitar- nahmen in einen Bezug zu den Zielen undformung einer spezifischen »Governance« beiterinnen ist ein entsprechendes Füh- Zielveränderungen der Behörde (»Com-erkennbar wird.8 Weiterhin und andererseits rungsverständnis ebenso wie unter den pany«) gestellt werden müssen, anderer-ist der in allen Gesellschaften dieser Welt Führungskräften zu schaffen. In der Bin- seits aber – wie dies zum Verständnis derfeststellbare Wertewandel von Belang.9 nenperspektive verknüpft sich damit die Personalentwicklung gehört – auch die ei-Hinzu treten schließlich die demografischen Aufgabe, Konflikte durch Moderation und gene Karriere (»Career«) der Mitarbeite-Entwicklungsfaktoren, die zu einem »er- Mediation zu lösen sowie Führungsqualität rinnen und Mitarbeiter gefördert werdengrauenden Europa« führen.10 messbar zu machen.15 muss. Hinzu kommt allerdings das, was Aus diesen Entwicklungsprägungen derModerne resultieren interne Rationalisie-rungstendenzen des öffentlichen Sektors.Sie bilden eine eigene Gruppe übergeordne- »Es wird deutlich, dasster Modernisierungsziele der Verwaltungmit Konsequenzen für die Personalarbeit Verwaltungsmodernisierung im Kernaus. Ihnen sind die konkreten Management- Personalentwicklung bedeutet.«prozesse der öffentlichen Verwaltungs-führung verpflichtet. Dabei geht es insbe-sondere und einerseits um die Pluralisierung Personalentwicklung als wir als »Verwaltungskultur« (»Culture«)und Internationalisierung der Verwaltung11, Modernisierungsressource bezeichnen. Personalentwicklung ist inandererseits um die behördliche Dienstlei- Reichweite und Durchschlagskraft abhän-stungsorientierung bei gleichzeitiger staatli- gig von den verwaltungskulturellen Eigen-cher Gewährleistungsverantwortung für das Verantwortung der Verwaltungs- heiten einer Behörde. Das erst nochprivatverantwortete Handeln. führung für Personalentwicklung flächendeckend in deutschen Verwaltun- Zusammenfassend lässt sich von der In diese spezifische Führungsverantwor- gen18 auszuformende dynamische Ent-Notwendigkeit eines »Change-Manage- tung ist auch die Personalentwicklung ein- wicklungskonzept für innovatives Perso-ment« der öffentlichen Verwaltung zur beschlossen. Denn Veränderungsprozesse nalmanagement sollte sich auf die Umset-Umsetzung der skizzierten Modernisie- fordern das Personal ebenso heraus, wie zung der genannten Faktoren beziehen undrungsziele sprechen. Dessen Abhängigkeit dessen »Entwicklung« die Veränderungs- dazu Abstand von einem statischen Lern-von der Personalarbeit darf nicht überse- prozesse unterstützt, mehr noch: sie erst bzw. Bildungsbegriff nehmen.19hen werden. Diese muss dazu beitragen, ermöglicht und trägt. Diese Erkenntnis hatdie Veränderungsbedürfnisse der operati- Maßnahmen nicht nur zur Qualifizierungven Verwaltungsführungen zu erfüllen. des Verwaltungsmanagers zum »ChangeDie Folge ist ein entsprechendes Human Agent« zur Folge; sie beruft ebenso die 8 Schuppert 2005.Resource Management, das in einem mit Wandlungsbereitschaft der Führungskräfte 9 Klages 1997, S. 463 ff.; Hollender-Matatko/dem Change-Management verbundenen des Personalbereichs16. Er hat dafür Sorge Brauweiler 2005, S. 168 f.; Pitschas 2002, S.System als Basis für Rekrutierung, Beur- zu tragen, dass qualifizierte Mitarbeiter im 20 ff.teilung, Potentialidentifikation und Ent- Unternehmen »Verwaltung« tätig sind; 10 Böhret 2004 a, S. 16 ff.; Pitschas 1997, S. 355wicklung von Führungskräften steht. Es darüber hinaus zwingt ihn die demografi- ff. 11 Koch 2002, S. 51 ff.muss freilich für eine veränderte Arbeits- sche Entwicklung unter den Angehörigen 12 Thom/Ritz 2006, S. 318 ff.; Becker 2005, S.organisation mit zukunftsgewendeten Ver- der öffentlichen Verwaltung zu ergänzen- 62 ff.fahrensstrukturen andersartige Personal- den sowie weitsichtigen Maßnahmen der 13 Siedentopf 1997, S. 485; Thom/Ritz 2006, S.konzepte bereithalten, die sich an den Personalentwicklung. 386 ff., 397.übergeordneten Modernisierungszielen der Speziell bei diesen kommt es darauf an, 14 Pitschas 2006.öffentlichen Verwaltung ausrichten und das vorhandene Erfahrungswissen der Äl- 15 Jumpertz 2002, S. 55 ff.; Jaschok 2005, S. 251.den sichtbar werdenden Wandel der Ver- teren mit neuem Wissen intelligent zu ver- 16 Becker 2005, S. 56 ff., 60.waltungsorientierung zur Leitlinie einer knüpfen und dadurch neues Wissen zu 17 Pröhl 2005, S. 281.Re-Strukturierung des Personalmanage- schaffen sowie institutionell zu nutzen. 18 Knipp 2005 b, S. 27.ments ausformen.12 Das Stichwort ist »lebenslanges Lernen«, 19 Thom/Ritz 2006, S. 358.VM 4/2006 173
  3. 3. Personalarbeit ist in die staatliche Modernisierungspolitik zu integrieren Eine besondere Rolle spielt in diesem kraft und der entscheidende Erfolgsfaktor Feld der sozialen Kompetenz und desKontext die Frage, wie die Führungskräfte »wirksamer« Führung. Sie ist insofern Be- Führungsverhaltens abzuschreiten. Damitder öffentlichen Verwaltung in den Prozess standteil eines »wirkungsorientierten« Per- hat es aber nicht sein Bewenden. Vielmehrder Personalentwicklung eingebunden sind. sonalmanagements zur Verwirklichung der sind Beratung und Begleitung bei der Um-Feststeht, dass sie eine wichtige Aufgabe genannten fünf Modernisierungen. Dazu setzung von Personalentwicklungsinstru-der unmittelbaren Führungskraft und ein gehört unter anderem, für die Mitarbeite- menten erforderlich. Es muss auch in derentscheidender Erfolgsfaktor »wirksamer« rinnen und Mitarbeiter des eigenen Be- öffentlichen Verwaltung so etwas wie eineFührung, das heißt prozesshaft verlaufender reichs Anforderungsprofile zu entwickeln, »Supervision« geben. Vor allem aberZielverwirklichung ist. Personalentwick- die erforderlichen Mitarbeitergespräche zu könnte ein gezieltes Coaching hilfreichlung bedeutet aus dieser Perspektive, ein führen, Potentiale einzuschätzen, dienstli- Führungskräfte bei der AufgabenfindungMitarbeiterentwicklungsmodell zu bevorzu- che Beurteilungen durchzuführen, Ziele und -wahrnehmung und insbesondere beigen und der Erkenntnis Raum zu geben, der Tätigkeit zu vereinbaren und die Per- der Personalentwicklung unterstützen.25dass »führen« und »geführt werden« ein sonaleinsatzplanung entsprechend den zuwechselseitiger Prozess ist, in dessen Ver- bewältigenden Aufgaben auszuarbeiten. Im Mittelpunkt: Mitarbeiterorientierteslauf der Erfolg von Führung – und damit Im Rahmen der Personalentwicklung sind Führungsverhaltender Verwaltungsmodernisierung – vor al- ferner Qualifizierungsmaßnahmen zu pla-lem aus der Perspektive der »Geführten« er- nen und durchzuführen, ferner ist ein de- An dieser Stelle ist – um Missverständnis-reicht werden muss und bestimmt wird.20 zentrales Personalentwicklungscontrolling se zu vermeiden – erneut daran zu erin-Personalentwicklung ist deshalb (auch) eine aufzubauen.23 nern, dass »führen« und »geführt werden«Frage nach der Mitarbeiterorientierung des In der Bundesrepublik Deutschland ha- einen wechselseitigen Prozess darstellt, inPersonalmanagements, will sagen, auch die ben Führungskräfte, wie empirische Befra- dessen Verlauf die MitarbeiterorientierungMitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind durch gungen zeigen, diese »Kernaufgabe« und in den Mittelpunkt des Führungsverhaltensentsprechende Qualifizierungsmaßnahmen damit ihre Rolle im Personalentwicklungs- rückt.26 Dieser Schritt ist Teil eines ständi-und Anreize zu »entwickeln«. Andernfalls prozess immerhin zu insgesamt fünfzig gen Prozesses, der flexibel und dezentralmuss Führung unwirksam bleiben. Prozent erkannt – wenngleich nur knapp abläuft. Er wird keinesfalls mit einer Richtlinie qualitativ »verordnet«, sondern im Diskurs und interaktiv vorangetrieben. Wie auch sonst könnte man Menschen in »Der Erfolg von Führung bestimmt sich vor Organisationen dazu bringen, etwas Neues zu akzeptieren, umzusetzen und für sich allem aus der Perspektive der ›Geführten‹.« selbst sowie für die Organisation positiv zu nutzen? Die Stärkung der Führungskompetenz ist daher letztlich ein Lernprozess, in denStärkung der Personalentwicklung als die Hälfte hiervon sie auch tatsächlich alle Beschäftigten in der öffentlichen Ver-Handlungsbedarf in der Praxis wahrnimmt. Dies mag unterschiedliche waltung einbezogen sind. Denn nichts an- Gründe haben. Vielfach sehen sich deres ist Personalentwicklung: Die An-Empirisch gestützte Aussagen über die Ver- Führungskräfte durch den intensiven Ein- gehörigen der Verwaltung sind aufgefor-wirklichung dieser Maßgaben in der Ver- satz der PE-Instrumente – zum Beispiel dert, ihr persönliches Potential auchwaltungspraxis stimmen indes nicht gerade Mitarbeitergespräche, Führungsfeedback, zugunsten der Modernisierungsziele zufroh. Führungskräfte versagen häufig in ih- Beurteilungs- und Zielvereinbarungsge- entwickeln, das heißt die Eigenschaftenrer Rolle als Personalentwickler. Als die spräche – oftmals zeitlich, aber auch der der Teamfähigkeit, Flexibilität, mehrdi-größte Herauforderung für Personalent- Sache nach überfordert.24 mensionalen Mobilität, des strategischenwicklung wurde in einer umfangreichen Denkens, der kulturellen Sensibilität undempirischen Studie von den Befragten am der Risikobereitschaft zu entfalten. Auch Stärkung der Führungskompetenz –häufigsten die Stärkung der Führungskom- die Serviceorientierung muss im Übrigen aber wie?petenz angeführt, gefolgt von der Finanz- gelernt werden.27 Der formelle Rahmenentwicklung mit dem damit einhergehenden Deshalb geht es zukünftig bei der Fortset- hierfür ist die lernende Verwaltung. In die-Stellenabbau und dem gleichzeitig zu lei- zung der Verwaltungsmodernisierung um ser sind Lernvorgänge organisatorisch zustenden Motivationserhalt der Beschäftig- die Stärkung der Führungskompetenz. unterstützen und personell abzusichern.ten.21 Nur etwa 25 Prozent der Befragten Denn das Rollenversagen der Führungs-nehmen die Aufgabe der Personalentwick- kräfte begrenzt zutiefst die Personalent-lung tatsächlich wahr.22 wicklung. Dementsprechend zeigt sich zur Überwindung dieser Grenze ein entspre- chender Handlungsbedarf: Führungskräfte 20 In Anlehnung an Neuberger 2002; Wunderer 1997.Personalentwicklung als müssen bei der Wahrnehmung ihrer 21 Knipp 2005, S. 27; Drescher 2005, S. 37 ff.»Kernaufgabe« der Führungs- Führungsrolle und insbesondere im Rah- 22 Drescher 2005, S. 37.kräfte men der ihnen obliegenden Verantwortung 23 Thom/Ritz 2006, S. 288 f., 326. für Personalentwicklungsprozesse mehr als 24 Drescher 2005, S. 38. zuvor unterstützt werden. 25 Bundesministerium für Arbeit und SozialesZur Rolle der Führungskräfte im 2006, S. 57; Klimecki/Gmür 2005, 211 f.; Dies sollte einmal im ZusammenhangPersonalentwicklungsprozess Kremin 2002, S. 343 ff.; Pitschas 1998, S. mit Weiterbildungsveranstaltungen, das 278; Rauen, 2005, passim.Personalentwicklung ist jedoch eine wich- heißt durch Qualifizierungsmaßnahmen 26 Klages 1998, S. 51 ff.; Thom 1999, S. 433 ff.tige Aufgabe der unmittelbaren Führungs- geschehen. Insbesondere ist hierbei das 27 Homann 2005, 144.174
  4. 4. Rainer Pitschas, Verwaltungsführung und PersonalentwicklungFührungskräfte als Mentoren/Paten wie vor die Frage zu beantworten, wie sind und Bedarf im Personalsektor, der Formu- Führungskräfte strukturell im dienstrechtli- lierung von Zielen, in eine personalbezo-Erfahrungen aus der Privatwirtschaft zei- chen System zu verankern, Leistungsunter- gene Maßnahmenplanung und -durch-gen, dass die konsequente Umsetzung von schiede zu berücksichtigen und Arbeits- führung einschließlich ihrer Evaluation so-Modernisierungszielen häufig nur mit Hilfe strukturen auf ihre entsprechende Nutzung wie in eine Zielanpassung eingebettet.entsprechender Begleitung durch ein Men- hin anzupassen. Gerade aber die »Führung Dann gewinnt sie strategischen Charakter.toring gesichert ist: Dessen Position wird in auf Zeit« scheint mir dabei neue Abhän- Eine zentrale Rolle spielen vor diesemPersonalentwicklungsprogrammen zentrale gigkeiten zu erzeugen; sie ist deshalb kein Hintergrund die Förderung der Kommuni-Bedeutung zugemessen.28 Einen stärkeren flächendeckend geeignetes Instrument.30 kations- und Moderationsfähigkeiten, dieHilfecharakter haben daneben Patensyste- Was bei alledem in erster Linie die Förderung der Fähigkeit, Mitarbeiterge-me, die abteilungs- und ebenenübergreifen- »Führungskräfteentwicklung« ausmacht, ist spräche zu führen sowie Fähigkeiten zurde Kooperation und Lernpatenschaften er- jedoch die Schulung der Analyse und Reak- Teamentwicklung und zur Durchführungmöglichen. Dadurch kann unter anderem tionsfähigkeit der einzelnen Führungsnach- von Führungsfeedbacks. Einen herausge-das ganzheitliche Verständnis zwischen den wuchskraft. Weder das Verhältnis von Staat hobenen Stellenwert nimmt auch die Schu-verschiedenen Aufgabenbereichen einer und Gesellschaft (Wirtschaft), noch die In- lung in Konfliktlösung und Mediation ein.Behörde gefördert werden. ternationalisierung der Verwaltung oder die Für die kommunale Ebene zeigen aller- Effizienzsteigerung der Verwaltungsvor- dings empirische Befragungen, dass nur gänge sind abgeschlossene Prozesse. Glei- 11,6 Prozent der Städte ein Coachingange-»Führungskräfteentwicklung« durch ches gilt für den Wertewandel in Gesell- bot bereithalten.34CoachingFührungskräfte in der öffentlichen Verwal-tung, die den skizzierten Anforderungenvon vorneherein entsprechen, werden nur »Vor allem könnte ein gezieltes Coachinghöchst selten »geboren«. Auf die Übernah- Führungskräfte bei derme entsprechender Verantwortung ist des-halb in der öffentlichen Verwaltung und im Personalentwicklung unterstützen.«Austausch mit der Wirtschaft bzw. mit an-deren gesellschaftlichen Sektoren, wie zumBeispiel in der Sozialverwaltung, langfristig schaft und Verwaltung oder auch die Situative Orientierung und Konflikt-vorzubereiten. Im Mittelpunkt der Verwal- Dienstleistungsorientierung der letzteren. handhabung – »Moderation« undtungsmodernisierung muss deshalb unbe- Befinden sich also die Modernisierungszie- »Mediation«dingt die Führungskräfte- und Führungs- le selbst im Fluss, so bedeutet »Führungs-nachwuchskräfte-Entwicklung stehen. Ne- kräfteentwicklung«, Veränderungen zu ana- Gleiches gilt für die Gestaltung von Ent-ben der bedarfsorientierten Weiterbildung lysieren lernen, deren Dynamik wie Konti- scheidungs- und Beteiligungsprozessen inund den Mitarbeitergesprächen bildet sie nuität herauszuarbeiten, ihre Vereinbarkeit einer Behörde bzw. zwischen dieser unddas in der Verwaltungspraxis am häufigsten mit traditionellen Werten und deren Erhalt Bürgern/Unternehmen. Zur situativen Ver-gewünschte Instrument der Personalent- zu prüfen, die Überlegungen zu alledem in fahrensführung und Konfliktbewältigungwicklung. Danach kommen dann in der einen Lernprozess mit notwendigen Rück- werden Konfliktmoderation und mediationReihenfolge ihrer Bedeutung Beurteilungs- meldungen einzubringen und dann eigenbe- erforderlich – wohlverstanden in der jedemverfahren bzw. solche zur Leistungsmes- stimmt zu handeln. Dies zu erreichen, geht dieser Formate eigene Anwendungsweisesung, Gesundheitsmanagement, Zielverein- allerdings nicht ohne Begleitung Dritter: und reichweite.35 Um diese Differenzie-barungen und strukturierte Auswahlverfah- Notwendig wird der Coach, der einer rung der Formate und den entsprechendren.29 Führungskraft in ihrer Entwicklung auf al- geeigneten Einsatz zu erkennen, bedarf es Personalentwicklung ist deshalb nicht len Ebenen zur Seite steht und der in inten- bei der Führungskräfteentwicklung dernur eine »Leitungsaufgabe« der Führungs- sivem Kontakt sowie ständiger Kommuni- Förderung »situativer Führungsqualität«.kräfte gegenüber Mitarbeiterinnen und kation zum Führungspersonal und zu den Führungskräfteentwicklung ist demgemässMitarbeitern, sondern das Führungsperso- Führungsnachwuchskräften steht.31 Nichts auch Schulung in Konflikthandhabung.nal (und solche Personen, die dazugehören wäre heute in meinen Augen und im Zugesollen) bedarf seinerseits einer spezifi- der Staats- und Verwaltungsmodernisierungschen Personalentwicklung. Diese Aufga- auch notwendiger als das »Coaching« von Zusammenfassung mit Thesenbe ist in den öffentlichen Verwaltungen politisch Führungsverantwortlichen in einerDeutschlands noch kaum erkannt. Bereitet Behörde bzw. der darunter agierenden Füh- Zusammengefasst lassen sich drei Thesenes schon Schwierigkeiten, Führungskräfte rungskräften.32 Dies schließt die Vermitt- zur Rolle des Personals und insbesonderein ihrer Rolle als eigentliche Personalent- lung und Reflexion interkultureller Füh- der Führungskräfte öffentlicher Verwal-wickler »zu begeistern«, so wird umge- rungs- und Managementanforderungen tung bei der Verwaltungsmodernisierungkehrt deren eigene Entwicklung in ihrer ein.33 im 21. Jahrhundert formulieren:strategischen Bedeutung noch nicht hinrei-chend gefördert. Sie müsste gerade in stra- 28 Hilb 1997, S. 25 ff.; Rauber 2006, S. 10 ff. Rückmeldungen und Hilfe zum 29 Pamme/Eßing 2005, S. 320 f.tegische Modernisierungsentscheidungen Selbstmanagement: »Coaching« 30 A. A. Siedentopf 1995, S. 13 ff.immer stärker einbezogen werden. 31 Kühl 2006, 48 f.; Domsch 1993, S. 56 ff. Dabei ist einerseits die Innovations- Führungskräfteentwicklung ist deshalb und 32 Böhret 2004 b, S. 377 ff.kompetenz von Führungsnachwuchskräf- von ihrem Selbstverständnis her eher pro- 33 Weber/Festing et al. 2001, S. 12 ff., 170 ff.ten als Gegenstand der Förderung hervor- zessorientiert. Ihre Instrumente sind in 34 Pamme/Eßing 2005, S. 321.zuheben. So ist im Hinblick hierauf nach eine kontinuierliche Analyse von Bestand 35 Pitschas 2004, S. 396 ff.; Vetter 2004, passim.VM 4/2006 175
  5. 5. Personalarbeit ist in die staatliche Modernisierungspolitik zu integrieren Die unverzichtbare Modernisierung der Praxis, in: Wald, P. M. (Hrsg.): Neue Herausfor- schen Aktivbürgerschaft in einer Gesellschaft öffentlichen Verwaltung ist nur im Be- derungen im Personalmanagement, Wiesbaden des langen Lebens, in: Gitter, W./Schulin, 2005, S. 165-185. B./Zacher, H. F. (Hrsg.): Festschrift für O. E. wusstsein der zentralen und strategi- Kransney zum 65. Geburtstag, München 1997, schen Bedeutung des Personals hierfür Homann, K. (2005): Verwaltungscontrolling. Grundlagen – Konzept – Anwendung, Wiesba- S. 355-383. zu erreichen. den 2005. Pitschas, R. (1998): Verwaltungsmodernisierung Strategische Personalentwicklung bildet durch Führungskräfteentwicklung als Aufgabe Jann, W./Bogumil, J. et al. (2004): Status-Report daher die entscheidende Ressource erfol- Verwaltungsreform. Eine Zwischenbilanz nach der Personellen Zusammenarbeit, in: Ders. greicher Modernisierung. Sie setzt eine zehn Jahren, Berlin 2004. (Hrsg.): Personelle Zusammenarbeit in der Ver- sich dieser Verantwortung bewusste waltungspartnerschaft mit dem Süden, Berlin Jaschok, H. (2005): Erfahrungen mit HR Shared 1998, S. 261-281. Verwaltungsführung voraus. Entspre- Services, in: Wald, P. M. (Hrsg.): Neue Heraus- chende Entwicklungsmaßnahmen schaf- forderungen im Personalmanagement, Wiesba- Pitschas, R. (2000): Dienstleistungsverwaltung fen Führungsverständnis und sichern den 2005, S. 247-259. und serviceorientierte Rechtskonkretisierung, in: Bayerische Verwaltungsblätter, 131. Jg. (2002), messbare Führungsqualität. Jumpertz, S. (2002): Meisterhafte Mittler, in: Nr. 4, S. 97-103. Als Konsequenz dessen bildet dimen- managerSeminare, H. 53/2002, S. 56-65. sionale Personalentwicklung die »Kern- Pitschas, R. (2002): Staats- und Verwaltungs- KGSt. (2000): Personalentwicklung im Verän- modernisierung als Wertkonzept des europäi- aufgabe« der Führungskräfte in der öf- derungsprozess, KGSt-Bericht Nr. 3/2000, Köln schen Rechts- und Sozialstaats, in: Ders./Koch, fentlichen Verwaltung. Diese können 2000. Ch. (Hrsg.): Staatsmodernisierung und Verwal- auf spezifische Instrumente zur Aufga- Klages, H. (1997): Motivierung von Mitarbei- tungsrecht in den Grenzen der europäischen In- benbewältigung zurückgreifen. Deren tern durch Anreize? Ein Beitrag zum Thema tegrationsverfassung, Baden-Baden 2002, S. 13- »Human Resource Management in der öffentli- 25. Einsatz steht allerdings unter Bedingun- chen Verwaltung«, in: Lüder, K. (Hrsg.): Staat gen der Selbststeuerung von Führung, und Verwaltung. Fünfzig Jahre Hochschule für Pitschas, R. (2004): Mediation als Methode und die Hilfen erforderlich werden lässt. 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