Pensamiento Gerencial. AnáLisis Comparativo UPB

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El pensamiento gerencial o la forma en que piensa, toma decisiones y actúa el gerente de una empresa respecto a diferentes tópicos del mundo de los negocios como la Productividad, Innovación y Globalización, ha sido tema de estudio para los pensadores académicos de las facultades de negocios del mundo. En este escrito se describe la importancia de la gerencia, las características particulares de la MiPyme colombiana, los puntos de vista de los tres pensadores respecto a los aspectos empresariales mencionados, y finalmente se comparan con el pensamiento gerencial del gerente de la empresa Coin SAS, MiPyme colombiana con más de 40 años en el mercado ubicada en la zona industrial de Yumbo, Valle del Cauca.

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  • 1. 1 PENSAMIENTO GERENCIAL. ANÁLISIS COMPARATIVO William Fernando Guerrero L. Administrador de Empresas, Universidad Santiago de Cali Especialista en Gerencia, Universidad Pontificia Bolivariana wilfergue@gmail.com Resumen El pensamiento gerencial o la forma en que piensa, toma decisiones y actúa el gerente de una empresarespecto a diferentes tópicos del mundo de los negocios como la Productividad, Innovación y Globalización, hasido tema de estudio para los pensadores académicos de las facultades de negocios del mundo. Entre estospensadores se encuentran Peter Drucker, Michael Porter y Henry Mintzberg. Cada uno de ellos ha escrito alrespecto, en diferentes épocas, aportando notoriamente a la construcción de teorías administrativas para cada unade las diferentes escuelas del pensamiento administrativo. En este escrito se describe la importancia de lagerencia, las características particulares de la MiPyme colombiana, los puntos de vista de los tres pensadoresrespecto a los aspectos empresariales mencionados, y finalmente se comparan con el pensamiento gerencial delgerente de la empresa Coin SAS, MiPyme colombiana con más de 40 años en el mercado ubicada en la zonaindustrial de Yumbo, Valle del Cauca.Palabras Claves: Pensamiento gerencial; MiPyme; Productividad; Innovación; Globalización. Abstract Management thought, or the way used by managers to think, make decisions and act about differenttopics from the business world, such Productivity, Innovation and Globalization has been subject of study foracademic thinkers on business schools around the world. Some of these thinkers we can find are Peter Drucker,Michael Porter and Henry Mintzberg. Each one of them has written about, in different times, contributingsignificantly to the construction of administrative theories for different business schools. This writing describesthe importance of management, the particular characteristics of the Colombian MiPyme, the views of threethinkers about the three business topics mentioned, and finally these are compared with the Coin SAS managersmanagement thought, a Colombian MiPyme with over 40 years in the market located in the industrial zone ofYumbo, Valle del Cauca.Key Words: Management Thinking; MiPyme; Productivity; Innovation; Globalization. Introducción La palabra Gerente es definida por la Real Academia de la lengua española comoaquella persona que lleva la gestión administrativa de una empresa o institución. Dicha gestión
  • 2. 2está dirigida a obtener el éxito de la organización con la cual se encuentra vinculado. Estohace que sea necesario definir ¿qué es el éxito empresarial?. Un negocio de éxito, en términosgenerales, genera algo de valor que otras personas (clientes) quieren o necesitan a un precioque están dispuestas a pagar, de un modo que satisface las necesidades y expectativas delcliente de tal manera que el negocio reporte los beneficios suficientes para que los propietariossigan operando (Kaufman, 2012). Lo anterior ubica al gerente en medio de varias partes interesadas: los clientes y lospropietarios. Pero los públicos que constituyen la estructura de cualquier empresa son seis: losclientes, los dueños (socios o accionistas), el Estado, los acreedores, los trabajadores y losproveedores. Situando al gerente por fuera de los seis públicos, le cabe la responsabilidadenorme de mantener a la empresa adaptada a los cambios que ocurren en el entorno, demostrarle a cada momento a la empresa el camino que debe transitar para alcanzar suspropósitos (Hoyos, 2002). Gerenciar es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada porlas características personales del gerente, como elementos determinantes de lo que se hallamado el Estilo Gerencial. Sumado a las características personales, es de gran importancia elconocimiento en gerencia como un factor de éxito empresarial, bien sea para el emprendedor opara el gerente de una empresa en operación (Drucker, 2008). El pensamiento gerencial son las creencias del directivo acerca de los fenómenos clavey su eficacia en relación con la estrategia y la situación de operación (Laukkanen, 1994). ParaFayol (1917) el pensamiento gerencial en cuanto al ejercicio que implica, consiste en planear,organizar, comandar, coordinar y controlar. Para Henry Mintzberg (Mintzberg, 2010) gerenciar es Arte (imaginación, creatividad yelementos de juicio), es Ciencia (análisis y evidencia sistemática), y es Oficio o labor(experiencia y aprendizaje práctico). El componente de ciencia está dado por los datos y losrecursos ―duros‖ que forman parte de la materia prima que recibe periódicamente el gerente (oque debería recibir) de los diferentes procesos. Estos recursos pueden ser estados financieros,estadísticas operacionales, resultados de auditorías, quejas y reclamos de clientes, entre otros.El componente de arte se da por la capacidad del gerente de ―hacer algo‖ con los aportescientíficos o exactos recibidos anteriormente. Se pone de manifiesto su imaginación y sus
  • 3. 3criterios profesionales al momento de tomar decisiones. La siguiente gráfica ilustra los trescomponentes mencionados.Figura 1. La Gerencia como Arte, Oficio y Ciencia. Fuente: Managing. (Mintzberg, Managing,2010). Para algunos autores modernos, la importancia de la gerencia radica en su capacidad decrear valor para el cliente y de crear ventajas competitivas sostenibles para la organizacióndonde laboran. Las cualidades humanas entran a jugar un papel importante. El gerente deberíacontar con aptitudes y actitudes que logren acompasar arte y ciencia y verse reflejados en losresultados de su gestión en un periodo de tiempo determinado (Mintzberg, 1989).En palabras del profesor Guillermo Villacrés de la Universidad de La Sabana: ―los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión operativa de Management que se utilizan para direccionar el sistema estratégico de una empresa u organización. Se originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clásicas como de última generación. Las escuelas de administración no necesariamente constituyen modelos de gerencia así como
  • 4. 4 tampoco los modelos de Management se convierten en escuelas de pensamiento. … los modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propósito de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestión‖. Simón, March y otros colaboradores consideran que la dirección de la empresa no esmás que el proceso de toma de decisiones (González, 2010). Estos procesos de toma dedecisiones poseen aspectos de información y en gran medida aspectos de intuición y otroscomponentes muy propios del individuo interiorizados desde experiencias pasadas aprendidasa través de su historia personal. Como el impacto del pensamiento gerencial puede llegar a ser muy grande, también lacrisis es una de sus consecuencias más inmediatas. Una empresa puede llegar a una crisis desupervivencia por razones externas o internas. En el primer caso, porque se desadapta delentorno, porque no responde adecuada y oportunamente a los cambios que suceden por fuerade sus paredes. Y en el segundo caso porque se rompe la armonía interna. El gerente esresponsable en ambos casos (Hoyos, 2002). Tarde o temprano una empresa entra en crisis. Es una ley determinista. La crisis haceparte del ciclo de vida de las empresas. La crisis es una etapa de transición, de desequilibrio,de desarmonía, que debe resolverse en un plazo más o menos breve. Para bien o para mal, todacrisis pasa (Hoyos, 2002). Quizá de los cambios en la productividad, la adopción de lainnovación y una visión globalizada dependa el salir adecuadamente de la crisis. Existen enormes diferencias entre gerenciar una gran empresa y gerenciar una empresapequeña ubicada en un país emergente o en vía de desarrollo. Así, mientras los empresarios delos países desarrollados tienen un solo fin en la mente, la competitividad, es decir, la eficientey enriquecedora relación de la empresa con sus clientes, los empresarios de los países pobresinvierten su tiempo y su energía luchando por sobrevivir (Hoyos, 2002). Son mucho másacróbatas financieros que estrategas de mercado. Pasan más tiempo ocupados en el tema de lasupervivencia que en el de la competitividad. Los criterios para describir una empresa como pequeña pueden ser el número deempleados, el valor monetario de sus ventas, sus inversiones de capital, las necesidades
  • 5. 5máximas de energía o diversas combinaciones de estos y otros factores (OrganizaciónInternacional del Trabajo, 2012). En una empresa pequeña, la dirección administrativa yoperacional está en manos de una o dos personas que adoptan también las decisionesimportantes. El gobierno colombiano, a través de la ley 590 de 2000, clasificó a las MiPymes en trescategorías según la cantidad de empleados o sus activos totales: micros, pequeñas y medianasempresas. Estas son consideradas como unidades de explotación económica realizadas porpersonas naturales o jurídicas, en actividades empresariales, industriales, comerciales o deservicios. Esta definición dada por el Estado colombiano sirve de base para el acceso a planesy recursos destinados a programas de mejora de la competitividad y programas de beneficiostributarios para empresas nuevas. La MiPyme cuenta en la actualidad, dado el auge de las TICs (Tecnologías de laInformación y las Comunicaciones), con tecnología e información útil y aplicable endiferentes campos de interés empresarial: legal, competitividad, mercado, finanzas, etc. Dichainformación se encuentra externa e internamente y es necesaria para la toma de decisiones delgerente. La necesidad de información sobre el entorno, que es donde las principales amenazasy oportunidades tienen la posibilidad de surgir, se hará cada vez más urgente (Drucker, 1995). El uso del procesamiento de datos empresariales para la toma de decisiones a nivelgerencial, tecnologías que aparecieron hace treinta o cuarenta años, ha sido sobre estimado(único factor de toma de decisiones) o sub estimado (poco utilizado para la gestión) por partede las empresas (Drucker, 1999). De cualquier manera, las herramientas informáticas permitenun cambio de visión frente a la organización y apoyan a los gerentes en la toma de decisionesoportunas y adecuadas para el uso eficiente de los recursos. La gestión del conocimiento al interior de la empresa, componente esencial para lacreación de ventajas competitivas y competencias centrales (Hamel, 2008) es el principalrecurso a gestionar por el gerente (Drucker, 1999). De la calidad de la información con la quese cuente es la calidad de las decisiones. A medida que la empresa crece, gestiona susactividades de manera más documentada y por ende, su capital intelectual crece (González,2010). Bajo este principio, el gerente debe gestionar adecuadamente la información que recibedel exterior así como la información que se construye al interior de la empresa.
  • 6. 6 Un estudio realizado por la Universidad del Valle entre 270 gerentes de MiPymesubicadas en Cali y Yumbo titulado ―Aproximación al modelo de toma de decisiones usado porlos gerentes de las MiPymes en Cali, Colombia‖ (González Gonzales, 2010), cuyo objetivogeneral era conocer los modelos de toma de decisión, las herramientas gerenciales, las fuentesde información y los principios que soportan el modelo de decisión usado por los gerentes delas MiPyme en Cali, muestra cuantitativamente varios aspectos en cuanto a conformación,estilo de toma de decisiones gerenciales, productividad y competitividad, entre otros. La siguiente tabla, la cual es parte del estudio mencionado, refleja los problemasprincipales que enfrentan las MiPymes de acuerdo al sector al que pertenecen.Tabla 1Principales problemáticas de las Pymes PYME PROBLEMAS % Rotación de cartera 17% Costos de insumos 15% PYMES INDUSTRIALES Falta de demanda 14% Tasa de cambio 14% Capital de trabajo insuficiente 12% Competencia de grandes superficies 35% Rotación de cartera 15% PYMES DE COMERCIO Falta de demanda 12% Contrabando 11% Costos 7% Competencia 29% Falta de liquidez 15% PYMES DE SERVICIOS Falta de demanda 13% Altos impuestos 9% Rotación de cartera 9%Fuente: La Gran Encuesta Pyme ANIF. Resultados II Semestre de 2007
  • 7. 7 Se puede observar la importancia del conocimiento que debe tener el gerente de laMiPyme tanto de aspectos financieros como de marketing. Ambos aspectos resultandeterminantes para la sostenibilidad de la empresa en las épocas actuales donde lacompetitividad está dada por la buena gestión de los procesos pero principalmente por uncercano conocimiento del cliente, del mercado y las alternativas de financiación existentes(González, 2010). Desafortunadamente los gerentes de la pequeña empresa carecen de habilidades,tiempo o equipo para estas actividades empresariales. Y esa falta de tiempo obedeceprecisamente a la ausencia de conocimientos por una parte, y de recursos por otra(Organización Internacional del Trabajo, 2012). A la escasa formación financiera y contable del dueño-gerente emprendedor se suma lafalta de una cultura exportadora y de profesionalización de la administración que solo selograría a través de una capacitación constante en gestión empresarial y alta gerencia de supropietario (González, 2010). Por lo tanto, en la empresa la selección del CEO (gerentegeneral para la MiPyme) es una de las decisiones más importantes que debe tomar la junta desocios (Stein & Pin, 2010). El gerente de la MiPyme no puede destinar tiempo y recursossuficientes para mantener al tanto de la evolución y efectuar cada cierto tiempo un examencrítico objetivo de la empresa, sobre todo porque gerencia en MiPymes está generalmente encabeza de uno de los socios, o del gestor de la empresa el cual es el emprendedor para el casode una empresa unipersonal. En Colombia, a partir de la ley 590 del año 2000 empieza a generarse un papel activode la función del Estado en el apoyo de las actividades microempresariales. En la actualidad,es la ley 905 de 2008 la que articula la normatividad sectorial y el acceso de recursos apequeños productores; así mismo define esta ley los progresos institucionales para garantizarla función económica de las MiPymes en Colombia. El Consejo Nacional de Política Económica y Social — CONPES — fue creado por laLey 19 de 1958. Ésta es la máxima autoridad nacional de planeación y se desempeña comoorganismo asesor del Gobierno en todos los aspectos relacionados con el desarrollo económicoy social del país. Para lograrlo, coordina y orienta a los organismos encargados de la direccióneconómica y social en el Gobierno, a través del estudio y aprobación de documentos sobre eldesarrollo de políticas generales que son presentados en sesión.
  • 8. 8 Mediante los documentos CONPES ECONÓMICOS se ha pretendido involucrar allegislador y a la banca como actores dinamizadores para el desarrollo de la MiPyme. Porejemplo, el documento CONPES 3484 ―Política nacional para la transformación productiva yla promoción de las micro, pequeñas y medianas empresas: un esfuerzo público-privado‖,publicado el 13 de agosto de 2007, plantea las principales características de las MiPymescolombianas.Resumiendo, la sostenibilidad es el objetivo principal de las empresas. Las característicastécnicas y personales del gerente se ponen de manifiesto en este objetivo, con diferentesenfoques según sea una gran empresa o una empresa de país en vía de desarrollo. LasMiPymes de los países en vía de desarrollo como Colombia, son el 92% de losestablecimientos productivos (Encuesta anual manufacturera, 2006), impactando directamenteen el empleo y la dinámica de la economía.Por lo tanto, este es el reto que debe enfrentar el gerente de la MiPyme. Y es el reto queenfrenta el gerente de Coin SAS. ¿Será coincidente el pensamiento gerencial del directivo dela empresa Coin SAS, en cuanto a Productividad, Innovación y/o Globalización, con lospensamientos de Henry Mintzberg, Michael Porter y Peter Drucker?Pensadores Gerenciales Henry Mintzberg Pensador influyente en materia gerencial, nacido en Montreal el 2 de septiembre de1939. PhD. del MIT y profesor Cleghorn de estudios gerenciales en la Universidad de McGill,en Montreal. Ha sido escritor dedicado al tema del ejercicio de la gerencia (Mintzberg, 2010). Henry Mintzberg analizó los principales enfoques gerenciales influyentes hasta losaños 90; dichos enfoques se resumen en la siguiente tabla:
  • 9. 9Tabla 2Enfoques de las características gerenciales. AUTOR TEORÍA / ENFOQUE Henry Fayol Gerencia como un control Tom Peters Gerencia como un ―hacer‖ Michael Porter Técnicas analíticas para desarrollar la estrategia Warren Bennis Liderar Herbert Simon Ejercicio de toma de decisionesFuente: Elaboración propia Para Mintzberg los enfoques existentes hablan de lo que los gerentes hacen, pero paraél, la práctica gerencial es una combinación de todas (Managing, 2010). Para analizar el Rol del Gerente como líder en la formulación de las estrategias, esnecesario como primera medida, referirse a las escuelas del pensamiento estratégicopresentadas en la siguiente tabla:
  • 10. 10Tabla 3Escuelas de Pensamiento Estratégico. Naturaleza y Base Disciplinar NATURALEZA ESCUELA BASE DISCIPLINAR Diseño Arquitectura como metáfora Prescriptiva Planeamiento Planeamiento urbano / Teoría de sistemas Posicionamiento Organización Industrial, Estrategia militar Empresarial Economía Descriptiva Cognitiva Psicología Descriptiva y Aprendizaje Educación, teoría del aprendizaje colectiva Poder Ciencias políticas Visión colectiva Cultural Antropología Ambiental Biología De la configuración Configuración ContextoFuente: Mintzberg, Ahlstrand & Lampel. Safari a la estrategia (1999) En su Teoría de la Configuración (1990), Mintzberg plantea que existen 7 tipos deorganizaciones como se muestra en la Tabla siguiente:
  • 11. 11Tabla 4Tipos de Organizaciones MECANISMO CONFIGURACIÓN IDEAS FUERZA COORDINADOR Estructura simple o empresarial Supervisión directa Dirección Burocracia mecánica u Organización Estandarización de Eficiencia maquinal procesos Estandarización de Burocracia profesional Capacitación destrezas Estandarización de Organización diversificada Concentración productos Adhocracia Adaptación mutua Aprendizaje Organización misionera Estandarización de reglas Cooperación Organización política Ninguna CompeticiónFuente: Teoría de la Configuración. (Mintzberg, Managing, 2010) El papel del gerente debería ser acorde al tipo de configuración de la empresa. Lacapacidad personal del gerente bien sea de adaptarse al tipo de organización (si ya existe) o decrear una configuración (si ha sido contratado como agente de cambio o si es el propietario dela compañía bajo su dirección). Mintzberg plantea el interrogante acerca de la labor gerencial:¿consiste dicha labor en una lista de actividades operacionales, administrativas y/ocomerciales, sumadas a una serie de atributos personales? (Managing, 2010). Cuando laorganización se encuentra inmersa en un entorno complejo, un solo cerebro ya no puedehacerse cargo de la información necesaria para tomar todas las decisiones (estratégicas,administrativas y de operaciones) puesto que acabaría desbordado. Plantea Mintzberg un Modelo de Practica Gerencial Eficaz (Managing, 2010),presentando una Lista Compuesta de Cualidades básicas para el éxito garantizado, con unenfoque centrado especialmente en la toma de decisiones como función principal del directivo.
  • 12. 12 Peter Drucker Peter Drucker nació en Viena (Suiza) el 19 de noviembre de 1909, y murió enClaremont (Estados Unidos) el 11 de noviembre de 2005. Doctor en Derecho internacional,escritor y docente universitario. Ha sido catalogado con el título de Padre del Managementcomo disciplina. Dedicó muchos de sus libros al asunto de la gerencia; escribió más de 40libros, entre ellos dos novelas. A los libros hay que añadir centenares de artículos tantocientíficos como periodísticos (Management: Tasks, Responsabilities, Practices, 2008). Drucker tuvo muy claro en su mente que la calidad de la dirección superior (topmanagement) de una empresa, es de vital importancia para los resultados de la misma. Através de los años realizó diversas prescripciones respecto de lo que deberían hacer losdirectores y el equipo gerencial (Drucker, 1999). La mayor parte de su trabajo se orientó hacialas empresas privadas y dentro de éstas, las grandes corporaciones multinacionales, donde elsector financiero tuvo un rol preponderante especialmente durante sus primeros años comoconsultor de empresas. En la década del 40, durante 7 años fue profesor de Filosofía y Política en elBennington College. Profesor de Management en la Universidad de New York para graduadosde la escuela de Negocios en los años 50. Hacia el final de sus años, reconoce que en estostiempos las viejas generaciones aprenden de las nuevas, y el humanismo sigue siendo el pilarprincipal. Debido a su innovadora forma de pensar y analizar los temas empresariales, suvirtud de leer entre líneas y su rigor intelectual, se lo diferencia en el grupo de pensadoresfuturistas. Las tendencias de los negocios en los últimos 50 años, han sido expuestas en susobras, definiendo la sociedad del conocimiento como la base de la actual empresa y de la delfuturo (Cohen, 2008). Michael Porter Michael E. Porter es una autoridad líder en estrategia competitiva, la competitividad ydesarrollo económico de las naciones, estados y regiones, así como de la aplicación deprincipios de competitividad a problemas sociales tales como cuidado de salud, el medioambiente y responsabilidad corporativa. Porter es generalmente reconocido como el padre delcampo de la estrategia moderna. Ha sido identificado en una gran variedad de rankings yencuestas como el pensador más influyente del mundo en temas de Management ycompetitividad. Es titular de la cátedra C. Roland Christesen de Administración de empresas
  • 13. 13en Harvard Business School (HBS). El título de Profesor de la Universidad es el mayorreconocimiento que puede ser otorgado a un miembro de la facultad de Harvard. En 2001,HBS y Harvard University crearon el Instituto para la Estrategia y Competitividad, dedicado alas obras futuras del Profesor Porter. Es autor de 15 libros y más de 50 artículos. Se graduó con honores como IngenieroAeroespacial e Ingeniero Mecánico de Princeton University en 1969, M.B.A. con altadistinción por parte de HBS en 1971 y PhD. en Business Economics por parte de HarvardUniversity en 1973. The Competitive Advantage of Nations desarrolló una nueva teoría decómo compiten las naciones, estados y regiones.Coin SAS Coin fue fundada en 1969 con el propósito inicial de fabricar equipos para la industriaazucarera, campo en el que ha adquirido una gran experiencia y excelente calificación en lafabricación de calentadores, clarificadores, evaporadores, tachos, cristalizadores, etc. que sonbásicamente intercambiadores de calor, algunos de los cuales son fabricados con los diseños yplanos de Fives Fletcher de Inglaterra, empresa líder mundial en la tecnología azucarera; estaexperiencia de más de un cuarto de siglo suministrando equipos para los ingenios azucarerosde Colombia y Ecuador, le ha permitido suplir equipos similares para otras industrias (CoinSAS, 2011). Desde 1978 Coin fabrica ventiladores industriales bajo licencia de ChicagoBlower Corporation y desde 1988 colectores de polvo por vía seca, filtros de mangas, filtrosde cartuchos, precipitadores electrostáticos, multiciclones, etc., y por vía húmeda lavadores degases. Mediante convenios especiales, ha utilizado de dichas compañías tecnología, diseños,planos de fabricación y asistencia técnica para numerosos proyectos y equipos, muchos deellos incluyendo el montaje, para casi todos los ingenios azucareros de Colombia y otrospaíses, así como también para grandes compañías muy importantes en el desarrollo de laeconomía y la industria del país. Coin ofrece además productos y servicios de ingeniería, en sistemas completos decolección de polvo, extracción de gases, ventilación industrial, transporte neumático y equiposindustriales. Complementa estos trabajos de ingeniería con la fabricación de los equipos,montaje y puesta en operación de los mismos, hasta entregar proyectos ―llave en mano‖. Lacaracterización general de la empresa se encuentra en la siguiente tabla.
  • 14. 14Tabla 5Caracterización de la empresa CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESARazón Social: COIN SAS Construcciones IndustrialesMunicipio: YumboSector al que pertenece la empresa: Metalmecánico.Actividad principal: Fabricación de Maquinaria y Equipos IndustrialesProductos: Ventiladores Industriales, Colectores de Mangas, Sistemas de Captación, EquiposAzucareros y Estudios de Ingeniería.Área Total de la Fábrica: Taller: 4.000 m 2. Planta: 20,000 m2.Funcionamiento: 365 días/añoHoras de TrabajoPersonal administrativo: Lunes a viernes: 7:30 am – 5:30 pmPersonal operativo: Lunes a viernes: 7:30 am – 5:30 pmPersonal: 73Personal Gerencial: 5Personal Comercial: 10Personal Operativo: 20Personal Administrativos: 8Personal Contratistas :25Servicios Generales: 5Grado o Nivel educativo del personalPersonal administrativo: Estudios universitarios, especializaciones.Personal operario: Estudios secundarios y técnicos.Fuente: Documentación interna Coin SAS
  • 15. 15 El gerente de Coin SAS se ocupa a la vez de problemas de política general de laempresa y también de los asuntos de carácter práctico u operacional, a pesar de suspreferencias y limitaciones personales. Es un ingeniero de reconocida trayectoria,principalmente en el sector azucarero del cual ha sido consultor por más de 40 años.Generalmente trabaja con datos cuantitativos que pueden resultarle insuficientes o mínimos,debido a la ausencia de un sistema de información gerencial efectivo. El software ERP osistema de administración operacional (contable principalmente) no contiene módulosespecíficos, lo cual se convierte en una deficiencia critica si pretendiera tomar decisionesbasado en información obtenida de dicho software. Por ser Coin una MiPyme, la escala salarial es muy ajustada (González, 2010) y noposee planes de beneficios por encima de lo mínimo legal. Los ingenieros del área comercialganan comisiones por ventas, y los trabajadores de planta reciben bonificaciones liquidadasquincenalmente según su desempeño disciplinar y productivo. Así mismo enfrenta dificultadesfinancieras para obtener capital extra, bien sea para crecimiento, capital de trabajo o paraenfrentar situaciones de crisis. Solo ante dificultades muy críticas, el gerente busca ayuda externa, esperando que seauna colaboración muy efectiva y casi que inmediata, entre otras cosas por las tarifas cobradaspor los consultores que se escapan de los presupuestos a los que está acostumbrado. Por loanterior, suele ser ineficaz este contrato puesto que puede llegar a encontrarse causasprofundas de los males que actualmente aquejan a la empresa, cuya solución demandaríagrandes cambios y recursos que el gerente no está dispuesto a llevar a cabo. El gerente de Coin SAS respecto a aspectos del pensamiento gerencial opina losiguiente (Kertznus, 2012):  Desconoce los modelos de pensamiento gerencial de Henry Mintzberg, Peter Drucker y Michael Porter; tiene una maestría en Administración Industrial, al igual que sus dos socios, pero esta fue cursada hace más de 30 años.  Considera muy conveniente la información externa para la toma de decisiones o actividades de planeación (conocimiento del entorno / de la competencia / satisfacción de clientes). Es una herramienta para incluir en la política comercial, que enriquece el marco de referencia mental que necesita tener. El contexto del negocio en el cual se encuentra es muy importante.
  • 16. 16  Es importante la información interna para su toma de decisiones o actividades rutinarias (calidad de los productos / indicadores de los procesos / clima organizacional / informes financieros). Le brinda un mejor marco para tener en cuenta el pensamiento y las ideas de los miembros de la empresa y tomar decisiones más acertadas. Reduce la incertidumbre.  Los indicadores le resultan importantes para tomar decisiones. Reflejan una situación que es sujeta a mejorar. Prefiere indicadores que le permitan reducir los riesgos y así aumentar el valor de la empresa. En consecuencia prefiere indicadores financieros.  Considera relativa su preferencia en cuanto a los canales formales o informales de comunicación interna. Para situaciones operacionales, prefiere canales formales. Para las proyecciones y perspectivas para el mejoramiento, prefiere canales informales; supone que de esta manera se crea un medio ambiente más tranquilo y propicio para la opinión y el flujo de ideas.  Para concluir si las cosas en la empresa van bien o mal se basa en la información de ingresos y egresos periódicamente (flujo de caja), y hace comparaciones con los resultados de otras empresas similares (benchmarking financiero).  Considera el capital humano como el principal capital con el que cuenta. En su orden, le siguen el capital estructural por las representaciones de firmas extranjeras con las que cuenta desde muchos años atrás, y la experiencia acumulada por años en la fabricación de maquinaria de uso especial y otros bienes de capital.  Califica como Medio el valor intangible de la empresa, por las débiles relaciones con agremiaciones, y demás entidades externas de importancia para la compañía. Esta capacidad de establecer redes (clústers) es escasa en las MiPymes principalmente por cuestiones culturales.Productividad, Innovación Y Globalización La productividad es la relación entre lo producido y los medios empleados, tales comomano de obra, materiales, energía, etc., (Real Academia de la lengua española). Divide laproducción entre los insumos y encuentra la cantidad de artículos producidos por unidad detiempo (W. Edwards, 1989). También puede considerarse la productividad como el resultadode organizar y gestionar adecuadamente todos los procesos de la empresa (Fernández García,2010).
  • 17. 17 La gráfica siguiente muestra la evolución de la productividad en economías avanzadaso países desarrollados (Fondo Monetario Internacional, 2006).Figura 2. Evolución de la productividad en países desarrollados. Fuente: Fondo MonetarioInternacional. 2006. La innovación es la creación o modificación de un producto, y su introducción en unmercado (Real Academia de la lengua española). Es un proceso que incluye la técnica, eldiseño, la fabricación y las actividades comerciales y de gestión implicadas en la venta de unnuevo producto o el uso de un nuevo proceso de fabricación o equipamiento (Rothwell, 1994).Es la introducción de nuevos productos y servicios, nuevos procesos, nuevas fuentes deabastecimiento y cambios en la organización industrial, de manera continua y orientados alcliente, consumidor o usuario (Schumpeter, 1911). La siguiente gráfica muestra la inversión en investigación y desarrollo en AméricaLatina como proporción del PIB (UNESCO, 2012).
  • 18. 18Figura 3. Inversión en Investigación y desarrollo como proporción del PIB. Fuente:UNESCO. Red de Indicadores de Ciencia y Tecnología. La globalización es la tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse,alcanzando una dimensión mundial que sobrepasa las fronteras nacionales (Real Academia dela lengua española). La definición económica de la globalización de Bordo, Taylor yWilliamson la identifica como un proceso de integración entre países donde fluyen lasmercancías, el trabajo y los capitales (Bordo & Taylor, 2003). A partir del enfoque económico,el asunto de la globalización está íntimamente emparentado con el surgimiento yconsolidación del capitalismo. A continuación se presentan los puntos de vista de Peter Drucker, Michael Porter yHenry Mintzberg en cuanto a estos tres aspectos (Productividad, Innovación y Globalización).Estos autores representan una cobertura histórica que va desde la década de los 40’s hastanuestros días, y una gran influencia en la teoría del pensamiento administrativo. Así mismo,para cada uno de los temas se presenta el punto de vista del gerente de la empresa Coin SAS.Productividad Para Peter Drucker, se deberá formular nuevas mediciones que determinen el nivel dedesempeño de una compañía, pero al mismo tiempo será preciso definir el desempeño de lasempresas en términos no financieros de modo que tenga sentido para quienes trabajan con el
  • 19. 19conocimiento y que genere un compromiso de su parte. En este sentido, el activo más valiosode una empresa del siglo XX era su equipo de producción. El activo más valioso del siglo XXIserán aquellos de sus empleados que trabajen con el conocimiento y la productividad de estos(Drucker, 1999). La productividad del trabajador manual ha creado lo que ahora se conoce comoeconomías desarrolladas. Antes de Taylor no existía este concepto, es decir que todas laseconomías eran ―subdesarrolladas‖. Hoy una economía subdesarrollada, aunque sea una―emergente‖, es aquella que no ha hecho productivo al trabajador manual (Drucker, 1999). El impacto de la baja productividad es enorme. Por bajos que sean los salarios en unaempresa, difícilmente va a sobrevivir y mucho menos a prosperar, si su fuerza laboral noalcanza pronto la productividad de los líderes de la industria en cualquier parte del mundo.Esto es así especialmente en la manufactura, pues en la mayoría de las industriasmanufactureras del mundo desarrollado el costo del trabajo manual se está convirtiendorápidamente en un factor cada vez más pequeño: la octava parte, o menos, de los costos totales.La baja productividad laboral pone en peligro la supervivencia de una empresa, pero al mismotiempo los bajos costos laborales ya no dan una ventaja en materia de costos lo bastantegrande para compensar la baja productividad laboral (Drucker, 2008). Drucker hace énfasis en el gerente como un Knowledge Worker o Trabajador delConocimiento, cuyo aporte más importante es el de elevar la productividad del trabajo deconocimiento y de quien trabaja con él (Drucker, 1999). En la era de la Información esteconcepto es de gran importancia para el gerente y su equipo de trabajo. El liderazgo hacia laproductividad debe entonces enfocarse en la construcción de ventajas competitivas a partir delconocimiento. Por su parte, Michael Porter considera que la principal meta económica de una naciónes producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La capacidad de conseguirlodepende no de la noción de competitividad sino de la productividad con que se emplean losrecursos de una nación, entendiéndose por recursos, trabajo y capital (Porter, 2006). Lo que esimportante para la prosperidad económica es la productividad nacional, la búsqueda de lacompetitividad en forma de superávit comercial. Un creciente nivel de calidad y complejidadde los bienes o servicios exportados puede ayudar al crecimiento de la productividad aunquelas exportaciones generales estén creciendo lentamente.
  • 20. 20 La productividad es el valor del producto generado por una unidad de trabajo o decapital. La productividad es el principal determinante del nivel de vida de una nación, porquees la causa radical del ingreso nacional per cápita. La productividad de los recursos humanosdetermina sus salarios, mientras que la productividad con que se emplea el capital determina elrendimiento que se consigue para sus poseedores (Porter, 2006). Si no existiera competencia internacional, para Porter, el nivel de productividadalcanzable en la economía de una nación sería en gran medida independiente de lo queestuviera teniendo lugar en otras naciones. Sin embargo, el comercio internacional y lasinversiones extranjeras brindan, por una parte, la oportunidad de elevar el nivel deproductividad nacional, y por la otra, una amenaza para incrementarla o incluso mantenerla. Elcomercio internacional permite que una nación eleve su productividad al eliminar la necesidadde producir todos los bienes y servicios dentro de una misma nación. Por esta razón unanación puede especializarse en aquellos sectores y segmentos en los que sus empresas sonrelativamente más productivas e importar aquellos productos y servicios en los que susempresas sean menos productivas que sus rivales extranjeras elevando de esta manera el nivelmedio de productividad de la economía (Porter, 2006). Por lo tanto, las importaciones y lasexportaciones son un factor integrante del crecimiento de la productividad. Como la productividad determina la competitividad, la competitividad es entonces lacapacidad para sostener e incrementar la participación en los mercados internacionales. Elúnico camino sólido para lograr esto se basa en el aumento de la productividad. El crecimientosostenido de la productividad requiere que una economía se perfeccione continuamente (Porter,2006). Las empresas de una nación deben mejorar la productividad en los sectores existentesmediante la elevación de la calidad de los productos, la adición de características deseables, lamejora de la tecnología del producto o superación de la eficiencia de producción. Henry Mintzberg considera que el gerente es el responsable del diseño global de suorganización (estructurar la compañía de manera que todas sus partes se ajusten en un todocoherente (Mintzberg, 1989). Esta labor, que es esencial para la productividad de laorganización, es sumamente compleja porque cada una de las partes afecta al todo de laorganización. Es decir que cada una de ellas debe analizarse en sí y también en su interaccióncon las demás. Las organizaciones eficientes y productivas logran coherencia entre sus partescomponentes, y no cambian un elemento sin considerar las consecuencias para todos los
  • 21. 21demás (Mintzberg, 1995). Existen configuraciones ajustadas a las características particularesde cada empresa coherentes con su edad y tamaño, las condiciones de la industria en que opera,y su tecnología de producción. Para que los gerentes diseñen organizaciones eficientes yproductivas necesitan prestar atención al ajuste. Bajo estas premisas, creó Mintzberg la teoría de las 5 configuraciones: estructurasimple, burocracia maquinista, burocracia profesional, forma divisionalizada y Adhocracia(Mintzberg, 1995). Cada una de estas configuraciones posee correlación con elementosestructurales (especialización de oficios, capacitación y adoctrinamiento, formalización deconducta, agrupación, tamaño de la unidad, sistemas de planificación y control, mecanismosde enlace y descentralización) y elementos circunstanciales (edad y tamaño, sistema técnico,ambiente y poder) (Mintzberg, 2010). Ninguno de los elementos determina a los demás; másbien, todos están vinculados entre sí para formar un sistema integrado. La labor gerencialconsiste en determinar la más apropiada de las configuraciones que busque alcanzar laproductividad y la competitividad deseada (Mintzberg, 2010). Es crear una especie deidentidad. Las organizaciones como las personas, pueden evitar la crisis de identidadresolviendo qué es lo que quieren ser, y luego trabajando por lograrlo con una sanaperseverancia. Para el Gerente de Coin SAS, la Productividad permite que el concepto económico deoferta y demanda se cumpla acertadamente si ésta productividad crece. Si mejora laproductividad mejora el desarrollo de la industria y el comercio. Si es regular o progresivagarantiza el desarrollo de la economía (Kertznus, 2012). El caso particular de la productividaden Coin está específicamente enmarcado dentro de la gerencia de proyectos. Lo que Coinvende son proyectos desarrollados de manera particular para los clientes. Los compromisosque se adquieren con el cliente priorizan los tiempos de entrega como factor de éxito. Así quelos cronogramas, la planeación, los abastecimientos y demás procesos vinculados con elproceso productivo son ajustados a la fecha estipulada como fecha de entrega definitiva delproyecto (Kertznus, 2012). Lo anterior define un estilo particular de gestión de la productividad; en particularporque las actividades críticas de producción (armado y soldadura de equipos) son llevadas acabo por personal sin vínculo laboral que presta sus servicios para la compañía mediantecontrato comercial (Guerrero, 2008). La fecha de entrega le es presentada oportunamente al
  • 22. 22contratista y esta se convierte en su meta. Y para el caso de los operarios de máquinastransformadoras de materia prima, las prioridades (orden de operación) son definidas por eljefe de planta, el cual utiliza como recurso el cronograma general de obras en ejecución. Poreso se considera importante la productividad como factor de cumplimiento ante los clientespero no existe gestión hacia la mejora de la productividad (Kertznus, 2012).Innovación Peter Drucker considera la innovación como la función específica del emprendimiento,ya sea en una compañía existente, en una institución de servicio público o en una nuevaempresa iniciada por un solo individuo en el medio familiar (Drucker, 2004). Es el medio porel cual el empresario crea nuevos recursos generadores de riqueza o incrementa los recursosexistentes con un potencial mejorado para producir riqueza. En la práctica una gran cantidadde empresas bien establecidas se comprometen en emprendimientos sumamente exitosos. Eltérmino, por lo tanto, no alude al tamaño o la edad de una empresa, sino a cierto tipo deactividad. En el núcleo de esa actividad está la innovación: el esfuerzo de crear un cambiodeliberado, concentrado en el potencial económico o social de una empresa (Drucker, 2004).La mayoría de las innovaciones, especialmente las exitosas, resultan de una búsquedadeliberada y consciente de oportunidades de innovación, que se encuentran solamente en unaspocas situaciones. Los éxitos y fracasos inesperados son fuentes de innovación tan productivas porque lamayoría de las empresas los desechan y los pasan por alto, e incluso los toman a mal. Unaincongruencia entre las expectativas y los resultados también puede abrir posibilidades para lainnovación (Drucker, 2004). Hay muchas formas de gestionar la innovación. Sin embargo,primero debe definirse por qué se desea innovar, y objetos e impacto que se espera (Drucker,2002). La mayoría de innovaciones, especialmente las que tienen éxito, son resultado de unaintensa y consciente búsqueda de oportunidades. Entre las innovaciones que han hecho historia sobresalen las que se basan en elconocimiento nuevo —ya sea científico, técnico o social. Las innovaciones basadas en elconocimiento difieren de todas las otras en el tiempo que requieren, en sus porcentajes defracaso, y en su predictibilidad, así como en los desafíos que plantean a los empresarios(Drucker, 1999). Hay un intervalo largo entre el surgimiento del nuevo conocimiento y suasimilación en la tecnología aplicable. Luego, hay otro período extenso antes que esta nueva
  • 23. 23tecnología aparezca en los procesos, los servicios o los productos del mercado. En general elintervalo entre el comienzo del proceso y sus resultados es de casi 50 años, una cifra que no seha reducido apreciablemente a lo largo de la historia (Drucker, 2004). Para tener éxito hacefalta un análisis cuidadoso de los diferentes tipos de conocimiento necesarios para hacerposible la innovación. La innovación basada en el conocimiento depende más del mercadoque cualquier otro tipo de innovación (Drucker, 1999). La innovación deliberada y sistemática comienza con el análisis de las fuentes denuevas oportunidades. De acuerdo con el contexto, las fuentes tendrán una importanciavariable en momentos diferentes. En la innovación como en cualquier otro esfuerzo, haytalento, hay ingenio y hay conocimiento. Pero cuando todo está dicho y hecho, lo que lainnovación requiere es un esfuerzo deliberado y concentrado. Si el esmero, la perseverancia yel compromiso están ausentes, el talento, el ingenio y el conocimiento no tienen ningún efecto(Drucker, 2004). Para Michael Porter, la innovación se ha convertido en el desafío definitorio de lacompetitividad global. Para gestionarla bien, las empresas deben aprovechar el poder de laubicación en el terreno de la creación y comercialización de nuevas ideas (Porter, 2006). Laubicación importa para la innovación, y las empresas deben ampliar su forma de abordar lagestión de la innovación mediante el desarrollo y la comercialización de la innovación en lasubicaciones más atractivas, adoptando medidas para acceder a las ventajas que ofrece laubicación, y mejorando el entorno de la innovación y la comercialización en las que operan. La capacidad innovadora nacional es el potencial que tiene un país para producir unaserie de innovaciones comercialmente relevantes. Existen diferentes factores que permiten queun país realice innovaciones, entre los cuales se encuentran la infraestructura de innovacióncomún, el entono de la innovación específico de los clúster y la calidad de las conexiones(Porter, 2006). La infraestructura de innovación común se refiere a los factores que sirven de apoyo ala innovación en todo el sistema económico. Esto son los recursos financieros y humanos queel país dedica a los avances científicos y tecnológicos, las políticas públicas relacionadas conla actividad innovadora y el nivel de alcance tecnológico alcanzado por el sistema económico.Para contar con una sólida infraestructura de innovación común es necesario realizarinversiones y adoptar opciones políticas en el país a lo largo de décadas.
  • 24. 24 El entono de la innovación específico de los clústers establece que, en última instancia,son las empresas las que lanzan y comercializan las innovaciones. En este sentido, son cuatrolos atributos del entorno microeconómico de una ubicación los que afectan a la competitividadgeneral, así como a la innovación: la presencia de insumos especializados y de gran calidad;un contexto que promueva la inversión junto con una intensa rivalidad local; la presión y elconocimiento obtenido de una demanda local experta; la presencia en el ámbito local deindustrias afines y que sirvan de apoyo. El sólido entorno de innovación existente en losclústeres nacionales es la base de la ventaja competitiva mundial en muchos terrenos. La calidad de las conexiones resalta la reciprocidad de la relación entre lainfraestructura de innovación común y los clústeres industriales. Una diversidad deorganizaciones y redes formales e informales pueden servir de conexión entre las dos áreas.Sin unas conexiones fuertes, los avances científicos y técnicos que tengan lugar en loseslabones superiores de la cadena tecnológica pueden desviarse a otros países másrápidamente de lo que pueden ser aprovechados en el país de origen. Retomando su teoría de las configuraciones, Mintzberg sostiene que la estructuraorganizacional no se diseña para ajustarse a la situación, ni se escoge la situación paraajustarse a la estructura (Mintzberg, 1995). Por lo tanto, a manera de ejemplo, no tiene sentidouna bien organizada burocracia maquinista en una industria dinámica que pide innovaciónconstante, o una Adhocracia flexible en una industria estable que necesita costos mínimos. Laconfiguración entonces va asociada con la estrategia y con mayor razón, cuando la estrategiatiene a la innovación como su motor principal (Mintzberg, 1995). Por tanto para Mintzberg, el gerente configura a la organización innovadora. Crea elambiente propicio para el desarrollo de tal fin. Y él como directivo debe encajar en dichoentorno. Pero, según Mintzberg, el gerente eficiente puede ser más bien aquel cuyo estilonatural encaja en el contexto y no tanto aquel que cambia de estilo para encajar en el contexto,o de contexto para que encaje con su estilo; mucho menos aquel a quien se denomina gerenteprofesional cuyo estilo se supone que encaje en todos los contextos (Mintzberg, 2010). Elámbito de la innovación entonces se desarrolla en una configuración empresarial determinadapara tal fin donde el gerente tiene un estilo adecuado a ese ámbito. Así será exitoso elpropósito organizacional innovador.
  • 25. 25 A este respecto (adaptación al entorno), Mintzberg simboliza la posibilidad del―gerente como camaleón‖, mencionando a Daniel Goleman y su artículo El Liderazgo queproduce resultados (Harvard Business Review, año 2000). Concluyen que, aunque es una grancapacidad adaptativa, puede resultar ineficaz la falta de sello personal (Aktouf, 1989). Para el Gerente de Coin SAS, la Innovación consiste en la aplicación de mejoras en lastecnologías y en la administración institucional, en la búsqueda de la competitividadempresarial. La estrecha relación entre la producción y la correcta administración esfundamental para la sostenibilidad (Kertznus, 2012). Las líneas de productos con las quecuenta la empresa responden básicamente a la fabricación de los equipos de un sistema para elmanejo de aire, lo que incluye ventilador industrial, colector o filtro de mangas y las ducteriasde interconexión. Por el otro lado, o segunda línea de productos, se encuentran los equiposintercambiadores de calor utilizados en la industria azucarera (Coin SAS, 2011). Ambas líneasde productos se convierten en bienes de capital para la empresa cliente. Los diseños y otroselementos de ingeniería se soportan en acuerdos de representación con firmas extranjeras, lascuales suministran planos y recursos de I+D, además de un gran respaldo de tecnologíasprobadas por varias décadas (Coin SAS). Quizá la condición descrita simplifique la capacidad de innovación en Coin en cuantoal producto final. Las innovaciones están dadas en los procesos (Kertznus, 2012). Las mejorasintroducidas en las etapas del proyecto, desde la etapa de Ingeniería hasta el despacho de losproductos tienen un impacto positivo en las variables tiempo de entrega y margen financiero.La primera, de interés del cliente, y la segunda, de interés directivo.Globalización Peter Drucker llama la atención sobre la necesidad que tiene cualquier sociedad deconstituirse en una comunidad (Drucker, 1999), porque es en la comunidad donde el hombrese realiza como ser social, y donde establece sus vínculos personales. Todas las instituciones tendrán que convertir la competitividad global en una metaestratégica. Ninguna institución puede pretender sobrevivir, mucho menos tener éxito, si noestá a la altura de los parámetros fijados por los líderes en su campo, en cualquier parte delmundo (Drucker, 1999). La globalización entonces supone el establecimiento de estándares dedesempeño con alcance global. El modelo de desarrollo económico del siglo XX ya nofunciona. Pese a su enorme excedente de jóvenes sólo aptos para un trabajo manual no
  • 26. 26calificado, de ahora en adelante los países emergentes tendrán que basar su crecimiento o bienen el liderazgo tecnológico o bien en una productividad igual a la de los líderes mundiales enuna determinada industria. Michael Porter considera que muchas de las cuestiones estratégicas que se plantean auna empresa que compite internacionalmente son muy similares a las que plantea lacompetencia nacional (Porter, 2006). La empresa debe igualmente analizar la estructura de susector y los competidores, conocer a los compradores y las fuentes de valor para ellos,diagnosticar su posición relativa de costos, e intentar establecer una ventaja competitivasostenible dentro de algún panorama competitivo, ya sea en todo su sector o en alguno de sussegmentos. Precisa Porter que un sector es global cuando al integrar a nivel mundial susactividades logra alguna ventaja competitiva (Porter, 2006). Cada empresa es un conjunto deactividades de negocio que se realizan dentro del marco de la empresa (actividades de valor).Estas actividades incluyen ventas, servicio postventa, actividades de investigación y desarrollo,contabilidad, etc. Solo a nivel de estas actividades, y no en la empresa en su conjunto, es comose puede realmente comprender la ventaja competitiva. La ventaja competitiva es función de la capacidad de proporcionar al comprador unvalor similar al que le proporcionan los competidores pero realizando las actividades de modoeficaz (costo menor), o de la capacidad de realizar las actividades a un costo similar pero deuna forma original que genera más valor para el comprador que el que le proporcionan loscompetidores y, por lo tanto, permite un precio superior (diferenciación) (Porter, 2006). Cuando se ingresa al mercado global, las actividades que desarrolla la empresa en todala cadena de valor necesitan dividirse en dos grupos: actividades de valor descendente yactividades de valor ascendente. Las actividades de valor descendente son las dirigidas haciael comprador (asistencia técnica, marketing y ventas, logística) y por lo tanto la empresanormalmente deberá ubicar en cada uno de los países en que opera la capacidad para realizarlas actividades descendentes. Las actividades de valor ascendente pueden, al menosconceptualmente, ser desligadas del lugar en que está ubicado el comprador (logística interna,operaciones). Mintzberg sostiene que la globalización significa derribar las barreras comerciales y laapertura de las economías a la inversión extranjera directa, a las empresas y a expertosexternos. Los países ricos venden sus productos a los países en desarrollo, mientras cierran sus
  • 27. 27propios mercados a los productos que muchos países en desarrollo pueden vender. Laglobalización desarrolla a las empresas multinacionales del lado más rico del mundo, pero¿desarrolla a los países pobres (o es solo otra forma de explotación)?. Los países desarrolladosno carecen de iniciativa empresarial o de iniciativa personal. Carecen de empresas. La clavepara un desarrollo saludable es un cierto balance de las fuerzas económicas, sociales ypolíticas (Mintzberg, 2011). Para el gerente de Coin SAS, la Globalización es la participación universal en la ofertacompetitiva. En el caso de Coin es investigar el grado de competitividad con los queglobalmente desarrollan su misma oferta. Participar en la oferta de todos los mercados delmundo suena muy ambicioso, aunque puede tener efectos complicados para la pequeñaindustria (Kertznus, 2012). Las Pymes de los países en vía de desarrollo se encuentran endesventaja respecto a sus homónimas en los países desarrollados, debido a que éstas últimasposeen más recursos financieros, tecnológicos e innovación de productos. En adición, esposible que los consumidores de los países desarrollados perciban los productos y las marcasde los países en vía de desarrollo en forma negativa y las asocien a bajos precios y baja calidad. La empresa cuenta con una persona graduada de maestría (MBA) y amplia experienciaen materia de comercio exterior, lo cual le brinda a la empresa una ventaja en este sentido, yaque las MiPymes normalmente no cuentan con esta clase de talento humano especializado.Conocer los aspectos legales y logísticos del comercio exterior y haber forjado una red decontactos más o menos grande sumado a los conocimientos ganados a la fecha, crean unafuerte ventaja competitiva (Kertznus, 2012). Un factor importante para Coin y su participación en el mercado extranjero (Ecuador,Perú, Guatemala, Panamá, Venezuela) ha sido los acuerdos de licencia con las firmasextranjeras que la empresa representa. Estos acuerdos tienen cobertura más allá de lasfronteras colombianas. Estos acuerdos apalancan los procesos comerciales de manera directa ypermiten acumular conocimiento y experiencia casi al nivel de los países desarrollados dondese encuentran las casas matrices de dichas empresas (Inglaterra, Francia, Estados Unidos)(Kertznus, 2012). En el mercado internacional Coin puede obtener una participación mayorimplementando procesos logísticos y relaciones empresariales estratégicas con miembros desu cadena de valor, a lo largo del país. También puede apalancarse a través de los tratados(TLCs) suscritos por Colombia con países como Estados Unidos al importar materias primas a
  • 28. 28mejores costes. Ser proveedor del sector azucarero le brinda también una ventaja indirecta porel aumento en las cuotas de azúcar y los contingentes establecidos en el último tratado paraeste producto (Kertznus, 2012). Conclusiones Henry Mintzberg señala la vía que parece más evocadora, de lo que será el avance delas habilidades requeridas por el gerente en la búsqueda del éxito. Cuando explica que eltrabajo del administrador es sumamente variado, fragmentado, específico y multivalente a lavez, y que se ejerce en situaciones no estructuradas, quiere decir que existe complejidad, y porlo tanto necesidad de desarrollar capacidades. Lo esencial de estas capacidades puederesumirse en una sola: la capacidad de ―leer‖ las situaciones, de efectuar síntesis,combinaciones, asociaciones con el fin de comprender lo que pasa. Si bien las organizaciones necesitan definir sus estrategias en materia de productividad,innovación y globalización, según sea su planteamiento estratégico, lo más importante no escual configuración escoja, sino que defina una configuración adecuada a sus necesidades quele permita ser competitiva y sostenible en el largo plazo. Es una capacidad necesaria en elgerente de la compañía ser capaz de configurar su organización de manera eficaz. La globalización como estrategia liderada por el gerente, demanda el rol de negociadorque menciona Mintzberg dentro de sus cuatro roles gerenciales en torno a la toma dedecisiones (emprendedores, manejadores de disturbios, asignadores de recursos ynegociadores). En este rol Negociador el gerente se encarga de mantener relacionesmutuamente convenientes con personas y organizaciones externas buscando representar a laorganización en las principales negociaciones. Basado en los planteamientos de Porter, cabe decir que para que un país, una región ouna empresa en particular (y sus gestores o empresarios) logren ser competitivos (a partir desu Productividad, innovación y globalización) deben hacer una aplicación de ciertosparámetros frente a las diferentes situaciones que se presentan. Cualquier nación, región,industria, actividad económica o empresa, basándose en la capacidad individual de susempresarios o emprendedores y/o gerentes, deben aunar esfuerzos para analizar, comprender ygestionar algunos parámetros como la cooperación entre empresas, el conocimiento de losclientes, el conocimiento de la posición competitiva, sus capacidades internas, entre otros.
  • 29. 29 Por su parte, la gerencia en la MiPyme Coin SAS presenta una perspectiva en cuanto alos elementos mencionados (productividad, innovación y globalización) muy ajustada a suscapacidades organizacionales y a su estilo y pensamiento gerenciales. Como mencionaMintzberg en cuanto a la configuración organizacional, el gerente ajusta la organización a suestilo. Es regionalmente donde la compañía ha creado sus ventajas competitivas y su mercado,con productos y servicios que actualmente no considera innovadores o competitivos en elmercado global. Su estilo y su visión, podría decirse son adecuados a la misión. A pesar de no conocer de manera explícita las teorías o pensamientos gerenciales entorno a los aspectos mencionados, el espíritu empresarial directivo del gerente de Coin SASque le ha permitido el sostenimiento de la empresa en el mercado local por más de 40 añoscontiene las formulaciones académicas de forma natural. La capacidad de adaptación alentorno competitivo cambiante, a las nuevas tecnologías que modifican la productividad, a laspolíticas de apertura de mercado coherentes con la globalización, y a la creciente aparición desoluciones sustitutas, son muestras de la combinación arte – ciencia – labor que mencionaMintzberg, sumado a la inteligencia emocional necesaria para ejercer un liderazgo carismático.La empresa en el año 2012, cuenta con varias generaciones mezcladas entre directivos,ingenieros, administrativos, operarios, etc., que complejizan la naturaleza de los cambiosrequeridos por toda organización en la actualidad. Si el administrador de hoy en día y del futuro quiere gerenciar con inteligencia, sercreativo, innovador, etc., ya no puede seguir ignorando las leyes que presiden la inteligencia,la creatividad y la innovación: conocimientos rigurosos, amplios, fundamentales, variados. Esdecir, una sólida cultura general. Y es obvio que la cultura general no excluye en absoluto laespecialización o la profesionalización. Incluso su base es la especialidad o la destrezaprofesional, pero sólidamente basada en un sentido general y en una perspectiva que le dan unrelieve y una significación más completa a las decisiones y a los actos administrativos, asícomo a los saberes que la administración utiliza. Finalmente resulta relevante mencionar el análisis para una administración renovada deOmar Aktouf (Aktouf, 1989). Si se quiere rivalizar con los más desarrollados países,contrariamente a la tradición, se debe investigar o buscar ya no ejecutantes consentidores ydóciles, sino personas con capacidades y conocimientos siempre mayores de las que exige el
  • 30. 30puesto por ocupar. Así serán posibles la iniciativa y la movilización de la inteligencia. Y estosson los motores de la productividad, la innovación y la globalización. Referencias BibliográficasAktouf, O. (1989). Bases y orientaciones para un pensamiento administrativo renovado. En O. Aktouf, La Administración: Entre tradición y renovación (págs. 440-483). Quebec.Bordo, M., & Taylor, A. &. (2003). Globalization in Historical Perspective. The University of Chicago Press.Cohen, W. A. (2008). En Clase con Drucker. Ed. Norma.Coin SAS. (2011). Brochure Corporativo. Yumbo.Coin SAS. (s.f.). Video corporativo. Recuperado el Mayo de 2012, de www.coinsas.co.Drucker, P. (1995). The information executives truly need. Hardvard Business Review.Drucker, P. (1999). Los desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI. Bogotá: Norma.Drucker, P. (2004). La Disciplina de la Innovación. En H. B. Review, Creatividad e Innovación (pág. 264). Deusto.Drucker, P. (2008). Management: Tasks, Responsabilities, Practices. Peter Drucker Literary Trust.Fernández García, R. (2010). La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa. Club universitario.Fondo Monetario Internacional. (2006). Perspectivas de la economía mundial. Sistemas Financieros y ciclos económicos.González, P. G. (2010). Aproximación al modelo de toma de decisiones usado por los gerentes de las MiPymes en Cali, Colombia. Cali: Universidad del Valle.Guerrero, W. (2008). Manual de Calidad Coin Ltda.Hamel, G. (2008). El futuro de la administración. Ed. Norma.Hoyos, Á. M. (2002). Cómo recuperar su empresa. Cali: Norma.Kaufman, J. (2012). MBA Personal. Barcelona: Random House Mondadori, S.A.Kertznus, I. (22 de Mayo de 2012). Sobre aspectos del pensamiento gerencial. (W. F. Guerrero, Entrevistador)Laukkanen, M. (1994). Comparative cause mapping of organizational cognitions. Organization Science, 5(3), 322-343.
  • 31. 31Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on Management. Free Press.Mintzberg, H. (1995). Diseño Organizacional. ¿Moda o buen ajuste? En J. L. Bower, Oficio y Arte de la Gerencia. Vol. II (págs. 109-135).Mintzberg, H. (2010). Managing. Bogotá: Norma.Mintzberg, H. (2011). Engaging Leaders. Leadership Excellence, 3-4.Organización Internacional del Trabajo. (2012). La Consultoría de Empresas. Guía para la profesión. (G. N. Editores, Ed.) México, D.F.: Editorial Limusa, S.A. de C.V.Porter, M. (2006). Estrategia y ventaja competitiva. Barcelona: Deusto.Rothwell, R. (1994). Industrial Innovation; Success, Strategy, Trends In Dogson, M. En The handbook of industrial (págs. 33-53).Stein, G., & Pin, J. R. (2010). CEO, Carrera y sucesión. Madrid: Pearson Educación.UNESCO. (2012). Principales tendencias en innovación y desarrollo productivo. Recuperado el 15 de 07 de 2012, de www.latameconomy.org: www.latameconomy.orgW. Edwards, D. (1989). Calidad, productividad y Competitividad: la salida de la Crisis. Diaz de Santos.