52 Patroondoorbrekende denktechnieken voor managers
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

52 Patroondoorbrekende denktechnieken voor managers

on

  • 459 views

Impressie van een deel van de inhoud van het boek 52 patroondoorbrekende denktechnieken voor managers.52 ...

Impressie van een deel van de inhoud van het boek 52 patroondoorbrekende denktechnieken voor managers.52

Rationele en Creatieve Denktechnieken voor gezamenlijke Visie- en Besluitvorming in Management Teams.

Een fullcolour hardcover boek van 174 pagina´s met 52 Patroondoorbrekende Denkmethodieken die kritisch, rationeel en lineair denken combineren met creatief, intuitief en non-lineair denken voor Managers.

Statistics

Views

Total Views
459
Views on SlideShare
459
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
1
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

52 Patroondoorbrekende denktechnieken voor managers Presentation Transcript

  • 1. Leeswijzer De 52 patroondoorbrekende denktechnieken zijn ontwikkeld vanuit twee Deze vertrekpunten maken het gemakkelijk om een logische indeling van van de essentiële verantwoordelijkheden van managers: de 52 denkmethodieken te kunnen maken: • Zorgen voor een transparante en scherpe visie en gezamenlijke • De zeventien blauwe patroondoorbrekende denktechnieken gaan uit beeldvorming. van een rationele benadering en hebben als doel beslissingen op • Het nemen van gedragen gezamenlijke beslissingen. een andere manier met elkaar aan te vliegen en zo tot stevige en ‘rijkere’ beslissingen te komen. Rationeel beslissen krijgt immers Deze twee essentiële verantwoordelijkheden zijn in dit boek vervolgens meer reliëf en diepte als er andere aanvliegroutes worden gebruikt gecombineerd met twee aanvliegroutes voor het benaderen van een om naar een vraagstuk te kijken. business issue: • De zeven rode patroondoorbrekende denktechnieken hebben als • De meer rationele, logische manier. doel met behulp van patroondoorbrekende methodieken een • De meer intuïtieve, creatieve en innovatieve manier. gezamenlijk beeld of visie te realiseren. Deze zeven denktechnieken worden gekenmerkt door een meer rationele aanpak. Het gaat dus om situaties waarin de ratio de boventoon moet voeren en er behoefte bestaat aan een stevige kapstok om gestructureerd tot gezamenlijke visie- en beeldvorming te komen. 19Binnenwerk 52D 19 21-02-12 18:29
  • 2. leeswijzer • De achttien groene patroondoorbrekende denktechnieken hebben De denktechnieken zijn uitgewerkt in een matrix, die is ingedeeld op als doel met behulp van methodieken een gezamenlijk beeld van basis van enerzijds de tijd die het kost om de denktechniek toe te passen een vraagstuk of visie op een uitdaging te realiseren. Deze achttien en anderzijds de vraag of een denktechniek eenvoudig toe te passen is of denktechnieken worden gekenmerkt door een meer intuïtieve en iets meer uitleg, inleving en ervaring – en misschien zelfs een in- of creatieve aanpak. Het gaat dan om situaties waarin ideeënvorming externe facilitator – vergt voor de procesbegeleiding. Deze indeling is een en creativiteit essentieel zijn en er behoefte bestaat aan een goede weergave van de praktijkervaring die is opgedaan met de toepassing van kapstok om gestructureerd niet alleen de rationele, maar vooral ook de denktechnieken bij verschillende managementteams met uiteenlo- de intuïtieve kant van het denken expliciet ruimte te geven en daar- pende ervaringsprofielen: ervaring met elkaar binnen het team enerzijds mee te experimenteren. en met de verschillende denktechnieken anderzijds. Het maakt immers verschil of een managementteam net kennis heeft gemaakt met beslis- • De tien gele patroondoorbrekende denktechnieken hebben als doel sings- en beoordelingsmethodieken, of al wat langer experimenteert met met behulp van deze methodieken gerichte besluitvorming te reali- dergelijke denktechnieken. seren over business issues die spelen. De tien technieken worden verder gekenmerkt door een meer intuïtieve en creatieve aanpak. Het Bij de betreffende denktechniek is de benodigde tijd en de eenvoud gaat dan om situaties waarin gezamenlijke besluitvorming essentieel van de denktechniek verder nog in symbolen weergegeven. De daar is en er mentale ruimte en tijd wordt vrijgemaakt om de meer intuï- aangegeven tijd en mate van complexiteit betreft vanzelfsprekend slechts tieve en creatieve kant van besluitvorming toe te laten en een plek te een ruwe indicatie. Experimenteer maar eens. De betekenis van de twee geven. En dat alleen al vormt een patroondoorbrekende beslissing! symbolen is als volgt. 20Binnenwerk 52D 20 21-02-12 18:29
  • 3. Benodigde tijd voor een denktechniek Binnen 15 min. Circa 30 min. Circa 45 min. Circa 1 uur Meer dan 1 uur De moeilijkheidsgraad van de denktechniek Zeer eenvoudig Eenvoudig Iets complexer Ervaring opbouwen Procesbegeleiding De durf om buiten de eigen en gezamenlijke comfortzone te treden en de denktechnieken gewoon te gaan toepassen, blijkt overigens in de praktijk de belangrijkste accelerator te zijn. ‘Zullen we nu even normaal en seri- eus doen alsjeblieft’ blijkt in de praktijk een redelijk effectieve methode om de leercurve in een managementteam fors af te vlakken en in de oude denkpatronen te blijven hangen. 21Binnenwerk 52D 21 21-02-12 18:29
  • 4. routebeschrijving i n v i j f stappen oet er beslist rste het doel: m -1-Bepaal als ee een gezamenlijke worden of is er tuk nodig? <Visual 1 uit bestand kleurenmatrix 5 ONE STROKE> ie op een vraags beeldvorming/vis je dit met elkaar op ens of < het is even de vraag of je deze visual zo een-op-een wilt overnemen, -2-Bepaal vervolg anier óf met gebruik van le m ik zou voor een strakkere variant zijn die meer bij jouw ontwerp past] een meer ratione lt aanpakken. eer creatieve methodieken wi m kleur. eenstemmende -3-Kies de over de mate van ijk naar de be nodigde tijd en -4-K denktechniek. eenvoud van de e oondoorbrekend -5-Kies de patr Rationele Creatieve denktechniek . Visie en gezamenlijke Patroondoorbrekende Patroondoorbrekende ende ef kiezen! k gewoon intuïti Denktechnieken voor Denktechnieken voor Maar je kunt oo beeldvorming Visie- en Beeldvorming Visie- en Beeldvorming rmingg ontwikkelen Beslissingen Rationele Creatieve realiseren Patroondoorbrekende Patroondoorbrekende Denktechnieken voor Denktechnieken voor Beslissingen Beslissingen Rationele Intuïtieve en Creatieve Denktechnieken Denktechnieken 22Binnenwerk 52D 22 21-02-12 18:29
  • 5. Routebeschrijving in vijf stappen Om een keuze te maken uit de 52 patroondoorbrekende denktechnieken Maar de kortste route is gewoon even doorbladeren, op basis van je is dit de ‘koninklijke’ routebeschrijving: intuïtie een aansprekende techniek kiezen en experimenteren. 1 Bepaal als eerste het doel: moet er beslist worden óf is er een gezamenlijke beeldvorming/visie op een vraagstuk nodig? 2 Bepaal vervolgens of je dit met elkaar op een meer rationele óf met gebruik van meer creatieve methodieken wilt aanpakken. 3 Kies de overeenstemmende kleur. 4 Kijk naar de benodigde tijd en de mate van eenvoud van de denktechniek. 5 Kies de patroondoorbrekende denktechniek. 23Binnenwerk 52D 23 21-02-12 18:29
  • 6. 5 2 pat r o o n d o o r b r e k e n d e d e n k t e c h n i e k e n <Visual 2 uit bestand kleurenmatrix 5 ONE STROKE > Visie en nlijke l gezamenlijke vorming orming beeldvormingi ikkelen kk l ontwikkelen Beslissinge Beslissingen Rationele li realiseren Patroondoorbrekende Patroondoorbrekende d Denktechnieken voor voor o Beslissingen Ratio ele R tionele Rationele Rationele ionel Intuïtieve en Creatieve D kt h Denktechnieken Denktechnieken 24Binnenwerk 52D 24 21-02-12 18:29
  • 7. 17 blauwe patroondoorbrekende denktechnieken voor managers De nu volgende zeventien blauwe patroondoorbrekende denktech- nieken gaan uit van een rationele benadering en hebben als doel om beslissingen op een andere manier met elkaar aan te vliegen en zo tot 1 Abstraheer en concretiseer stevige en ‘rijkere’ beslissingen te komen. Rationeel beslissen krijgt Breng het achterliggende (het ‘waarom’) en de concretisering van immers meer reliëf en diepte als er andere aanvliegroutes worden een initiatief (het ‘hoe) in kaart voordat je beslist. gebruikt om naar een vraagstuk te kijken. Het kost in het begin iets meer tijd en moeite, maar het levert zeker beslissingen op die vanuit 2 Jaarverslag meerdere perspectieven met behulp van een heldere ‘kapstok’ op een Stel nu prioriteiten door elementen te benoemen die straks in het gedegen manier zijn genomen, met het noodzakelijke draagvlak voor jaarverslag zouden moeten staan. een snelle implementatie als logisch en prettig gevolg. 3 Impact Breng de te verwachten impact van een beslissing in beeld. 4 Slaap er eens een nachtje over Laat je intuïtie zijn werk doen. 5 HUG Bekijk of het idee voldoende stevigheid heeft voordat een beslissing genomen wordt. 25Binnenwerk 52D 25 21-02-12 18:29
  • 8. 5 2 pat r o o n d o o r b r e k e n d e d e n k t e c h n i e k e n Iets ingewikkelder -11- 4 S - -12- Mindmap De methodologische Complexiteit -13- 5 M - -15- BUG - - -17- Sandwich - -14- Plus-Min-Interessant -10- Kleur bekennen - -03- Impact -02- Jaarverslag - - -05- HUG -08- Elevator pitch - -06- HOW5 - -01- Abstraheer en concretiseer - -06- Salami -09- 4 Perspectieven - -16- 4 V - -04- Slaap er eens een nachtje over Eenvoudig De benodigde tijd voor een Denktechniek 26Binnenwerk 52D 26 21-02-12 18:29
  • 9. 6 Salami 12 Mindmap Deel complexe beslissingen op in deelbeslissingen van één uur en beslis Maak een mindmap waarin de argumenten rondom een beslissing dan aan het eind. visueel worden gemaakt. 7 HOW5 13 5 M Zorg er als managementteam voor dat een opdracht glashelder is voordat Inventariseer de impact van een beslissing op mensen, middelen, je een initiatief of vraag delegeert aan medewerkers. methodieken, performance-indicatoren en cultuur. 8 Elevator pitch 14 Plus-Min-Interessant Probeer de essentie van een voorstel in één minuut helder te Breng de meningen over een voorstel in kaart door de plussen, de krijgen voordat er een beslissing wordt genomen. minnen en de interessante aspecten expliciet aan de orde te stellen voordat er een beslissing genomen wordt. 9 Vier perspectieven Bekijk een beslissing vanuit het perspectief van klanten, medewerkers, 15 BUG business partners en concurrenten. Beslis of iets nu of later moet gebeuren. Is het echt urgent en belangrijk? Krijg gevoel bij de verdere ontwikkeling. 10 Kleur bekennen Maak de argumenten voor en tegen en de twijfels rondom een beslissing 16 4 V expliciet en zichtbaar. Maak een idee of voorstel robuuster door elementen te versterken, vast te houden, te verzwakken of te laten verdwijnen voordat er beslist wordt. 11 4 S Neem de portfolio aan activiteiten en initiatieven binnen de organisatie 17 Sandwich nog een kritisch door. Doen we nog wel de juiste dingen? Reageer vanuit een afgewogen totaalperspectief op een voorstel of initiatief. Focus op de positieve elementen en oefen op deze manier tevens met het geven van positieve feedback. 27Binnenwerk 52D 27 21-02-12 18:29
  • 10. 5 2 pat r o o n d o o r b r e k e n d e d e n k t e c h n i e k e n WAAROM HO E 1 • • HOE DAN CONCRETISEER WAAROM? ABSTRAHEER OF uent of het Hoe conseq Door het Waarom eld je een helder be door te vragen krijg en, • • HOE DAN et Waarom doorvrag EN WAAROM van de situatie . M sisvraag. Hoe g. H brengt je bij de ba ert j t ve v rder. der concretiseert juis • EN WAAROM • EN HOE DAN • EN WAAROM • EN HOE DAN • EN WAAROM? • HOE DAN? N? 28 HOE WAMRON? N ? WAAEN E DAM? M HO A OE RO R WAA DA HBinnenwerk 52D 28 21-02-12 18:29
  • 11. 1 Abstraheer en concretiseer Breng het achterliggende (het ‘waarom’) en de concretisering van een initiatief (het ‘hoe’) in kaart voordat je beslist. Soms wordt een beslissing genomen terwijl de achterliggende vraag eigenlijk niet voldoende aan de orde is gekomen, of er is nog geen helder beeld van de concretisering. Deze denkmethode zorgt ervoor dat waarom … en waarom … waarom dan … waarom? Neem als basis- het totale beeld helder wordt voordat er een beslissing genomen kan regel dat minimaal vijf keer de waarom-vraag wordt beantwoord. worden. Deze rationele denktechniek is gebaseerd op technieken uit Stop niet voordat je concludeert dat er eigenlijk geen ‘waarom’ meer NLP (Neuro Linguïstisch Programmeren) en is gericht op het nemen van is. Uiteindelijk weet je met elkaar de achterliggende of basisreden te beslissingen. raken waarom deze beslissing noodzakelijk is. • Schrijf de beslissing die je met elkaar wilt nemen op een flip-overvel • Ga vervolgens door met ‘hoe’ en inventariseer de antwoorden in de en hang dit voor iedereen goed zichtbaar op. Gebruik hoofdletters tweede kolom. De beslissing wordt daardoor steeds concreter: hoe voor een goede leesbaarheid. gaan wij dit dan doen? Stop niet te snel: hoe … en hoe … en hoe … en hoe? Ook hier geldt: stop niet voordat je vijf keer de hoe-vraag • Pak een ander flip-overvel en verdeel dit in twee gelijke kolommen. hebt gesteld. Je hoeft als managementteam natuurlijk geen plan van Schrijf boven de linkerkolom in hoofdletters waarom en boven de aanpak uit te werken, maar je dient wel een gevoel te krijgen over rechterkolom h oe. de mogelijke concretisering. • Bevraag elkaar eerst over het ‘waarom’ van de beslissing. De beslis- • Reflecteer vervolgens op de beide reeksen, combineer de einduit- sing wordt daardoor steeds abstracter. Waarom gaan wij dit eigenlijk komsten van de beide reeksen met elkaar. Beslis vervolgens vanuit doen? Noteer dit in hoofdletters in de linkerkolom. Stop niet te snel: het beeld dat jullie hebben opgebouwd. 29Binnenwerk 52D 29 21-02-12 18:29
  • 12. 5 2 pat r o o n d o o r b r e k e n d e d e n k t e c h n i e k e n JAARVERSLAG 2 Hier benoem je een JAARVERSLAG l. belangrijk element voor het n is achteraf simpe Prioriteiten stelle vanzelf jaarverslag rug en ziet Je kijkt immers te uik dit 1e Element uit 2e Element uiit t uit Element uit t echt be Element wa langrijk was. Gebr m t ist nu te bepalen En hier een tweede element het het het soort denken om ju jaarverslag jaarverslag jaarverslag t je in het komende jaarverslag r e s wa jaarverslag zou f nuit dat perspectie En een derde schrijven en kijk va eiten. naar huidige priorit Project 1 element……… n hoe je of e ij de Project 2 noem b Hier be ect aansluit j dit pro n uit het Project te elemen lag rs jaarve 30Binnenwerk 52D 30 21-02-12 18:29
  • 13. 2 Jaarverslag Stel nu prioriteiten door elementen te benoemen die straks in het jaarverslag zouden moeten staan. Prioriteiten stellen vormt een van de essentiële taken en verantwoordelijk- heden van een managementteam. Dat is niet altijd simpel, maar deze denktechniek helpt om nu al de juiste prioriteiten te stellen aan de hand van een fictief jaarverslag. In een jaarverslag wordt immers de essentie samengevat van de gebeurtenissen in een organisatie ten behoeve van de Raad van Commissarissen en andere belangrijke stakeholders. In deze • Noteer op dat eerste flip-overvel alle doorslaggevende, essentiële samenvatting vinden we binnen een organisatie dan ook vaak de essentie elementen voor het jaarverslag en bepaal als managementteam de van de strategie nog eens op een rijtje. volgorde van belangrijkheid. Omcirkel de belangrijkste en nummer ze in die volgorde. Inventariseer als managementteam nu vast welke elementen moeten voorkomen in het volgende jaarverslag. Deze methodiek zorgt ervoor dat • Loop vervolgens de te prioriteren activiteiten of initiatieven langs aan een herweging van prioriteiten plaatsvindt aan de hand van de essentiële de hand van de doorslaggevende elementen, door op een tweede elementen van de ondernemingsstrategie. flip-overvel kolommen voor de elementen en zoveel rijen te maken als er te prioriteren projecten en activiteiten zijn. Schrijf de essentiële elementen boven aan de kolommen op volgorde van belangrijkheid. • Inventariseer op een eerste flip-overvel de essentiële elementen die (Links plaats je het belangrijkste element.) Beoordeel vervolgens straks in het jaarverslag van de organisatie over het lopende jaar de projecten, activiteiten of initiatieven door steekwoorden op te beschreven zouden moeten worden. Wat zouden de Raad van schrijven. Commissarissen, de directie of de aandeelhouders graag willen zien? Wat zouden financieel analisten willen zien, klanten, de omgeving • Reflecteer en prioriteer: zijn wij als managementteam nog op de of de vakpers? goede weg met onze projecten en activiteiten? 31Binnenwerk 52D 31 21-02-12 18:29
  • 14. 5 2 pat r o o n d o o r b r e k e n d e d e n k t e c h n i e k e n GERING GEMIDDELD FORS 3 IMPACT PRODUCTEN X om structuur aan ARGUMENT Een ideale methode discussie en te brengen in een over de derh id te creëren gedeelde helderhe COMMERCIE X s issing. sl gevolgen van een be v ARGUMENT ICT X ARGUMENT PROCESSEN X ARGUMENT ANDERE AANDACHTS- X ARGUMENT GEBIEDEN 32Binnenwerk 52D 32 21-02-12 18:29
  • 15. 3 Impact Breng de te verwachten impact van een beslissing in beeld. Beslissingen kunnen gevolgen hebben voor verschillende afdelingen en processen binnen een organisatie. Impact is een ideale denktechniek om helderheid rond de tafel te creëren over de verwachte impact van een te nemen beslissing vanuit meerdere perspectieven. Je maakt argumenten expliciet zichtbaar door ze op te schrijven en te plotten. Denk bijvoorbeeld aan investeringsbeslissingen met een behoorlijke impact. • Neem eerst deze denktechniek in zijn geheel door. • Noteer in de eerste kolom onder elkaar de belangrijkste gebieden waarop de beslissing impact zal hebben. Denk bijvoorbeeld aan • Schrijf de te nemen beslissing op een eerste flip-overvel. Doe dat in Producten & Diensten, Commercie, ICT, Processen en Cultuur e.d. hoofdletters, zodat de tekst voor iedereen rond de tafel goed leesbaar is. Hang dit vel vervolgens op. • Bepaal met elkaar de impact op die gebieden door een kruisje te plaatsen in de tweede, derde of vierde kolom én op te schrijven wat • Maak op een tweede flip-overvel een tabel met vier kolommen en het belangrijkste argument voor deze score is. een aantal rijen. Schrijf boven de tweede kolom ‘gering ’, boven de derde kolom ‘gemiddeld ’ en boven de vierde kolom ‘fors’. • Reflecteer op het geheel en beslis vervolgens vanuit het totaalbeeld Het aantal rijen komt overeen met het aantal gebieden waarop deze dat zo is ontstaan. beslissing impact zal hebben. 33Binnenwerk 52D 33 21-02-12 18:29
  • 16. 5 2 pat r o o n d o o r b r e k e n d e d e n k t e c h n i e k e n 4 N NACHTJE OVER DE BESLISSING SLAAP ER EENS EE id is nu ook De tegeltjeswijshe je onderzoek. Nadat onderbouwd door art hebt gebracht alle informatie in ka van een beslissing neemt de kwaliteit k een nachtje over toe door er letterlij te slapen. •  Hier schrijf je de genomen beslissing uit …………………………………… …………………………… ………………. ……….… 34Binnenwerk 52D 34 21-02-12 18:29