Presentatie Seminar ToC 4 november 2009

1,103 views
1,019 views

Published on

Presentatie die op het seminar over de Theory of Constraints (ToC) is gegeven.

Published in: Health & Medicine, Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,103
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
32
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Presentatie Seminar ToC 4 november 2009

  1. 1. Seminar sturen op doorstroom met ToC 4 november 2009 & 10 november 2009
  2. 2. Even voorstellen… Inleiding Simulatie doorstroom patiënten TOC in een ziekenhuis Ervaringen uit de praktijk
  3. 3. Linked in • Nieuwe groep gestart: patiëntenlogistiek • Doel: delen van kennis patiëntenlogistiek
  4. 4. Partnering • Coppa en InnoQare hebben hun krachten gebundeld bij de implementatie van TOC. • Implementatieteam bestaat uit adviseurs van beide organisaties; • InnoQare is leverancier van ICT oplossing Qarina.
  5. 5. Even voorstellen… Inleiding Simulatie doorstroom patiënten TOC in een ziekenhuis Ervaringen uit de praktijk
  6. 6. Theory of Constraints (ToC) • Theory of Constraints (Theorie van de belemmeringen); • Managementfilosofie ontwikkeld in de jaren tachtig door Eli Goldratt; andere manier van aansturen van organisaties; • Sinds jaren tachtig veel toegepast in industrie; • In Engeland al ruime tijd toegepast in de zorg; • Sinds enige jaren ook in Nederland: Antonius Ziekenhuis Nieuwegein; Sint Fransiscus Gasthuis; Maasstad Ziekenhuis; Groene Hart Ziekenhuis Gouda; Ziekenhuis Amstelland.
  7. 7. TOC toegepast in de zorg Doel van TOC in de zorg: “De juiste zorg op het juiste moment” Met als effect: • Verhoging van de doorstroming; • Verkorting van de ligduur; • Verhoging kwaliteit van de zorg. Door extra (veilige) capaciteit: • Extra opnames/omzet; • Minder logees; • Minder geweigerde patiënten.
  8. 8. Wat doet ToC? • ToC richt zich op het verbeteren van doorstroom van (patiënt)processen; • ToC is erop gericht een doorbraak te realiseren op korte termijn, zonder inzet van extra middelen; • ToC is gericht op het borgen van continue verbetering; • Binnen Nederland hebben al enkele ziekenhuizen snel grote resultaten geboekt in termen van kwaliteit van zorg en ligduurverkorting. Nederlands ziekenhuis past als eerste de Theory of Constraints (ToC) toe. St. Antonius ziekenhuis verkort verpleegduur met percentages tot 34%. Bron: www.procesverbeteren.nl
  9. 9. Uitgangspunten ToC • Er is in elk systeem, per definitie, één zwakste schakel; • De zwakste schakel bepaalt de capaciteit van het hele systeem. Patiënten die Output is gelijk wachten in aan capaciteit het systeem van de zwakste schakel 50 Polikliniek OK Kliniek 125 75 100 75
  10. 10. Doorlopen van een standaard proces Minuten Huis Dagen Minuten VVT Welk (hulp)middel of beleid Touchtime veroorzaakt in DE MEESTE Verwijzer Poli Diag OK Kliniek gevallen DE MEESTE vertraging SEH bij DE MEESTE patiënten binnen Leadtime het SYSTEEM ALS GEHEEL? Dagen Dagen Dagen Dagen
  11. 11. Waar wachten jullie op?
  12. 12. Wachten… • Huidige ligduur vaak langer dan medisch en verpleegkundig nodig; • Onduidelijk wie en wat de gemiddelde ligduur bepaalt; • Wachtlijst/opnames verkeerde afdeling; • Hoeveel vertraagde ligdagen?
  13. 13. Even voorstellen… Inleiding Simulatie doorstroom patiënten TOC in een ziekenhuis Ervaringen uit de praktijk
  14. 14. Dobbelen voor de doorstroming Doel: ervaren van de complexiteit en inzicht krijgen in logistiek en de doorstroom van cliënten. Aandacht voor: Kettingreacties Variatie in aanbod Huidige management(stijlen) Bottleneck TOC principes
  15. 15. 5 Focus stappen 1. Vind de bottleneck; 2. Benut de bottleneck maximaal; 3. Stel alles in dienst van de bottleneck; 4. Indien nodig: voeg capaciteit toe; 5. Als de bottleneck is opgeheven: ga terug naar stap 1.
  16. 16. Even voorstellen… Inleiding Simulatie doorstroom patiënten TOC in een ziekenhuis Ervaringen uit de praktijk
  17. 17. De patiënt anders benaderd • Er is een begin en een verwachte eindtijd; • Elke patiënt heeft een unieke zorgbehoefte (zorgproject); • Er is een variërende mate van onzekerheid; • Er is een noodzaak om op tijd te werken, binnen een budget en binnen zorg- of productieafspraken; • Elke patiënt maakt gebruik van een verschillend aantal resources (mensen en middelen).
  18. 18. Dagelijks sturen: patiënt als proces • Bij begin opname: wat is de verwachte ontslagdatum? • Waarom is de patiënt nú in het ziekenhuis? • Hoe lang heeft de patiënt daar nog voor nodig? (resterende duur gebaseerd op wenselijkheid) Consult Diagnose Medicatie instellen Controle Mobiliseren Verpleeghuis regelen Opname Ontslag
  19. 19. Sturing op 2 niveaus Dagelijks sturing op de patiënt: • Iedere patiënt wordt als individueel project beschouwd; • Alles is erop gericht dat deze patiënt de juiste zorg op het juiste moment krijgt en niet vertraagt; • Als patiënt toch vertraagt; reden van vertraging registreren. Structureel oplossen van grootste vertragende factor in de organisatie: • Redenen van vertraging van alle patiënten bij elkaar opgeteld identificeert de grootste reden van vertraging; • Focus op het oplossen van de grootste reden van vertraging.
  20. 20. Overzicht patiënten
  21. 21. Taken definiëren
  22. 22. Reden van vertraging
  23. 23. Rapportage Reden van Vertraging
  24. 24. Informatie achter Reden van Vertraging
  25. 25. Informatie achter Reden van Vertraging • Met de informatie wordt een praktische oplossing gezocht voor het probleem, die op korte termijn resultaat kan hebben • In het geval van het voorbeeld op de vorige sheet kunnen er bijvoorbeeld andere afspraken gemaakt worden met ziekenhuizen over het de termijn van het uitvoeren van de CABG behandeling
  26. 26. Sturingsmodel; borging • Het sturingsmodel is bedoeld om op alle lagen in de organisatie te sturen op doorstroom: Dagelijks op patiëntniveau; Op structurele basis oplossen van de grootste reden van vertraging. • Implementatie van het sturingsmodel zorgt voor borging bij alle lagen van de organisatie • Uitgangspunten bij escalatie: Eerst: wat kan ik zelf doen? Pas dan: kun jij mij helpen? Zowel haal- als brengplicht; Gezamenlijk naar win-win situaties zoeken.
  27. 27. 4 RvB/ Directie samen met andere RvB/ Directie samen met andere Iedere… weken Executive Cross Iedere… weken Executive Cross instellingen en organisaties instellingen en organisaties Acties uitzetten die vertragingen oplossen Acties uitzetten die vertragingen oplossen Buffer Meeting Buffer Meeting die buiten het ziekenhuis liggen die buiten het ziekenhuis liggen Iedere 4 weken Cross Buffer Directie / hoofden van dienst Directie / hoofden van dienst Acties uitzetten die vertragingen oplossen Iedere 4 weken Cross Buffer Acties uitzetten die vertragingen oplossen Meeting specialist snijdend en beschouwend specialist snijdend en beschouwend die over het gehele ziekenhuis gaan Meeting die over het gehele ziekenhuis gaan 3 op afroep op afroep Ondernemen van acties voor top 20 Ondernemen van acties voor top 20 Directors lijst Directors lijst Directeur zorg meest vertraagde Cliënten voor het direct meest vertraagde Cliënten voor het direct 20 meest vertraagde Cliënten 20 meest vertraagde Cliënten Directeur zorg oplossen van de vertraging oplossen van de vertraging Manager, mentor, verpleegkundige, Manager, mentor, verpleegkundige, Vaststellen redenen van vertraging voor Vaststellen redenen van vertraging voor buffermanagement meeting buffermanagement meeting oplossing op afdelingsniveau met arts assistenten, specialist en andere arts assistenten, specialist en andere oplossing op afdelingsniveau met 2 (minimaal 1x per 2 wkn) (minimaal 1x per 2 wkn) toewijzing aan taakmanagers voor de afd. relevante disciplines voor de afd. relevante disciplines toewijzing aan taakmanagers verpleegkundigen, arts verpleegkundigen, arts Grote visite/multidisciplinair Grote visite/multidisciplinair assistenten, specialist per afdeling te assistenten, specialist per afdeling te Vaststellen van acties voor alle Cliënten Vaststellen van acties voor alle Cliënten overleg (freg per afd bepaald) overleg (freg per afd bepaald) bepalen paramedische disciplines bepalen paramedische disciplines voor het oplossen van de vertraging voor het oplossen van de vertraging Toets en bepaal ontslagbepalende taken Toets en bepaal ontslagbepalende taken Verpleegkundige Verpleegkundige incl doorlooptijd en VOD. Zet acties uit om incl doorlooptijd en VOD. Zet acties uit om Dagelijkse visite Dagelijkse visite Arts assistant Arts assistant vertragingen op te lossen bij rode en 1 vertragingen op te lossen bij rode en Evt specialist Evt specialist blauwe Cliënten blauwe Cliënten Prioriteer in zorglogistiek van Cliënten en Prioriteer in zorglogistiek van Cliënten en Dagelijks overleg bij overdracht Dagelijks overleg bij overdracht Verpleegkundig team Verpleegkundig team in ontslagbepalende taken om de VOD te in ontslagbepalende taken om de VOD te halen halen 27
  28. 28. Effecten • Door andere benadering zorg krijgt verpleegkundige de regierol • Management krijgt grip op besturing; alles komt boven tafel en zicht op waar bijsturing nodig is • Afdeling en ziekenhuis krijgen focus op de verandering die het meeste oplevert in termen van doorstroom
  29. 29. Even voorstellen… Inleiding Simulatie doorstroom patiënten TOC in een ziekenhuis Ervaringen uit de praktijk
  30. 30. Mario Baltes, manager Klinische Zorg Ziekenhuis Amstelland. Arnhem, 4 november 2009
  31. 31. 255 erkende bedden Alle basis specialisme vertegenwoordigd +/- 700 medewerkers 9000 opnames per jaar
  32. 32. Ziekenhuis met Joodse identiteit Tussen AMC en VUmc in Openen van een SEH per 1 april 2010 Blijft groeien en patiënten aantrekken
  33. 33. Ziekenhuis Amstelland en TOC Theory of Constraints (bottleneck theorie) •Contact via netwerk voorjaar 2008 •Voorstel en kennismaken •Medio 2008 presentatie in MT •Eind 2008 contract en start per januari 2009
  34. 34. Aanleiding voor TOC: •Creëren extra beddencapaciteit •20% ligduur verkorting! •Proces optimalisatie •Praktische aanpak, past bij zorg
  35. 35. En dan…………………….? •Zoeken goede projectleider •Opstellen projectplan •Organiseren (in korte tijd) •Scholen medewerkers •Hardware, etc. •Start op afdelingen •Gewoon beginnen dus!
  36. 36. Wat kom je tegen? •Enthousiasme •Weerstand •Agenda problemen •Geen tijd of geen prioriteit •Verborgen agenda’s
  37. 37. Resultaten: •Aandacht geeft al resultaat •Inzicht in bottleneck, soms anders dan verwacht •Inzicht in vertragende factoren •Vaststellen probleem en komen tot actie en oplossing •Actieve aanpak geeft effect •Succes benoemen
  38. 38. Resultaat na enkele maanden: •10% meer opnames •Ligduur van gemiddeld 6.2 naar 5.5
  39. 39. Belangrijk: • Komen tot gedragsverandering • Borging opleiden • Voorkom schizofrenie, breed implementeren • TOC, every day a better day!
  40. 40. Let OP!! • Spreek goed de uitgangspunten en doelstelling af • Maak goed projectplan • Vooraf (extra) kosten inzicht • Zorg voor enthousiaste trekker(s)
  41. 41. En………………………………….. • Geloof er in, het werkt echt!
  42. 42. Ook toepasbaar op: je relatie, kinderen, huiswerk, verenigingen, persoonlijke effectiviteit, etc.!
  43. 43. Dank voor uw aandacht!

×