Mémoire de recherche           Présenté et soutenu en Juin 2012 par                    William Cruchet  Les défis stratégi...
RésuméJe me suis intéressé dans ce mémoire de recherche aux challenges stratégiques etorganisationnels du développement du...
SommaireIntroduction ........................................................................................................
IntroductionLe Cloud Computing2 est aujourd’hui au cœur des conversations des Directeurs des Systèmesd’Information. Ainsi,...
traditionnels. Ces éditeurs sont actuellement en pleine mutation et ils doivent faire face à uncertain nombre de défis que...
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de SAP. Cependant, avec la sortie récente d’HANA5, une nouvelle technologie combinant à lafois software et hardware permet...
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3. Les défis organisationnelsSelon Wolfgang Ulaga et Gérald Karsenti (2010), une des problématiques majeures pour uneentre...
-   Un système d’alimentation (générateur de secours) doit être mis en place.   -   Les datacenters doivent être équipés d...
éditeurs traditionnels de logiciels mais aussi aux partenaires de créer une unité propre dédiéeau SaaS (Barathon, 2010).La...
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(Barathon, 2010). Nous essaierons donc, dans cette sous-partie, d’apporter des idées auxéditeurs afin qu’ils puissent déve...
-   Mettre en place des programmes afin d’aider les partenaires à monter en valeur       (formations par exemple).Pour ill...
Partie 2 - Méthodologie de RechercheOn s’est aperçu dans ma première partie que le SaaS est bien un réel défi stratégique ...
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décontextualise les données en les séparant de leur cadre original et en les classant par thèmes(Tesch, 1990 ; Savoie-Zajc...
Partie 3 - Analyse des résultatsLe but de cette troisième partie est de développer ma reflexion autour des idées récoltées...
au SaaS. En effet, le commercial va percevoir dans le modèle on-premise une commissionupfront calculée sur la totalité du ...
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SaaS. Cependant, pour l’un des autres professionnels, il s’avère moins difficile pour unintégrateur traditionnel de s’orie...
le modèle reste le même que dans le cadre de ventes de licences : il va revendre unesouscription et marger dessus. Et il p...
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développement de cette activité est donc bien vérifiée pour le SaaS puisque Siebel et Oraclesont partis dans ce sens.     ...
Figure 1 - Modélisation des différentes stratégies                                                                        ...
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dirigeantes de créer une dynamique positive autour du SaaS afin que le nouveau modèle nesoit pas considéré comme un danger...
3.3.2. Laisser murir l’offreS’en suit ensuite une période de relative sérénité durant laquelle la cannibalisation du modèl...
Figure 2 – Les différentes étapes pour aller vers le SaaS                                                                 ...
mondial de solutions Google. Les pure players on réussit à intégrer les partenaires dans lavente de solutions car tout com...
concurrence frontale avec leurs partenaires chargés de la partie intégration. Mais on s’aperçoitque pour le SaaS, le probl...
ConclusionMa revue de littérature m’a permis dans un premier temps de fixer le cadre théorique de montravail de recherche....
ont peut-être déjà activé certains de ces leviers. Ce travail permet cependant de leur donner unensemble d’idées sur lesqu...
BibliographieALLBUSINESS.COM. What is a Value-Added Reseller. Maj NC. Disponible sur : <http://www.allbusiness.com/technol...
CLAPEAU Alain. Oracle OpenWorld 2011 : Oracle Fusion Applications est enfin disponible.01net. 10/2011. Disponible sur : < ...
NAIRN Geoff. Business tech news briefs. FT.com. 2010. Disponible sur :<http://search.proquest.com/docview/816203395?accoun...
Table des annexes Annexe 1 - Guide d’entretien ..............................................................................
Annexe 1 - Guide d’entretienMadame, Monsieur,Etudiant en dernière année de Master à l’ESCEM, je réalise un mémoire de fin ...
   Comment expliquez-vous que seulement 16% des ventes de SaaS se font en indirect    alors que pour les licences on prem...
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Je me suis intéressé dans ce mémoire de recherche aux challenges stratégiques et organisationnels du développement du Software-as-a-Service pour les éditeurs traditionnels de logiciels, qui ont depuis les années 80 basé leur croissance sur le marché on-premise.
La littérature existante ne permet pour le moment que de survoler cette problématique. J’ai donc pu développer une réelle réflexion rendue possible grâce à différents entretiens réalisés avec des experts issus des entreprises les plus emblématiques du marché.
Vous pourrez constater au cours de votre lecture que les éditeurs ont adopté jusqu’à présent quatre différentes stratégies pour aller vers le SaaS mais qu’ils tendent tous dorénavant à s’orienter vers une offre globale différenciée. Pour effectuer de la manière la plus sereine leur transition vers ce nouveau business model, ils vont devoir entre autres mettre en place une organisation entièrement indépendante et dédiée afin de casser les résistances internes et accélérer leur transformation.

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  1. 1. Mémoire de recherche Présenté et soutenu en Juin 2012 par William Cruchet Les défis stratégiques et organisationnels pour leséditeurs traditionnels de logiciels souhaitant s’orienter vers le Software-as-a-Service Sous la direction de Géraldine De La Rupelle
  2. 2. RésuméJe me suis intéressé dans ce mémoire de recherche aux challenges stratégiques etorganisationnels du développement du Software-as-a-Service pour les éditeurs traditionnelsde logiciels, qui ont depuis les années 80 basé leur croissance sur le marché on-premise.La littérature existante ne permet pour le moment que de survoler cette problématique. J’aidonc pu développer une réelle réflexion rendue possible grâce à différents entretiens réalisésavec des experts issus des entreprises les plus emblématiques du marché.Vous pourrez constater au cours de votre lecture que les éditeurs ont adopté jusqu’à présentquatre différentes stratégies pour aller vers le SaaS mais qu’ils tendent tous dorénavant às’orienter vers une offre globale différenciée. Pour effectuer de la manière la plus sereine leurtransition vers ce nouveau business model, ils vont devoir entre autres mettre en place uneorganisation entièrement indépendante et dédiée afin de casser les résistances internes etaccélérer leur transformation.Mots-clés : SaaS, stratégie, organisationnel, éditeur, traditionnelRemerciementsJe tiens tout d’abord à remercier mon professeur tuteur, Géraldine De La Rupelle, qui m’aaccompagné depuis un an tout au long de ce projet.Mes remerciements vont également à l’ensemble des professionnels qui m’ont accordé de leurtemps pour répondre à mes interviews1 : - Frédérique Vigourous, Best’ Ware - Loic Simon, IBM France - Matthieu De Montvallon, Service Now - Philippe Croix, Hewlett-Packard Software1 Une présentation des professionnels interviewés ainsi que de leur entreprise associée est disponible enAnnexe 2.
  3. 3. SommaireIntroduction ................................................................................................................................ 1Partie 1 - Revue de littérature ..................................................................................................... 3 1. Les particularités du SaaS .................................................................................................. 3 2. Les défis stratégiques ......................................................................................................... 5 3. Les défis organisationnels ................................................................................................ 11Partie 2 - Méthodologie de Recherche ..................................................................................... 17 1. Formulation des hypothèses ............................................................................................. 17 2. Justification de la méthodologie ....................................................................................... 18 3. Design de la recherche ..................................................................................................... 19Partie 3 - Analyse des résultats ................................................................................................ 22 1. Deux business modèles opposés ...................................................................................... 22 2. Les stratégies adoptées ..................................................................................................... 26 3. Comment avancer plus sereinement ................................................................................. 29Conclusion ................................................................................................................................ 36Bibliographie ............................................................................................................................ 38Table des annexes..................................................................................................................... 41Table des matières .................................................................................................................... 46
  4. 4. IntroductionLe Cloud Computing2 est aujourd’hui au cœur des conversations des Directeurs des Systèmesd’Information. Ainsi, en 2011, le cabinet Gartner l’a placé en tête des préoccupationstechnologiques des DSI devant la virtualisation et les technologies de la mobilité. Pourl’ensemble des entreprises IT, le Cloud Computing est considéré comme un changementprofond, une révolution, synonyme de progression d’une vision focalisée « serveursindividuels » vers une vision orientée « consolidation des données dans un hub uniqueaccessible via le web »3.Le concept de Cloud Computing reste cependant assez vague et il semble pertinent de bien ledéfinir pour une meilleure compréhension de mon sujet. Le National Institute of Standardsand Technology (NIST) définit le Cloud Computing comme une nouvelle façon de délivrerles ressources informatiques. Le Cloud Computing fait ainsi référence à des servicesinformatiques délivrés à la demande. Il va permettre d’utiliser une infrastructure, uneplateforme, ou encore une application tel un service, gratuit ou payant, délivré par unprestataire. On parlera respectivement d’Infrastructure as a Service (IaaS), de Platform as aService (PaaS) et de Software as a Service (SaaS). Le SaaS est donc l’un de ces trois modèles.Grâce au SaaS, le client n’accède maintenant plus à son application via une licence attachée àson poste de travail comme dans le mode traditionnel « on-premise » mais y accède à lademande, via un navigateur web ou un client léger. Ses données sont stockées dans le nuagec’est-à-dire dans les immenses datacenters des prestataires.Le marché du SaaS se développe à grande vitesse. Ainsi, en 2007, certaines études montraientqu’environ 30% des entreprises détenaient une ou plusieurs applications en mode SaaS.Gartner a annoncé en 2010 une prévision mondiale en termes de revenus de 75 milliards dedollars pour 2013 pour le marché du Cloud Computing, 49% concernant le modèle SaaS. Deplus, le marché n’en est qu’à ses débuts. En effet, même si 90% des discussions IT actuellesconcernent le Cloud Computing, il ne représente pour le moment que 5 à 7% des achats IT4.Ce changement de mode d’accès aux applications informatiques implique de réels challengespour les éditeurs traditionnels qui doivent intégrer ce nouveau business model. Le SaaS est unsujet qui reste récent (années 2000), et la littérature existante semble à l’heure actuelle sepencher plus sur les enjeux pour les clients que sur les challenges rencontrés par les éditeurs2 Informatique dans les nuages3 Harrington, 20104 Hickey, 2010 Page 1
  5. 5. traditionnels. Ces éditeurs sont actuellement en pleine mutation et ils doivent faire face à uncertain nombre de défis que je vais étudier durant ce travail de recherche.Ainsi, mon travail tournera autour de la problématique suivante :Quels sont les défis stratégiques et organisationnels pour les éditeurs traditionnels delogiciels souhaitant s’orienter vers le SaaS ?Dans la première partie de ce mémoire de recherche, je tenterai d’apporter des premières idéesaux lecteurs en survolant la littérature existante. Ainsi nous verrons quelles stratégies leséditeurs traditionnels adoptent pour aller vers le SaaS et quels sont les challengesorganisationnels qu’ils rencontrent. J’expliquerai ensuite dans une seconde partie laméthodologie qualitative utilisée pour collecter des idées sur le terrain, au sein des entreprises.Je tenterai enfin dans ma dernière partie d’enrichir les idées développées dans ma revue delittérature en développant ma réflexion autour des différentes interviews réalisées. J’auraiégalement l’occasion dans cette partie de proposer différentes recommandations aux éditeurstraditionnels afin qu’ils s’orientent de la meilleure manière possible vers le SaaS. Page 2
  6. 6. Partie 1 - Revue de littérature 1. Les particularités du SaaSAfin de mieux pouvoir cerner les challenges du SaaS pour les éditeurs traditionnels delogiciels, il convient tout d’abord d’aborder les particularités du SaaS en ce qui concerne lesdifférents types d’acteurs présents sur le marché mais également les bénéficessupplémentaires apportés aux clients. 1.1. Les différents acteurs du SaaSLe marché du SaaS fait intervenir plusieurs types d’acteurs : - Les éditeurs traditionnels de logiciels : il s’agit des grandes firmes présentes sur le marché du logiciel depuis ses débuts. Ces firmes sont dites « traditionnelles » dans le sens où elles se sont développées en vendant des licences perpétuelles ou « on- premise » installées chez le client (par opposition au modèle SaaS). Ray Wang, président du célèbre cabinet d’études de marchés Forrester, cite le groupement MISO (Microsoft, IBM, SAP, Oracle). On peut également citer comme exemples des acteurs tels HP qui, depuis les années 2000, focalisent leurs stratégies sur le Software. - Les « pure players » SaaS (Boucher, 2009) : il s’agit d’entreprises apparues pour les premières à la fin des années 1990. Ces entreprises ont rencontré le succès dans les années 2000 grâce à leur modèle SaaS et viennent déstabiliser les éditeurs traditionnels. Les plus connues sont Salesforce et Google. - Les intégrateurs : Estelle Pellegrin-Boucher et Frédéric Le Roy utilisent le terme d’intégrateurs pour désigner les sociétés de services informatiques (implémentation) et de Conseil. Les gros acteurs de ce marché sont Accenture, Cap Gemini ou encore Logica. Les VARs (Value-Added Ressellers), plus petits que les intégrateurs cités plus haut et traitant donc des projets de moindres envergures (AllBusiness.com), peuvent néanmoins rentrer dans la catégorie des intégrateurs car ces entreprises apportent de la valeur à une solution en y ajoutant des services que ce soit du consulting ou des services d’implémentation (Investopedia). 1.2. Les raisons du développement du SaaSQuelles sont les raisons qui expliquent la croissance fulgurante du marché du SaaS ? Quelssont les bénéfices que ce modèle apporte au client par rapport au modèle de licencestraditionnelles ? Les experts semblent assez d’accord en ce qui concerne ce sujet : Page 3
  7. 7. - Le Cloud Computing et le SaaS permettent une réduction et un étalement des coûts : on passe d’un investissement fixe (CAPEX) à une dépense de fonctionnement étalée dans le temps due à un paiement à l’usage (OPEX). De plus on réduit la dépense initiale ainsi que les coûts de maintenance et d’énergies (Hintermann et Lin, 2010).- Le service est simple et facile à déployer. Il n’y a pas besoin d’administrer de plateforme puisque l’application est gérée par le prestataire. Les besoins en ressources humaines informatiques sont donc moindres (Hintermann et Lin, 2010).- Flexibilité/adaptabilité : le client a la capacité d’adapter la consommation en fonction des pics ou des creux d’activités et peut anticiper des provisions financières associées. On parle d’élasticité rapide (E-media by Econocom, 2010).- La qualité : le service est assuré par des entreprises dont le cœur de métier est l’informatique. Ces entreprises mettent en place des garanties de service ou SLA (nous développerons ce thème dans la section 3.1). On assiste également à une automatisation et une sophistication des processus (virtualisation…) chez les prestataires, ce qui augmente d’autant plus la qualité des prestations (Hintermann, 2010).- Innovation : Hintermann ajoute que lorsque l’informatique supporte la R&D ou que le cœur de métier de l’entreprise est basé sur l’informatique, on peut espérer des mises sur le marché de certains produits plus rapides grâce au SaaS. Page 4
  8. 8. 2. Les défis stratégiquesAprès avoir assimilé les bases nécessaires à la compréhension de notre sujet, nous allonsmaintenant étudier les différentes stratégies développées par les éditeurs traditionnels delogiciels pour contrer l’arrivée en puissance des « pure players » SaaS. 2.1. Le modèle « hybride »Dans l’ensemble, on constate que les éditeurs traditionnels de logiciels semblent plutôtréticents au modèle SaaS. Celui-ci remet en effet en cause leur modèle économique fondé surdes ventes de licences on-premise et des frais annuels de maintenance (Hintermann, 2010).Michael Healey développe également cette idée en 2008 en ajoutant que la montée enpuissance du SaaS impose aux éditeurs traditionnels de changer leur modèle et cela impliquepour eux le passage d’énormes revenus upfront, à des revenus plus faibles mais réguliers(mensuels).Les modèles on-premise et SaaS ne sont pas des modèles exclusifs. Certains éditeurs, telsOracle, ont un pied dans le modèle licences pures et l’autre dans le modèle SaaS. On appellecette stratégie, conciliant licences traditionnelles et SaaS, stratégie hybride. Elle permet auxéditeurs de multiplier les chances de succès sur les projets en adoptant une position de conseilvis-à-vis du client. Cela aide en effet de pouvoir expliquer les deux modèles et d’orienter leclient vers l’un ou l’autre en fonction de ses besoins (McLaughlin Kevin, 2008).La mise en place d’un tel modèle SaaS en supplément de leur modèle on-premise impliquepour les éditeurs de revoir leur stratégie et leur business model. L’un des points essentiels quiest nécessaire au succès de la mise en place d’une stratégie SaaS chez ces éditeurs porte sur lepositionnement de cette nouvelle offre. Ce positionnement s’articule autour de 2 éléments : - Les prix : les prix de cette nouvelle offre SaaS doivent être définis avec la plus grande réflexion afin de venir cannibaliser au minimum leur modèle traditionnel. Geoff Nairn explique dans un article publié sur FT.com en 2010 que certains éditeurs traditionnels de logiciels, tels SAP, misent sur leur image de qualité (un peu comme les entreprises automobiles allemandes) pour fixer les prix de leurs applications SaaS beaucoup plus chers que la concurrence afin de ne pas cannibaliser les revenus issus de leurs solutions traditionnelles. Ainsi, sur évaluation du TCO (Total Cost of Ownership), les solutions proposées par NetSuite, le concurrent direct de SAP sur le secteur des ERP SaaS, sont 40 à 70% moins chères que celles de SAP (gamme Business ByDesign). Page 5
  9. 9. - La clientèle cible : pour également minimiser la cannibalisation décrite plus haut, l’éditeur doit sélectionner de manière efficace la clientèle qu’il va toucher avec son offre SaaS. En 2007, Henning Kagermann, PDG de SAP, déclare durant un salon organisé par Gartner que sa firme ne positionnera pas son offre SaaS sur les grands comptes. Pour lui, il semble en effet difficile d’appliquer un modèle développé pour les PME sur la catégorie des grands comptes. La gamme SaaS de SAP, Business ByDesign a en effet été développée pour le mid-market. Il semble que les clients grands comptes attendent que le modèle fasse ses preuves sur le secteur des PME pour commencer à réfléchir à un modèle d’ERP SaaS (Arène, 2007).On comprendra donc bien que la principale problématique dans l’adoption d’une stratégiehybride pour les éditeurs concerne la cannibalisation de leurs revenus softwares traditionnels.Mais le SaaS peut aussi avoir des impacts sur les revenus hardware pour certaines firmes quisont présentes sur les deux secteurs (HP, IBM…). Le développement du Cloud Computing etdu SaaS a par exemple un réel impact sur l’industrie des serveurs (Sullivan, 2009). Cetteindustrie est en train de se transformer : on assiste à une concentration de plus en plus fortedes clients due au développement d’une IT orientée datacenters. Sullivan (2009) indique queles géants du Cloud, Amazon, Google, Microsoft et Yahoo achètent 20% des serveurs vendusdans le monde.Pouvoir évaluer le niveau de cannibalisation de son offre SaaS sur son modèle traditionnel estdonc un point crucial pour les éditeurs traditionnels. Ainsi, ils doivent réussir à monter unmodèle permettant d’estimer, pour les revenus générés par le Cloud, quelle part représententles revenus additionnels et quelle part cannibalise les revenus existants provenant du modèletraditionnel (Harrington, 2010). 2.2. Les stratégies de coopétition et d’alliancesLa coopétition est une règle d’or dans les stratégies des entreprises orientées IT.Entre les deux conceptions fondamentalement opposées de la coopération et de la compétitionse trouve en effet la notion de coopétition. Elle se définie comme la combinaison simultanéede relations de coopération et de compétition (Bengtsson et Kock, 1999, 2000 ;Brandenburger et Nalebuff, 1995, 1996). Si on se place sur le marché du Software, on peutdire que la coopétition est orientée coopération verticale, c’est-à-dire que les firmescollaborent dans une relation client-fournisseur (partenariale) sur un marché donné et sont encompétition en amont ou en aval de cette coopération (Pellegrin-Boucher et Le Roy, 2009). Page 6
  10. 10. On distingue deux types de coopétitions : - Coopétition entre éditeurs - Coopétition entre éditeurs et intégrateursCoopétition entre éditeursEstelle Pellegrin-Boucher et Frédéric Le Roy expliquent, que dans le domaine des TIC, lesfirmes cherchent à être les premières sur un marché ou chez un client, quitte à ne pas êtreseules. En effet, une technologie touchant un grand nombre d’utilisateurs a plus de chances deperdurer face à d’autres (Gomes-Casseres, 1994). Plus le nombre d’utilisateurs est élevé, plusle coût de transfert pour le client est élevé s’il veut, plus tard, changer de solution (coûtsd’installation, de paramétrage, de formation…). Ce phénomène appelé effet de « lock-in » estla raison principale qui pousse à la mise en place de stratégies de coopétition entre éditeurs.Dans les relations entre éditeurs de logiciels, phases de coopération et de compétitions’enchainent au rythme du temps (Powell et Brantley, 1992). Certaines firmes s’organisent eneffet en réseau sur la phase de développement des produits, afin de mettre en commun leursavoir, d’économiser en termes de R&D et de gagner en rapidité. Une fois le produit terminé,les relations sont redéfinies, le savoir réintégré dans chacune des firmes et la compétition estréengagée. Les firmes cherchent alors à différencier leurs produits afin d’arriver en premierentrant chez le client (Pellegrin-Boucher et Le Roy, 2009).Estelle Pellegrin-Boucher et Frédéric Le Roy (2009), pour illustrer leur réflexion concernantla coopétition entre éditeurs dans le secteur des ERP, prennent l’exemple de SAP et Oraclequi entretiennent ce type de relation depuis 1995, date à laquelle Oracle est entré sur lemarché des ERP, jusque-là chasse gardée de SAP. Les deux éditeurs se concurrencentdésormais sur la partie applications pour entreprises tandis qu’ils sont partenaires en ce quiconcerne les bases de données. Les deux acteurs sont donc en coopétition avec unecoopération verticale en amont de la chaine de valeur (sur les bases de données). SAP fait eneffet en sorte que la plupart de ses applications d’entreprises puissent tourner de la manière laplus intégrée possible avec les solutions de bases de données d’Oracle, qui est leader sur cemarché. SAP est ainsi le premier apporteur d’affaires d’Oracle et en contrepartie, Oraclefournit à SAP des solutions de bases de données plébiscitées pour ses solutions ERP, ce quiaméliore l’offre de SAP.Dans ce cas concret, la relation de coopétition a perduré des années 1990 à 2010 et n’a pas étéremise en cause par le développement par Oracle d’une gamme de produits identiques à celle Page 7
  11. 11. de SAP. Cependant, avec la sortie récente d’HANA5, une nouvelle technologie combinant à lafois software et hardware permettant à l’utilisateur d’accéder et d’analyser ses données trèsrapidement en temps réel, SAP a rapidement mis les pieds sur le marché de la base dedonnées. Six mois après son lancement, HANA enregistre des ventes de 165 millions d’euro,ce qui est selon certains la plus grosse croissance d’un produit dans toute l’histoire du marchédu Software pour entreprises. Le but de SAP en lançant cette offre est de se passerprogressivement de son coopétiteur en remplaçant chez leurs clients communs les logicielsOracle de bases de données par HANA. D’un autre côté, dans le cadre de HANA, SAP a crééune relation partenariale avec IBM qui fournit l’infrastructure, le service mais aussi…la basede données (DB2). SAP étant beaucoup moins en concurrence directe avec IBM qu’avecOracle, on constate que le but du géant allemand semble en ce moment de réduire sesrelations de coopétition.Coopétition entre éditeurs et intégrateursJulie DiMaggio (2000) cite trois raisons qui poussent les éditeurs à nouer des relationspartenariales avec les intégrateurs : - Les cabinets de consulting ont une forte influence dans la prise de décision du client qui souhaite acquérir une solution logicielle. Ces alliances augmentent la probabilité de succès des affaires réalisées par les éditeurs avec leurs clients. - Les éditeurs semblent manquer de capacités en ce qui concerne la résolution de problèmes qui ne relèvent pas forcement de leurs propres solutions mais plutôt de l’interconnexion de plusieurs solutions différentes. Cela explique aussi la formation d’alliances avec les intégrateurs. - Il existe toujours une probabilité plus élevée, dans le cas d’une mauvaise implémentation avec présence d’un intégrateur, de limiter les retombées négatives sur l’éditeur. Indépendamment d’une quelconque action de communication de l’éditeur vers le client, il arrive souvent que ce soit l’intégrateur qui engrange ces retombées négatives. Cette chance s’évapore néanmoins lorsque l’éditeur met en place un modèle d’exclusivité territoriale pour ses intégrateurs. Dans ce cas, si le travail de l’intégrateur n’est pas réalisé correctement, la responsabilité se portera beaucoup plus sur l’éditeur.Pour poursuivre sur les raisons qui poussent les éditeurs à former des alliances avec lesintégrateurs, Stacy Cowley et Kevin McLaughlin (2007), indiquent que même les PME, qui5 High Performance Analytic Appliance Page 8
  12. 12. recherchent la simplicité d’une solution SaaS, apprécient l’implication d’un intégrateur afinde les aider dans le travail de customisation de l’outil. L’approche S+S (Software + Services)développée par Microsoft rejoint cette idée d’applications « in the Cloud » couplées à desservices de customisation sur sites réalisés par des partenaires. Dans le même sens, lesalliances permettent d’élargir les réseaux de distribution traditionnels et offrent unecomplémentarité entre la force de distribution des grands groupes et celle des petites SSII quisont beaucoup plus innovantes et flexibles (Pellegrin-Boucher et Le Roy, 2009).Estelle Pellegrin-Boucher et Frédéric Le Roy illustrent cette coopétition entre éditeurs etintégrateurs en expliquant les relations entre SAP et Accenture. Accenture est en effet trèsactif en ce qui concerne l’implémentation des solutions ERP de SAP et les deux entreprisessont partenaires depuis les débuts de SAP dans les années 1980. Accenture est la deuxièmeentreprise au niveau du nombre de consultants certifiés spécialisés solutions SAP. Les deuxentreprises ont également collaborées dans la mise en place de solutions orientées verscertains domaines comme l’industrie pétrolière. Cependant, cette relation partenarialen’empêche pas Accenture de nouer d’autres partenariats avec les concurrents directs de SAPcomme la société RETEK, l’un des plus gros concurrents de SAP dans le domaine de ladistribution. 2.3. Les stratégies d’acquisitionsCertains auteurs prévoient à l’avenir de nombreuses acquisitions dans le domaine du CloudComputing et du SaaS. Jacques Attali prédit des fusions entre éditeurs de softwares,fournisseurs d’infrastructures et intégrateurs (grands cabinets de conseil, SSII). Il s’appuie,pour justifier son argumentation, sur le regroupement de Sun (serveurs) avec Oracle(softwares) dont le but est de mieux pouvoir appréhender le marché du Cloud Computing.Marshall Lager (2009) vient confirmer l’idée de Jacques Attali. Le marché du SaaS grandit dejour en jour et un nombre important de nouveaux concurrents arrivent sur ce marché. Ces 4dernières années ont vu une prolifération d’acteurs de tailles intermédiaires sur le marché duSaaS et on peut prédire que les prochaines années seront synonymes de rachats de l’ensemblede ces acteurs par les gros éditeurs traditionnels. Cela débouchera sur une concentration dumarché.Ray Wang, CEO du célèbre cabinet d’étude de marché Forrester, prédit trois angles d’attaques(Lager, 2009) : Page 9
  13. 13. - Les firmes vendant des licences traditionnelles (Microsoft, Oracle et SAP) vont racheter des acteurs de niche qu’ils intégreront dans leurs offres afin d’accélérer leur migration vers le SaaS et gagner des clients chez la concurrence. - Un intégrateur offrant des services PaaS (Platform-as-a-Service) pourra racheter une entreprise SaaS afin de gagner en autonomie par rapport au quatuor de tête MISO (Microsoft, IBM, SAP, Oracle). - Les compagnies Hardware (Dell, HP ou IBM) achèteront des entreprises SaaS afin de trouver un point d’entrée sur le marché du Software et d’augmenter la marge de leurs activités de Consulting. Cela leur permettra également d’améliorer l’automatisation de leurs systèmes. - Les vendeurs SaaS pourraient également fusionner afin de créer une suite complète SaaS. Même si ce scénario est moins probable, certains experts le voient comme la meilleure alternative pour l’industrie du Software car si le marché du SaaS tend à la concentration vers les gros du Software, l’innovation qui est actuellement animée par les plus petites structures s’estompera.Il est à noter que les trois stratégies décrites dans cette partie ne sont pas exclusives dans lesens ou un éditeur peut, dans un même temps, mettre en place un modèle hybride, procéder àdes acquisitions et suivre une stratégie de coopétition. La mise en place d’un modèle hybride,de stratégies de coopétition et d’acquisitions implique des changements dans l’organisation del’entreprise. Page 10
  14. 14. 3. Les défis organisationnelsSelon Wolfgang Ulaga et Gérald Karsenti (2010), une des problématiques majeures pour uneentreprise souhaitant évoluer vers une logique service repose sur la redéfinition des processuset ressources clés. Nous verrons tout au long de cette partie en quels sens l’entreprise doitréorganiser ses processus et ses ressources clés. Nous analyserons de manière plus globalecomment l’éditeur traditionnel doit repenser son organisation tout en gérant les résistancesaux changements associées et comment il peut l’orienter vers le partenaire afin de réussir satransition vers le SaaS. 3.1. La mise en place d’une infrastructure SaaSLa migration vers le SaaS implique pour les éditeurs (ou autres fournisseurs) la mise en placede datacenters qui hébergeront les applications de l’éditeur et les données du client. KevinMcLaughlin (2010) déclare que certain fournisseurs ne sont pas conscients de l’effort quedemande le passage vers le business SaaS, qu’il s’agisse d’acquérir le personnel compétentmais également de construire une infrastructure adaptée capable de supporter un niveau detrafic important (ce qui requiert de gros coûts d’infrastructures).Les Service Level Agreements (SLA) sont la clé de voute d’une infrastructure SaaS. Un SLApermet de définir de manière précise et chiffrée les engagements du fournisseur en termes dedisponibilité de la plateforme, de réponses aux demandes de support de la part du client et derésolutions des incidents. Ce contrat définit la manière dont un incident sera réglé en fonctionde ses attributs et de sa sévérité. Dans certain cas, le SLA spécifie également les niveaux decompensation que devra verser le fournisseur au client en cas de son non-respect desengagements spécifiés dans ce SLA (Urban et Hintermann, 2010). Les clients comparentsouvent les SLA de différents vendeurs en observant le pourcentage de disponibilité de laplateforme, qui est pour la plupart des fournisseurs fixé au minimum à 99,5 % (Weil, 2007).Tout éditeur de Software se lançant dans le SaaS doit donc prendre en compte la sécuritéphysique des datacenters dans lesquels sont hébergées les données (McLaughlin, 2010). Ildoit mettre en place des processus efficaces afin d’optimiser sa qualité de service, d’éviter lesinterruptions de services et de respecter les SLA. Dans ce sens, Lionel Urban (2010) a décritdes mesures concrètes que doivent suivre les fournisseurs de SaaS : - Les serveurs hébergeant les données doivent avoir plusieurs points d’accès au réseau d’alimentation. Page 11
  15. 15. - Un système d’alimentation (générateur de secours) doit être mis en place. - Les datacenters doivent être équipés d’un système de supervision et de gestion des switches avancé permettant d’identifier les serveurs les moins occupés et d’éviter ainsi les problèmes lorsqu’un serveur s’arrête. - Le fournisseur doit installer un datacenter dupliqué sur un second site physiquement distant du premier. Ce second site peut donc prendre le relais en cas de sinistre sur le premier.La mise en place de ces mesures est d’autant plus importante que des audits certifiant laqualité d’une plateforme SaaS existent (par exemple l’audit SaaS-70) et le choix du client ence qui concerne son fournisseur prend parfois en compte l’obtention de ces certifications(Urban, 2010).Lorsqu’une interruption de service se produit, la communication avec le client estprimordiale. Le modèle SaaS repose en effet sur la confiance du client envers son fournisseurqui héberge ses données. Le fournisseur doit donc mettre en place une organisation et desprocessus pour que le client soit averti au plus tôt lorsqu’une interruption de service se produitmais également lorsqu’une mise à jour est planifiée. Même si personne ne souhaite voir uneinterruption de service se produire, les clients souhaitent être avertis rapidement lorsque celase produit (McLaughlin, 2010).La mise en place d’une organisation SaaS et de datacenters exige de recruter du personnelbien spécifique. Dans une stratégie service, les ressources humaines sont en effet primordiales(Karsenti et Ulaga, 2010). Les entreprises ont souvent du mal à trouver des talents qui doiventêtre multitâches et qui sont capables de gérer des flots de contraintes en même temps et demanière répétitive. Même des profils MBA ou des managers de projets seniors ne rentrent pasnécessairement dans ces critères (McLaughlin, 2010). 3.2. Révision de la structure hiérarchique et de la façon de vendreLa mise en place d’une stratégie SaaS pose également des problématiques au niveau de lastructure hiérarchique et des procédés de ventes.Gérald Karsenti et Wolfgang Ulaga (2010) déclarent qu’un des facteurs clés de succès d’uneentreprise souhaitant implémenter une logique service réside sur la mise en place d’unenouvelle division autonome dédiée au développement de cette activité. René Cause, présidentdu cabinet de conseil PAD, vient appliquer cette idée au marché du SaaS en conseillant aux Page 12
  16. 16. éditeurs traditionnels de logiciels mais aussi aux partenaires de créer une unité propre dédiéeau SaaS (Barathon, 2010).La façon de vendre un produit n’est pas la même que celle de vendre un service et les profilsde ventes sont différents. Le plan de motivation et le modèle de commissionnement doiventdonc être réadaptés pour motiver les commerciaux à vendre les services. Dans la vente d’unservice, le commercial perçoit généralement une partie fixe, inférieure à l’OTE - On TargetEarning correspondant à la somme de la partie fixe et de la partie variable - que touche uncommercial évoluant dans un environnement produit, ainsi qu’un bonus calculé sur desobjectifs échelonnés ou non dans le temps qui sont liés à la réussite du projet. Cela permetd’atténuer les effets du temps (Karsenti et Ulaga, 2010).La rémunération du modèle SaaS est généralement mensuelle et porte sur des montantsréclamés de manière fréquente qui sont moins importants que dans le cadre d’une vente delicence perpétuelle. Cela implique donc le développement de nouveaux processus quant à lafacturation du client, ce qui peut s’avérer être une réelle problématique notamment pour lesgrosses structures (Barathon, 2010). 3.3. Gérer le changementL’implémentation d’une stratégie SaaS implique de gros changements dans l’organisation etcela peut être parfois assez difficile pour les employés concernés.Un des facteurs clé de succès dans le développement d’une organisation SaaS réside sur unengagement fort de la Direction Générale quant aux directions à prendre, ce qui permetsouvent de contrer toute résistance au changement. Cette implication peut par exemple setraduire par la création d’un poste de VP de la stratégie et du déploiement des services(Karsenti et Ulaga, 2010). Didier Barathon (2007) ajoute que pour réussir son développementdes ventes SaaS via le canal indirect, les décisions, notamment en terme d’objectifs et declientèle visée par ce canal de distribution, doivent être prises au niveau de la DirectionGénérale qui doit également mettre en place la bonne communication afin d’éviter lesfrictions.Dans le cadre de stratégies d’acquisitions, courantes dans le domaine du SaaS, la résistance auchangement est encore plus forte. Schweiger et al. (1987) déclarent que la perte d’attachementde l’employé envers son organisation est très forte dans le cadre d’une acquisition. Il met enavant 5 problèmes majeurs rencontrés par l’employé : Page 13
  17. 17. - La perte d’identité - Le manque d’informations et donc l’anxiété - Survivre devient une obsession - Ils perdent leurs capacités à travailler de manière efficace - Répercussions sur la familleUne des principales problématiques pour l’équipe dirigeante est de réussir à contrôlerl’information afin de créer une nouvelle identité pour la société acquise (Appelbaum, Gandell,Shapiro, Belisle et Hoeven, 2000). Cette équipe dirigeante doit par exemple mettre en placedes outils de mesures quantitatifs afin d’évaluer l’efficacité de l’information sur les employés(Knorr, 1993). Une communication fréquente et honnête durant l’ensemble du processusd’acquisition permet de réduire le stress et l’anxiété des employés (Marks and Mirvis, 1986).Dans le cadre d’acquisitions, l’implication du « top management » est cruciale. Webber(1996) déclare que plus l’engagement de l’équipe dirigeante de l’entreprise acquise est fort,plus son efficacité et ses performances financières seront élevées. Les acquisitions réussiesavec succès sont celles où les CEO ont partagé leur vision de la nouvelle organisation avecl’ensemble des managers (Marks et Mirvis, 1997). Il est donc conseillé à la direction de suivreces conseils (Appelbaum, Gandell, Shapiro, Belisle et Hoeven, 2000) : - Allouer aux cadres dirigeants du temps pour qu’ils se concentrent sur l’acquisition. - Rassembler l’ensemble de ces cadres dirigeants dans une équipe - Se focaliser sur les facteurs clés de succès - Garder en compte les répercussions humaines des décisions - Modéliser la route à suivre avec des règles et des comportements à respecter.Cette sous-section résume donc la route à suivre par les éditeurs traditionnels de logiciels afinde minimiser la résistance aux changements des employés et de mener à bienl’implémentation d’une stratégie SaaS. 3.4. Orienter son organisation vers le partenaireLes revendeurs semblent frileux envers le SaaS et les éditeurs ont du mal à trouver uneorganisation favorable au développement du canal indirect. Selon Markess International, 84 %des ventes SaaS se font en direct. Pire encore, selon Springboard International, 60% desstratégies partenaires au niveau du SaaS échouent et 40 % des partenaires se disent réticentsau SaaS pour des raisons de marges insuffisantes et de manque de maîtrise du modèle Page 14
  18. 18. (Barathon, 2010). Nous essaierons donc, dans cette sous-partie, d’apporter des idées auxéditeurs afin qu’ils puissent développer sereinement leurs ventes via le canal indirect.Le modèle de commissionnement des partenaires est une réelle problématique dans le cas duSaaS. Comment arriver à motiver un partenaire à vendre du SaaS pour lequel il ne va toucherque 10 % de la vente alors qu’il touchera 25 à 40 % de commissionnement dans le cadred’une vente de licences perpétuelles (Barathon 2010). A partir de cette problématique, DidierBarathon (2010) aborde plusieurs solutions éventuelles. L’éditeur devrait créer une relationplus forte avec son partenaire et mettre en place des mesures afin d’éviter sa volatilité. Ilpourrait aussi monter un modèle fondé sur la capacité du partenaire à conserver les clientsSaaS (puisqu’il s’agit d’un service continu dans le temps).En ce qui concerne la coopétition, mettre en place une structure appropriée ne s’avère pas êtreun exercice évident. Cela impose que l’éditeur implémente deux modes de managementtotalement opposés (coopération et concurrence). Jauger pour chaque coopétiteur quel degrésde coopération et compétition mettre en place est un exercice nécessaire à la performance del’entreprise dans le domaine des TIC (Pellegrin-Boucher et Le Roy, 2009). Dans le mêmesens, Gérald Karsenti et Wolfgang Ulaga (2010) affirment qu’il existe parfois des tensionsdans la chaine de valeur de l’IT. Il arrive en effet que certaines sociétés informatiquesspécialisées dans l’infrastructure et/ou le logiciel (type IBM) se retrouvent parfois enconcurrence frontale avec leurs partenaires chargés de la partie intégration. Les auteursabordent donc l’importance pour une firme orientée infrastructure/édition de logiciels derester au maximum sur son métier de base afin de réduire les zones de frictions avec sespartenaires.Une entreprise souhaitant développer son réseau de VARs doit suivre plusieurs procédésprimordiaux (Karsenti et Ulaga, 2010) : - Mettre en place un système de suivi des affaires afin de travailler en totale collaboration avec ses revendeurs. Cela permet de démontrer la valeur ajoutée du partenariat. - Evaluer les investissements que le partenaire consent (en termes de formations, certifications...) ainsi que son modèle financier afin de voir quels sont ses intérêts à travailler au côté de l’entreprise. - Mettre en place un modèle de rémunération fondé sur la valeur ajoutée apportée au client (avec une garantie de profitabilité minimale) ainsi que sur les investissements consentis. Page 15
  19. 19. - Mettre en place des programmes afin d’aider les partenaires à monter en valeur (formations par exemple).Pour illustrer le succès d’une organisation orientée partenaires, Gérald Karsenti et WolfgangUlaga (2010) citent l’exemple de la société CISCO qui a passé avec succès ce cap. Lespartenaires, par la souplesse qu’ils apportent, ont contribué à l’augmentation des ventes ditesde valeur du groupe (qui sont passées de 1,56 milliard de dollars en 2002 à 9,74 milliards en2008). Afin d’évaluer et de piloter son réseau de revendeurs, CISCO a fait réaliser desenquêtes annuelles de satisfaction auprès de ses clients et mis en place un outil qui permet àchaque revendeur d’accéder en temps réel à son scoring associé. CISCO a également mis enplace un modèle spécifique permettant de mesurer l’impact de ses programmes sur le chiffred’affaires réalisé par ses partenaires. L’ensemble de ces éléments ont permis à la firme d’êtrereconnue pour la qualité de ses programmes « partenaires ».En mettant en place une infrastructure de qualité, une hiérarchie et un modèle de venteadaptés et motivant aussi bien pour sa propre force de vente que pour ses partenaires, l’éditeurde SaaS pourra assurer sereinement sa transition vers le SaaS. La réussite de cette transitionrepose également sur une implication maximale de la direction générale. Page 16
  20. 20. Partie 2 - Méthodologie de RechercheOn s’est aperçu dans ma première partie que le SaaS est bien un réel défi stratégique etorganisationnel pour les éditeurs traditionnels de logiciel. On voit également maintenantbeaucoup plus le lien entre les deux types sujets soulevés, à savoir que les éditeurs adoptentdifférentes stratégies pour effectuer leur transition vers le business model du SaaS mais queleurs mises en place amènent différents problèmes d’un point de vue organisationnel.Cette revue de littérature m’a également permis de voir quels sont les points sur lesquels ilexiste un certain vide théorique. Cela sera bénéfique pour la suite dans le sens où je saurai surquels éléments doit le plus porter mon étude terrain, l’un des buts de celle-ci étant de venircombler ce vide littéraire.On remarque ainsi que les auteurs se sont beaucoup penchés sur les challenges stratégiques dudéveloppement du SaaS mais qu’il existe encore un vide en ce qui concerne les challengesorganisationnels. Pour ce qui est de la partie stratégique, il sera toujours intéressant lors de laphase terrain de venir confronter les théories développées dans cette revue de littérature avecles points de vue de professionnels. De plus, certaines théories portent sur le domaine IT demanière globale et il sera intéressant d’étudier si ces théories sont applicables au domaine duSaaS. Pour donner un exemple : en ce qui concerne la coopétition, on pourra se demander siles stratégies actuelles vont être modifiées avec le SaaS.Afin de mener au mieux cette étude terrain et d’avoir des résultats me permettant uneréflexion riche, il est tout d’abord essentiel de mettre en place une méthodologie pertinente enphase avec mon sujet et son contexte. C’est ce que je vais développer dans cette deuxièmepartie. 1. Formulation des hypothèsesIl est important de générer des hypothèses qui mettent en avant les phénomènes que l’onpense pouvoir observer durant notre phase terrain. 1.1. Les défis stratégiques - Recensement des différentes stratégies adoptées par les éditeurs traditionnels de logiciels pour appréhender le marché du SaaS et éviter la cannibalisation (de leur modèle on-premise par leur nouveau modèle SaaS) ? Page 17
  21. 21. o J’ai donc essayé de recenser l’ensemble des stratégies afin d’en trouver qui n’ont jamais été explorées dans la littérature. o Le but est également de venir étoffer celles déjà développées. - Proposition d’une classification des stratégies. o Après cette phase de recensement, le but est d’établir des rapports (s’il en existe) entre les stratégies adoptées et de voir quels chemins suivent les entreprises pour aller vers le SaaS. 1.2. Les défis organisationnels - Recensement des différentes structures, méthodes de vente et modèles de rémunération adoptés lors de la mise en place d’une stratégie SaaS ? o Ce sont des questions sur lesquelles nous n’avons encore que très peu de visibilité. Comment implémenter et piloter une structure de vente adaptée au SaaS ? - Recensement des effets de l’implémentation d’une stratégie SaaS sur les relations à l’intérieur de l’entreprise ? o Le but est de recenser et d’analyser les relations entre les collaborateurs : résistances au changement, compétition inter-services… - Recensement des leviers favorables à la croissance des ventes via le canal indirect c’est-à-dire via les partenaires ? o Comment expliquer les problèmes rencontrés pour développer les ventes SaaS via le canal indirect ? o Comment doit-on motiver ses partenaires à vendre du SaaS ? 2. Justification de la méthodologiePour ce travail de recherche qui se concentre sur un sujet jusqu’à présent peu exploré, j’aidécidé de choisir une démarche qualitative.Ma problématique cherche en effet à explorer les challenges stratégiques et organisationnelsrencontrés par les éditeurs traditionnels de logiciels souhaitant s’orienter vers le SaaS : elle aun but exploratoire et la méthodologie de recherche adaptée est qualitative.Je cherche à enrichir les idées développées lors de ma revue de littérature en explorant denouvelles hypothèses. Le domaine du SaaS n’en étant qu’à ses débuts et subissantactuellement une forte croissance, il existe par exemple surement des stratégies et des mesures Page 18
  22. 22. organisationnelles qui n’ont pas encore été développées dans la littérature mais qui sontappliquées en entreprise. On ne peut mettre en lumière ces nouvelles idées qu’avec unerecherche qualitative.De plus, le sujet nécessite une certaine souplesse pour l’étude terrain. Je dois avoir lapossibilité de faire face à l’imprévu c’est-à-dire pouvoir modifier mes hypothèses en cours deroute.On peut en dernier lieu justifier le choix d’une méthodologie qualitative par la quasi-impossibilité de réaliser une étude quantitative pour le sujet choisi. Mon sujet est en effetassez technique et les personnes ayant les capacités pour répondre à un questionnaire sont peunombreuses et se situent au sein des entreprises. Cela s’avère donc très difficiles voire quasi-impossible dans les délais impartis et pour un étudiant d’administrer des questionnaires à unpanel important d’experts de ce type. Les seules entités qui sont capables de réaliser ce typed’études sont des entreprises comme Gartner ou la branche Global Business Services (GBS)d’IBM. 3. Design de la recherche 3.1. Collecte des donnéesPour cette étude terrain, je recherche des données qualitatives en me plaçant dans une phaseexploratoire. Cette phase demande donc une interaction essentiellement orale pour pouvoirdonner des résultats qualitativement pertinents.Etant donné que j’interroge des professionnels, il s’avère impossible ou très difficile demotiver ces personnes à réaliser un entretien de groupe qui leur demande du temps et desefforts. J’ai donc privilégié les entretiens individuels. L’administration par téléphone semblela plus appropriée étant donné que les personnes interviewées sont disperséesgéographiquement.La forme de collecte de données qui correspondait le plus à mon sujet et à mon contextesemble être l’entretien individuel semi-directif. Je cherche en effet à connaitre lacompréhension ainsi que les positions de chaque personne interviewée.D’autre part, j’ai dû m’assurer, lors de la réalisation de l’étude terrain que j’avaisl’autorisation d’utiliser les données collectées. Pour ce faire, à chaque début d’entretien, j’aiveillé à avertir la personne interviewée que j’étais susceptible d’utiliser les données recueillieslors de l’interview. Ce point est d’autant plus important que je m’adresse à des professionnels Page 19
  23. 23. et que la confidentialité des données est un sujet pour lequel les entreprises sont trèsvigilantes. 3.2. EchantillonPour cette phase de recherche qualitative, je cherche une variété de situations, c’est pourquoij’ai essayé d’interroger des personnes ayant des fonctions différentes et issues d’entreprisesdifférentes. J’ai donc sélectionné intelligemment les fonctions et types d’entreprises ciblesafin de maximiser les chances de collecter des informations pertinentes.Je peux tout d’abord dresser une liste de postes cibles que j’ai essayé d’interroger : - Business developer Software/SaaS - Ingénieur commercial Software en charge de la vente de licences traditionnelles et/ou de Software en mode SaaS. - Responsable marketing Software/SaaS - Responsable de partenaires ou PAM (Partners Account Manager) chez l’éditeur mais aussi chez le revendeur (VAR) : ils gèrent des deux côtés la relation commerciale entre l’éditeur et les revendeurs à valeur ajoutée/ « petits » intégrateurs. - Directeur des ventes Software/SaaS - …J’ai essayé d’interroger des entreprises se situant à différents endroits de la chaine de valeur : - Les éditeurs - Les cabinets de conseil/intégrateurs (on y inclut les VARs)J’ai également sélectionné les entreprises cibles en fonction du type de solutions vendues : - Softwares de bureautique (Microsoft avec Office par exemple) - Softwares de gestion d’infrastructure (HP, IBM, BMC, CA sont les acteurs majeurs) - Business Management Tools (SAP, Oracle, Sage, EBP…) 3.3. AnalyseL’analyse des données est une phase cruciale de mon travail de recherche. Elle me permet defaire parler mes données, de leur donner du sens. J’ai donc choisi d’utiliser la méthoded’analyse de contenu thématique.La première phase du travail d’analyse par contenu thématique consiste à déstructurer lesdonnées obtenues au cours de chaque entretien en les regroupant par codes. On Page 20
  24. 24. décontextualise les données en les séparant de leur cadre original et en les classant par thèmes(Tesch, 1990 ; Savoie-Zajc, 2000).La seconde phase du travail d’analyse consistera à analyser et restructurer les donnéesprécédemment triées en replaçant chaque code dans son contexte de recherche. Page 21
  25. 25. Partie 3 - Analyse des résultatsLe but de cette troisième partie est de développer ma reflexion autour des idées récoltées lorsdes entretiens que j’ai réalisés avec quatre professionnels du monde du Software.Ces interviews m’ont permis dans un premier temps, en me rapprochant au plus près duterrain, de décrire de manière beaucoup plus concrète que dans ma revue de littératurel’ensemble des problèmes organisationnels rencontrés par les éditeurs souhaitant s’orientervers le SaaS.J’ai ensuite pu, dans la seconde section de cette partie, faire ressortir différentes stratégiesadoptées par les éditeurs traditionnels, les confronter et dresser un modèle décrivant lesdifférents chemins qu’empruntent les éditeurs pour effectuer leur transition vers le businessmodel du SaaS.Pour finir, j’ai réfléchi, dans la dernière section de cette partie, aux leviers qui permettraientaux éditeurs traditionnels d’effectuer au mieux leur transition. 1. Deux business modèles opposés 1.1. Des résistances au sein des organisationsLes différentes interviews réalisées s’accordent toutes à dire que l’un des principauxchallenges pour un éditeur traditionnel voulant s’orienter vers le SaaS vient de la résistancedes collaborateurs. Le SaaS étant du service, il s’avère très difficile de changer les mentalitésde personnes qui ont depuis plus de 10 ans adopté une vision produit (la licence). Cetterésistance se situe souvent à tous les niveaux hiérarchiques, y compris au niveau des équipesmanagériales. L’ampleur du problème est si conséquente que les personnes favorables auSaaS chez ces éditeurs traditionnels sont parfois vues comme des « hérétiques » par certainsde leurs collègues. Il arrive d’ailleurs aussi que ces personnes pro-SaaS ne se reconnaissentplus dans leur entreprise et la quitte pour aller chez d’autres éditeurs plus engagés comme despure players SaaS. Cette situation a tendance à créer un cercle vicieux, les talents favorablesau SaaS partant, la dynamique autour de celui-ci s’affaibli et les résistances augmentent.La résistance est d’autant plus grande lorsqu’un éditeur n’a pas de structure dédiée et que lavente de SaaS est confiée à la même équipe que celle gérant la vente de licences. Le problèmemajeur est que les commissions que reçoivent les ingénieurs d’affaires sont plus avantageusespour des ventes on-premise et ils sont donc plus motivés à positionner ce modèle par rapport Page 22
  26. 26. au SaaS. En effet, le commercial va percevoir dans le modèle on-premise une commissionupfront calculée sur la totalité du deal. Avec le SaaS, la commission est également upfrontmais n’est généralement calculée que sur le montant de la souscription de la première annéedu service, ce montant étant généralement moins élevé que sur un deal concernant le mêmepérimètre de licences.Pour réduire ces problèmes de résistances, certains éditeurs choisissent de mettre en place deséquipes transversales (cross-BU) en charge de promouvoir l’offre SaaS mais elles ont souventdes difficultés à s’imposer au sein de l’organisation.La pression financière créée également une résistance au plus haut de l’organisation car lesrevenus arrivent en cascades tous les ans avec le SaaS alors que la licence permet un niveaude cashflow entièrement upfront. De plus, la majeure partie des revenus des éditeursconcernent actuellement la licence ainsi que la maintenance et il est évident qu’ils vontprendre toutes les précautions pour ne pas les mettre en péril. 1.2. Lenteur de mouvementDans ma revue de littérature, Didier Barathon souligne qu’une organisation qui souhaites’orienter vers le SaaS doit repenser en profondeur certains de ses processus, notamment entermes de facturation. Je me suis aperçu lors de cette phase d’interviews que cela va bien au-delà des processus de facturation et que l’entreprise doit se réorganiser totalement. Unproblème important ainsi souligné par un professionnel concerne la lenteur à faire bougerl’organisation vers le SaaS. Le SaaS vient totalement changer la stratégie et l’organisation defonctions fondamentales comme la R&D, les opérations, le support ou encore le Marketing.Par exemple, pour la R&D, le client est beaucoup moins sensible avec le SaaS à la sortie denouvelles versions puisqu’il n’a maintenant plus de soucis à se faire en termes deperformances, son prestataire gérant totalement l’infrastructure et lui offrant des SLA. Il aainsi été souligné durant une interview que chez certains éditeurs, toutes les fonctions n’ontpas bougé avec la même efficacité et à la même vitesse vers le SaaS. 1.3. Des éditeurs pas assez proactifsLe niveau d’engagement de l’éditeur vers le SaaS et donc sa stratégie semblent êtredépendants de la concurrence au sein des marchés sur lesquels se situe l’éditeur. Ainsi plus laconcurrence se fait sentir, plus l’orientation de l’éditeur vers le SaaS va être prononcée. Undes cadres interrogés note ainsi que la plupart des éditeurs à l’heure actuelle n’ont pastendance à adopter de réelle stratégie proactive. Ils réagissent quand la concurrence le leur fait Page 23
  27. 27. savoir : ce fut le cas très tôt de Siebel avec Salesforce et ça l’est maintenant pour Lotus avecOffice 365 ou Google. 1.4. Le problème ne vient pas d’un marché en particulierOn s’aperçoit également que les différents marchés du Software ont tous plus ou moins lemême niveau de maturité en ce qui concerne le SaaS. C’est plus la typologie et le métier debase de chaque client pris individuellement qui va influer sur la demande. Un des expertsindique que de manière générale, les DSI ne vont pas mettre leurs applications critiques enSaaS, et en fonction du métier de base de chaque client, ces applications critiques changent(application RH pour un cabinet de recrutement VS application de Service Desk pour un callcenter). De plus, en fonction de leurs convictions, les DSI vont être plus ou moins pro-SaaS.Ainsi, on constate bien qu’un marché n’est pas plus mature qu’un autre en termes de demandeet les problèmes rencontrés par les éditeurs ne sont donc pas dépendants de ce critère. 1.5. Difficultés à entrainer le partenaireComme abordé dans ma revue de littérature, certains éditeurs traditionnels ont beaucoup demal à vendre leurs solutions SaaS via leur réseau de partenaires.Plusieurs raisons expliquent que les ventes de SaaS ne soient pas aussi développées que cellesde licences via le canal indirect. 1.5.1. Raison inhérente au modèle SaaSSelon un des professionnels, une des raisons pour lesquelles le modèle SaaS a été créé était lavolonté de se libérer d’une grande partie de services d’intégration couteux et donc de secouper des intégrateurs et vendre en direct. Cependant, ces propos sont à nuancer avec lathéorie de Stacy Cowley et Kevin McLaughlin (2007) développée dans ma première partie,indiquant que même si les PME recherchent la simplicité d’une solution SaaS, ellesapprécient toujours l’implication d’un intégrateur afin de les aider dans le travail decustomisation de l’outil. 1.5.2. Des difficultés à faire bouger son modèleSelon l’un des experts, les intégrateurs ont tout comme les éditeurs traditionnels beaucoup demal à modifier leur business model et la plupart des partenaires qui sont actifs sur le marchédu SaaS sont d’ailleurs pour la plupart des intégrateurs pure players SaaS (comme Revevolavec Google par exemple) et non des intégrateurs traditionnels qui se seraient orientés vers le Page 24
  28. 28. SaaS. Cependant, pour l’un des autres professionnels, il s’avère moins difficile pour unintégrateur traditionnel de s’orienter vers le SaaS que pour un éditeur. En effet le métieroriginal de l’intégrateur reste le service tandis que celui de l’éditeur est le produit (avec lalicence). 1.5.3. Quelques loupésParfois, certains projets n’aboutissent pas aux résultats escomptés par le client en termes deperformances et de fonctionnalités. Partenaires et éditeurs se rejettent alors l’un sur l’autre lesresponsabilités de cet échec. On retrouve ici la thèse de Julie DiMaggio, développée dans marevue de littérature, qui montre que les stratégies partenariales entre éditeurs et intégrateursimpliquent en cas d’échec un certain conflit pour établir de qui vient la faute. 1.5.4. L’éditeur ne pousse pas assezEn ce qui concerne les intégrateurs travaillant avec des éditeurs n’ayant pas de structure devente dédiée SaaS, la plupart n’implémentent et ne revendent à l’heure actuelle pas d’offreSaaS tout simplement car les commerciaux coté éditeurs ne poussent pas assez cette offre versles clients. 1.5.5. Le frein de la coopétitionSelon plusieurs des experts interviewés, certains intégrateurs, plutôt que de seulementrevendre et implémenter les solutions SaaS des éditeurs souhaitent parfois s’orienter vers unmodèle alternatif où ils vont pouvoir acheter de la licence à l’éditeur, monter leur propredatacenter et proposer un software plus ou moins SaaS. Avec ce modèle, on se retrouve enplein dans la stratégie de coopétition décrite par Pellegrin-Boucher et Le Roy dans ma phasethéorique. Editeurs et intégrateurs sont en effet dans une relation client-fournisseur sur laphase d’achat des licences mais se retrouvent ensuite en compétition sur la phase aval, lepartenaire venant concurrencer l’éditeur en proposant parfois quasiment le même Softwareque celui distribué en SaaS par l’éditeur. Les éditeurs semblent cependant pour le momentfrileux concernant ce type de modèle et ne veulent souvent pas rentrer dans une telle relationde coopétition avec leurs partenaires. 1.5.6. Une offre pas assez murePour l’un des professionnels, il ne s’agit pas d’un problème de motivation des partenairesmais plus d’une offre pas assez mure de la part des éditeurs traditionnels. Pour le partenaire, Page 25
  29. 29. le modèle reste le même que dans le cadre de ventes de licences : il va revendre unesouscription et marger dessus. Et il proposera bien évidemment ses services afind’implémenter la solution. Et même si ces services d’implémentation rapportent moins parprojet car ils sont moins importants que pour une solution installée sur site, la demande est làpour le SaaS, et les partenaires peuvent compenser en jouant sur le volume de projets. 2. Les stratégies adoptéesLes éditeurs adoptent à l’heure actuelle différentes stratégies pour aller vers le SaaS. 2.1. Modèle alternatifJ’ai pu constater durant ma phase d’interviews que certains éditeurs vont parfois proposer unmodèle alternatif qui ressemble au SaaS mais qui n’en est pas réellement. Ce modèle consisteà installer de la licence sur une infrastructure Cloud (serveurs virtualisés, provisionnésautomatiquement…etc.) et à proposer cette offre comme du SaaS à ses clients alors que ce nesont pas de réelles applications SaaS.L’avantage de cette stratégie est qu’elle s’avère peu couteuse puisqu’il n’y a aucun frais derecherche et développement. Les seuls investissements concernent l’infrastructure qui vasupporter les licences. Avec un tel modèle, l’offre SaaS est bien évidement aucunementdifférenciée par rapport à l’offre on-premise et les performances ne sont pas les mêmesqu’avec des applications réellement développées en SaaS. Il ressort de mes interviews,qu’avec cette stratégie, on est plus proche d’un modèle d’infogérance que d’un modèle SaaS. 2.2. Stratégie d’alignement globalD’autres éditeurs ont adopté une stratégie assez directe et ont développé en SaaS des logicielssimilaires à ceux qui existent déjà sous forme de licences et qui fonctionnent très bien dans cemodèle. Leurs efforts pour aller vers le SaaS est cependant important car ils choisissentgénéralement, à l’image de Hewlett-Packard Software, d’orienter la quasi-totalité de leuroffre6 vers le SaaS.Pour certains de ces éditeurs, cette offre SaaS peu différenciée n’est cependant parfois pastotalement à la hauteur techniquement et fonctionnellement de ce que recherchent les clients.Il apparait également que sur des projets globaux, certains éditeurs adoptant cette stratégiesont parfois obligés de ne proposer que de la licence même si le client est intéressé par un des6 Ou briques fonctionnelles Page 26
  30. 30. modules en SaaS. Il existe en effet bien souvent pour ces éditeurs un cloisonnement techniqueentre SaaS et modèle on-premise et les offres ne sont parfois pas facilement intégrables.L’avantage de cette stratégie est que sur certains projets, l’équipe de vente n’étantgénéralement pas dédiée et l’offre étant peu différentiée, le commercial va pouvoir plusfacilement se placer dans une position de conseil vis-à-vis du client. On revient ici sur l’idéede Kevin McLaughlin développée dans ma revue de littérature à savoir que le SaaS vapermettre de multiplier les chances de succès sur les projets en adoptant une position deconseil. 2.3. Stratégie d’Augmented ServicesD’autres éditeurs allant vers le SaaS adoptent une stratégie d’Augmented Services (terme citépar un des professionnels interviewés) ou hybride. Ces éditeurs vont proposer autour de leursocle de base on-premise, par exemple un ERP, un ensemble de fonctionnalités périphériquesen mode SaaS, comme des applications de gestion de notes de frais ou de gestion des talents.L’ensemble de ces modules à la fois on-premise et SaaS sont interconnectés d’où le nomd’hybride. Sage, avec son offre Sage 100 Entreprise Etendue, adopte par exemple cettestratégie.Il est à noter que la stratégie hybride étudiée dans cette partie est plus restreinte que celledéveloppée dans ma revue de littérature qui englobe tout éditeur vendant à la fois licences etSaaS. Ici, on met en perspective le principe d’interconnexion entre le SaaS et la licence. 2.4. Différenciation cibléeOn trouve enfin des éditeurs qui ayant dès le début compris qu’un business model aussidisruptif que le SaaS demandait la mise en place d’une offre fortement différenciée, ont réagitrès vite. Conscient que les clients n’allaient pas acheter de suite complète SaaS, ils ontdécidés de se focaliser sur quelques-unes de leurs briques on-premise les plus porteuses en lesdéveloppant de manière différentiée en SaaS. Siebel a ainsi lancé, au début des années 2000,peu de temps après l’arrivée de Salesforce, son offre CRM Siebel On Demand7, une offredifférenciée depuis longtemps gérée, selon un des professionnels interrogés, au sein d’unestructure dédiée.L’idée de Gérald Karsenti et Wolfgang Ulaga8 selon laquelle une entreprise souhaitants’orienter vers le service doit mettre en place une nouvelle division autonome dédiée au7 Siebel ayant été racheté en 2005 par Oracle, l’offre se nomme maintenant CRM On Demand.8 Développée dans ma revue de littérature. Page 27
  31. 31. développement de cette activité est donc bien vérifiée pour le SaaS puisque Siebel et Oraclesont partis dans ce sens. 2.5. Vers une stratégie globale différenciéeGrâce aux différentes interviews que j’ai effectuées, j’ai pu remarquer que l’ensemble deséditeurs, peu importe leur stratégie, s’orientent tous plus ou moins rapidement vers un seul etmême objectif : la mise en place d’une offre globale différenciée. Pour les éditeurs ayantadopté un modèle alternatif, ils doivent d’abord créer une réel offre SaaS et le chemin serapour eux beaucoup plus long avant d’arriver à une offre globale différenciée.Hewlett-Packard Software, qui a jusqu’à présent plutôt adopté une stratégie d’alignementglobal a récemment dévoilée des nouveautés concernant son offre SaaS et est en train de ladifférencier de plus en plus.Oracle, qui suit une stratégie d’offre différenciée ciblée, semble également avoir suivi cechemin en ayant dévoilé récemment son offre globale SaaS nommée Fusion. Même si lesdifférents modules de Fusion restent disponibles on-premise, au choix du client, l’offre est laclef de voute de la stratégie SaaS d’oracle et l’ensemble des modules sont disponibles dans cemodèle. On peut donc supposer que la disponibilité en mode on-premise n’est que temporaire,et qu’à terme, l’offre Fusion ne sera disponible qu’uniquement en SaaS.Si on poursuit mon raisonnement, on peut présumer que le but d’un éditeur adoptant unestratégie d’Augmented Services comme Sage sera également à terme de proposer l’ensemblede ses modules ERP en SaaS, y compris les composants de base qui sont pour le momentdisponibles uniquement dans le modèle on-premise. Page 28
  32. 32. Figure 1 - Modélisation des différentes stratégies Différentiation globale Différentiation Globalisation Globalisation Création d’une réelle offre SaaS Alignement Augmented Différenciation Global Services ciblée Modèle Alternatif 3. Comment avancer plus sereinementAprès avoir étudié les différents problèmes rencontrés par les éditeurs ainsi que les cheminsqu’ils prennent pour aller vers le SaaS, je vais tenter de leur suggérer certains leviers. 3.1. Vers une structure dédiéeLors de mes interviews, j’ai pu constater que les éditeurs ayant le mieux réussi leur transitionvers le SaaS semblent être ceux qui ont mis en place une structure entièrement dédiée au SaaSet indépendante de la structure gérant la licence. Cela est en accord avec les idées développéespar certains auteurs dans ma revue de littérature (Karsenti et Ulaga, 2010 ; Barathon, 2010).Cette structure dédiée SaaS va permettre de :  porter de nouveaux produits, différents de ceux vendus on-premise.  vendre cette nouvelle offre par le biais d’une organisation commerciale indépendante de celle en charge de la vente de licences. Cela est d’autant plus important que le modèle de commissionnement pour le SaaS est très peu modifiable dans le sens où il Page 29
  33. 33. est moins rentable que la licence9 et où le commercial est déjà commissionné upfront sur l’ensemble de la 1ère année de souscription du client. Ce modèle est d’ailleurs le même pour tous les éditeurs, y compris les pure players SaaS. Chez un éditeur traditionnel, le problème lorsque la structure n’est pas dédiée est qu’un commercial ayant le choix entre SaaS et licence trouvera toujours plus avantageux de pousser la licence.  Gérer efficacement une infrastructure (datacenters, réseaux…) adaptée à ce nouveau business model.Cette structure doit donc englober des fonctions ventes, marketing et infrastructure dédiées.Cependant d’autres fonctions essentielles doivent également être prises en compte comme laRecherche et Développement ou encore le Support. Comme évoqué précédemment, lebusiness model du SaaS est totalement différent de celui de la licence et la manière detravailler au sein de ces fonctions est elle aussi totalement différente. Il est donc importantqu’elles ne soient pas rattachées aux fonctions préexistantes du business model on-premisemais qu’elles soient dédiées.Des efforts plus importants doivent être portés sur la R&D afin de proposer des produitsdifférenciés les plus performants possibles. Il a été souligné durant un entretien qu’une desraisons pour lesquelles le modèle n’est pas reconnu en interne et les offres SaaS pas assezpoussées vers le client vient parfois de la qualité de l’offre et pas forcément d’un problème dereconnaissance de revenu ou de commissionnement.La mise en place de cette structure dédiée est d’autant plus primordiale qu’on a pu constaterprécédemment la lenteur pour certains éditeurs à orienter leur organisation vers le SaaS.L’éditeur doit accélérer le mouvement en faisant avancer toutes les fonctions vers le SaaS. Unmouvement global mais aussi synchrone doit s’enclencher.Dissocier partiellement l’organisation on-premise et SaaS est donc recommandé mais il estcependant essentiel de garder une transversalité en terme de communication entre les deuxorganisations et certaines fonctions doivent bien évidemment rester communes. 3.2. Engagement de la directionL’un des professionnels interrogés semble partager le même point de vue que Gérald Karsentiet Wolfgang Ulaga à savoir que la réussite de la mise en place d’une stratégie service résidedans un engagement fort de la direction générale. Ainsi, il est primordial pour les équipes9 L’infrastructure étant hébergée chez l’éditeur, c’est un service qui lui demande beaucoup plus de couts que devendre de la licence. Page 30
  34. 34. dirigeantes de créer une dynamique positive autour du SaaS afin que le nouveau modèle nesoit pas considéré comme un danger par les collaborateurs mais plus comme un vecteurd’innovation et de croissance. Une telle dynamique permet de réduire les résistances etd’éviter également la fuite des talents pro-SaaS vers d’autres entreprises.Je vais pousser le raisonnement plus loin en affirmant qu’il faut positionner au sein deséquipes dirigeantes des visionnaires issus du monde des pure players SaaS. Ainsi, SAP ennominant Lars Dalgaard, ancien CEO de Success Factor10, à la tête de sa stratégie CloudComputing va dans ce sens. Lars Dalgaard a même intégré en Avril 2012 le conseild’administration du géant allemand, ce qui permet de véhiculer une image forte del’implication de la direction vers le SaaS et de le promouvoir de la meilleure des manières eninterne. 3.3. Y aller par étapesSelon plusieurs des professionnels, les éditeurs traditionnels arrivent en ce moment à lacroisée des chemins et ils supposent qu’à terme, le business model de la licence disparaitra auprofit du SaaS.Le principal défi pour ces éditeurs est d’effectuer leur transition depuis le business model on-premise vers celui du SaaS de la manière la plus sereine.Les éditeurs doivent donc réaliser cette transition en essayant d’optimiser au maximum leursrevenus et leur rentabilité, et pour cela, il est préférable d’y aller par étapes. En enrichissantma réflexion des différentes idées qui m’ont été soumises lors des entretiens, voici lesdifférentes étapes que je conseillerais à des éditeurs de Software souhaitant s’orienter vers leSaaS. 3.3.1. Bâtir son socle SaaSLa première étape consiste à bâtir son socle SaaS, à savoir une offre différenciée, autour deses solutions les plus porteuses. La structure supportant cette offre doit être bien sur dédiée.Cette offre sera adressée à un autre type de clientèle que l’offre licence (généralement lesPME) ce qui permet dans un premier temps de minimiser la cannibalisation. L’entreprise,pour aller plus vite, pourra procéder par croissance externe.10 Pure player SaaS racheté en 2011 Page 31
  35. 35. 3.3.2. Laisser murir l’offreS’en suit ensuite une période de relative sérénité durant laquelle la cannibalisation du modèleon-premise sera réduite à son minimum. La direction créera pour cela des règles de split11 desrevenus entre les divisions licence et SaaS lorsqu’un deal les mettra en concurrence. 3.3.3. Réorienter l’offreAprès que son offre SaaS ait été bien installée en interne et ait fait l’unanimité chez sesclients, l’éditeur choisira de la réorienter en ne la limitant plus aux PME et en adaptant pourcela quelque peu ses fonctionnalités. C’est à ce moment qu’il s’engage pleinement vers leSaaS et décide de favoriser ce modèle par rapport à la licence. Comme l’a si bien dit l’un desexperts, c’est à ce moment que l’éditeur va décider de faire progressivement « mourir » sonmodèle licence. C’est d’ailleurs actuellement ce qu’est en partie en train de faire Oracle qui nevend maintenant Siebel pratiquement qu’On Demand. Il ne reste que quelques-uns de ses grosclients sur l’offre Siebel on-premise. 3.3.4. Globaliser l’offreL’étape ultime est la globalisation de l’offre SaaS à tous les domaines fonctionnels surlesquels est présent l’éditeur. Le but de ce type d’offre globale est de passer d’une logiqueSaaS à une logique PaaS (Platform as a Service) en proposant à ses clients une véritableplateforme dans le nuage permettant la mise à disposition intégrée de toutes les applicationsmétiers. C’est en partie ce qu’est en train de faire Oracle avec son offre Fusion.11 Ou de partage Page 32
  36. 36. Figure 2 – Les différentes étapes pour aller vers le SaaS Globaliser loffre Réaligner loffre Laisser murrir loffre et limiter les conflits avec la licence Créer une offre différenciée au sein dune structure dédiée 3.4. Favoriser la croissance externePour les éditeurs qui sont en retard par rapport au SaaS, le timing devient serré et ils vontdevoir réagir assez rapidement. Dans une telle situation, pour accélérer la migration vers uneoffre globale différenciée SaaS, il va falloir privilégier la croissance externe ce qui passe parl’acquisition d’entreprises déjà fortement présentes dans le SaaS.L’ensemble des éditeurs semblent aller dans ce sens : - HP a racheté en 2011 Autonomy, une entreprise fortement orientée SaaS spécialisée dans l’analyse des données. - SAP s’est offert à la fin de l’année 2011 Success Factor, société très convoitée spécialisée dans la gestion des talents (Ressources Humaines). - Oracle répond à SAP en Février 2012 en annonçant le rachat de Taleo, entreprise spécialisée dans les applications on-demand de gestion de recrutement. 3.5. Aller vers des partenaires full SaaSPour un des experts, on ne vend pas moins avec les partenaires lorsqu’on vend du SaaS quelorsqu’on vend de la licence et cela se constate chez les pure players SaaS. Service Nowtravaille ainsi beaucoup avec ses partenaires. On peut prendre également l’exemple deRevevol, société française qui a rapidement réussi à s’imposer comme le premier revendeur Page 33
  37. 37. mondial de solutions Google. Les pure players on réussit à intégrer les partenaires dans lavente de solutions car tout comme eux, ces partenaires se sont construits à l’origineexclusivement autour du SaaS.Les partenaires traditionnels ont tout comme les éditeurs traditionnels du mal à faire bougerleur business model vers le SaaS. Ainsi, une des solutions pour qu’ils développent plusefficacement leurs ventes en indirect serait, en plus de pousser leurs partenaires traditionnels às’orienter vers le SaaS, de se forger un réseau de VARs uniquement spécialisés dans le SaaSet de les positionner sur les projets full SaaS. 3.6. Créer de l’engouement autour du SaaSMa phase d’entretiens est venu confirmer que le modèle de commissionnement du SaaS pourles partenaires est quasiment le même que celui de la licence. Le partenaire va revendre unservice sur lequel il va toucher une commission upfront calculée sur le volume total du deal.Cependant, cette commission est généralement moins élevée en termes de pourcentage quelors d’un deal licence. Mais on a vu précédemment qu’on ne peut guère jouer sur le levier ducommissionnement pour pousser l’offre SaaS.Comment un éditeur peut-il donc motiver ses partenaires à revendre du SaaS ? J’ai puconstater au cours des interviews qu’encore trop peu d’évènements partenaires ont étéorganisés autour de ce sujet. Certains éditeurs commencent à le faire mais les efforts nesemblent encore pas assez importants.Il faudrait donc multiplier ces évènements dans le but de présenter les solutions SaaS, d’ensouligner les avantages et d’expliquer dans quelles situations on peut le mieux les positionnerpar rapport à la licence. Il faut également insister sur le volume. En effet, même si la valeurdes projets est souvent moins élevée avec le modèle SaaS, celui-ci permet aux partenaires defaire plus de volume.Il est également important lors de ces évènements de faire participer les équipes de Rechercheet Développement afin d’apporter du savoir technique aux partenaires dans le but que lesimplémentations se passent le mieux possible. Dans ce sens, il faut bien sûr aussi mettre enplace un programme de formation efficace. 3.7. Réduire les zones de frictions avec les partenairesDans ma revue de littérature, Gérald Karsenti et Wolfgang Ulaga (2010) notent qu’il arriveque certaines sociétés informatiques spécialisées dans le logiciel se retrouvent parfois en Page 34
  38. 38. concurrence frontale avec leurs partenaires chargés de la partie intégration. Mais on s’aperçoitque pour le SaaS, le problème est à prendre dans l’autre sens lorsque les partenaires veulentproposer leur propre SaaS grâce au modèle alternatif. En voulant développer ce modèle, ils seretrouvent en grande partie en coopétition avec leurs amis éditeurs.Tout comme les deux auteurs soulignent l’importance pour une firme orientée édition delogiciels de rester au maximum sur son métier de base, on pourrait recommander auxpartenaires d’essayer de rester au maximum sur leur métier de base (à savoir l’intégration)afin de réduire au maximum les zones de frictions avec l’éditeur et aller ainsi main dans lamain vers le SaaS. Page 35
  39. 39. ConclusionMa revue de littérature m’a permis dans un premier temps de fixer le cadre théorique de montravail de recherche. On a ainsi pu constater que les éditeurs, pour s’orienter vers le SaaS,abordent à la fois stratégies hybrides, d’acquisitions et de coopétition. Au niveauorganisationnel, il s’avère difficile pour eux de revoir leur business model, de gérer lechangement mais aussi de développer leurs ventes via leur réseau de partenaires. Je me suisaperçu que la plupart des sujets ne sont que survolés dans la littérature et certains concernentle domaine du Software de manière globale mais ne se focalisent pas sur celui du SaaS. Jen’ai donc pas pu soulever de cadre théorique en particulier mais j’ai cependant pu établirquelles étaient les dimensions sur lesquelles il fallait que je me focalise le plus durant maphase terrain.Durant ma phase d’analyse terrain, j’ai pu développer certains raisonnements soulevés dansma revue de littérature. Ainsi, j’ai pu m’attarder plus en détails sur les différents challengesrencontrés par les éditeurs tels que la résistance intra organisationnelle, leur manque deproactivité ou encore la lenteur de leur organisation à bouger vers le SaaS. J’ai pu égalementexpliquer de manière approfondie quels sont les raisons de l’échec des éditeurs à s’orientervers leur réseau de partenaires. J’ai ensuite fait ressortir différentes stratégies concrètes et aitenté de modéliser les relations existantes entre chacune d’entre elles. On s’aperçoit ainsi quela plupart des éditeurs semblent se diriger à l’heure actuelle vers une seule et même stratégie :une offre globale différenciée. Ma phase d’analyse comporte cependant certaines limites dansle sens où ma cible de répondants étant très ciblée et très difficilement accessible, le nombred’entretiens s’est limité à quatre et ma réflexion aurait peut-être été plus poussée si j’avais pufaire plus d’interviews. De plus, certains interlocuteurs n’ont pas voulu aborder directement lastratégie suivie par leur entreprise, ce genre de données étant confidentiel. Le modèle que j’aiconstruit autour des stratégies pourra donc surement être débattu et enrichi.En ce qui concerne la dimension managériale, j’ai pu faire ressortir de mon travail 7 leviers àenclencher par les éditeurs pour essayer de réduire les problèmes rencontrés et réaliser leurtransition le plus sereinement possible. Les éditeurs doivent notamment mettre en place uneorganisation totalement dédiée et engager un mouvement commun vers le SaaS que leséquipes dirigeantes devront encourager. Ils doivent également effectuer cette transition parétapes en favorisant la croissance externe et en encourageant tous les partenaires. Une deslimites managériales de mon mémoire est que les équipes dirigeantes de grosses entreprises Page 36
  40. 40. ont peut-être déjà activé certains de ces leviers. Ce travail permet cependant de leur donner unensemble d’idées sur lesquelles réfléchir et le futur nous dira dans quelle mesure elles sontapplicables. Page 37
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  44. 44. Table des annexes Annexe 1 - Guide d’entretien ............................................................................................... 42 Annexe 2 – Présentation des professionnels interviewés ..................................................... 44 Page 41
  45. 45. Annexe 1 - Guide d’entretienMadame, Monsieur,Etudiant en dernière année de Master à l’ESCEM, je réalise un mémoire de fin d’étude autourdu marché du SaaS. Comme énoncé dans mon mail, je souhaiterais m’entretenir un instantavec vous afin de tirer profit de votre expertise dans ce domaine. Cet entretien sera assez libreet se déroulera sous forme de discussion guidée par quelques questions ouvertes. Mercid’avance pour le temps que vous allez m’accorder.(Toutes les questions ne sont bien sûr pas susceptibles d’être posées, suivant la conversationet le poste de la personne interviewée)  Pouvez-vous me parler des projets SaaS menés par votre entreprise?  Quelle est la stratégie adoptée par « nom de l’entreprise » en ce qui concerne le SaaS ? (croissance interne/externe)  Selon vous, les stratégies adoptées par les éditeurs diffèrent-elles en fonction du contexte (type de solutions vendues par exemple) ? développez ?  Quelles sont pour vous les principaux challenges stratégiques/organisationnels (à adapter en fonction de la personne interrogée) rencontrées par un éditeur traditionnel/on premise souhaitant s’orienter vers le marché du Software-as-a- Service ?  Que pensez-vous du modèle hybride ?  Quel est pour vous l’avenir de la licence on-premise ? (disparition/cohabitation avec le SaaS)  Quels sont les leviers pour éviter la cannibalisation (du modèle on-premise par le modèle SaaS)?  En termes organisationnels/structurels, comment vous y prenez-vous pour intégrer ce nouveau modèle SaaS à votre existant ?  Comment décririez-vous les relations entre les différentes divisions des ventes (On- premise / SaaS)? Page 42
  46. 46.  Comment expliquez-vous que seulement 16% des ventes de SaaS se font en indirect alors que pour les licences on premise le chiffre est faramineux ? (à poser aux Partners Account Manager coté VARs et Editeurs) Qu’attendez-vous des éditeurs pour pouvoir vous épanouir sur le marché du SaaS (modèle de rémunération, support à la vente…) ? (à poser aux Managers coté VARs) Page 43

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