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    Opening keynote marcel cote bilingual Opening keynote marcel cote bilingual Document Transcript

    • Le potentiel des partenariats caritatifs Conférence de Marcel Côté Associé fondateur Secor Forum canadien sur les partenariatscommunautaires et d’affaires Imagine Canada Montebello Le 7 juin 2011 1
    • Je veux d’abord vous remercier d’être ici à cet important Forum du milieu caritatifcanadien. Votre présence témoigne de votre engagement personnel et de l’engagement devotre organisation, que ce soit une entreprise, une institution ou une organisationcommunautaire. Elle témoigne aussi de la force montante des partenariats entre lesorganisations caritatives et communautaires d’un côté et les entreprises de l’autre, lethème des prochains quarante-huit heures de ce Forum.C’est un honneur pour moi d’avoir été invité à titre de conférencier d’ouverture. J’enremercie Imagine Canada et Bénévoles Canada, deux organismes charnières du milieucaritatif canadien. C’est un honneur d’autant plus grand que le thème du Forum, lapuissance des partenariats, non seulement me tient à cœur, mais est aussi une tendancelourde dans le milieu caritatif. La réflexion d’aujourd’hui ne peut être plus pertinente.Jamais le monde caritatif n’a été aussi sollicité. Jamais les besoins du milieu appelés àêtre attaqués par les organismes communautaires n’ont été aussi criants. La montée despartenariats est une réponse de la société à des changements profonds dans sa facture.Je voudrais ce soir, mettre la table pour le Forum. Dans les quelques vingtaine de minutesqui me sont allouées, je voudrais situer la montée des partenariats dans notre société etnon seulement réfléchir avec vous sur le potentiel que ces partenariats offre, mais aussivous donner un avant goût de ce qui pourraient être des meilleures pratiques pour profiterde cette vague de fond.A curmudgeon societyThere are growing questions about the directions of society in industrial countries.Collectively, we have attained a level of economic performance unthinkable fifty yearsago. Just look at the cars in the parking lot, and this is a conference of communityactivists. Technological change has created boundless opportunities. We will all beconnected during the next two days. We live older. Personal security has never been thathigh. The index of well-being and happiness that are now being computed points to asatisfied society, and Canada scores among the best countries on these new more holisticmeasurements of national performance. 2
    • Yet we know that there is something wrong. The climate change clock is clicking and ourgovernments cannot get their act together. We are already feeling the first sign of majordisturbance that could upset our sense of well-being. Our GDP is at record level, but thedistribution of income is evolving in the wrong direction, with the rich getting richer.Indeed, the average real income of the median household has barely moved for the pastthirty years and the scariest thing about that non-trend is that economists are not sure whyit is not moving.The economy is more volatile. We just live through a global financial crisis which wasnot supposed to happen. Although here in Canada we are in better shape, most nationalgovernments are running large deficit, that we all know will have to be repaid, or elsethere will be a new bigger crisis.We are an aging society. The age pyramid has evolved into the shape of a Coke bottleand it has significant implications. Proportionally, there are less idealistic youngsters inour society, and proportionally more people like you and me, with much of our dreamsbehind us and with a concern of protecting what we have accumulated. The average voterin the last federal election was close to fifty years old. Their attitudes are quite differentfrom those of the twenty-years old that are about to start workingDespite our country’s good performance on social capital indicators, Canadians mistrusttheir institutions, or at least some of them. In a recent Ipsos poll, only 9% of Canadiansaid they trusted their national politicians, 17% their local politicians and 19% businessleaders, less than one in five, and three points behind lawyers. Luckily, we havepharmacists, doctors and airline pilots, all scoring in the mid seventies. (By the way,Charity leaders score only 35%, roughly in the same range as church leaders, financialadvisors, engineers and plumbers.Business is perceived as driven by greed. Politicians are deemed ineffective andconsumed by their political games. We don’t admire Ottawa; we don’t admire Provincial 3
    • governments. In fact, throughout the country, we don’t admire our prime collective toolfor action, the government. In an Angus Reed poll carried just before the election, twothird of the likely voters, were classified as Mistrustful, Serious Cynics or Dashed HopeCitizens. These are the people who chose our current Parliament.That is our society. That is us.Une détermination de changementC’est un tableau noir. Mais ce n’est qu’une perspective sur notre société, la perspectivede nos défis. Il y a une autre perspective, celle du regard déterminé qui veut changer leschoses. Nous demeurons une société volontariste, une société qui croit au progrès.Malgré les difficultés et les défis qui semblent insurmontables, la volonté d’améliorer lasociété est toujours très vivante.Mais il est clair que ce changement doit reposer sur de nouvelles approches. Cinquanteans après la Révolution tranquille, quarante-cinq ans après les grandes réformes socialesdes années soixante, et aux États-Unis, la Great Society, nous connaissons aujourd’hui leslimites de l’État comme intervenant social. L’approche bureaucratique des organisationsgouvernementales, avec leurs règles de gestion relativement centralisées, n’est pasadaptée aux exigences des interventions de terrain.L’entreprise privée n’a pas été capable de prendre la relève de façon significative.Beaucoup de tentatives de privatisation de services publics ont été lancées depuis vingt-cinq ans. Il y a eu des succès, mais ils sont très limités, et circonscrits soit à des servicesde soutien très spécialisés, soit à des services à forte intensité d’investissements, et oùl’on retrouve des les célèbres PPP. Mais il est clair qu’une grande proportion de nosbesoins sociaux et communautaires ne pourra pas être satisfaite par les forces du marchéet par l’entreprise. 4
    • Les règles de gouvernance des entreprises ont aussi changé. La pression des actionnairesamène les entreprises à bien définir leur mission et à se concentrer sur le périmètre quecette mission définit. Les mêmes pressions de saine gouvernance l’ont amené àrationaliser son implication dans le milieu et à choisir ses causes. Volontairement,l’entreprise a circonscrit son action sociale. Ceci ne veut pas dire qu’elle n’est pasconsciente des problèmes de la société. Mais sa mission n’est pas de s’attaquer à tous cesproblèmes. Tout comme le gouvernement, elle est de plus en plus consciente de seslimites.Les OSBL sont la réponse de notre société à cette problématique. Derrière les différentsmodèles d’OSBL, entreprise sociale, institution communautaire, association, etc., il y atrois éléments qui les définissent et que je considère comme l’ADN d’un OSBL, unecause, un partenariat entre les bénévoles et les permanents et un soutien du milieu.Les causes, il y en a un nombre infini. Plus nos sociétés deviennent complexes, plus ellesse multiplient. Implicitement, par le choix qu’ils font de s’y associer, les OSBL lespriorisent.Le partenariat permanent-bénévole, je l’ai découvert il y a quarante ans, au YMCA deMontréal. Les deux pôles de ce partenariat sont d’un côté les bénévoles qui y mettent dutemps et de l’argent, tout en réconciliant d’autres occupations, et de l’autre, lespermanents qui y investissent toute leur vie, leurs énergies et leurs émotions,généralement pour une rémunération qui n’a rien à voir avec ce qu’ils pourraient obtenirailleurs. Ce partenariat entre bénévoles et permanents fait vivre l’OSBL et en assurel’intégrité.Le troisième élément est le soutien du milieu, d’abord un soutien financier qui prenddiverses allures, campagne annuelle, dons, membership, conseil d’honneur, etc., etensuite une crédibilité communautaire qui assure la légitimité de l’organisation dans sonmilieu. C’est ce soutien du milieu qui explique aussi la diversité des causes dont se fontchampions les OSBL, des causes définies par des besoins de la communauté qui ne 5
    • peuvent être adressés par l’entreprise privée ou par le gouvernement. C’est le milieu qui,par son appui, suscite l’émergence d’une réponse communautaire. En somme, le soutiendu milieu, c’est la raison d’être de l’OSBLCes trois éléments, la cause, le partenariat bénévole-permanents et le soutien du milieu,l’ADN des OSBL, expliquent leur efficacité comme outil de la société : un rapportqualité cout élevé, une détermination, l’accès à des réseaux, et une adéquation continueaux besoins locaux. C’est pourquoi la société se tourne de plus en plus vers les OSBLpour attaquer les enjeux sociaux et communautaires que les gouvernements et lesentreprises privées ne peuvent efficacement aborder.The fundamentals are lined upNon-profit organizations are the responses to many of the challenges of our society. Butthey cannot tackle them without establishing bridges with the rest of society, and inparticular with government and with the private sector.So the non-profits extend the concept of partnership which is in their DNA to theirlinkages with their environment. What they bring in these partnerships are four importantelements: First their commitment to a cause, a dedication to tackle the issue and resolve it. Their partners know that the handling of the cause is in good hand Second, competencies, both in the staff and with the volunteers. This blend of professionalism and dedication defines unique organizations that know what to do, how to do it, and have the resolve to get it done. Thirdly, a decentralized locally grounded governance structure, a fundamental characteristic stemming from the partnership between staff and volunteers Finally, nimbleness and adaptability, which are very important attributes for organizations that have to be effective where the action is.The non-profits bring these four assets to their partners. The business partners on theirside can also bring a lot. 6
    • First, they provide financial support, which is a tangible way of recognizing not only the importance of the cause but also their confidence in their partner’s ability to get the job done Second they bring people and frequently, know how, both of which are leveraged by the non-profits which best know where they can yield the most Thirdly, they communicate a strong message, both to their employees and to society at large. Publicising a partnership with a non-profit is more than a mere promotional investment for a business. It is investing their own social capital in the cause and in the non-profits they partner with, boosting awareness and enhancing credibility.Les gouvernements sont des partenaires de longue date du milieu caritatif. Mais larelation n’est pas encore très saine. Trop souvent, les gouvernements ne voient pas lesOSBL comme des partenaires égaux, essentiels, beaucoup plus efficaces dans la livraisonde services à la population, parce que plus décentralisés, plus agiles et plus capablesd’intégrer des bénévoles à leurs activités. Malheureusement, les gouvernementsperçoivent trop souvent les OSBL comme d’éternels quémandeurs qui se préoccupentd’enjeux locaux qui ne sont pas à la hauteur des préoccupations des gouvernements.Ces attitudes condescendantes s’atténuent progressivement, mais elles sont toujoursvivantes. Il faut amener les élus et les bureaucraties gouvernementales à mieux connaitreet apprécier les atouts du monde caritatif, afin d’améliorer la qualité des partenariats quiles lient ensemble.Des améliorations importantes pourraient se faire à trois niveaux. Premièrement, ilfaudrait mieux reconnaitre des champs respectifs d’excellence, et y institutionnaliser despartenariats qui donneraient aux organisations caritatives et communautaires un cadreopérationnel plus permanent et reconnu, dans des relations d’égal à égal, chacun dans sonchamp de compétence. Deuxièmement, les gouvernements ne devraient pas utiliser lepartenariat comme un moyen pour imposer aux milieux communautaires et caritatifs lesrègles bureaucratiques auxquels les gouvernements sont astreints et qui entraventd’ailleurs grandement leur efficacité. Le débat sur le projet de loi 470, qui visait entre 7
    • autres à réglementer la rémunération dans les organismes caritatifs, illustre l’importancede cette préoccupation. On peut aussi décrier les règles bureaucratiques émanant desConseils du Trésor auxquels sont soumises les hôpitaux et les institutions d’enseignementqui en font souvent plus des appendices des bureaucraties gouvernementales, avec toutela lourdeur qui en découlent, que des OSBL autonomes au service de leur milieu.Enfin, le gouvernement doit s’assurer que le milieu caritatif est doté d’infrastructuresadéquates et est bien organisée. Ce n’est pas tant par un soutien financier direct que cecipeut être réalisé que par une reconnaissance tacite de l’importance et du respect desstructures.Des partenariats locauxLorsqu’on pense partenariats entre le milieu communautaires et caritatifs et legouvernement, on a tendance à penser aux niveaux supérieurs de gouvernements. Maisc’est au niveau communautaire que les plus grands potentiels des partenariats publics etprivés se trouvent. La vie d’une société se matérialise principalement au niveau de lacommunauté locale. Les champs d’activités des OSBL, la culture, l’aide aux démunis,l’assistance aux collectivités en difficulté, les malades, l’éducation, les loisirs sontprincipalement des activités de niveau communautaires. À budgets égaux, les OSBL sontbeaucoup mieux équipés pour s’attaquer à ces secteurs. Il faut penser à développerbeaucoup plus de partenariats locaux, et pour ce faire, convaincre les élus qu’au chapitrede la livraison de services et d’interventions communautaire, le modèle OSBL estbeaucoup plus efficace qu’un service ou une agence municipale. Cette efficacité vient desdeux éléments de l’ADN des OSBL que je mentionnais plus tôt, leur dualité permanence-bénévole et le soutien du milieu.Mais il y a de fortes résistances chez les élus de tous niveaux et dans les bureaucratiesgouvernementales à développer de véritables partenariats avec les OSBL. Il y a cet idéeque si le gouvernement a l’odieux de collecter des taxes, il devrait avoir la responsabilitéde les dépenser directement. Transférer la responsabilité d’une activité et les budgetsafférents à un OSBL en rend toujours plusieurs mal à l’aise. 8
    • Leveraging business partnershipsBut non-profits can improve their position significantly by capitalizing on the growingdemand by businesses for meaningful partnerships in social arenas. Pressures to do socome from two sources. Businesses are organizations of people that lives in theircommunities and that want to get involved. Developing employees loyalty demands thatthe organisation be a good corporate citizen and get involves in causes that theseemployees feel are important to the community. Businesses have also to develop a publiclegitimacy that goes beyond bottling water, manufacturing car or providing air travelservices, given their dependence on the good will of the population on so many of theirfiles.But the new cannon of good governance constrains them in what they can do and whatthey cannot do. In particular, they are increasingly following rules. Imperial CEOs cannotdecide all by themselves that this year, the money goes to the local arboretum whoseannual campaign is chaired by their next door neighbour in the countryside. Furthermore,business philanthropic and community activities are increasingly channelled throughframework agreements which aim at maximizing their impact and enhance theircoherence with corporate objectives.This is sometime seen as an annoying development by non-profits. It should be the otherway around. That businesses think about what they will commit and where they willcommit it, has to be a positive development. What the non-profit sector has to do is tofind areas where the leverage is maximized and the contributions most effective.There are few guiding principles in that regard. Let’s start with two financial ones. 1- First, leverage the leverage. Support by business can generally be used to leverage government support. This is true for both financial support and volunteers support. Governments, just like businesses, like to get the maximum leverage for 9
    • their own contribution. In today’s federal budget, there is a commitment of 100 M $ of federal money for brain research. In parallel, there is a 50 M $ commitment by the Board of the non-profit Brain Canada to comfort the $100 M federal grant and which will be used to pry the $50 M from generous Canadian. Cross-leverage is a great invention. I will leave the execution details to you, except I will point out that much of the success depends on execution. 2- Second, leverage the employees. An ask signed by the chair of the Campaign committee and presented to the CEO of a company is much more powerful if it is co-signed by 100 employees of the organization.But there is more than financial consideration in a partnership. In fact, the maincontribution of a partnership is on the people side. A partner can provide leadership,specialists, contacts and volunteers. An increasing number of organizations havevolunteering days, which if well organized, can represent a significant contribution to anycause. Again, the secret is in execution. There is no worst nightmare for a non-profit thatit has to keep occupied 100 high charging lawyers from a Blue ribbon firms on theirvolunteering days next week. But with careful planning and some flexibility, this can turnout to be a great opportunity where the lawyers will be as productive as they can beoutside their office tower.Partnership is also about joint execution and about national execution, involving manylocal chapters and often many non-profits. Partnerships can easily be rolled into corporateplanning, mobilizing all the resources of a company. Typically, a non-profit partnerwould supply the cause, the strategy and the contacts with the local community. Thecorporate partners would provide the volunteers, the fund raising, the communicationsand energize everything.Une gamme de causeEn terminant, je voudrais traiter d’un « oui mais… » qui est souvent soulevé par desOSBL lorsqu’on leur demande de développer des partenariats avec des entreprises, soit 10
    • l’intérêt des entreprises pour votre cause. Les OSBL et les causes qu’ils poursuivent sontle reflet d’une société. Les employés des entreprises sont aussi le reflet de la société. Ilfaut travailler pour trouver une entreprise où les intérêts corporatifs en termes dephilanthropie, souvent définis par leur champ d’activités, recoupent la mission d’unOSBL. Pour ce faire, il faut de l’imagination et de la flexibilité. Il faut aussi concevoirdes liens ou au-delà de l’argent, il y aurait une vie dans le partenariat.C’est ici que les employés peuvent jouer un très grand rôle. Un partenariat devraittoujours inclure une implication active et bénévole des employés et par extension de leurfamille et des anciens employés. La Fondation des maladies mentales de la Société desPostes du Canada impliquent ses employés dans tout un ensemble d’activités reliées aucauses qu’elles supportent, en plus de les impliqués dans la levée de fonds. En fait, laparticipation d’employés de Poste Canada dans un OSBL est l’un des critères considérésdans la sélection des OSBL qui sont subventionnés par la Fondation. L’exemple n’est pasparfait, car Poste Canada n’est pas un OSBL. Mais l’enseignement est correct. Les OSBLdevraient investir beaucoup plus dans leur volet volontariat. Tout comme les entreprisesont développé une approche stratégique à leurs dons philanthropiques, les OSBLdevraient utiliser leur réseaux de volontaires à des fins stratégiques, ce qui commence parla constitution même de ces bassins de volontaires.Ceci me ramène en conclusion à l’ADN des OSBL et des organismes communautairesreprésentées ici aujourd’hui. There are three elements:  You all have a cause.  You are all supported by a community.  You should all have a solid partnership between the permanent staff and the volunteers.That partnership should go beyond your Board of directors. Non-profits must rediscoverthis element of their DNA. Volunteerism must go beyond governance structures andfinancial campaign. Your DNA commands that you develop extensive network ofvolunteers for actually delivering your services. These volunteer will also be linkages foryour partnerships with businesses and with local government. 11
    • Partnerships are powerful. They are avenues of development. But more importantly, theyare something which we can do well. As community issues multiply, non-profits will becalled to expand their scope. The dire outlook that I painted in my introduction doesn’tlook so threatening when the potential of non-profits are considered. Capitalizing onwhat they know what to do and extending the concept to establish bridge withgovernments and with the business community, is a big part of our future if we are toremain a vibrant and just society. 12