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Was bedeutet strategische Kompetenz? Was bedeutet die Kunst, den richtigen Weg zu finden, konkret für die Projektorganisation und Projektsteuerung sowie die Kommunikation? Der Beitrag skizziert eine ...

Was bedeutet strategische Kompetenz? Was bedeutet die Kunst, den richtigen Weg zu finden, konkret für die Projektorganisation und Projektsteuerung sowie die Kommunikation? Der Beitrag skizziert eine Managementeigenschaft, die stets gefordert, aber nur selten kritisch in Unternehmen hinterfragt wird.

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    Strategische Kompetenz Strategische Kompetenz Document Transcript

    • DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUESWas bedeutet strategische Kompetenz?Von der Kunst, den richtigen Weg zufindenWolfgang Griepentrog, 31. Januar 2011, 3. und 10. Februar 2011Dreiteiliger Beitrag im Blog der Plattform „Das Unternehmershuttle“Gutes Management zeichnet sich durch eine vorausschauende, effiziente undverantwortungsbewusste Steuerung von Ressourcen aus. Täglich werdenLösungswege für spezifische Herausforderungen erarbeitet und Maßnahmenumgesetzt. Wie aber findet man den optimalen Weg zum definierten Ziel? Wieerkennt man die Gestaltungsmöglichkeiten? Wie steuert man budgetäre,personelle und organisatorische Ressourcen bestmöglich? Von der Kunst, denrichtigen Weg zu finden, hängt viel ab – auf Projektebene wie aufUnternehmensebene insgesamt. Grundlage jeder erfolgreichen Geschäfts-tätigkeit ist dabei die strategische Kompetenz. Für viele ist dies ein unscharferBegriff. Was er bedeutet, möchte ich in diesem Impuls beleuchten. Dabei geht esnicht um einzelne strategische Methoden, sondern um grundsätzlicheAnregungen. Sie betreffen Führungskräfte in etablierten Unternehmen ebensowie Unternehmensgründer in der Startphase.Eine Erfahrung vorab: Strukturiertes Nachdenken über Ziele und Wirkung vonMaßnahmen kommt im Managementalltag häufig zu kurz. Das mag man ganzallgemein auf die verschärften Management- und Kommunikationsbedingungenzurückführen, die bisweilen wenig Zeit und Spielraum für durchdachte Strategienund ausgewogene Konzepte lassen. Oft wird jedenfalls kurzfristige Zielerreichungverlangt, so genannte „quick wins“. Dabei bedeuten eine strategischeHerangehensweise und eine integrierte Betrachtung von Maßnahmen undEinflussfaktoren nicht unbedingt einen höheren Aufwand. Manche Aufgaben,beispielsweise tief greifenden Restrukturierungs- und Changeprojekte, sind ohneeine klare strategische Ausrichtung auch gar nicht auf Dauer erfolgreichumsetzbar.Wenn aber die strategische Kompetenz in einem Team oder bei einemProjektverantwortlichen schwach ist, werden wichtige Handlungsmöglichkeitenunter Umständen nicht erkannt oder falsch eingeschätzt. Das macht die© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 1
    • DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUESUmsetzung von Maßnahmen oft ineffizient. Deswegen sollte strategischeKompetenz als grundsätzliche Managementeigenschaft permanent geschärft undtrainiert werden.Warum braucht man eine Strategie?Die Frage mag ketzerisch klingen: Würde doch niemand von sich behauptenwollen, spezifische Maßnahmen anzuordnen oder umzusetzen, ohne einen Plan(Konzept, Strategie) zu haben, der außer kurzfristigen Zielen auch denübergeordneten unternehmensstrategischen Interessen gerecht wird. Und dochpassiert genau dies tagtäglich in Unternehmen und Organisationen. Sinn undWirkung von Einzelmaßnahmen werden bisweilen nicht genügend hinterfragtund Einschätzungen vorschnell getroffen. Der alte Grundsatz aus Kindertagen„Erst besinnt´s und dann beginnt´s“ bleibt selbst dann oft unberücksichtigt, wennMillionenbudgets für Kampagnen eingesetzt werden. Deren Wirkung verpufftdann leicht.Führungskräfte oder Projektleiter müssen in der Lage sein, Strategie undMechanik einer geplanten Kampagne zu erklären und einen Weg aufzuzeigen,wie die Ziele erreicht werden sollen. Das ist manchmal schwerer als einfachkonkrete Maßnahmen zu beauftragen und eine bestimmte Wirkung zu erwarten.Der Plan dahinter muss erarbeitet und beschrieben werden. Das aber setztvöllige Klarheit über mögliche Maßnahmen mit ihren Stärken und Schwächen,Chancen und Risiken voraus und ein gutes Verständnis der übergeordnetenUnternehmenszielsetzungen. Voreilige Festlegungen auf bestimmteEinzelmaßnahmen bremsen die Kreativität und Flexibilität, verbauenmöglicherweise den Blick für innovative oder unkonventionelle Ansätze (z.B.Guerilla-Marketing) und sollten vermieden werden. Für eine sichere Strategiemüssen alle Aspekte und Koordinaten im Zusammenspiel betrachtet und richtiggewichtet werden. Die Fähigkeit hierzu heißt strategische Kompetenz. Einbekanntes, oft zitiertes Bild mag dies verdeutlichen:Strategie wie auf dem SpielfeldNehmen wir an: Ein Fußballspieler will den Ball ins Tor am anderen Ende desFeldes schießen. Das kurzfristige Ziel ist somit klar gesetzt. Die übergeordneten„unternehmensstrategischen“ Ziele seines Fußballclubs könnten aber nochdifferenzierter sein, zum Beispiel soll der Club nicht nur tormäßig punkten,sondern einen guten spielerischen Eindruck hinterlassen, Fans begeistern oder© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 2
    • DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUESmit kühnen Treffern für Schlagzeilen und Kult sorgen. Auch diese übergeordnetenInteressen gilt es, im Plan zu berücksichtigen. Der Spieler muss aus vielenverschiedenen Koordinaten die beste Strategie, den besten Weg finden, um denBall ins Tor zu bekommen. Dabei muss er nicht nur Länge und Breites des Feld,Wurfstärke und Flughöhe des Balls einbeziehen, sondern auch die Potenziale unddie möglichen Reaktionen seiner Spieler-Partner als auch der gegnerischenMannschaft (seiner Wettbewerber) ins Kalkül ziehen. Auch die Witterung, dasSonnenlicht (das möglicherweise blendet) oder unerwartete Schieds-richterentscheidungen gilt es zu berücksichtigen. Ebenso vielleicht die Reaktionender Zuschauer auf der Tribüne. Und vor allem muss er sein eigenesLeistungspotenzial als Spieler sicher einschätzen. Er legt dann ein Set ankonkreten möglichen Maßnahmen fest, die sich in einem Zielkorridor bewegen,die aber kurzfristig flexibel an veränderte Koordinaten angepasst werden (wennz.B. die gegnerische Mannschaft einen unvorhergesehen Taktikwechsel vollzieht).Wer die Kommunikation zum Start seines Unternehmens plant oder einMarketingprogramm für einen bestehenden Geschäftsbereich umsetzen will,muss – genau wie der Fußballspieler – viele Aspekte im Zusammenspielbetrachten und strategisch denken und handeln.Strategische Kompetenz kann man steigern und trainieren. Dabei empfiehlt sichunter anderem: das strukturierte Vorgehen bei der Entwicklung und Planung von Maßnahmen, beispielsweise durch einen moderierten Dialog, die Wahl eines geeigneten Sparringpartners und die Berücksichtigung bestimmter ethischer Aspekte.Anregungen hierzu folgen im nächsten Beitrag.© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 3
    • DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUESStrategische Kompetenz: Teil IIIm letzten Beitrag hatte ich veranschaulicht, was strategische Kompetenzbedeutet. Der Anlass dafür ist die Erkenntnis, dass strukturiertes Nachdenkenüber Ziele und Wirkung von Maßnahmen im Managementalltag häufig zu kurzkommt. Nun geht es um die Anschlussfrage: Wie kann man im Projekt oder beider Lösung unternehmerischer Fragstellungen strukturiert den strategischenKorridor festlegen, zum Beispiel den roten Faden für ein Marketingkonzept?Dabei geht es mir im Folgenden um strategische Kompetenz als Grunddisziplinfür Orientierung und Klarheit im Projektmanagement. Es geht an dieser Stellenicht um die Herausforderung bei der Umsetzung, um strategischesManagement insgesamt oder um strategische Techniken im Einzelnen. Dies sindzweifellos wichtige Themen, die für nachhaltiges Projektmanagement und eineerfolgreiche unternehmerische Tätigkeit bedeutsam sind. Hierfür gibt esumfangreiche Ratgeber und Fachliteratur; ein Fundgrube ist beispielsweise dasMcKinsey Quarterly (siehe https://www.mckinseyquarterly.com – interessantgerade der Beitrag von Januar 2011 „Creating more value with corporatestrategy“). Präzise, gut und knapp formulierte Einführungen zur Thematik findenSie auch im Portal 4managers, zum Beispiel zur Strategieverwirklichunghttp://www.4managers.de/management/themen/strategieverwirklichung/.Strategische Kompetenz kann durch einenmoderierten Dialog gezielt gefördert werdenUm den richtigen Weg für ein Vorhaben zu finden und die entsprechendenMaßnahmen nachhaltig aufzusetzen, braucht man Klarheit und Orientierung.Wie genau stellt sich die Ausgangssituation dar? Wie groß ist derHandlungsspielraum? Welche Maßnahmen kommen in Frage und wie wirkensie? Was sind die Erfolgstreiber? Welche Risiken bestehen?. Diese und vieleweitere Fragen müssen in einem systematischen Prozess beantwortet werden.Dabei hilft ein moderierter Dialog. Dies kann ein Workshop sein, in dem sichMitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmens- und Kompetenzbereicheninterdisziplinär und lösungsorientiert mit der spezifischen Fragestellungauseinandersetzen. Es kann aber auch ein intensives und breitgefächertesBeratungs- oder Mentorengespräch sein, bei dem das jeweilige Projekt imgrößeren Unternehmenszusammenhang systematisch beleuchtet wird. Man© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 4
    • DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUESkann den moderierten Dialog auch „imitieren“ und die notwendige strategischeReflexion allein betreiben, wenn man diszipliniert und strukturiert dieerforderlichen Fragestellungen abarbeitet. Bei komplexen und für denUnternehmenserfolg besonders wichtigen Managemententscheidungen ist esallerdings ratsam, für Anregungen und Feedback weitere unternehmensinterneund externe Personen einzubinden, um so ein möglichst breitgefächertesSpektrum an Impulsen, Erfahrungen und Interessen in die Überlegungeneinbeziehen zu können.Strategieworkshops sollten aber nicht zu groß angelegt sein (ideal ist eine Größevon 8 bis 10 Personen), weil es sonst schwer wird, in der Gruppe zu verbindlichenEinschätzungen und Bewertungen zu kommen.Welche Form auch immer man wählt, folgende Aspekte gilt es zu verbindlich zuklären (Auswahl): 1. Klarheit über die Zielsetzung eines Vorhaben gewinnen Angenommen, Sie wollen ein Marketingprogramm für den für den Launch eines neuen Produktes aufsetzen. Sie sollten dann zunächst Klären, auf welche unternehmensstrategische Zielsetzung das Programm überhaupt einzahlen soll: etwa Umsatz- und Ergebnissteigerung in einem bestimmten Geschäftsfeld, Gewinn von Marktanteilen in einem Branchensegment, Innovationsführerschaft, besseres Image und Intensivierung der Kundenbeziehung, Änderungen in der Markenhierarchie o.ä. Verschiedene unternehmerische Zielsetzungen können auch zusammentreffen. Wichtig ist in jedem Fall, zu Beginn der Planungen und danach in konsequent in allen Stufen des Programms und bei allen Managemententscheidungen die übergeordneten unternehmenspolitischen Interessen im Bewusstsein zu behalten. Dabei sollte es für alle Projektbeteiligten (und auch im Interesse der unternehmensinternen Transparenz) klar und verbindlich formuliert werden, was Priorität hat. Nur dann können Einzelkonzepte und spezifische Maßnahmen nachhaltig wirken. Für Unternehmensgründer in der Startphase ist es besonders wichtig, bei einzelnen Kommunikations- und Marketingmaßnahmen konsequent zu berücksichtigen, welche Ziele man eigentlich damit verfolgt. Gerade in der sensiblen Vetrauen schaffenden Startphase müssen die Unternehmensinteressen für Kunden und Stakeholder nachvollziehbar vermittelt werden. Dazu müssen sie vorher klar festgelegt werden. Der Marktauftritt wirkt sonst uneinheitlichen und inkompetent. Vor allem© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 5
    • DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES sollte differenziert werden, welche Maßnahmen eher auf quantitative Ziele (z.B. Steigerung des Bekanntheitsgrads) und welche auf qualitative Ziele (z.B. Aufbau von Vertrauen und verlässlichen Kundenbeziehungen) einzahlen. Dieser erste Schritt mag vielen selbstverständlich erscheinen. In der Realität passiert es aber häufig, dass der berühmte zweite Schritt vor dem ersten gemacht wird und konzeptionelle Planungen ohne diese solide Grundlage erfolgen. Dies behindert die unternehmerische Wertschöpfung. 2. Klarheit über Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken von Vorhaben sorgfältig analysieren und bewerten Auf diesen Aspekt sollte man viel Zeit verwenden. Es gilt, möglichst umfassend die Stärken, Schwächen, Positionierungschancen sowie die Risiken (negative Wettbewerbsaktivitäten, fehlende Alleinstellung des Angebots o.ä.) im Kontext des spezifischen Projekts zu erfassen und zu bewerten. Daraus lassen sich die spezifische Erfolgsfaktoren und Reputationstreiber, aber auch Kernbotschaften und wichtige Themenfelder ableiten, die in der Folge dann mit einzelnen Kommunikations- und Marketingmaßnahmen belegt werden. Diese sogenannte SWOT-Analyse lebt von der intensiven Diskussion der einzelnen Faktoren. Jeder Teilnehmer muss seine Einschätzungen genau begründen. Auf diese Weise entsteht ein differenziertes Bild aller Argumentations- und Handlungsmöglichkeiten, die im Rahmen des Projektes bestehen. In etablierten Unternehmen führt diese Analyse oft zur Erkenntnis, dass es Widersprüche in der Unternehmenstätigkeit gibt (zum Beispiel zwischen Unternehmenszielen und Marketingstrategien), die vermieden werden sollten. Die SWOT-Analyse lohnt sich auch für Startups, die auf diese Weise einen kritisch-distanzierten Blick auf das eigene Geschäft gewinnen und Argumente sowie Kriterien beispielsweise für Marketingkampagnen aus der Kundenperspektive ableiten können. Die SWOT-Analyse zeigt somit den strategischen Handlungsspielraum auf. Sie zeigt bei etablierten Unternehmen ein klares Veränderungsprofil auf, beziehungsweise bei Startups die Bedingungen und Möglichkeiten der Marktpositionierung.© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 6
    • DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES 3. Mögliche Maßnahmen zur Umsetzung eines Vorhaben festlegen Strategische Kompetenz bedeutet auch, das richtige Set an möglichen Maßnahmen zu kennen und ihre Wirkung einschätzen zu können. Häufig wird der Fehler gamcht, dass Vorfestlegungen oder verfrühte Bewertungen von Maßnamen getroffen werden. Strategische Kompetenz ist aber stets ein Mix aus strukturiertem, systematischen Vorgehen und Kreativität. Zunächst ist daher Kreativität und Flexibilität gefragt, um den Spielraum möglicher Maßnahmen richtig abzustecken und kein Chance unberücksichtigt zu lassen. Erst danach erfolgt die Bewertung, Priorisierung und Festlegung auf bestimmte Einzelmaßnahmen. 4. Schlüssiges integriertes Umsetzungskonzept aufsetzen und die eigene Briefingkompetenz stärken Nur integrierte Umsetzungskonzepte, nicht aber isolierte Einzel- maßnahmen, führen zu nachhaltigem Unternehmenserfolg. Strategische Kompetenz beinhaltet daher auch die Fähigkeit, konkrete Einzelmaßnahmen zu verzahnen, Synergien zu verstehen und alles in ein schlüssiges Gesamtkonzept zu gießen. Wichtig ist, dass alle Maßnahmen auf das gleiche Ziel ausgerichtet sind, aber innerhalb einer Bandbreite flexibel steuerbar bleiben. Man spricht hierbei vom strategischen Korridor als Koordinatensystem dieses Konzepts. Nur wer die Zielrichtung und die Koordinaten seines Plans gut vermitteln kann, ist auch in der Lage, Mitarbeiter oder externe Dienstleister (Agenturen, Berater, Freelancer) mit den notwendigen Umsetzungsschritten effizient zu beauftragen. Deswegen möchte ich darauf hinweisen, dass strategische Kompetenz daher auch eine hohe Briefingkompetenz bedeutet. Hierin liegt eine Schwachstelle vieler Unternehmen. Falsche, unvollständige oder irreführende Briefings sind weitverbreitet und führen oft zu einer Vergeudung personeller und finanzieller Ressourcen. Nur wer in der Lage ist, eine definierte Marschrichtung aufzuzeigen und andere auf diesen Weg richtig einzustimmen, schafft die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung und Zielerreichung der Maßnahmen. Da praktisch fast jeder Unternehmensbereich externe Dienstleister mit speziellen Aufgaben betreut, sollten Unternehmen allgemein die Briefingkompetenz ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte trainieren und Standards vorgeben.© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 7
    • DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES 5. Wirkungskontrolle einplanen: Maßnahmen messen, Ziele und Strategien gegebenenfalls adjustieren Nur der effektive Ressourceneinsatz führt langfristig zum Unter- nehmenserfolg. Daher muss die erwartete Wirkung aller Maßnahmen und Handlungen über das Gesamtprojekt hinweg aufmerksam beobachtet und ausgewertet werden. Wirkungsschwache Aktivitäten sollten vermieden werden. Dies gilt auch in kleinen Dingen: Ein Info-Flyer zum Beispiel, der aktuelle Informationen zum Unternehmen vermittelt und nach zwei Monaten noch kartonweise ausliegt, bedeutet Mittelverschwendung. Ein Internetauftritt, der über längere Zeit hin keine Aufmerksamkeit findet, ebenso. Pressearbeit, die zu keiner sichtbaren Presseresonanz führt, setzt möglicherweise die falschen Themen und muss optimiert werden. Strategische Kompetenz bedeutet, die Wirkung von Maßnahmen im Blick zu behalten und als Konsequenz, Strategien und Mittel anzupassen und weiterzuentwickeln. Die Frage, wie und nach welchen Kriterien man die Wirkung der Maßnahmen messen will, sollte schon zu Beginn in der Planungsphase berücksichtigt werden.FazitStrategische Kompetenz bedeutet, Ziele, Maßnahmen und Wirkung innerhalbeines strategischen Korridors verbindlich festzulegen. Es ist wichtig, dass diesschriftlich fixiert wird, um die Verbindlichkeit zu gewährleisten. Das gilt auch fürEinzelkämpfer, deren Überlegungen und Planungen nicht im Vagen bleibensollen. Der Vorteil eines solchen, auf strategische Kompetenz ausgerichtetenVorgehens ist: Sie erhalten größere Klarheit über die Chancen und Risiken Ihres Vorhabens. Sie können Situationen und Handlungsspielräume besser erfassen und bewerten. Sie erkennen Widersprüche und mögliche Interessenkonflikte bei der Ansprache Ihrer Zielgruppen oder im Unternehmensauftritt insgesamt. Sie erkennen hemmende und unterstützende Faktoren bei der Umsetzung des Unternehmenskonzepts. Sie können Stärken betonen, sich auf Risiken vorbereiten und Chancen sowie bestimmte Reputationstreiber gezielt nutzen. Sie sind in der Lage, den strategischen Korridor für Maßnahmen Briefingvorgabe intern und extern effektiv zu vermitteln. Sie denken und handeln grundsätzlich wirkungsorientiert und damit effizient.© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 8
    • DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUESAnmerkung zum Schluss:Wenn Sie durch systematisches Abarbeiten der genannten Themen den richtigenWeg, die optimale Strategie, für Ihre Aufgabenstellung erarbeitet haben, solltenSie den interessanten Beitrag im McKinsey Quarterly lesen: „Have you testedyour strategy lately?“. Gehen Sie die dort genannten 10 Fragen durch. Sie sindzwar breiter angelegt, nämlich auf die Unternehmensstrategie insgesamt, lassensich aber gute auf einzelne Konzepte übertragen. Sie werden rasch feststellen,dass strategische Kompetenz eine breitgefächerte Anforderung darstellt.Wenn Sie einen Moderator für Ihren Srategieworkshop oder die systematischeErarbeitung eines wirkungsvollen Maßnahmenkonzepts suchen, kontaktieren Sieuns gerne im Unternehmershuttle oder unter http://www.wordsvalues.de. Imnächsten Beitrag werden wir auch der Frage nachgehen, wer Sie dabei ambesten unterstützen kann, Ihre strategische Kompetenz zu fördern.© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 9
    • DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUESStrategische Kompetenz, Teil III:Wie vermittelt man Strategieorientierungals Grundprinzip von Unternehmens-führung und Projektsteuerung?In den ersten zwei Beiträgen zu diesem Thema habe ich skizziert, wasstrategische Kompetenz bedeutet und welche Fragestellungen in der Praxis beider Erarbeitung und Umsetzung einer Strategie systematisch zu klären sind.Dabei haben Sie möglicherweise einen doppelten Effekt bemerkt: 1. Das strukturierte, ziel- und wirkungsorientierte Nachdenken über die Anforderungen und Facetten eines Projekts oder Unternehmens führt dazu, dass Komplexität verständlich wird. Zusammenhänge werden sichtbar und berechenbar. Das ist ein großer Vorteil, denn die Beherrschung von Komplexität ist die Grundlage effizienten und nachhaltig erfolgreichen Managements. Andersherum: Unternehmerischer Erfolg wird geschwächt, wenn wichtige Zusammenhänge nicht verstanden und beachtet werden. Strategische Kompetenz heißt, die Komplexität der Einfluss- und Wirkungsfaktoren zu beherrschen. 2. Strategie bedeutet auch Verbindlichkeit: Wer Zusammenhänge versteht, muss sie auch konsequent berücksichtigen und darf nicht den Blick für das große Ganze zugunsten eigener Partikularinteressen verlieren. Eine Strategie, ein gemeinsam definierter Weg macht nur dann Sinn, wenn man nicht im Detail davon abrückt. Das klingt selbstverständlich, aber gerade hier liegt in der Praxis die Herausforderung strategischer Unternehmensführung und Projektsteuerung. Strategische Kompetenz ist insofern eine spezifische Denk- und Handlungsweise, und alle an einem Projekt beteiligten Personen bzw. Mitarbeiter sollten sie sich zu eigen machen und trainieren.Dies führt zu der Frage: Wie vermittelt man eigentlich strategische Kompetenz?Wie sorgt man (als Projektleiter oder als Top-Manager des Unternehmens) dafür,dass sich Strategieorientierung als Grundprinzip des Managements durchsetzt?Welche Fähigkeiten sind dabei von Vorteil? Was fördert strategische Kompetenz© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 10
    • DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUESim Projektteam und im Unternehmen? Unternehmen – auch Gründern undStartups – mangelt es in der Regel nicht an Marketingwissen und Kompetenzüber Techniken und Strategien. Die Crux liegt stets im Transfer all dieses Wissensin die Praxis.Strategische Kompetenz hat viele Facetten. Sie ist mehr als die Fähigkeit, eineStrategie zu entwickeln und Unternehmen sowie Maßnahmen ziel- undwirkungsorientiert innerhalb des strategischen Korridors auszurichten. Siebedeutet auch, andere Menschen (Projektbeteiligte oder Mitarbeiter generell)auf diesem Weg mitzunehmen und ihr Bewusstsein für Zusammenhänge undZiele zu schärfen.Dazu ist eine starke interne Kommunikation gefragt. Diese muss vor allem dieVernetzung und Einbindung aller Beteiligten fördern. Ob es umunternehmensstrategische Fragen oder um die effiziente Ausrichtung einesMarketingprogramms geht: in jedem Fall ist es wichtig, alle Beteiligten ins Bootzu holen, ihnen die Zielsetzung und den Sinn einer Strategie immer wieder klarzu machen, sie zur Offenheit für eigene innovative Problemlösungen und zuraktiven Umsetzung der Strategie zu motivieren. Dazu kann man Plattformen fürAustausch und Informationen schaffen, je nach Situation beispielsweise einenStrategie-Newsletter, regelmäßige Updates von Projektfortschritten oder einbestimmtes Workshopformat. Unterschiedliche Interessen und Fähigkeiten derbeteiligten Personen können so erfahren und eingebunden werden.Interne Kommunikation muss außerdem Verbindlichkeit herstellen, das heißt dieverbindliche Orientierung an Zielen und Strategien sicherstellen. EineMöglichkeit ist es, alle Projektbeteiligten zu verpflichten, regelmäßig einenStatusbericht über Stand und Fortschritt zu den jeweiligen strategie- undumsetzungsrelevanten Maßnahmen im eigenen Verantwortungsbereichabzugeben. Es kann – je nach Größe von Projekt und Unternehmen – hilfreichsein, hierzu besondere Berichtsstandards festzulegen. Solche Standardserleichtern es, Projektfortschritte zu messen. Sie helfen mit, die Dynamik und dieErgebnisorientierung von strategischen Maßnahmen sicherzustellen.Weitere Anforderungen ließen sich formulieren. In der Managementpraxiswerden die genannten Aspekte jedoch längst nicht konsequent befolgt. Sowohlbei Strategieprozessen als auch bei der strategieorientierten Umsetzung vonMaßnahmenprogrammen erfahren Projektmanager häufig eher Abschottungund Geheimniskrämerei. Projektfortschritte werden nicht klar dokumentiert, seies weil man die Messung und Bewertung verhindern oder sich nicht durchhalbfertige Ergebnisse angreifbar machen möchte. Mitarbeiter werden oft nurhalbherzig eingebunden, weil deren kreative Impulse und Maßnahmen-vorschläge für Vorgesetzte oder Projektmanager unter Umständen zusätzlichen© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 11
    • DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUESAufwand oder den Verlust von Einfluss bedeuten. Das heißt: Im Praxisalltag derUnternehmen wird strategische Kompetenz zwar durchgehend erwartet, sie wirdaber kaum gefördert oder durch gute interne Kommunikation unterstützt.Die Förderung strategischer Kompetenz setzt bestimmte Einzelkompetenzen undFähigkeiten voraus. Gutes Management fördert diese Fähigkeiten. Das folgendeKompetenzmodell zeigt sie im Überblick: Da ist zunächst die Fähigkeit zum vernetzten Denken. Zusammenhänge erkennen und vermitteln zu können, ist von zentraler Bedeutung. Ebenso wichtig ist ein zweites Merkmal: die umfassende Führungskompetenz. Strategische Kompetenz heißt, einen klaren Weg zur Problemlösung aufzeigen, gehen und das Commitment der Mitarbeiter oder Projektbeteiligten einfordern. Transparenz und Orientierung, aber auch Koordinationsfähigkeit spielen dabei eine große Rolle. Drittens Veränderungskompetenz: Ob Unternehmensstrategie oder Projekt, die Umsetzung einer Strategie erfordert die Fähigkeit zur Entwicklung, Bewegung und Veränderung. Organisationen sind aber von© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 12
    • DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES Natur aus nicht veränderungswillig. Flexibilität und Veränderungsbereitschaft müssen geweckt und gefördert werden. Und viertens: Strategische Kompetenz ist auch eine Frage der unternehmerischen Kompetenz, denn die Partikularinteressen (beispielsweise von Vertrieb, Kommunikation oder Risikomanagement) müssen stets die übergeordneten Unternehmensziele und –interessen im Blick behalten.Nicht Merkmal von strategischer Kompetenz, aber ebenso Voraussetzung für dieerfolgreiche Umsetzung von Strategieprozessen und spezifischen Problem-lösungen, ist die Fähigkeit, alle Maßnahmen und Vorgaben strategiekonform ineine integriertes Gesamtkonzept gießen zu können (Konzeptfähigkeit). AuchFachkompetenz ist für den Projekterfolg wichtig, gehört aber nicht zurstrategischen Expertise.Dieses Kompetenzmodell skizziert in groben Zügen ein breitesAnforderungsprofil. In der Praxis stehen Partner und Dienstleister zurVerfügung, die Sie bei der Entwicklung und Umsetzung effizienter Strategienunterstützen und die strategische Kompetenz im Team fördern. Aber Achtung:Interessenkonflikte sind möglich! Ein kurzer Überblick zeigt, wer Ihnen mit Blickauf die strategische Kompetenz ein guter Sparringpartner ist:Agenturen: Werbe-, PR- oder Marketingagenturen denken und handeln in derRegel umsetzungsorientiert. Vernetztes und strukturiertes Denken und Handelnsowie unternehmerische Kompetenz zeichnen sie in der Regel aus. Allerdings istdas klassische Agenturgeschäft in der Regel stark produkt- undgeschäftsfeldorientiert und damit nicht frei von Akquiseinteressen. Das kannsensible strategische Überlegungen einengen.Unternehmensberater: Marketing- oder klassische Unternehmensberater habenStrukturen, Prozessabläufe und branchenspezifischen Know-how im Blick. Siesind gute Sparringpartner und Impulsgeber in allen vier Kompetenzfeldern,solange sie nicht standardmäßig fertige Lösungswege bei ihren Kundeneinsetzen. Das kommt häufig vor. Es kann den unabhängigen Blick für die richtigeStrategie verbauen und damit die strategische Kompetenz schwächen.Strategieberater: Es gibt auch Berater mit speziellen Kompetenzen undErfahrungen in der Entwicklung und Implementierung von Strategien. Sie habenden Vorteil, dass sie in der Regel strategische und operative Empfehlungentrennen und bei ihren Empfehlungen nicht mögliche Folgeaufträge einplanen. Sie© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 13
    • DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUESsind prädestiniert, strategische Kompetenz zu fördern. Allerdings istStrategieberatung (wie übrigens auch „strategische Kommunikation“) einLeistungsversprechen, das nicht in allen Fällen auch kompetent ausgefüllt wird.Coach/Trainer: Coaching ist ein moderierter Dialog, bei dem Fragestellungenstrukturiert abgearbeitet werden. Systematisches, vernetztes Denken undVeränderungskompetenz kann Coaching fördern. Auch die Führungskompetenzhat ein Coach durch seinen Fokus auf Personen und Rollen im Blick, wenigerallerdings die unternehmerische Kompetenz. Kritische Distanz ist beiCoachinganbietern geboten, die auch als Berater tätig sind. Diese Verbindungkann je nach Thema zu Interessenkonflikten führen.Mentoren/Business Angels: Mentoren und Business Angels bieten idealerweiseüber einen bestimmten Zeitraum hinweg eine intensive Rundum-Betreuung ingrundsätzlichen Unternehmensfragen. Sie hinterfragen und prüfen Strategienund Maßnahmen mit Blick auf den Unternehmenserfolg. Sie sind guteImpulsgeber, um die unternehmerische Kompetenz und auch dieFührungskompetenz zu stärken.FazitStrategieorientierung vermittelt man, indem man Komplexität auflöst, alle aneinem Projekt oder einem Strategieprozess beteiligten Personen einbindet undihr Engagement einfordert und indem man ihnen konsequent klare Orientierungzu Status, Sinn und Zielrichtung des Vorhabens gibt. Strategische Kompetenz istdie Fähigkeit hierzu. Sie beinhaltet facettenreiche Anforderungen, nämlich dieFähigkeit zu vernetztem und strukturiertem Denken und Handeln, sowie dieFührungs-, Veränderungs- und unternehmerische Kompetenz.Nutzen Sie dieses einfache Modell, um gezielt Ihre strategische Fitness imManagementalltag zu stärken!Quelle: http://unternehmershuttle.deInfos und Beratung bei WordsValues: http://www.wordsvalues.de© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 14