John Beckers, december 2009Veranderen in netwerkenVan positioneel naar transactioneel organiseren in netwerken van organis...
Van positioneel naar   transactioneel werken                                           Familie Jansen die zich verzekerd w...
Van buiten naar binnen, naarbinnen, naar binn…
Actorschap/Rekenschap(van medewerkers)“Bewust leren vraagt de collectieve wil, durf en kunde om door te vragen naar watiem...
Harde en zachte competenties Harde aspecten komen meestal goed in beeld Doorslaggevend in samenwerking zijn zachte aspecte...
Wat een netwerk isNetwerken zijn:• vormen van dynamische samenwerking• tussen gelijkwaardige organisaties• die betrekking ...
Wat een netwerk ook is• Geen eenheid van eigendom• Geen eenheid van zeggenschap• Geen eenheid van leiding• Beperkt tot dee...
Serieuze en niet-serieuzesamenwerking
Gazelle-denken
Liever een goede Nexus dan eenoude Gazelle
1+1=2#3
Synthese: best practicesnetwerksamenwerking Richting, focus, synergie: samen meer, alignment Inlevingsvermogen: kennen gem...
Werken in ketens
Appels + peren # fruit
Hard en hartHard                                Hart• Structuur, strategie, checklist   • Visie, intuïtie, betrokkenheid• ...
Mensen veranderen,organisaties gaan meeToen                                    Nu/Straks• Baas – knecht                   ...
Actorschap van organisaties innetwerkSamenwerking veronderstelt dat organisaties elkaar kennen en begrijpen wat zesamen wi...
Gaan doen zoals je wilt zijn• Beginnen bij echte vragen van echte klanten• Zoeken naar gezamenlijke en concrete doelen• Zo...
Niet vergeten• Netwerksamenwerking vereist langdurig opbouwen en vraagt  jaren en jaren• Stroperigheid hoort erbij – altij...
Stelling 1Netwerken gaat vanzelfVoor organisaties die de klant echt centraal stellen is netwerken geenprobleem. Dat doen z...
Stelling 2  Taal en gedrag“Iedere keer dat een leidinggevende stuurt wordt het verant-woordelijkheidsgevoel van medewerker...
Stelling 3Ratracen vs netwerkenOm samen te kunnen werken hoeven de betrokkenen het over een heleboel dingenniet eens te zi...
Bronnen en    achtergrondinformatie•    Asseldonk, T. van, Massa-individualisering, Deventer, 2000.•    Beckers, J., Veran...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Veranderen in netwerken

274 views
176 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
274
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Veranderen in netwerken

  1. 1. John Beckers, december 2009Veranderen in netwerkenVan positioneel naar transactioneel organiseren in netwerken van organisaties 1
  2. 2. Van positioneel naar transactioneel werken Familie Jansen die zich verzekerd weet van hulp en zorg op maat als dat nodig is. Aanbieders werken zo goed samen dat de Jansens denken dat de hulp van 1 organisatie komtTraditionele, industrieel opgezetteorganisaties die verkokerd, langs elkaarheen gemiddelde klanten bedienen meteen vast aanbod
  3. 3. Van buiten naar binnen, naarbinnen, naar binn…
  4. 4. Actorschap/Rekenschap(van medewerkers)“Bewust leren vraagt de collectieve wil, durf en kunde om door te vragen naar watiemand doet, waartoe, waarom en hoe […] Een lerende organisatie is gebouwd opeen mensbeeld waarbij de leden zichzelf en elkaar als volwassen individuenbeschouwen. Mensen die zelf verantwoordelijkheid willen en durven nemen voorhun eigen functioneren in relatie tot de ander en die van de ander hetzelfdeveronderstellen” (Wierdsma en Swieringa, Lerend organiseren, 2002:97-99)“Medewerkers in traditionele organisaties die altijd hebben geleerd zich aan tepassen of te overleven hebben dit lang niet altijd in huis, hoe mondig en modernze zich ook voordoen. Veel mensen houden vast aan een risicoloos verrichten vanhun werk. Angstvallig wordt gewaakt voor een overschrijding van het budget ofvoor het niet goed uitvoeren van een taak” (Ten Bos en Van der Ham, De Manager, 2003:120)
  5. 5. Harde en zachte competenties Harde aspecten komen meestal goed in beeld Doorslaggevend in samenwerking zijn zachte aspecten Sturing op zachte aspecten gebeurt zelden Hoe te komen tot samenwerking met regie bij de klant?
  6. 6. Wat een netwerk isNetwerken zijn:• vormen van dynamische samenwerking• tussen gelijkwaardige organisaties• die betrekking hebben op centrale aspecten van de werking van deze organisaties,• en die opgezet zijn op basis van een door de betrokken organisaties ervaren synergie”(Breda en Goyvaerts, ‘Netwerken van organisaties’, Welzijnsgids, (februari 1997), 23, p. 85-105).
  7. 7. Wat een netwerk ook is• Geen eenheid van eigendom• Geen eenheid van zeggenschap• Geen eenheid van leiding• Beperkt tot deelgebieden• Dus: samen bezitten, samen besturen, samen uitdragen• Dus: primaire taken bij andere partijen, wederzijds afhankelijk, gezamenlijk risico, delen van (dezelfde) informatie
  8. 8. Serieuze en niet-serieuzesamenwerking
  9. 9. Gazelle-denken
  10. 10. Liever een goede Nexus dan eenoude Gazelle
  11. 11. 1+1=2#3
  12. 12. Synthese: best practicesnetwerksamenwerking Richting, focus, synergie: samen meer, alignment Inlevingsvermogen: kennen gemeenschappelijke klant Interne variëteit: aanbod dat past, klant verrassen Zelfsturing: entiteit die zelf interne variëteit regelt Klantgestuurde hulp van moederorganisaties Actorschap van medewerkers, managers, organisaties Leren van ervaring: in collectief, cyclisch leerproces Vertrouwen: info delen, elkaar helpen, aanpassen Verschillen overbruggen in wat bindt (actie, klant)
  13. 13. Werken in ketens
  14. 14. Appels + peren # fruit
  15. 15. Hard en hartHard Hart• Structuur, strategie, checklist • Visie, intuïtie, betrokkenheid• Truukje, reizen, spoorboekje • Leren, stap voor stap, trekken• Regels, procedures, plan • Kansen, geluk, pech, coping• Controle, sancties, bazen • Loslaten, wederkerigheid, delen• Gemak, comfortzone, theorie • Inzicht, bezieling, vertrouwen• Vergelijken, cijfers, feiten • Toeval, aftasten, zelfsturing• Gebouwen, markten, geld • Respect+aandacht+passie = plezier• Positie is bepalend • Waarde is bepalend• Voorschriften uitvoeren • Afspraken nakomen• Convenant, fusie, alliantie • Tijdelijk werkbare overeenkomst• Bestuurders besturen • Klanten besturen
  16. 16. Mensen veranderen,organisaties gaan meeToen Nu/Straks• Baas – knecht • Klant – leverancier• Verticaal verschil, hiërarchisch • Onderling gelijkwaardig, plat• Management (bean counters) • Leiderschap, visie, programma• Manager = supervisor • Manager = coach• Aanpassen aan collectief • Individueel ontplooien• Positie geeft doorslag • Argumenten geven doorslag• Bevoegdheden • Verantwoordelijkheden• Afwachten • Initiatief nemen• Functiegericht, taak uitvoeren • Afstemmen op klant• Proces- en activiteitgericht • Resultaatgericht• Protectionistisch, heilige huisjes, • Productief, bijdragen, open privileges, gesloten
  17. 17. Actorschap van organisaties innetwerkSamenwerking veronderstelt dat organisaties elkaar kennen en begrijpen wat zesamen willen bereiken, daarvoor kiezen, en hun gezamenlijke doelen vertalen infeitelijke activiteiten om die doelen te realiseren.Begrijpen wil zeggen dat de organisaties elkaars doelen en strategieën kennenen hebben bepaald hoe zij door samenwerking synergievoordeel kunnenrealiseren, voor zichzelf en natuurlijk voor de klant.Kiezen betekent dat de organisaties de veranderingen die intern nodig zijndaadwerkelijk realiseren, hun bedrijfsprocessen afstemmen op desamenwerking en het samenwerkingsverband gaan zien, enerzijds als klant dieze samen faciliteren en ondersteunen, anderzijds als een deel van de eigenactiviteiten dat bijdraagt aan het realiseren van de eigen organisatiedoelen.
  18. 18. Gaan doen zoals je wilt zijn• Beginnen bij echte vragen van echte klanten• Zoeken naar gezamenlijke en concrete doelen• Zoeken naar het beste = elkaar aanspreken• Stoppen met externe adviseurs: procesmanagement eisen van eigen managers• Elkaar leren kennen op alle niveaus (gezichten)• Klein beginnen: geleidelijk elkaar gaan verstaan (en blijven leren: niet blijven steken in nieuwe routines)• Regelen dat medewerkers samen reflecteren
  19. 19. Niet vergeten• Netwerksamenwerking vereist langdurig opbouwen en vraagt jaren en jaren• Stroperigheid hoort erbij – altijd bereid zijn een stap extra te zetten of terug als dat moet• Progressie is niet lineair maar lijkt op boksen: nieuwe rondes, nieuwe kansen• Netwerken vraagt eerder om andere organisaties dan om andere samenwerking• Wie geen deel van de oplossing wil zijn is een deel van het probleem (net als bij medewerkers)
  20. 20. Stelling 1Netwerken gaat vanzelfVoor organisaties die de klant echt centraal stellen is netwerken geenprobleem. Dat doen ze vanzelf omdat ze niet in alles de beste kunnen zijn.De ambitie om klanten het beste te bieden dwingt tot samenwerking metandere organisaties.Organisaties die moeite hebben met samenwerking laten daarmee ziende klant niet (genoeg) centraal te stellen.
  21. 21. Stelling 2 Taal en gedrag“Iedere keer dat een leidinggevende stuurt wordt het verant-woordelijkheidsgevoel van medewerkers ondermijnd. Teveel nadruk opsturing stimuleert medewerkers zich op te stellen als gehoorzamemedewerkers die precies doen wat de baas zegt” (Ardon, Klantgestuurde teams)Managers moeten zich realiseren hoe zeer hun eigen sturingsdrift deontwikkeling van verantwoordelijk gedrag bij medewerkers afremt. Zeker alshet om echt serieuze zaken gaat kunnen managers het niet laten om zelf hetheft in handen te nemen. De meesten krijgen het Spaans benauwd insituaties die ze niet onder controle hebben.Netwerken zou al een stuk gemakkelijker gaan als managers geenoplossingen implementeren maar problemen: medewerkers echtverantwoordelijk maken voor echte problemen waar de organisatie echt meeworstelt (zonder tussentijds in te grijpen).
  22. 22. Stelling 3Ratracen vs netwerkenOm samen te kunnen werken hoeven de betrokkenen het over een heleboel dingenniet eens te zijn. De wil om samen te werken en het inzicht dat je elkaar nodig hebtzijn voldoende om verschillen hanteerbaar te maken. De uitdaging is je aan elkaaraan te passen in functie van het handelen.Veel hangt dan af van de personen die de samenwerking uitvoeren. Niet zelden zijndat, zeker in de beginfase, de hoogsten in rang. Het is de vraag of deze personen dejuiste talenten inbrengen. Hun competitieve vaardigheden, die het resultaat zijn vande op survival of the fittest gebaseerde ratrace naar de hoogste regionen, staanvaak haaks op de benodigde coöperatieve vaardigheden, te weten diplomatiekevaardigheden en teamvaardigheden om van vaak lastige en complexeonderhandelingen een succes te maken.Netwerksamenwerking vraagt om loslaten en delegeren van deze taken naar lagereregionen in de organisatie.
  23. 23. Bronnen en achtergrondinformatie• Asseldonk, T. van, Massa-individualisering, Deventer, 2000.• Beckers, J., Veranderen in netwerken, Breda, 2005, www.sobbreda.nl/gwi• Beckers, J., Van kaastolp naar jungle, Breda, 2008, www.sobbreda.nl/kaasstolp• Bruijn, J. de, en E. ten Heuvelhof, Management in netwerken, Utrecht, 1999.• Collins, J., Good to great and the social sectors, Boulder, 2005.• Damhuis, G. e.a., www.homo-zappens.nl, Den Bosch, 2002.• Delden, P. van, Sterke netwerken, Amsterdam, 2009.• Dyck, F. van, Het Merk Mens. Consumenten grijpen de macht, Schiedam, 2007• Etty, W. e.a., Wijkaanpak werkt alleen op individueel niveau, Utrecht, 2007.• Godfroij, A., Dynamische netwerken, Maatschappij en onderneming, 1992.• Hamel, G. en B. Breen, Het einde van management zoals wij het kennen, Amsterdam, 2008.• Hoenderkamp, J., De sociale pijler, Den Haag, 2008.• Homan, Th., Organisatiedynamica, Den Haag, 2005.• Jarvis, J., Wzgd? Wat zou Google doen?, Amsterdam, 2009• Kaats, E., e.a., Organiseren tussen organisaties, Schiedam, 2005.• Wierdsma, A., Co-creatie van verandering, Delft, 2003.

×