Gruppendynamik - Wie Gruppen funktionieren, was Moderatoren/Führungskräfte wissen sollten
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Fach- und Führungskräfte sind immer mehr in der Rolle eines Moderators. Was sollten sie bei der Leitung von Teams und Gruppen beachten? Welche Dynamik kann in Gruppen stecken und wie sollte man ...

Fach- und Führungskräfte sind immer mehr in der Rolle eines Moderators. Was sollten sie bei der Leitung von Teams und Gruppen beachten? Welche Dynamik kann in Gruppen stecken und wie sollte man darauf reagieren?

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Gruppendynamik - Wie Gruppen funktionieren, was Moderatoren/Führungskräfte wissen sollten Gruppendynamik - Wie Gruppen funktionieren, was Moderatoren/Führungskräfte wissen sollten Presentation Transcript

  • Tanja FöhrGruppendynamik 4. Modul Ausbildung zum Smart Moderator
  • Wissenstransferweisheit 1Zanken und streitet im Team? Sie habendas Gefühl im Kindergarten zu sein? Alles ganz normal ;-)Wir arbeiten immer öfter in Netzwerken, Gruppen undTeams. Damit Wissenstransfer und Arbeiten klappt, sollteman als Moderator und Führungskraft wissen, wie Gruppenticken, und warum sie manchmal so sind wie sie sind.
  • Wissenstransferweisheit 1 Thema Ich WirBei Gruppen treffen drei Pole aufeinander: Ich / Wir / ThemaThemenzentrierte Interaktion (TZI) ist ein Konzept und eine Methode zur Arbeitin Gruppen und unterstützt Moderatoren und Führungskräfte in ihrem Tun.
  • Postulate der TZI – Regeln für die GruppenarbeitSei deine eigene Chairperson, die Chairperson deiner selbst!Störungen haben Vorrang! (im Sinne von „nehmen sich Vorrang“)Verantworte dein Tun und Lassen – persönlich und gesellschaftlich! Diese Regeln an die Gruppe weitergeben!
  • Themenzentrierte Interaktion Thema Moderatoren und Führungskräfte vermitteln zwischen diesen Polen, damit die Gruppe arbeitsfähig wird. Ich Wir Ich_ selbstbezogenes Verhalten Ich_ individuelle Bedürfnisse und StimmungenWir_interaktionsbezogenes Verhalten Wir_das verbindende GemeinsameThema_aufgabenbezogenes Verhalten Thema_das aktuell zu bewältigende Thema
  • Forming, Storming, Norming, Performing,Re-forming, AdjourningGruppenphasenjede Gruppe durchläuft mehr oder minder konstruktive Phasen. Für Moderatoren ist es wichtigzu wissen, dass diese Phasen dazugehören und wichtig sind. Manchmal gehen die Phasendurcheinander, manchmal wird eine Phase übersprungen – alles ganz normal ;-)
  • Phase Vorherrschende Evolutionäre Entwicklung Aktivität Leistung des Miteinanders durch Gründungsphase Sich-Kennenlernen Abgrenzung Konventionen Forming Sich-Einschätzen Einordnen Streitphase Sich-Zeigen Zuspitzung Konflikte Storming Sich-Vertreten Auseinandersetzen Vertragsphase Sich-Festlegen Entscheiden Vereinbarungen Norming Sich-Abfinden Einigung Arbeitsphase Sich-Einbringen Bewährung Kooperation Performing Sich-Engagieren Zusammenarbeit Orientierungs- Bilanzieren Veränderung Bilanzen phase Sich-Besinnen Re-Forming Erfahrungsaustausch Auflösungsphase Verabschiedung Aufbruch Bilanzen Adjourning Trauer Erfolge feiern WertschätzungIn Anlehnung an Stahl 2002, S.54
  • Themenzentrierte Interaktion und Gruppenphasen Wissenstransferweisheit 1 Thema Performing Ich Wir Forming Achten Sie darauf, dass Storming Regeln eingehalten Norming werden, und behalten Sie das Ziel der Gruppe im Auge.
  • Storming
  • Ihr Team „stormt“. Man mag sich noch nicht, streitet und stellt allesmögliche in Frage z.B. die Tagesordnungen. Wichtig: Jetzt werdenRollen gefunden, Regeln geklärt. Sie halten das aus undvisualisieren den Prozess – das hilft schnell Lösungen zu finden.STORMINGPHASE
  • Typische Rollen bilden sichInnerhalb der Gruppe Außerhalb der GruppeLeiter Das Gegenüber, die Gegner:Experte Gruppe findet durch AbgrenzungRealisierer zur eigenen IdentitätZuarbeiterBremser, ZweiflerUnterhalter, ClownMitschwimmer …. Sie kennen bestimmt noch mehr Rollen. Jeder nimmt in einer Gruppe eine bestimmte Rolle ein. Und bedenken Sie: Heterogene Teams arbeiten oft erfolgreicher als homogene Teams.
  • Rollenübernahme – so kann sie zustande kommen• formell oder informell• selbstgewählt, selbstentwickelt• „zwanghafte“ Rollenübernahme• von der Gruppe übergestülpt Die letzten beiden Punkte sind kritisch – Hilfestellungen, z.B. Personen stärker über Fragen einbeziehen und um Mitarbeit bitten, können hilfreich sein
  • Norming
  • Informelle GruppenregelnIhre Gruppe wird sich finden – bestimmt.Manchmal geht es schneller – manchmal nicht.Mal sind die Konflikte groß – mal nicht.Alles normal.Tipp: Regeln um Konflikte zu moderieren sind fürFührungskräfte und Moderatoren sehr hilfreich. Darüberwerde ich aber ein anderes mal berichten. Oder fragen SieProf. Google…***Auf der nächsten Folien sehen Sielustige informelle Gruppenregeln – und solangealle damit einverstanden sind, und das Ziel erreicht wird, istalles erlaubt.
  • Informeller Gruppenvertrag einesStreichquartetts• Man siezt sich• Keine Witze auf Kosten anderer. Ausnahme: Frau Meier• Übungszeit Mi 17:00. Ausnahme: Herr Deng darf sich ungestraft bis zu 15 Minuten verspäten• Konkurrenz ist unerwünscht! Selbstprofilierung ebenso! Ausnahme: Herr Weimer darf ungestraft mit seiner Vergangenheit als Solist protzen.• Entscheidungen werden einstimmig gefällt. Ausnahme: Weimers „Nein“ darf überhört werden.• Konflikte werden sachlich ausgetragen. In Anlehnung an Stahl 2002, S.12
  • Performing
  • Ach ist das schön!Ihre Gruppe oder ihr Team hat sich gefunden. Alles läuftwunderbar – Höchstleistungen sind an der Tagesordnung. Jetztkann gearbeitet werden und Projekte entwickelt werden.
  • Gutes Projektmanagement• Zielformulierung: schriftlich, Unterziele festlegen• Aufgabenformulierung: Gesamtaufgabe ausformulieren, Unteraufgaben ableiten• Arbeitsleitung: Unteraufgaben zwischen den Mitgliedern aufteilen, Vorgehen diskutieren und festlegen• Zeitplanung: Meilensteine setzen, Ablaufplan fest schreiben• Feedback: Am Ende jeder Sitzung ein Blitzlicht: „Wo stehen wir?“ „Wollen wir so weiter machen?“ „Muss etwas geändert werden?“ „Muss noch jemand mit ins Boot?“
  • Vorsicht vor:Ineffektivitätsfallen von Gruppenarbeit• Verantwortungsdiffusion: Die Einzelnen strengen sich weniger an, wenn der individuelle Beitrag nicht genau festgelegt wird. (Latanes &Darley 1970 in Schwatz 1994)• Konformitätsdruck: Der eigene (interessante) Ansatz wird nicht verfolgt, weil die Mehrheit ihn nicht annimmt oder weil man nicht als Außenseiter dastehen will.• (Asch 1955 in Schwartz 1994) Sie sind gefragt! Individuelle Aufgaben festlegen, interessante Ansätze auf die Tagesordnung setzen.
  • Nie tun. Gilt für Moderatoren und Führungskräfte Beispiele Zu wenig Zu viel Forming Kein Kaffeerunde statt Kennenlernen Arbeitsgruppe Nie warmgeworden Storming „Verkappte Streitforum Positionen“ Norming Schlechte Überreguliert Organisation Performing Keine Ergebnisse Keine Identität, keine Originalität (fleißige Arbeitsbienen)
  • Gruppentypen –meistens Dauer ist es irgendwas dazwischen und von allem etwas und das ist gut! Truppe Gemeinschaft Gnadenlosigkeit Verschmelzung Intoleranz Zwangs-Solidarität Kälte Scheinheiligkeit Erfolgsorientiert Verbindlichkeit Selbstdisziplin Wir-Gefühl Sachorientierung Herzlichkeit Nähe Distanz Team Haufen Lebendigkeit Eigensinn Kreativität Freiheit Flexibilität Autonomie Strukturlosigkeit Egozentrik Inkonsequenz Bindungslosigkeit Disziplinlosigkeit Autarke WechselStahl 2002, S.254. Dynamik inGruppen, Weinheim
  • Kollektive Intelligenz sollten wir so oft es geht inUnternehmen nutzen, off- und online.Da Führungskräfte heute immer Moderatoren inGruppenprozessen sind, sind Grundlagenwissen wie„Gruppendynamik“ wichtig.Der kleine Ausschnitt zeigt einen Teil der SmartModeratorenausbildung vonFÖHRAgentur für Wissenstransfer
  • Tanja Föhr ist zertifizierter Business Coach (IACC),Kommunikationstrainerin, Moderatorin, Journalistin und Diplom-Geografin. Sie ist Inhaberin von FÖHR, einer Agentur fürWissenstransfer mit Sitz in der Region Hannover.Schwerpunkte ihrer Arbeit sind die Optimierung vonWissenstransferprozessen über Kommunikation undWissensmanagement in Organisationen. Zuvor war Tanja Föhrim Innovationszentrum Niedersachsen GmbH, dem Think Tankder niedersächsischen Landesregierung, tätig und hatniedersächsische Ministerien im Bereich Innovations- undKommunikationspolitik beraten.Im Rahmen von Weiterbildungen hat sich Tanja Föhr in denThemenfeldern Neurowissenschaften und Neurodidaktik, Führung,Moderation, Konfliktmanagement und Interkulturelle Kompetenzqualifiziert. An der FU Berlin hat sie eine Trainerausbildungabsolviert, um Schulen im Bereich Bildung für nachhaltigeEntwicklung zu beraten. Tanja Föhr studiert an der LeibnizUniversität Hannover berufsbegleitend Arbeitswissenschaften.