Your SlideShare is downloading. ×
Presentaties   good governance creeert waarde - seminar wtt 2013
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Presentaties good governance creeert waarde - seminar wtt 2013

459
views

Published on

De bank gelooft bestuurders en toezichthouders niet meer op hun blauwe ogen. ‘De tijd is voorbij dat we genoegen namen met de informatie dat een toezichthouder bijvoorbeeld een aantal jaren wethouder …

De bank gelooft bestuurders en toezichthouders niet meer op hun blauwe ogen. ‘De tijd is voorbij dat we genoegen namen met de informatie dat een toezichthouder bijvoorbeeld een aantal jaren wethouder is geweest van Rotterdam. We willen weten wat de toegevoegde waarde is van toezichthouders in de onderneming, we willen weten of alle vakgebieden door toezichthouders worden afgedekt en we willen weten hoe vaak toezichthouders bij elkaar komen en waar ze over praten’, vertelde Paul Kok, directeur Public Banking.

Voor managers en bestuurders van klanten is de bank een pottenkijker, en dat gevoel zal nog sterker worden als de bank ook met de toezichthouders gaat praten. ‘We weten dat het gevoelig ligt als wij met de Raad van Toezicht praten, maar we willen begrijpen hoe de organisatie van de klant in elkaar zit’, aldus Kok.

Strategisch partner
De bank wil namelijk een strategische partner zijn. ‘We gaan steeds meer vanuit gezamenlijk belang denken en opereren,’ aldus Kok. Samen met de klant streeft de bank daarom naar ‘co-creatie’. Of om met Krajicek te spreken: de bank wil een (financiële) coach zijn die snapt hoe de klant, de speler, in elkaar zit om hem zo het beste en in goed vertrouwen te adviseren.

De gekozen route van de bank is valide, betoogde prof. Rienk Goodijk van GITP/Tias Nimbas Business School. Bestuurders kiezen vaak bij hen passende toezichthouders en zijn vaak zeer tevreden over tevreden toezichthouders, zo blijkt uit onderzoek. De nieuwste codes schrijven voor dat de toezichthouders meer contact met stakeholders moeten hebben. In aanvulling daarop juicht Goodijk het toe dat de Raad van Toezicht ook met de huisbankier in gesprek komt, zoals de Raad van Toezicht dat ook al doet met de (externe) accountant. ‘Het is terecht wanneer de bank druk uitoefent op hoe bestuur en toezicht is geregeld. Belangrijk daarbij is maatwerk.’
Checks and balances
Nieuwe regels zijn volgens Goodijk onnodig, ook al is er sprake van een ratjetoe van statuten over de wijze van de organisatie van het bestuur van non-profitorganisaties in zorg, onderwijs en corporaties. Evenmin zijn er regels nodig om een einde te maken aan 1-hoofdige bestuursmodellen, die vaak de kiem vormen voor een gebrekkige governance. ‘Het is vooral belangrijk om dan in de staf en het management voldoende checks and balances in te bouwen. Elkaar bij de les houden, daar gaat het om. Intern toezicht moet vooral kritisch meedenken om bestuurders uit te dagen’, betoogde Goodijk.

De top van de bank onderstreepte dat het geen praatjes voor de vaak zijn. De bank wil dat bij de klanten het toezicht goed wordt uitgeoefend, maar beseft ook dat dan good governance in eigen huis op orde moet zijn. Klanten en de buitenwereld verwachten dat. Good governance anno 2013 is daarom meer dan een formele transparante verantwoording door bestuurders en commissarissen over de strategie, risicobeheersing en resultaten. ‘Bovenaan staat moreel kompas en kwaliteit van l

Published in: Economy & Finance

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
459
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. twitter: #wttgg Ahoy WifiGOOD GOVERNANCE CREËERT WAARDE ABN AMRO - Public Banking 13 februari 2013
  • 2. WIFI: 2
  • 3. 1 2 3 telefoons stil4 5 6 niet uit7 8 9* 0 # twitter: #wttgg 3
  • 4. Opening door Dominic Schrijer 16.00ABN AMRO World Tennis Tournament - Richard Kraijeck 16.05-16.15Governance: top presteren, maar wél ‘binnen de lijnen’ blijven – Rienk Goodijk 16.25-16.55Good corporate governance Anno NU – Gwendolyn van Tunen 16.55-17.15Afsluiting 17.15-17.30Borrel en Walking dinner 17.45- 19.30Tennis 19.30-…. 4
  • 5. Opening door Dominic Schrijer 16.00ABN AMRO World Tennis Tournament - Richard Kraijeck 16.05-16.15Governance: top presteren, maar wél ‘binnen de lijnen’ blijven – Rienk Goodijk 16.25-16.55Good corporate governance Anno NU – Gwendolyn van Tunen 16.55-17.15Afsluiting 17.15-17.30Borrel en Walking dinner 17.45- 19.30Tennis 19.30-…. 5
  • 6. PAUL KOK - DIRECTEUR PUBLIC BANKING
  • 7. Opening door Dominic Schrijer 16.00ABN AMRO World Tennis Tournament - Richard Kraijeck 16.05-16.15Governance: top presteren, maar wél ‘binnen de lijnen’ blijven – Rienk Goodijk 16.25-16.55Good corporate governance Anno NU – Gwendolyn van Tunen 16.55-17.15Afsluiting 17.15-17.30Borrel en Walking dinner 17.45- 19.30Tennis 19.30-…. 7
  • 8. GOVERNANCE: TOP PRESTEREN,MAAR WÉL ‘BINNEN DE LIJNEN’ BLIJVEN RIENK GOODIJK, GITP/TIASNIMBAS BUSINESS SCHOOL - Tussen misstanden en waardecreatie
  • 9. Ontwikkelingen in het semipublieke domein 1. Tussen overheidsregulering en marktwerking: op ‘zekere afstand’ gekomen, hoe nu verder? 2. Toegenomen complexiteit en hybriditeit van de organisaties: hoe (nog) te besturen en toezicht op te houden? 3. Opereren in een steeds dynamischer krachtenveld: hoe om te gaan met belangen en eisen van relevante stakeholders? 9
  • 10. Nog veel te onderzoeken en te leren … • Op afstand van de overheid (?) • Bestuursmodel (scheiding bestuur/toezicht, stichting/RvT, ‘bepalende’ statuten, keuze tussen one/two-tier model) • Toegenomen complexiteit en hybriditeit (problemen met aansturing, producten en processen) • Interne besturingsproblemen, zicht op risico’s/prestaties • Relatie intern en extern toezicht: by-passing, partnership, borging, check op good governance, ingrijpen/sancties, verantwoording, beroep op solidariteitsplicht? Sprake van een ‘valse start’ in de jaren 90? 10
  • 11. Veel vragen te beantwoorden … • Terug naar de kerntaken en/of breed activiteitenpalet en maatschappelijk ondernemerschap? • Aandacht voor lokale initiatieven en intersectorale verbindingen? (zie recente WRR-rapport) • Vragen omtrent eigenaarschap (van wie), dienstbaarheid (voor wie) en verantwoording (aan wie) • Probleem: grootschaligheid (fusies) of besturing? • Naar andere bedrijfsmodellen (meer ‘lean and mean’)? • Meer disciplinering vanuit het extern toezicht ? • Ander type bestuurder/toezichthouder (‘fit and proper test’)? 11
  • 12. Misstanden bij Vestia, Amarantis, VUMC, … • Hoe zorgen voor ‘updated’ governance? • Hoe voorkomen dat het Bestuur te ver afstaat van het primair proces? (besturing, aansturingsproblemen, beheersing) • Hoe als RvT (‘werkgever’) zorgen voor adequaat (niet te overmoedig) bestuur? • Betere inrichting van risicomanagement? • Meer ‘externe disciplinering’ nodig? • Extra eisen aan de externe accountant? • Wanneer (en hoe) als RvT ingrijpen in een ‘sluipend proces’? • Hoe omgaan met ‘signalen’ van interne/externe stakeholders? 12
  • 13. Oplossingen/vernieuwingen zoeken • Opvattingen over (en invulling van) taken en verantwoordelijkheden • Werkgeverschap, besturing, transparantie, … • Oplossingen voor de informatie-asymmetrie • Verbeteringen in de checks and balances (elkaar voldoende bij de les houden) • Invullen van het verantwoordingsvacuüm 1. Het gaat om méér dan een structuuroplossing 2. Zoeken naar maatwerkoplossingen, afhankelijk van contingenties 13
  • 14. Board dynamics and personal behavior • Het gaat om méér dan structuren (one-/two tier boards): vooral ook het gedrag en de onderlinge omgang is cruciaal • Binnen en tussen de boards: onderlinge chemie, kritisch en bindend vermogen, executieve kracht, zelfreflectie, bespreekbaar maken van taboes, lerend vermogen, interventievaardigheden, lef, bereidheid tot verantwoording, ………. • Functioneren in het ‘krachtenveld’, opstelling naar ‘buiten’: transparantie, verantwoording … 14
  • 15. Oplossingen/vernieuwingen zoeken (2) • Oplossingen niet zoeken in nóg meer regels maar via interne verbeteringen en benutten ‘handelingsruimte’ • Professionalisering van bestuur, besturing en toezicht • Via good governance naar ‘vertrouwen’ • Belang van de ‘inhoudelijke agenda’ van bestuur en toezicht (strategisch partnerschap) • Meer aandacht voor ‘waarde-creatie’ (public and organizational value creation) • Periodieke kwaliteitsaudits • ‘Lef’ hebben om met dilemma’s om te gaan 15
  • 16. Dilemma’s voor bestuur en toezicht 1. Betrokkenheid versus distantie 2. Formeel overleg versus informele netwerkrelaties 3. Relaties met stakeholders versus onafhankelijkheid 4. Toenemende complexiteit en specialisatie versus integraal bestuur en toezicht 5. Inward looking/internal control versus outside looking/strategisch partnerschap 6. Loyaliteit versus countervailing power 7. Hoe omgaan met de ‘maatschappelijke verontwaardiging’? 16
  • 17. Tussen procedurele governance en strategisch partnerschap institutionele rol strategisch partnerschapPositionering procedurele rol inhoudelijke rol Betrokkenheid 17
  • 18. Waarde-creatie o.a. via goed intern toezicht 1. Via vroegtijdige signalering (‘early warnings’) naar stimulering van (pro-)actief ondernemen en sneller kunnen inspelen op/corrigeren van (……) 2. Stimuleren van innovatie (stelt eisen aan interne professionalisering) 3. Toezien op effectieve besteding van middelen 4. Bewaken van ‘going concern’ 5. Actieve dialoog met belanghebbenden 6. Creëren van openheid/transparantie en legitimiteit 18
  • 19. Kortom: verdere professionalisering nodig • Verbreden/verdiepen taken/verantwoordelijkheden binnen de governance (met aandacht voor ‘value creation’) • Samenstelling bestuur en toezicht: kwaliteit, diversiteit, gedrag, waarden, … • Bestuurlijke ruimte en toezichthoudend kader (met ‘richting’, instrumenten/grenzen en ijkpunten) • Adequate informatiesystemen • Actieve dialoog/interacties met relevante stakeholders • Effectieve manieren van corrigeren/ingrijpen • Verantwoording aan externe partijen 19
  • 20. Dan kan governance daadwerkelijk totwaardecreatie leiden!Dank voor uw aandacht,Prof. dr. ir. Rienk GoodijkGITP/TiasNimbas Business Schoolr.goodijk@gitp.nl 20
  • 21. Opening door Dominic Schrijer 16.00ABN AMRO World Tennis Tournament - Richard Kraijeck 16.05-16.15Governance: top presteren, maar wél ‘binnen de lijnen’ blijven – Rienk Goodijk 16.25-16.55Good corporate governance Anno NU – Gwendolyn van Tunen 16.55-17.15Afsluiting 17.15-17.30Borrel en Walking dinner 17.45- 19.30Tennis 19.30-…. 21
  • 22. twitter: {#nogtebepalen}Good corporate governance Anno NU Wie we zijn, waar we voor staan, waar we voor gaan en hoe we met elkaar en de wereld om ons heen omgaan
  • 23. ABN AMRO 23
  • 24. Corporate Governance, definitie Corporate governance bij ABN AMRO was: de wijze waarop de relatie tussen de raad van bestuur, de raad van commissarissen en haar aandeelhouder(s) is geregeld, waarbij op een transparante manier door bestuurders en commissarissen verantwoording wordt afgelegd over de strategie, risicobeheersing en resultaten van de onderneming aan aandeelhouder(s) en andere belanghebbenden. 24
  • 25. Corporate Governance, ABN AMRO Was dit voldoende? 25
  • 26. Corporate Governance, ABN AMRO Chief Governance Officer Nieuwe definitie voor Corporate Governance ‘Anno Nu’ 26
  • 27. Corporate Governance, ABN AMRO ABN AMRO heeft een aantal concrete aandachtsgebieden gedefinieerd:  Wet- en regelgeving  Strategie en besturingsfilosofie  Mandaat en verantwoording  Moreel kompas en leiderschap  Relaties  Evaluatie 27
  • 28. IST - SOLL 28
  • 29. Effectief Bestuur http://www.mluckerath.nl/bericht/effectief_bestuur_een_handreiking_aan_bestuurders_en_toezichthouders/127 29
  • 30. Bedoelen we dit? 30
  • 31. Maar wat dan wel? 31
  • 32. Spiegel 32
  • 33. Opening door Dominic Schrijer 16.00ABN AMRO World Tennis Tournament - Richard Kraijeck 16.05-16.15Governance: top presteren, maar wél ‘binnen de lijnen’ blijven – Rienk Goodijk 16.25-16.55Good corporate governance Anno NU – Gwendolyn van Tunen 16.55-17.15Afsluiting 17.15-17.30Borrel en Walking dinner 17.45- 19.30Tennis 19.30-…. 33
  • 34. POLL (1) 34
  • 35. POLL (2) 35
  • 36. twitter: #wttgg Ahoy WifiGOOD GOVERNANCE CREËERT WAARDE ABN AMRO - Public Banking 13 februari 2013