La Organización

2,963
-1

Published on

Diseño y estructura organizacional.
Poder y delegacion de autoridad.
Gestión de R.R.H.H.
Gestión del cambio e innovación.

Published in: Business
0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
2,963
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
228
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

La Organización

  1. 1. LA ORGANIZACIÓN
  2. 2. ¿Qué es Organizar? <ul><li>Organizar es un proceso encaminado a obtener un fin. </li></ul><ul><li>Fin que fue previamente definido por medio de la planeación. </li></ul><ul><li>Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas, y después coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas actúe como una sola, para lograr un propósito común. </li></ul>
  3. 3. DEFINICIÓN <ul><li>La organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos. </li></ul>
  4. 4. DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
  5. 5. DISEÑO ORGANIZACIONAL <ul><li>El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. </li></ul>
  6. 6. ¿Para qué sirve? <ul><li>Herramienta para la gerencia. </li></ul><ul><li>Debe responder a demandas estratégicas y no a problemas personales o políticos. </li></ul><ul><li>Dirigido a resolver problemas. </li></ul><ul><li>Visión organizacional  Planes estratégicos  Diseño. </li></ul><ul><li>Diseño apoya estrategias. </li></ul><ul><li>Facilita el flujo de trabajo. </li></ul><ul><li>Permite el control efectivo gerencial. </li></ul><ul><li>Crea tareas medibles. </li></ul>
  7. 7. ¿Qué y a quiénes afecta? <ul><li>Cómo las personas encajan en el diseño. </li></ul><ul><li>Cómo afecta la estructura de poder entre las áreas. </li></ul><ul><li>Valores y creencias. </li></ul><ul><li>Afecta tono del estilo operacional de la organización. </li></ul><ul><li>Aspectos culturales dan dirección al comportamiento del individuo. </li></ul>
  8. 8. Diseño a Nivel Estratégico <ul><li>Composición estructural de unidades. </li></ul><ul><li>Relación entre unidades. </li></ul><ul><li>Sistemas de información, control, medición. </li></ul><ul><li>Métodos y procedimientos. </li></ul><ul><li>Tecnología de trabajo. </li></ul>
  9. 9. Diseño A Nivel Operacional <ul><li>Recursos de trabajo. </li></ul><ul><li>Sistemas de recompensas. </li></ul><ul><li>Sistema físico de trabajo. </li></ul><ul><li>Diseño de trabajo individual. </li></ul>
  10. 10. Enfoques para el diseño (1/3) <ul><li>Enfoque Clásico: </li></ul><ul><li>Las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización se regían por una serie de reglas y reglamentos racionales. </li></ul>
  11. 11. Enfoques para el diseño (2/3) <ul><li>Enfoque Tecnológico: </li></ul><ul><li>Se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. </li></ul>
  12. 12. Enfoques para el diseño (3/3) <ul><li>Enfoque Ambiental: </li></ul><ul><li>Es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. </li></ul>
  13. 13. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL <ul><li>La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación. </li></ul>
  14. 14. Requerimientos <ul><li>Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. </li></ul><ul><li>Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona. </li></ul><ul><li>Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona. </li></ul><ul><li>Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. </li></ul>
  15. 15. Principios de la organización (1/3) <ul><li>Objetivo: </li></ul><ul><li>Se refiere a que todas las actividades establecidas deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. </li></ul><ul><li>Especialización: </li></ul><ul><li>Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza. </li></ul>
  16. 16. Principios de la organización (2/3) <ul><li>Jerarquía: </li></ul><ul><li>Establecer centros de autoridad de los que fluya la comunicación necesaria para lograr los planes. </li></ul><ul><li>Autoridad y Responsabilidad: </li></ul><ul><li>Cada grado de responsabilidad debe corresponder el   grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. </li></ul>
  17. 17. Principios de la organización (3/3) <ul><li>Difusión: </li></ul><ul><li>Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito. </li></ul><ul><li>Coordinación: </li></ul><ul><li>Buscar siempre el equilibrio adecuado en todas las funciones. </li></ul><ul><li>Continuidad: </li></ul><ul><li>Debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. </li></ul>
  18. 18. Tipos de organización (1/3) <ul><li>Organización Formal: </li></ul><ul><ul><li>Mecanismo que permite a las personas laborar en conjunto y de forma eficiente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Las personas conocen específicamente cuál es el trabajo que se va a administrar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Quién lo ayudará, quién reportará y qué miembros pertenecen al grupo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cartas de organización u organigramas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Manuales de organización. </li></ul></ul>
  19. 19. Tipos de organización (2/3) <ul><li>Organización Informal: </li></ul><ul><ul><li>Son redes de alianzas o esferas de influencia. </li></ul></ul><ul><ul><li>Tienen sus propias reglas y tradiciones. </li></ul></ul><ul><ul><li>No están por escrito y se cumplen habitualmente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden o no estar con los mismos objetivos que la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Grupos, palomillas o camarillas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estos grupos influyen fuertemente dentro de los miembros. </li></ul></ul>
  20. 20. Tipos de organización (3/3) <ul><li>Organización Social: </li></ul><ul><ul><li>Grupo de personas constituido para alcanzar con mayor eficiencia determinados objetivos que no pueden alcanzar individualmente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Empresa, gobierno, asociación de beneficencia, partido político, sociedad, cooperativa, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden ser de lucro o de beneficencia. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estructuración y operación o funcionamiento normal. </li></ul></ul>
  21. 21. ¿Qué es el Organigrama? <ul><li>Es la representación gráfica de la estructura organizativa. El Organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de un organización. </li></ul>
  22. 22. Clasificación (1/2) <ul><li>Analíticos: </li></ul><ul><li>Son los organigramas específicos, los cuales suministran una información detallada; incluso se complementan con informaciones anexas y por escrito, símbolos convencionales de referencia con datos circunstanciados. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor. </li></ul>
  23. 23. Clasificación (2/2) <ul><li>Organigramas Generales: </li></ul><ul><li>Este tipo de organigrama facilita una visión muy sucinta de la organización; se limita a las unidades de mayor importancia. Se le denominó generales por ser las más comunes. </li></ul><ul><li>Organigramas Suplementarios: </li></ul><ul><li>Estos organigrama se utilizan para mostrar una “unidad” de la estructura en forma analítica o más detallada. </li></ul>
  24. 24. Según forma y disposición (1/3) <ul><li>Organigramas Verticales: </li></ul><ul><li>Este tipo de Organigrama es el de uso más frecuente y al cual están acostumbradas la mayoría de las personas. </li></ul>
  25. 25. Según forma y disposición (2/3) <ul><li>Organigramas horizontales: </li></ul><ul><li>Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan a la estructura sin mayores alteraciones. </li></ul>
  26. 26. Según forma y disposición (3/3) <ul><li>Organigrama Circular o Concéntrico: </li></ul><ul><li>En este organigrama, los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una disposición de dentro a fuera y en orden de importancia. </li></ul>
  27. 27. Importancia <ul><li>Como instrumento de análisis permite Detectar fallas estructurales, ya que representa gráficamente las unidades y relaciones y estas se pueden observar en cualquier unidad o relación que corresponda con el tipo de actividad, función o autoridad que desempeña la unidad en sí. </li></ul>
  28. 28. Departamentalización <ul><li>Departamento: </li></ul><ul><li>Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad sobre la realización de ciertas actividades específicas que realiza un grupo de personas. </li></ul>
  29. 29. Departamentalización por (1/5) <ul><li>Funciones : </li></ul><ul><li>Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones básicas de una empresa. </li></ul>
  30. 30. Departamentalización por (2/5) <ul><li>Zonas geográficas: </li></ul><ul><li>Dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa. </li></ul>
  31. 31. Departamentalización por (3/5) <ul><li>Productos : </li></ul><ul><li>Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalización se queda pequeña. </li></ul>
  32. 32. Departamentalización por (4/5) <ul><li>Proceso: </li></ul><ul><li>Identifica los diferentes procesos en la producción del bien o servicio. </li></ul>
  33. 33. Departamentalización por (5/5) <ul><li>Clientes : </li></ul><ul><li>Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes. </li></ul>
  34. 34. Grupo, Comité o equipo <ul><li>Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado asunto. </li></ul><ul><li>Tipos: </li></ul><ul><ul><li>Con autoridad: comités de línea, sus decisiones se llevan a cabo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sin autoridad: comités de staff, comparten información. </li></ul></ul><ul><ul><li>Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un comité para unos determinados asuntos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Informales: surgen espontáneamente, no están establecidos por la sociedad. </li></ul></ul><ul><ul><li>Fijos: tienen cierta asiduidad. </li></ul></ul><ul><ul><li>Temporales: existen en un momento determinado. </li></ul></ul>
  35. 35. PODER Y DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
  36. 36. PODER Y AUTORIDAD <ul><li>Poder: </li></ul><ul><li>La habilidad para castigar o recompensar sin autoridad. Capacidad de afectar al comportamiento de otras personas, con o sin su consentimiento. </li></ul><ul><li>Autoridad: </li></ul><ul><li>Poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a través de esa posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. </li></ul>
  37. 37. DELEGACIÓN DE AUTORIDAD <ul><li>Se da una delegación de autoridad cuando un sujeto (el delegante) confía a otro (el delegado), el encargo de realizar una prestación que entra dentro de la responsabilidad del primero. </li></ul><ul><li>Responsabilidad compartida: </li></ul><ul><li>El delegante sigue siendo responsable de la realización de la labor que ha delegado. </li></ul>
  38. 38. Condiciones para la delegación <ul><li>Definir los objetivos de la delegación. </li></ul><ul><li>Delegación a personas con capacidad, formación y voluntad de llevar a cabo la labor delegada. </li></ul><ul><li>Atribuir al delegado autoridad suficiente para desarrollar la labor delegada. </li></ul><ul><li>Delegar con amplitud, aceptando las decisiones de la persona delegada. </li></ul><ul><li>Juzgar los resultados del delegado sobre la base de los objetivos fijados al principio. </li></ul>
  39. 39. Barreras a la delegación (1/2) <ul><li>Barreras del superior: </li></ul><ul><ul><li>Temor a manifestar la propia incompetencia. </li></ul></ul><ul><ul><li>Falta de confianza en los colaboradores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Incapacidad de admitir distintas formas de realizar el trabajo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Temor a perder prestigio en la empresa. </li></ul></ul>
  40. 40. Barreras a la delegación (2/2) <ul><li>Barreras del subordinado: </li></ul><ul><ul><li>Falta de confianza en sí mismo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Nulo deseo de asumir más responsabilidades. </li></ul></ul><ul><ul><li>Temor a sufrir críticas del superior y de los compañeros. </li></ul></ul><ul><ul><li>Falta de incentivos para realizar la tarea. </li></ul></ul>
  41. 41. Principios de la delegación (1/2) <ul><li>Autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser proporcional a la responsabilidad que se asigna. </li></ul><ul><li>Definición funcional: cuanto más claramente se definan los resultados previstos, las actividades, los límites, los canales de información, mayor será la posibilidad de que se cumpla la Misión. </li></ul><ul><li>Escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz será la toma de decisiones. </li></ul>
  42. 42. Principios de la delegación (2/2) <ul><li>Nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un director debe tomarlas él y no referirlas a un superior. </li></ul><ul><li>Responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su superior es total y ningún superior puede eludir su responsabilidad por la actuación de sus empleados. </li></ul><ul><li>Por los resultados esperados: la autoridad delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados. </li></ul>
  43. 43. Descentralización <ul><li>El grado de descentralización aumenta cuando: </li></ul><ul><ul><li>Cuantas más decisiones sean tomadas por los niveles bajos de la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuanto más importantes sean las decisiones tomadas por esos niveles. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuanto mayor sea el número de funciones afectadas por las decisiones que se tomen en los niveles inferiores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuanto menor sea el control sobre esas decisiones. </li></ul></ul>
  44. 44. GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO
  45. 45. GESTIÓN Y EL R.R.H.H. <ul><li>La gestión es el proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los factores que en él intervienen. </li></ul><ul><li>“ EL RECURSO HUMANO ES EL CAPITAL MÁS IMPORTANTE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES” </li></ul>
  46. 46. Objetivo <ul><li>El objetivo de la gestión de recursos humanos son las personas y sus relaciones en la organización, así como crear y mantener un clima favorable de trabajo, desarrollar las habilidades y capacidad de los trabajadores, que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido. </li></ul>
  47. 47. Principales Funciones (1/3) <ul><li>Planeación: </li></ul><ul><li>Consiste en anticiparse y calcular las necesidades futuras de personal que requiere la empresa para sostener su crecimiento y aprovechar todas las oportunidades que se le presenten. </li></ul><ul><li>Reclutamiento: </li></ul><ul><li>Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. </li></ul>
  48. 48. Principales Funciones (2/3) <ul><li>Selección de Personal: </li></ul><ul><li>Escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. </li></ul><ul><ul><li>Métodos: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Entrevistas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pruebas de conocimiento. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pruebas psicométricas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pruebas de personalidad. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desempeño. </li></ul></ul></ul>
  49. 49. Principales Funciones (3/3) <ul><li>Desarrollo del R.R.H.H.: </li></ul><ul><li>Entendiendo éste como un proceso permanente, sistemático e integral, que incluye el desarrollo de los aspectos profesional, personal y laboral , de los recursos humanos de una organización. </li></ul><ul><li>Motivación y Compensación: </li></ul><ul><li>Es el proceso que permite identificar los impulsos y necesidades de los empleados, canalizando su comportamiento hacia el desempeño del trabajo. </li></ul>
  50. 50. ¿Cómo conseguir la satisfacción?
  51. 51. GESTIÓN DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN
  52. 52. Un golpe certero <ul><li>Antes de que la empresa termine de adaptarse a un cambio, se ve golpeada por varios más. Vivimos en un período de constante transición y la vida útil de nuestras soluciones es cada vez más corta. Lo que funciona pasa a ser historia en un momento. </li></ul>
  53. 53. ¿QUÉ ES EL CAMBIO? <ul><li>Cualquier situación que permita la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema u organización, y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones. </li></ul>
  54. 54. Cambio Organizacional <ul><li>La capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. </li></ul>
  55. 55. Resistencia al Cambio (1/2) <ul><li>La resistencia es cualquier comportamiento que trata de mantener el &quot;status quo” frente a la presión para cambiarlo. </li></ul><ul><li>Algo Importante: </li></ul><ul><li>“ El cambio no tiene conciencia. No tiene preferencias. No toma prisioneros. Y el cambio destruye inmisericordemente las empresas cuyas culturas no se adaptan” </li></ul>
  56. 56. Resistencia al Cambio (2/2) <ul><li>Temor de resultados en que se arriesgue todo. </li></ul><ul><li>Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido. </li></ul><ul><li>Temor de perder individualidad. </li></ul><ul><li>Temor a perder el control. </li></ul><ul><li>Suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que renunciar a todo o a parte del control. </li></ul>
  57. 57. ¿Qué nos exige el cambio? <ul><li>Nuevas destrezas. </li></ul><ul><li>Cambia las rutinas: </li></ul><ul><ul><li>Redefine los puntos de influencia y autoridad. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cambia las relaciones en el trabajo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Modifica roles y responsabilidades . </li></ul></ul><ul><li>Comunicación. </li></ul>
  58. 58. ¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN? <ul><li>Modificaciones adecuadas a la moda entendiendo por moda el uso, modo y costumbre en boga. </li></ul><ul><li>La transformación de una idea en un producto vendible nuevo o mejorado o en un proceso operativo en la industria y en el comercio o en nuevo método de servicio social. </li></ul>
  59. 59. ¿Quién es el Agente de Cambio? <ul><li>El Agente de Cambio es la persona que utiliza los conocimientos adquiridos para transformar, mejorar o realizar reformas de viejos esquemas o paradigmas que se encuentran en las diferentes organizaciones. </li></ul><ul><li>Puede ser: </li></ul><ul><ul><li>Un especialista del personal interno. </li></ul></ul><ul><ul><li>El administrador. </li></ul></ul><ul><ul><li>Una organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Un consultor externo. </li></ul></ul>
  60. 60. ¿Qué hace? <ul><li>Identifica el problema. </li></ul><ul><li>Evalúa las motivaciones del cliente y su capacidad para cambiar. </li></ul><ul><li>Evalúa los recursos. </li></ul><ul><li>Determina alternativas. </li></ul><ul><li>Establece y mantiene una relación de ayuda. </li></ul><ul><li>Señala los papeles auxiliares apropiados. </li></ul><ul><li>Orienta. </li></ul><ul><li>Reconoce las fases del proceso de cambio. </li></ul><ul><li>Elige y pone en práctica las técnicas y estrategias de un cambio. </li></ul>
  61. 61. El Aprendizaje Continuo <ul><li>Los seres humanos somos investigadores por naturaleza; por lo tanto, aprendemos continuamente, y eso nos posiciona para adaptarnos a los cambios y conducir el proceso de adaptación. </li></ul>
  62. 62. GRACIAS

×