Your SlideShare is downloading. ×
Veranderdiagnose (een samenvatting)
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Veranderdiagnose (een samenvatting)

7,699

Published on

Een presentatie naar aanleiding van de belangrijkste leerpunten/inzichten over het managementboek van het jaar van Rob van Es: Veranderdiagnose - De onderstroom van het organiseren. Het boek biedt …

Een presentatie naar aanleiding van de belangrijkste leerpunten/inzichten over het managementboek van het jaar van Rob van Es: Veranderdiagnose - De onderstroom van het organiseren. Het boek biedt daadwerkelijk handvatten om succesvoller met veranderingen om te gaan in organisaties.

Published in: Technology, Business
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
7,699
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
5
Actions
Shares
0
Downloads
392
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Rob van Es: Veranderdiagnose De onderstroom van organiseren Een persoonlijke presentatie van opvallende leerpunten en inzichten Jan Wietsma
  • 2. Inhoud
    • Deel 1
      • Waarnemen, zin geven en leren
    • Deel 2
      • Zin geven en leren in organisaties
    • Deel 3
      • Beeldende kunst als casuïstiek
    • Deel 4
      • Model voor veranderdiagnose
  • 3. Doelgroepen
    • De geïnteresseerde leek
    • De beginnende vakgenoot
    • De seniorveranderaar
    • De onderzoeker en de onderzoeksmanager
  • 4. Het model voor veranderdiagnose
    • Zeven onderdelen:
      • Uitzoomen
      • Inzoomen
      • Close-up van de opdrachtgever
      • Extreme close-up van de veranderaar
      • Bovenstroom en onderstroom van de organisatie
      • Personen of personages
      • Plot of verhaallijn
  • 5. Waarnemen De 6 zintuigen
    • Ogen – kijken – beelden
    • Oren – horen – geluiden
    • Neus – ruiken – geuren
    • Mond – proeven – smaken
    • Huid – voelen – vocht, temperatuur, druk
    • Evenwichtsorgaan – oriënteren - stabiliteit
  • 6. De 7 sorteerregels
    • Similariteit -> gelijke soort
    • Nabijheid  dicht bij elkaar
    • Bewegingsrichting  dezelfde kant
    • Betekenisvolheid  het meest
    • Gebied  dezelfde ruimte
    • Verbondenheid  fysiek verbonden
    • Synchroniteit  tegelijk gebeurend
  • 7. De mensen
    • Wat plaatsen ze op de voorgrond?
    • Wat plaatsen ze op de achtergrond?
    • In staat tot Gestaltswitch?
    • Kika-Bouba effect
      • Smaken, geuren, tonen en kleuren kennen een sterke samenhang die mensen als logisch ervaren
  • 8. Zintuigmetaforen
    • Blinde vlek: niet kunnen zien
    • Cognitieve staar: een verschijnsel niet willen of kunnen begrijpen
    • Beleidsbijziendheid: geen recht doen aan de visie voor de lange termijn
    • Politieke anosmia : geen neus voor politieke verhoudingen
    • Morele anosmia: geen oor voor de ondertoon
  • 9. Adaptief en reflectief denkvermogen Kenmerken Adaptief Reflectief Oordelen Onmiddelijk Achteraf Stijl en tempo Impulsief, snel Weloverwogen traag Informatiecapaciteit Groot, meervoudig Klein, eenvoudig Regelt Alledaags handelen Ordeningen, plannen Organisatorisch Efficiency en beheersing Visie en innovatie
  • 10. De 0+ vier leercategorieën van Bateson Categorie Handelingsbeschrijving Voorbeeld IV Kies een andere vorm van systematiseren Kies voor..? Alles is mogelijk III (Double loop learning) Kies een ander systeem van verzamelingen Kies voor de verzameling cijfers II (Double loop learning) Kies een andere verzameling gedragsmogelijkheden uit een systeem van verzamelingen Kies voor verzameling E t/m H I (Single loop learning) Kies een andere gedragsmogelijkheid uit een vaststaande verzameling Kies B uit de verzameling A t/m D 0 (Single loop learning) Herhaal het gedrag Doe nogmaals A
  • 11. Theories in use bij model 1 en model 2 ( Argyris en Schön) Gebruikstheorieën Model 1 Model 2 Doelwaarden Winnen Rationaliteit Negatieve gevoelens onderdrukken Juiste informatie verkrijgen Vrije keuze Commitment Handelingen Controleren en indekken Insinueren Eigen visie is de juiste Delen van macht Participeren Meningsverschillen helder maken Gevolgen Defensieve relaties Weinig keuzevrijheid Weinig openheid en toetsing Minimaliseren van defensie Hoge keuzevrijheid Indrukken noemen en toetsen Double loop learning Nauwelijks mogelijk Volop mogelijk
  • 12. De zes reflectieniveaus van Dilts 1. Omgeving Hoe ziet mijn omgeving er uit, thuis en op het werk? 2. Gedrag Welk gedrag vertoon ik daarin? 3. Vaardigheid Vanuit welke vaardigheden doe ik dat? 4. Overtuiging Van welke ideeën ben ik overtuigd? 5. Identiteit Wat kenmerkt mij als persoonlijkheid? 6. Spiritualiteit Wat zijn de bestaanszin en de inspiratie van mijn leven als mens?
  • 13. Attentiepunten
    • Is er sprake van leerbereidheid
      • In twijfel trekken van eigen vanzelfsprekendheden
      • Tegenwerking vanuit de omgeving
      • Tegenwerking van binnenuit  scepsis
    • Regelen de veranderaars ook professionele feedback op het eigen gedrag?
  • 14. Organisatiemodellen
    • Wiley
    • Ritzer
  • 15. Vijf motivatiefactoren
    • Behoefte – Heb ik hier behoefte aan?
    • Verwachting – Zal dit uiteindelijk wat worden?
    • Vaardigheid – Kan ik dit leren?
    • Zelfbeeld – Past dit wel bij mij?
    • Biografie – Past dit in mijn levensverhaal?
  • 16. Bovenstroom van organiseren
    • Bewust, rationeel, directief:
      • Het bedrijfsmatig denken van doelen, plannen, budgetteren, instrumenteren, uitvoeren, controleren, sturen, realiseren en evalueren. Doelmatig en gericht op continuiteit. Deze domineert.
  • 17. Onderstroom van organiseren
    • Onbewust, emotioneel, associatief
      • De menselijke behoefte aan zelfstandigheid, billijkheid, erkenning, vertrouwdheid en geborgenheid op basis van intuïtie, instinct, emotie, creativiteit en zelfrespect. Het subjectieve dominieert.
  • 18. Attentiepunten
    • Hoe verhouden onder- en bovenstroom zich in een organisatie tot elkaar?
    • Welke eerdere reorganisaties zijn er geweest?
    • Pasten die reorganisaties bij de emotiescripts van de medewerkers?
    • Is er sprake van intrensieke of extrensieke motivatie?
    • Hoe sterk is de motivatie?
    • Welke emoties spelen er mee?
  • 19. Zeven diagnosemethoden Documentatie Analyseren van rapporten, verslagen, presentaties en websites Observaties Procesverslagen van bezoeken aan de organisatie met accent op interactie, artefacten en sfeer Interviews Systematische gesprekken met relevante selectie van personen in en rond de organisatie Surveys Lijsten met vragen naar beleving en waardering uitzetten onder afdelingen of bij de gehele organisatie Participatie Een tijdje meewerken in de organisatie en daar een logboek van bijhouden Workshops Medewerkers eigen ervaringen met de organisatie laten verwerken tot analyses, verhalen of visualiseringen Panels Klanten, nieuwe medewerkers en oud medewerkers systematisch laten praten over beelden en ervaringen
  • 20. Startvragen bij verkennende interviews
    • Situatie 1
      • Wat is er volgens jou aan de hand?
      • Wat bedoel je daar precies mee?
      • Waar hangt dat nog meer mee samen?
    • Situatie 2
      • Wat stoort je in de organisatie?
      • Waardoor is dat ontstaan?
      • Waarom kan jou dat wat schelen?
    • Situatie 3
      • Waar lig je wakker van?
      • Waar komt dat door?
      • Waarom vind je dat erg?
  • 21. Rubricering van gangbare diagnosemodellen Niveau Organisatiekunde Veranderkunde Individu Kernkwaliteiten (Ofman, 1992) Reflectieniveaus (Dilts 1979) Groep Rollen in teams (Belbin, 1981) Optimaal conflictniveau ( Vandriesche, 1996) Organisatie Cultuurtypen (Handy, 1988) Veranderkrachten (Otto en De Leeuw, 2000) Omgeving Organisatienetwerken (Kaats, c.s. 2005) Nationale culturen (Hofstede en Hofstede, 2005)
  • 22. Waarden van succesvolle organisaties Bovenstroom Klant / marktgerichtheid Resultaatgerichtheid Snel handelen Empowerment Voortdurend leren Aansprakelijkheid Onderstroom Teamgerichtheid Respect voor anderen Constructieve feedback Oprechtheid Eerlijk spel spelen Vertrouwen
  • 23. Metaforen in organisaties Domein Voorbeelden Oorlog Aanvallen, strategie, in het vizier hebben, ongeleid projectiel Sport Afzien, coachen, thuiswedstrijd, tandje hoger, buitenspel zetten Varen Andere koers varen, alle zeilen bijzetten, uit de wind houden Dieren Apenrots, mierennest, rat, luis in de pels, hoe de hazen lopen Autorijden Bijsturen, vol gas geven, afremmen, file, dat parkeren we even Huishouden Gewassen en gestreken, voorkoken, eigen broek ophouden Tuinieren In de zon zetten, ruimte geven, snoeien, kweekvijver, broeikas Geneeskunde Aderlaten, vergadervirus, doekje voor het bloeden, bypass
  • 24. Metaforen van Morgan Bovenstroom
    • Machines
    • Organismen
    • Hersenen
    • Culturen
  • 25. Metaforen van Morgan Onderstroom
    • Politieke systemen
    • Geestelijke gevangenissen
    • Flux en transformatie
    • Instrumenten en overheersing
  • 26. Attentiepunten
    • Wat is de geschiedenis van een organisatie?
    • Wat is er al allemaal verandert?
    • In welke historische context stappen we?
    • Wat voor persoon is de opdrachtgever?
    • Wat is zijn imago en wat is zijn reputatie?
    • Zijn er details die een relevant aspect van de organisatie goed weergeven?
    • Zijn er veelzeggende verhalen? (Zijn er relevante roddels, achterklap en grapjes) Pas wel op?
  • 27. Attentiepunten
    • Als niet de formele leider opdrachtgever is, wie dan wel?
    • Hoe is de ‘machtsverhouding’?
    • Kan de veranderaar goed met perspectiefwisseling omgaan?
    • Worden de sterke en zwakke punten van de veranderaar meegenomen in de opzet van een verandertraject?
  • 28. Test de eerste diagnose
    • Verandert je diagnose als:
      • Je de opdrachtgever meer gewicht toekent?
      • De formele leiding meer invloed toekent?
      • Op een kleurrijke en humoristische manier kijkt?
      • Primair kijkt vanuit je professionele visie?
      • Ondanks praktische druk zou volharden in professionele visie?
      • Het personeel de diagnose zou laten stellen?
      • De idiosyncrasie van de veranderaar blootlegt?
  • 29. Vier camerabewegingen
    • Uitzoomen op de organisatie
    • Inzoomen op het verandertraject
    • Close up van de opdrachtgever
    • Externe close up van de veranderaar
  • 30. 1. Uitzoomen op de organisatie
    • Branche: producten of diensten, ontwikkeling van vraag en de positie van de organisatie in de branche?
    • Externe factoren: Financieel-economisch, politiek, technologisch, milieu, cultuur, historie, modes en trends.
    • Externe stakeholders: Overheden, verenigingen, klanten, leveranciers, media etc.
  • 31. 2. Inzoomen op de organisatie
    • Interne factoren: Wat moet er veranderen en waarom, voorgeschiedenis van het verandertraject, traject in relatie tot de organisatiecultuur, politieke positie
    • Trajectkenmerken: Top-down en bottom-up, eerste, tweede of derde orde, relevante details, periferie, klant, plezier, improvisaties, Kiki-Bouba
    • Interne stakeholders: Aandeelhouders, bestuursleden, managers, medewerkers, etc.
  • 32. 3. Close up van de opdrachtgever
    • De opdracht, de diagnose en de verwachtingen van de opdrachtgever, eventuele paradox en moraal van het verhaal, wie is waarvoor verantwoordelijk, wie zijn de andere relevante contactpersonen en wat is hun onderlinge verhouding.
  • 33. 4. Extreme close-up van de veranderaar
    • Presentatie en representatie, kennis van eigen enactment, verantwoordelijkheden, subject voldoende in object, feedback op eigen handelen, collegiaal overleg over diagnose
    • Wat zijn de eventuele andere veranderaars: wat is hun onderlinge verhouding?
  • 34. Drie scenario elementen
    • Personages of karakters
    • Genre en plot
    • Samenhang van metaforen
  • 35. Personages of karakters
    • Taal- en beeldgebruik, reputatie en imago, Gestaltswitch, adaptief en reflectief, leerbereidheid, zintuigmetaforen, veranderruimte
  • 36. 2. Genre en plot
    • Actorencluster, probleem+oplossingencluster, motivatiecluster, zingevingscluster, mix van drama en komedie.
  • 37. 3. Samenhang van metaforen
    • 2 maal 4 metaforen in de boven en onderstroom als communicerende vaten; de drie verbindende metaforen strategie, rizoom en collage; gevalsvariaties.
  • 38. Denkstijlen in de bovenstroom
    • Machinedenken
    • Politiek denken
    • Cultuurdenken
    • Breindenken
    • Strategiedenken
  • 39. Denkstijlen in de onderstroom
    • Organismedenken
    • Moraliteitsdenken
    • Zelfrestrictiedenken
    • Fluxdenken
    • Rizoomdenken
    • Collagedenken
  • 40. Meer info:
    • Veranderdiagnose De onderstroom van organiserenAuteur: Rob van Es
    • Verschijningsjaar: 2008
    • Managementboek van het jaar 2009
    • Te bestellen bij: Managementboek

×