DISEÑO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL BASADO EN LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES (SSM) Fernando Henao
DISEÑO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL BASADO EN LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES (SSM)
DATOS DE CONTACTO <ul><li>SEMILLERO HISTOS </li></ul><ul><li>[email_address] </li></ul><ul><li>FERNANDO HENAO </li></ul><u...
EQUIPO DE TRABAJO <ul><li>FERNANDO HENAO PACHECO – PONENTE </li></ul><ul><li>MABEL MUÑOZ MsC – TUTORA </li></ul><ul><li>LU...
DEFINICIONES <ul><li>Diagnóstico </li></ul><ul><li>Organización </li></ul><ul><li>Metodología de Sistemas Suaves (SSM) </l...
DIAGNÓSTICO <ul><li>Gnosis : Conocer </li></ul><ul><li>Dia : A través de </li></ul><ul><li>¿Qué queremos? </li></ul><ul><l...
ORGANIZACIÓN <ul><li>Una ORGANIZACIÓN, “es un grupo grande de personas, estructurado de forma impersonal con el fin de alc...
METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES <ul><li>Referente: Peter Checkland </li></ul><ul><li>Sirve para Sistemas de Actividad Human...
SISTEMA DE INFORMACIÓN <ul><li>The ‘Hard’ Tradition: (Simon) </li></ul><ul><li>“ An aid to decision making in pursuit of g...
APLICACIÓN DEL MODELO DE DIAGNÓSTICO <ul><li>Planteamiento de la situación problema </li></ul><ul><li>Definición de sistem...
PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN PROBLEMA Organización Mensaje Usuario
MATRIZ DE 9 CAJAS Figura tomada de: GADD, KAREN. TRIZ for engineers. Ed Wiley. p. 432
9-CAJAS: APLICACIÓN
SITUACIÓN REAL Para llegar al futuro deseado:
DEFINICIÓN DE SISTEMAS PERTINENTES <ul><li>Uso de la mnemotecnia CATWOE: </li></ul><ul><li>C  ustomers </li></ul><ul><li>A...
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COMPARACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS PERTINENTES Y EL MUNDO REAL <ul><li>Discusión informal </li></ul><ul><li>C uestionamiento f...
MATRIZ   PARA LA COMPARACIÓN CHECKLAND, Peter. Metodología de Sistemas suaves en acción. p.60 Actividades ¿  ? ¿Cómo se h...
ACCIONES DE MEJORA <ul><li>Elaborar un sistema con una T que tiene como entrada la situación real y como salida el sistema...
VIABILIDAD CULTURAL “ La cultura de una situación problema particular, con sus normas únicas, roles y valores, será capaz ...
DESEABILIDAD SISTÉMICA Cambios deseables por los Analistas.  “ El pensamiento de sistemas […] sugerirá cambios posibles qu...
ACCIÓN PROPUESTA Del comentario de la unión salió una acción de mejora: El cambio de visión debe verse incluso en la forma...
BRAINSTORMING
PROPUESTA: MAPAS MENTALES
CIRCUNSTANCIAS <ul><li>Preguntas a responderse por las acciones de mejora </li></ul>
CIRCUNSTANCIAS
¿QUIÉN? <ul><li>Cliente y actores negocian </li></ul><ul><li>La visión de los actores y del propietario influyen en el cli...
ACTORES Y CLIENTES <ul><li>Los clientes buscan sitios web en función de un interés. </li></ul><ul><li>Las personas con int...
¿QUÉ? <ul><li>Ideas Ordenadoras Básicas IOB </li></ul><ul><li>Definición del Sistema (Límites) </li></ul><ul><li>Definició...
¿DÓNDE? <ul><li>Alcance del sitio </li></ul><ul><li>Límite del sistema </li></ul><ul><li>Ubicación del público </li></ul><...
¿CON QUÉ? <ul><li>Entradas y recursos </li></ul><ul><ul><li>Las entradas se transforman </li></ul></ul><ul><ul><li>Los rec...
¿POR QUÉ? <ul><li>Los motivos de realizar el proyecto deben estar claros para poder transmitirlos a los usuarios. </li></u...
¿CÓMO? <ul><li>En este punto se pueden tener en cuenta las técnicas, metodologías (know how) </li></ul><ul><li>Está condic...
¿CUÁNDO? <ul><li>La organización debe observar periódicamente (SIEMPRE) la relación con sus usuarios. </li></ul><ul><li>La...
MEDICIÓN DE LAS ACCIONES DE MEJORA <ul><li>Correspondencia entre los objetivos y la imagen corporativa </li></ul><ul><li>P...
CORRESPONDENCIA ENTRE LOS OBJETIVOS Y LA IMAGEN CORPORATIVA (I) <ul><li>Es un ejercicio de honestidad: </li></ul><ul><li>P...
CORRESPONDENCIA ENTRE LOS OBJETIVOS Y LA IMAGEN CORPORATIVA (II) <ul><li>¡Procura no hablar con extraños! </li></ul><ul><l...
PLANTEAMIENTO DE NUEVAS SITUACIONES PROBLEMA <ul><li>El modelo es cíclico. </li></ul><ul><li>Una vez se mejoró la situació...
COMPARACIÓN ENTRE LOS  PROCESOS EXPRESADOS Y LA COTIDIANIDAD <ul><li>Los procesos expresados no son (no deben ser) normas ...
REFERENCIAS <ul><li>Imágenes y plantillas </li></ul><ul><li>Bibliografía </li></ul>
IMÁGENES TOMADAS DE: <ul><li>Librería de imágenes Microsoft Office </li></ul><ul><li>http://sociologiadelactor.blogspot.co...
BIBLIOGRAFÍA <ul><li>BUZAN, Tony. El libro de los mapas mentales </li></ul><ul><li>CHECKLAND, Peter. Metodología de Sistem...
GRACIAS  <ul><li>Preguntas </li></ul><ul><li>Comentarios </li></ul><ul><li>Sugerencias </li></ul>
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    1. La de HBR, es una entrevista hecha a Michael D. Watkins, se llama Navigating Major Career Transitions. Disponible en: http://www.youtube.com/watch?v=l6wetuKbW-E
    2. La charla TED, es una conferencia de Simon Sinek, se llama How great leaders inspire action. Disponible en: http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html
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  1. 1. DISEÑO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL BASADO EN LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES (SSM) Fernando Henao
  2. 2. DISEÑO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL BASADO EN LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES (SSM)
  3. 3. DATOS DE CONTACTO <ul><li>SEMILLERO HISTOS </li></ul><ul><li>[email_address] </li></ul><ul><li>FERNANDO HENAO </li></ul><ul><li>[email_address] </li></ul>
  4. 4. EQUIPO DE TRABAJO <ul><li>FERNANDO HENAO PACHECO – PONENTE </li></ul><ul><li>MABEL MUÑOZ MsC – TUTORA </li></ul><ul><li>LUIS MARIO HERNANDEZ – ASESOR </li></ul>SUNIL JIMENEZ MARIA ALEJANDRA ORTIZ DANIEL FABRIZZIO MORALES JOHAN MORA RED DE APOYO DEL SEMILLERO HISTOS
  5. 5. DEFINICIONES <ul><li>Diagnóstico </li></ul><ul><li>Organización </li></ul><ul><li>Metodología de Sistemas Suaves (SSM) </li></ul><ul><li>Sistema de Información </li></ul>
  6. 6. DIAGNÓSTICO <ul><li>Gnosis : Conocer </li></ul><ul><li>Dia : A través de </li></ul><ul><li>¿Qué queremos? </li></ul><ul><li>Conocer la organización a través de un modelo. </li></ul>RUIZ, Ana Isabel. Diagnóstico de situaciones y problemas locales. p. 3
  7. 7. ORGANIZACIÓN <ul><li>Una ORGANIZACIÓN, “es un grupo grande de personas, estructurado de forma impersonal con el fin de alcanzar determinados OBJETIVOS” </li></ul>GIDDENS, ANTHONY. Manual de sociología. p. 444
  8. 8. METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES <ul><li>Referente: Peter Checkland </li></ul><ul><li>Sirve para Sistemas de Actividad Humana </li></ul><ul><li>Los SAH son sistemas suaves </li></ul><ul><li>La situación problema no está estructurada </li></ul><ul><li>El enfoque es fenomenológico </li></ul>
  9. 9. SISTEMA DE INFORMACIÓN <ul><li>The ‘Hard’ Tradition: (Simon) </li></ul><ul><li>“ An aid to decision making in pursuit of goals” </li></ul><ul><li>The ‘Soft’ Tradition: (Vickers) </li></ul><ul><li>“ A part of interpreting the world, sense making whit respect to it, in relation to managing relationships” </li></ul>CHECKLAND, Peter. Information, systems, and information systems. p. 48
  10. 10. APLICACIÓN DEL MODELO DE DIAGNÓSTICO <ul><li>Planteamiento de la situación problema </li></ul><ul><li>Definición de sistemas pertinentes </li></ul><ul><li>Comparación entre el mundo real y los sistemas pertinentes </li></ul><ul><li>Acciones de mejora </li></ul>
  11. 11. PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN PROBLEMA Organización Mensaje Usuario
  12. 12. MATRIZ DE 9 CAJAS Figura tomada de: GADD, KAREN. TRIZ for engineers. Ed Wiley. p. 432
  13. 13. 9-CAJAS: APLICACIÓN
  14. 14. SITUACIÓN REAL Para llegar al futuro deseado:
  15. 15. DEFINICIÓN DE SISTEMAS PERTINENTES <ul><li>Uso de la mnemotecnia CATWOE: </li></ul><ul><li>C ustomers </li></ul><ul><li>A ctors </li></ul><ul><li>T ransformation process </li></ul><ul><li>W eltanschauung </li></ul><ul><li>O wner </li></ul><ul><li>E nvironmental constraints </li></ul>
  16. 16. APLICACIÓN: SITIO WEB (I) C: Usuario A: Responsable del sitio web T: Comunicar los objetivos de la organización en un mensaje que el usuario comprenda W: El mensaje que le enviamos al cliente refleja los objetivos de la organización
  17. 17. APLICACIÓN: SITIO WEB (II) O: Propietario de la organización (El jefe) E: -Límites de ancho de banda -Límites de presupuesto -Madurez de la organización -Marco jurídico
  18. 18. COMPARACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS PERTINENTES Y EL MUNDO REAL <ul><li>Discusión informal </li></ul><ul><li>C uestionamiento formal </li></ul><ul><li>Escritura acerca del escenario basada en la “operación de los modelos” </li></ul><ul><li>Intento por modelar el mundo real como los modelos conceptuales </li></ul>CHECKLAND, Peter. Metodología de Sistemas suaves en acción. p.60
  19. 19. MATRIZ PARA LA COMPARACIÓN CHECKLAND, Peter. Metodología de Sistemas suaves en acción. p.60 Actividades ¿  ? ¿Cómo se hace? ¿Cómo se juzga? Comentarios 1. Alinear el PESI con la imagen corporativa No Las necesidades de información del sitio web responden a las necesidades de la organización Los subsistemas del PESI están en el website . Hace falta un ejercicio de reflexión. 2. Ver a la organización como un elemento de un ecosistema No Se expresan los intercambios de energía de la organización con el ecosistema. Se “armonizan” las relaciones con el entorno. Verificando la visión de los actores (Pensamiento de sistemas) El cambio se nota en la cultura organizacional 3. Destacar al usuario como centro del sistema Si Cualquier actividad se realiza pensando en el usuario. Por la usabilidad del sitio (Heurísticas de Nielsen) Vamos por buen camino Uniones 1,2  3 No El PESI debe considerar la relación de la organización con el ecosistema, destacando la presencia del cliente en éste. En el PESI y en el website se presenta la visión ecológica. El cambio de visión debe verse incluso en la forma de representar la información
  20. 20. ACCIONES DE MEJORA <ul><li>Elaborar un sistema con una T que tiene como entrada la situación real y como salida el sistema deseado </li></ul><ul><li>Criterios </li></ul><ul><ul><li>Viabilidad cultural </li></ul></ul><ul><ul><li>Deseabilidad sistémica </li></ul></ul>
  21. 21. VIABILIDAD CULTURAL “ La cultura de una situación problema particular, con sus normas únicas, roles y valores, será capaz de aceptar como significativo y posible, un cierto rango de cambios.” CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas. p.258
  22. 22. DESEABILIDAD SISTÉMICA Cambios deseables por los Analistas. “ El pensamiento de sistemas […] sugerirá cambios posibles que el análisis de sistemas recomienda como deseables.” CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas. p.253
  23. 23. ACCIÓN PROPUESTA Del comentario de la unión salió una acción de mejora: El cambio de visión debe verse incluso en la forma de representar la información Propuesta para ordenar la información como lo pensaría el usuario: Ordenar la información por temas.
  24. 24. BRAINSTORMING
  25. 25. PROPUESTA: MAPAS MENTALES
  26. 26. CIRCUNSTANCIAS <ul><li>Preguntas a responderse por las acciones de mejora </li></ul>
  27. 27. CIRCUNSTANCIAS
  28. 28. ¿QUIÉN? <ul><li>Cliente y actores negocian </li></ul><ul><li>La visión de los actores y del propietario influyen en el cliente por medio del proceso </li></ul><ul><li>Las restricciones del entorno condicionan el límite del sistema </li></ul>
  29. 29. ACTORES Y CLIENTES <ul><li>Los clientes buscan sitios web en función de un interés. </li></ul><ul><li>Las personas con intereses comunes pueden participar en organizaciones afines. </li></ul><ul><li>Los sitios web pueden convocar a las personas por ese interés. </li></ul>
  30. 30. ¿QUÉ? <ul><li>Ideas Ordenadoras Básicas IOB </li></ul><ul><li>Definición del Sistema (Límites) </li></ul><ul><li>Definición de objetivos </li></ul>CHECKLAND, Peter. Metodología de Sistemas Suaves en acción. p.59
  31. 31. ¿DÓNDE? <ul><li>Alcance del sitio </li></ul><ul><li>Límite del sistema </li></ul><ul><li>Ubicación del público </li></ul><ul><li>Ubicación de los actores </li></ul><ul><li>E PLURIBUS MAXIMUS </li></ul>HATELEY, Gallager y SCHMIDT, Warren. El pavo real en el reino de los pingüinos. p. 91
  32. 32. ¿CON QUÉ? <ul><li>Entradas y recursos </li></ul><ul><ul><li>Las entradas se transforman </li></ul></ul><ul><ul><li>Los recursos se conservan </li></ul></ul><ul><li>Conocer las entradas y los recursos es crucial para el éxito de cualquier proyecto </li></ul>
  33. 33. ¿POR QUÉ? <ul><li>Los motivos de realizar el proyecto deben estar claros para poder transmitirlos a los usuarios. </li></ul><ul><li>Si conocemos nuestros motivos, podemos encontrar usuarios con intereses comunes. </li></ul>
  34. 34. ¿CÓMO? <ul><li>En este punto se pueden tener en cuenta las técnicas, metodologías (know how) </li></ul><ul><li>Está condicionado por </li></ul><ul><ul><li>El modelo de proceso (Desarrollo de SW) </li></ul></ul><ul><ul><li>Requerimientos de los usuarios </li></ul></ul><ul><ul><li>Sistema de motivación de los usuarios </li></ul></ul><ul><li>La técnica condiciona el tiempo de desarrollo </li></ul>
  35. 35. ¿CUÁNDO? <ul><li>La organización debe observar periódicamente (SIEMPRE) la relación con sus usuarios. </li></ul><ul><li>La interacción en internet está dada en Sistemas de Actividad Humana: </li></ul><ul><ul><li>Las situaciones son no-estructuradas </li></ul></ul><ul><ul><li>Requieren sistemas de adaptación </li></ul></ul><ul><li>Las respuestas del sistema pueden servir para comunicarse con los usuarios. </li></ul>
  36. 36. MEDICIÓN DE LAS ACCIONES DE MEJORA <ul><li>Correspondencia entre los objetivos y la imagen corporativa </li></ul><ul><li>Planteamiento de nuevas situaciones problema </li></ul><ul><li>Comparación entre los procesos expresados y la cotidianidad </li></ul>
  37. 37. CORRESPONDENCIA ENTRE LOS OBJETIVOS Y LA IMAGEN CORPORATIVA (I) <ul><li>Es un ejercicio de honestidad: </li></ul><ul><li>Primero con uno mismo </li></ul><ul><li>Luego con la organización </li></ul><ul><li>Después con el usuario </li></ul>
  38. 38. CORRESPONDENCIA ENTRE LOS OBJETIVOS Y LA IMAGEN CORPORATIVA (II) <ul><li>¡Procura no hablar con extraños! </li></ul><ul><li>Conocer a quienes puedan interesarse en lo que dice la organización </li></ul><ul><li>Asegurar la existencia del feedback </li></ul>
  39. 39. PLANTEAMIENTO DE NUEVAS SITUACIONES PROBLEMA <ul><li>El modelo es cíclico. </li></ul><ul><li>Una vez se mejoró la situación problema: </li></ul><ul><li>El sistema cambia. </li></ul><ul><li>Queremos más y mejor. </li></ul><ul><li>Llegan nuevos usuarios. </li></ul><ul><li>Nuestros modelos se hacen más refinados </li></ul>MEJORA CONTINUA
  40. 40. COMPARACIÓN ENTRE LOS PROCESOS EXPRESADOS Y LA COTIDIANIDAD <ul><li>Los procesos expresados no son (no deben ser) normas estrictas. Son solo pautas para ponernos de acuerdo en las acciones que conducen al objetivo común. </li></ul><ul><li>De la cotidianidad se obtiene conocimiento implícito, que puede nutrir a los procesos expresados. </li></ul>
  41. 41. REFERENCIAS <ul><li>Imágenes y plantillas </li></ul><ul><li>Bibliografía </li></ul>
  42. 42. IMÁGENES TOMADAS DE: <ul><li>Librería de imágenes Microsoft Office </li></ul><ul><li>http://sociologiadelactor.blogspot.com/2011/06/modelo-del-tiro-al-blanco.html </li></ul><ul><li>http://www.nevemcolombia.com/productos.html </li></ul><ul><li>http://administracionconmihaymon.files.wordpress.com/2010/01/valores.jpg </li></ul><ul><li>http://kdisenio.blogspot.com/2010/05/cohesion.html </li></ul><ul><li>Plantilla tomada de: </li></ul><ul><li>http://www.templateswise.com/detail/link-153.html </li></ul>
  43. 43. BIBLIOGRAFÍA <ul><li>BUZAN, Tony. El libro de los mapas mentales </li></ul><ul><li>CHECKLAND, Peter. Metodología de Sistemas Suaves. </li></ul><ul><li>CHECKLAND, Peter. Pensamiento de Sistemas, Práctica de Sistemas. </li></ul><ul><li>GIDDENS, ANTHONY. Manual de sociología. Madrid: Alianza Editorial, 2000. </li></ul><ul><li>HATELEY, Gallager y SCHMIDT, Warren. El pavo real en el reino de los pingüinos. </li></ul><ul><li>QUINTILIANO, Mario Fabio. Instituciones oratorias </li></ul><ul><li>RUIZ, Ana Isabel. Diagnóstico de situaciones y problemas locales. </li></ul>
  44. 44. GRACIAS <ul><li>Preguntas </li></ul><ul><li>Comentarios </li></ul><ul><li>Sugerencias </li></ul>
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