Le positionnement - Cours de Strategies 2009
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Le positionnement - Cours de Strategies 2009

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Cours de Master en stratégie : Le positionnement stratégique ou les stratégies génériques de Porter.

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  • Le dirigeant et la stratégie La stratégie générique ou de positionnement Analyse des ressources et compétences & RBV Analyse de l’environnement : PESTEL - Les 5 forces de PORTER EFE Matrix Présentation d’un projet d’entreprise Vision – Mission statement Proposition de valeurs - Business modèle Segmentation startégique Matrices de produits BCG – McKINSEY - … L’analyse des chaînes de valeurs Stratégies de croissance organique (interne) Stratégies de croissance externe Autres stratégies La stratégie Océan Bleu vs Océan Rouge
  • Domination par les coûts Différenciation Focalisation Concentration

Le positionnement - Cours de Strategies 2009 Le positionnement - Cours de Strategies 2009 Presentation Transcript

  • STRATEGIES DE POSITIONNEMENT ? HEFF – Module Stratégies – 30 heures ensemble HEFF2009 - Bruno Wattenbergh - www.bwatt.be
    • Ne marche pas où la foule piétine … Pythagore
    STRATEGIE GENERIQUE ou de POSITIONNEMENT HEFF2009 - Bruno Wattenbergh - www.bwatt.be
  • Objectifs de cette partie ?
    • Découvrir un des éléments-clés pour le manager-stratège
    • Comprendre pourquoi le positionnement est tellement important dans un monde global qui évolue très vite
    • Découvrir les différents types de positionnement, leurs fondements, leurs limites, leurs conséquences sur l’entreprise, …
    • Expliquer comment le positionnement peut évoluer dans le temps, …
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  • Ecole de la planification ?
    • Ou l’élaboration de la stratégie comme un processus formel ! 1965 – ANSOFF
      • Influence considérable sur les années ’70
      • Décomposition de la stratégie en étapes distinctes, formelles, validées par des check-list
      • Evaluations internes / externes, quantification des orientations stratégiques à long, moyen et court terme
      • Suivi des objectifs par domaine d’activité et fonctions
      • Planification dans le détail et donc ????????????
      • Créer l’entrepreneur de génie qui a tout prévu !
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  • Ecole de la planification ?
      • Innovation ? Introduction de planificateur, création d’une fonction de « planning stratégique »
      • Vacille début ’80 :
        • Conflit entre les planificateurs bureaucrates et la direction
        • Conflit entre les planificateurs stratégiques et les cadres
        • Planification ok … mais elle n’est pas la solution ultime
        • Planification & procédures même complexes ne peuvent pas prédire des discontinuités, d’informer la direction sur des signaux de menaces ou d’opportunités ou de créer de nouvelles stratégies …
      • Planification OK … mais encourageant la créativité, les stratégies émergentes, …
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  • Ecole du positionnement
    • Conception / Planification  Positionnement
    • « Elaboration de la stratégie comme un processus analytique » domine la création stratégique des ‘80
    • Michael PORTER  Mondes universitaires + conseils
    • Fin de l’illusion des stratégies illimitées : il n’existerait que quelques stratégies-clés assimilables à des positions de marché
    • La stratégie précède la structure :
      • Secteur d’activité  position stratégique  structure
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  • Ecole du positionnement
    • L’école du positionnement a été façonnée par trois vagues successives .
    • La première vague est constituée des préceptes militaires dont les plus anciens ont été écrits par Sun-Tzu, 400 avant J.-C.. L'auteur de « L'Art de la guerre » insiste notamment sur l’importance des renseignements sur l’ennemi et le lieu de bataille, l’avantage au premier arrivé ... Notons aussi le chef-d’œuvre « De la guerre » de Carl von Clausewitz (1780-1831), qui développe les stratégies d’attaque, de défense, de manœuvre, … Pour ces auteurs, la stratégie se réduit à un certain nombre de positions génériques, « blocs de construction », choisies par le biais d'une analyse formelle des situations.
    • Dans la deuxième vague, avec l’arrivée des consultants, la recherche de la part du marché devint un objectif fondamental. Des méthodologies comme la matrice d’analyse croissance-part de marché du B.C.G, voient le jour. Cette matrice reprend les deux catégories principales du modèle classique de l’école de la conception (environnement extérieur et capacités internes) et choisit une dimension clé pour chacune d’elles (croissance et part de marché relative). La nécessité d’un portefeuille d’activités équilibré devient évidente pour capitaliser sur ses opportunités de croissance. Les produits sont classés en « vache à lait », « vedette », « poids morts » et « dilemmes »
    • La 3 ème vague est concrétisée par Michael PORTER
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  • Principe de l’avantage concurrentiel
    • Selon le modèle de l'Avantage Concurrentiel (Competitive Advantage) de Michaël Porter :
    • «  une stratégie concurrentielle met en place une action offensive ou défensive pour créer une position défendable dans une industrie ou un marché , afin de faire face avec succès aux forces de la concurrence et générer un niveau supérieur de Retour sur Investissement » .
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  • Principe de l’avantage concurrentiel
    • Il y a donc des positions plus intéressantes que d’autres sur le marché …
    • Ces positions peuvent permettre de mieux se défendre par rapport à la concurrence …
    • Ces positions peuvent être plus rémunératrices …
    • Si nos ressources et compétences permettent d’atteindre ce type de position, nous avons de chances de disposer d’un avantage sur nos concurrents …
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  • Théorie du positionnement
    • La théorie de Porter croise 2 aspects de l’environnement concurrentiel pour identifier le meilleur positionnement possible …
      • Positionnement prix/produit – vos produits sont-ils différenciés d'une façon ou d'une autre, êtes-vous le producteur le meilleur marché de votre secteur, délivrez-vous la meilleure valeur sur ce marché ?
      • Cible – votre entreprise cible-t-elle un marché dans sa globalité ou se concentre-t-elle sur une partie seulement, une niche, ou un segment plus étroit du marché ?
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  • 3 types de positionnement stratégique
    • 3 grands types d’avantages concurrentiels :
      • Leadership par les coûts (Low cost / Best value)
      • Différentiation … (autrement)
    • Ces deux approches peuvent être abordés plus ou moins largement ou étroitement, ayant pour  conséquence la troisième stratégie concurrentielle viable :
      • Concentration ou focalisation –> ciblage de niches :
        • Focus – Low cost
        • Focus – Best value
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  • Les 4 positionnements stratégiques HEFF2009 - Bruno Wattenbergh - www.bwatt.be Positionnement stratégique Cible Tout un secteur (front large) Dominat°/coûts Aussi appelée « Volume » (domination par les coûts : prix le plus bas ou meilleur rapport Q/P) Différenciation Produits uniques ds l’industrie -> consommateurs sensibles au prix Un segment du secteur (front étroit) Concentration Focalisation Avantage stratégique basé sur le prix Avantage stratégique basé sur le perçu
  • Exemples des 4 types de positions HEFF2009 - Bruno Wattenbergh - www.bwatt.be Avantage stratégique Cible Tout le secteur Volume DAEWOO Différenciation BMW -> MINI Un segment du secteur Concentration Renault LOGAN Focalisation LOTUS Avantage stratégique basé sur le prix Avantage stratégique basé sur le perçu
  • Intérêts respectifs des 4 positionnements ?
    • 1. Volume – Domination par les coûts
      • Principes :
        • battre les concurrents par le prix pour gagner des parts de marché
        • sortir ainsi des concurrents de ce marché.
      • Doit ê difficilement ou imparfaitement imitable
      • Facteur-clé : tous les éléments susceptibles d’influencer le prix ! (internes / externes)
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  • Intérêts respectifs des 4 positionnements ?
    • 1. Volume – Domination par les coûts
      • Intérêt dépend de ?
        • Nombre de clients sensibles au prix
        • Facilité / difficulté d’obtenir une différenciation du produit
        • Fidélité des acheteurs à une marque
        • Pouvoir de négociation des acheteurs
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  • Intérêts respectifs des 4 positionnements ?
    • 1. Volume – Domination par les coûts
      • Possible si (tt ce qui impacte le prix) :
        • Economies d’échelle
        • Courbes d’expérience et/ou d’apprentissage
        • Taux d’utilisation des capacités de production
        • Liens avec fournisseurs et distributeurs
        • Capacité marketing de vendre du Premium price
        • Partage des coûts de R&D et autres coûts
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  • Intérêts respectifs des 4 positionnements ?
    • 1. Volume – Domination par les coûts
    • Comment y arriver ?
          • Optimiser sa chaîne d’activités - valeurs de manière + efficace que ses rivaux et contrôler les facteurs qui impactent sur les coûts de la chaîne d’activités : adaptation des lignes de production, maîtriser de nouvelles technologies et les adapter efficacement, utiliser des pièces communes à des produits différents, simplifier le design de produits, travailler proche de la capacité maximale, …
          • Revamper sa chaîne de valeurs pour éliminer ou by-passer certaines activités coûteuses, ce qui peut concerner de nouveaux distributeurs, fournisseurs, vendre des produits on-line, … voir de l’outsourcing …
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  • Intérêts respectifs des 4 positionnements ?
    • 1. Volume – Domination par les coûts
    • Conclusions : à faire …
      • Quand la concurrence sur les prix est intense …
      • Quand les produits concurrents sont relativement similaires et que l’offre est disponible facilement …
      • Quand il y a peu/pas de moyens d’arriver à une différenciation des produits qui crée de la valeur …
      • Quand la plupart des acheteurs utilisent le produit de la même façon …
      • Quand les acheteurs switchent de vendeurs pour profiter des prix bas …
      • Quand les acheteurs sont « gros » et ont du pouvoir de négociation …
      • Quand de nouveaux arrivants utilisent des prix cassés pour entrer dans un marché et se construire une clientèle.
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  • Intérêts respectifs des 4 positionnements ?
    • 2. Différentiation ?
      • Principe : devenir unique sur son marché en général grâce à des développements liés au produit mais aussi au branding :
        • Plus grande flexibilité du produit, plus grande compatibilité, des coûts plus bas, service amélioré, moins de maintenance, plus grande facilité – convenience, ou plus de caractéristiques utiles, …
        • Mettre à la disposition du consommateur une offre dont le caractère spécifique est reconnu par celui-ci, tout en s’adressant au marché dans son ensemble, et pas seulement à une frange de clientèle.
      • Source de l’avantage concurrentiel = la satisfaction du client par des biens et services perçus par lui comme différenciés.
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  • Intérêts respectifs des 4 positionnements ?
    • Différentiation … coûts … et prix ?
      • En concentrant l’intérêt du client sur la valeur du produit, cela permet aux entreprises de désensibiliser les prix et de générer des marges comparativement plus élevées.
      • La différenciation à un coût.
      • Un différentiateur ne peut pas ignorer sa position sur les coûts. Dans tous les domaines qui n'affectent pas sa différentiation il doit essayer de diminuer ses coûts ; dans le domaine de la différentiation les coûts devraient au moins être inférieurs à la prime de prix qu'il reçoit des acheteurs.
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  • Exemples de différenciations réussies
    • BANG & OLUFSEN – HIFI
      • Cette marque allemande a su au cours des années se différencier des autre constructeurs de matériel Hi-Fi en misant sur son design et ses fonctionnalités très high-tech. De par cette stratégie, cette société s’est créée une clientèle très ciblée qui accepte de payer plus cher pour ses produits que pour les produits concurrents.
    • APPLE
      • Même s’il a bénéficié d’un Opérating System identique à celui des premiers PC d’IBM, Apple a décider de se spécialiser dans les marchés graphiques où il n’a que peu de concurrence. Les mauvaises langues disent que c’est parce que Apple n’a pas su s’y prendre pour attaquer le marché global des PC qu’il est confiné dans ce segment du marché. Toujours est-il qu’il y règne en maître et que la concurrence n’y érode pas ses marges et qu’il a dérivé de nombreux produits basés sur l’expérience d’utilisation de ses machines.
    • KINDER
      • Spécialisée dans les friandises et les barres chocolatées pour enfants, la firme Ferrero s’est orientée aujourd’hui également vers le marché des adultes. Dans un premier temps, la publicité a incité les adultes à goûter les produits destinés aux enfants avant de lancer des produits spécifiquement développés pour ce nouveau segment du marché.
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  • Dérivés de différenciation ?
    • Dans un contexte de globalisation de la concurrence et d’accélération des changements technologiques, les éléments constitutifs du modèle de Porter ne permettraient plus de rendre compte de la complexité de l’environnement des entreprises (Mintzberg, 1988).
    • Modèles alternatifs comportant un plus grand nombre de stratégies génériques (Miller, 1986 ; Mintzberg, 1988).
    • Voies stratégiques vers la différenciation :
      • Différenciation par la qualité,
      • Différenciation par l’image,
      • Différenciation par le « design »,
      • Différenciation par le prix,
      • Différenciation par le « support »
      • Différenciation par réduction de valeur,
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  • Différenciation traditionnelle ou radicale ?
    • La différenciation traditionnelle est un combat dans lequel les entreprises investissent trop d’effort pour générer trop peu d’avantages concurrentiels : la dernière fonctionnalité à la mode, une nouvelle couleur, un prix plus bas, une vitesse plus grande, …
    • La différenciation radicale, c’est identifier un tout nouvel espace de marché qu’on peut occuper et défendre, générant des profits pendant des années, plutôt que pendant quelques mois … (stratégie océan bleu ?) …
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  • Intérêts respectifs des 4 positionnements ?
    • 3. Focalisation – Concentration low-cost ou best-value
      • Lorsque le leadership par les coûts ou la différentiation ne sont pas possibles …
      • Concentration efforts et ressources sur un segment étroit et défini … soit avec concentration sur les coûts ou avec une focalisation sur une niche.
        • Concentration : Concentrer ses ressources pour être le producteur à plus bas prix sur un segment déterminé. Attention aux indispensables économies d'échelle (p/ex : Télécommunication).
        • Focalisation : Concentrer ses ressources pour offrir un produit / service très particulier dans une niche très particulière. Stratégie souvent employée par les PME.
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  • Concentration – Focalisation sur une niche
    • Les risques  :
      • Les niches, petites et spécialisées, peuvent disparaître à long terme.
      • La sur-segmentation : voir partir les clients pour un autre produit ;
      • Lié à la curiosité du segment : va permettre à moyen terme l’arrivée de nouveaux concurrents ;
      • Risque lié au ciblage de la clientèle : il faut bien définir la stratégie à adopter une fois la segmentation du marché effectuée. On doit être capable d’identifier les besoins et d’effectuer un choix pertinent en terme de technologie.
      • Bouleversement technologique ou tendanciel des niches
    • L’avantage  : on obtient les marges les plus élevées : on fait payer au client le coût de cette concentration et le degré de rareté du produit.
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  • La courbe en « U » HEFF2009 - Bruno Wattenbergh - www.bwatt.be Volume Avantage concurrentiel Domination par les coûts Différentiation « Stuck in the middle » Ou « Market squeeze »
  • Etude de cas de positionnement
    • Est-ce bien raisonnable en 2002 (ou a fortiori aujourd’hui) de se lancer dans la fabrication et la distribution de chocolat ?
      • Quelles sont les caractéristiques de cette industrie ?
      • Quelles sont les caractéristiques de ce marché ?
      • Quelles sont les contraintes ?
      • Pouvez-vous analyser rapidement les opportunités de ce marché / secteur et les menaces ?
      • Quelles sont les barrières à l’entrée ?
      • Comment pourriez-vous dessiner le marché en 2 axes ?
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  • Etude de cas de positionnement HEFF2009 - Bruno Wattenbergh - www.bwatt.be Où iriez-vous ? Où n’iriez-vous pas et pourquoi ? Positionnement stratégique Cible Tout un secteur (front large) Dominat°/coûts Aussi appelée « Volume » (domination par les coûts : prix le plus bas ou meilleur rapport Q/P) Différenciation Produits uniques ds l’industrie -> consommateurs sensibles au prix Un segment du secteur (front étroit) Concentration Focalisation Avantage stratégique basé sur le prix Avantage stratégique basé sur le perçu
  • Etude de cas de positionnement
    • Customer intimacy !!!!!!!!!!!!!
      • Goût des consommateurs de + en + sophistiqué.
      • Recherche la qualité et l’expérience et sont prêts à payer pour cela.
      • Les consommateurs européens et américains se tournent de plus en plus vers un chocolat (noir) de qualité supérieure, pour passer de la consommation à la dégustation.
      • Les ventes de chocolats de qualité supérieure ont depuis 2001 une croissance annuelle de 20%, contre 4% par an pour les produits classiques.
      • // huile d’olive.
      • Grande distribution.
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  • Etude de cas de positionnement
    • Vision : aliments fonctionnel & chocolat ou chocolat et aliments fonctionnels … ?
      • Les aliments fonctionnels deviennent tendances … chocolat ?
      • Pionnier = chocolat antioxydant Callebaut mais …
      • A priori positif vis-à-vis du chocolat : les consommateurs sont de plus en plus conscients des bienfaits du chocolat, bien qu’ils ne les connaissent pas tous.
      • Utiliser l’à priori positif santé et sophistiquer le produit en renforçant le volet santé.
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  • Etude de cas de positionnement
      • NEWTREE se situe, à la jonction de l’industrie agroalimentaire, peu encline à la R&D, et du secteur pharmaceutique, très fortement axé sur celle-ci, de l’essor des médecines douces, de l’alimentaire bio et fonctionnel et de la volonté de manger de la qualité :
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  • Etude de cas de positionnement
    • Evaluation de cette opportunité ?
    HEFF2009 - Bruno Wattenbergh - www.bwatt.be Différents facteurs permettent d’expliquer la croissance importante du secteur de l’alimentation fonctionnelle et son haut potentiel. On peut notamment citer la recherche accrue du bien-être individuel; le vieillissement de la population et l’augmentation de la demande d’aliments bénéfiques pour la santé; l’augmentation des dépenses de soins de santé, qui accentue l’importance de la médecine préventive; l’accès facilité aux informations sur la nutrition et la santé, notamment grâce à la couverture médiatique de ce thème; et les différentes crises alimentaires de ces dernières années.
  • Etude de cas de positionnement
    • Quel positionnement pour NewTree ? Un paradoxe !!!!
      • L’aspect novateur de NEWTREE réside ainsi dans l’association de :
        • la gastronomie, avec des produits de qualité, goûteux, savoureux, avec une bonne image gastronomique;
        • la santé, avec des produits ayant un équilibre nutritionnel et une image valorisant le produit de base et déculpabilisant ainsi le consommateur induisant un effet positif sur la santé qu’un produit équivalent;
        • des objectifs (fonctions) précis et faciles à comprendre qui peuvent être atteints grâce à la consommation du produit.
      • Ce qui paraît à première vue paradoxal, revient à proposer au consommateur une offre unique et très complémentaire.
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  • Etude de cas de positionnement
    • Conclusions :
      • Dans un marché saturé, NewTree a trouvé un positionnement unique (proposition de valeur unique), en créant une niche s’inscrivant à l’intersection de 3 marchés dont la croissance était, soit amorcée, soit en forte augmentation …
      • … en valorisant un produit bien connu de son marché domestique …
      • … marché au sein duquel des sophistications arrivaient …
      • … et dans un marché où la réputation de la Belgique permet d’envisager positivement un développement international.
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  • EXERCICE 5
    • Décrivez-moi le positionnement précis de votre entreprise en terme de produit et de prix ?
    • Nommez-moi vos 3 plus grands concurrents, indiquez leur positionnement générique et expliquez pourquoi ils sont vos concurrents ?
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