Crm social. análisis de casos de utilización de herramientas 2.0 en los procesos de marketing, ventas y servicio al cliente
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A partir de una revisión de los fundamentos de la Web 2.0 y de CRM, se analizan dos casos...

A partir de una revisión de los fundamentos de la Web 2.0 y de CRM, se analizan dos casos
de estudio de empresas de trascendencia internacional, Dell y Southwest Airlines, que son pioneras
en utilizar con éxito y en su beneficio todo el potencial que ofrecen los movimientos espontáneos de
la red. //

Starting with a review of the foundations of the Web 2.0 and CRM, two cases of study are analysed:
Dell and Southern Airlines, both international corporations that are pioneer in using successfully, for their
own benefit and exploiting the full potential of a world transformed by social technologies.

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Crm social. análisis de casos de utilización de herramientas 2.0 en los procesos de marketing, ventas y servicio al cliente Document Transcript

  • 1. UNIVERSIDAD DE CANTABRIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Customer Relationship Management Social - CRM Social Análisis de casos de utilización de herramientas2.0 en los procesos de marketing, ventas y servicio al cliente Master en Empresa y Tecnologías de la Información. Curso 2010-11 Autor: Violeta González Bermúdez violetez@ole.com Tutor: Pedro Solana González 1
  • 2. UNIVERSIDAD DE CANTABRIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Social Customer Relationship Management – Social CRMCase studies of using Web 2.0 tools for marketing, sales and service processes Master en Empresa y Tecnologías de la Información. Curso 2010-11 Author: Violeta González Bermúdez violetez@ole.com Tutor: Pedro Solana González 2
  • 3. Customer Relationship Management Social - CRM Social Análisis de casos de utilización de herramientas2.0 en los procesos de marketing, ventas y servicio al cliente Autor: Violeta González Bermúdez violetez@ole.com Tutor: Pedro Solana GonzálezResumen La cultura del Customer Relationship Management (CRM), o la orientación empresarialhacia el cliente, describe un cambio de mentalidad en el seno de la empresa estrechamenterelacionado con la esencia y las potencialidades de las herramientas Web 2.0. Los nuevos clientes,el consumidor social, están informando, compartiendo, criticando y recomendando los productos yservicios que consumen diariamente y opinando acerca de cada una de las acciones que emprendenlas empresas. El propósito de este trabajo es entender mejor la corriente Web 2.0, también denominadomovimiento groundswell –el nuevo fenómeno de movimientos sociales conectados y surgidos comooleadas a través de Internet-, y sus efectos en el CRM tradicional. Blogs, redes sociales, podcast,wikis, social bookmarking, RSS y una pléyade de herramientas web 2.0 abren nuevas ydesconocidas oportunidades en los procesos de marketing, ventas y servicio para colocar al clienteen el centro de la empresa. A partir de una revisión de los fundamentos de la Web 2.0 y de CRM, se analizan dos casosde estudio de empresas de trascendencia internacional, Dell y Southwest Airlines, que son pionerasen utilizar con éxito y en su beneficio todo el potencial que ofrecen los movimientos espontáneos dela red.Palabras clave: CRM 2.0, Web 2.0, groundswell, consumidor social, marketing relacional 3
  • 4. Social Customer Relationship Management – Social CRMCase studies of using Web 2.0 tools for marketing, sales and service processes Author: Violeta González Bermúdez violetez@ole.com Tutor: Pedro SolanaAbstract The culture of Customer Relationship Management (CRM), or the customer-oriented businessservices, describes a change of mind within the company, that is closely related to the essence and the futurepotential of the Web 2.0 tools. The new clients, the social customer, are reporting, sharing, criticising andrecommending products and services they consume every day and giving their digital opinion about anyactions undertaken by the enterprises or corporations. The purpose of the present study is to provide a better understanding about the Web 2.0, also knownas “the groundswell”, the new phenomenon of social movements connected and arising from Internet aswaves, and its effects on the traditional CRM. Blogs, social networking, podcast, wikis, social bookmarking,RSS and a plethora of tools 2.0 open brand new and unknown opportunities for the processes of marketing,sales and service in order to drive the customer directly to the core of the company. Starting with a review of the foundations of the Web 2.0 and CRM, two cases of study are analysed:Dell and Southern Airlines, both international corporations that are pioneer in using successfully, for theirown benefit and exploiting the full potential of a world transformed by social technologies.Key Words: CRM 2.0, Web 2.0, social customer, social media 4
  • 5. Índice de contenido1. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………… 6 1.1. Objetivos…………………………………………………………………………………………..... 6 1.1.1. Objetivos generales…………………………………………………………………………… 6 1.1.2. Objetivos específicos…………………………………………………………………………. 6 1.2. Justificación…………………………………………………………………………………………. 72. ESTADO DEL ARTE Y REVISIÓN DE LA LITERATURA………………………………………. 7 2.1. ¿Qué es la Web 2.0? Nociones básicas…………………………………………………………….. 7 2.2. ¿Por qué este fenómeno está ocurriendo ahora? …………………………………………………... 11 2.3. Siete principios constitutivos de las aplicaciones Web 2.0. ……………………………………….. 13 2.4. Mapa de aplicaciones de la web 2.0: una pléyade de herramientas basadas en cuatro pilares……. 17 2.5. Cinco objetivos que las empresas pueden plantearse en el mundo 2.0……………………………. 23 2.6. ¿Qué es un CRM? ………………………………………………………………………………... 26 2.7. CRM 2.0, CRM Social o qué ocurre cuando la web 2.0 impregna un CRM……………………… 34 2.8. La era del consumidor social: el consumidor controla el ecosistema……………………………... 36 2.9. CRM 1.0 vs CRM 2.0……………………………………………………………………………… 383. METODOLOGÍA…………………………………………………………………………………... 434. DESARROLLO EMPÍRICO: ESTUDIO DE CASOS DE CRM SOCIAL EN EL ÁMBITO EMPRESARIAL………………………………………………………………………... 44 4.1. Dell………………………………………………………………………………………………... 50 4.2. Southwest Airlines………………………………………………………………………………. 555. CONCLUSIONES…………………………………………………………………………………... 636. FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN…………………………………………………… 677. LIMITACIONES DEL TRABAJO………………………………………………………………. 688. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………………. 68 5
  • 6. Capítulo 1. Introducción 1.1 Objetivos 1.1.1. Objetivos generales Este trabajo nace con la intención de explorar, de llevar a cabo una aproximación a un nuevo fenómeno, el CRM Social, es decir, cómo se están interrelacionando las herramientas de la denominada Web 2.0 con los procesos de Customer Relationship Management (CRM). Siendo patente la corta trayectoria y escasa bibliografía en español sobre esta materia, primeramente analizaré el fenómeno de la Web 2.0 en los aspectos que nos interesan -qué es la Web 2.0, qué representa para la sociedad y las empresas-, a fin de hacer a continuación una descripción de los desafíos que las corporaciones deben enfrentar para incorporar estas herramientas a la gestión de las relaciones con los clientes. Se hace también una breve descripción de qué es un CRM para finalmente abordar el análisis del ensamblaje que se está produciendo entre ambas tecnologías. Por último, se estudian dos casos que sirven para ilustrar buenas prácticas de actuación para las empresas que están pensando implantar estrategias de CRM Social. 1.1.2. Objetivos específicos - Comprender las características, las razones, los factores clave causativos del CRM Social. - Responder a preguntas tales como: ¿Qué están haciendo las empresas con las herramientas 2.0? ¿Qué herramientas usan? ¿Con qué resultados? ¿Es una moda pasajera o un cambio de paradigma? ¿Mejora los procesos? ¿Qué prácticas son abordables? - Analizar las aplicaciones, usos y prácticas concretas de las herramientas 2.0 en las áreas de ventas, marketing y atención al cliente. - Valorar el grado de coincidencia entre los comportamientos que están desarrollando las empresas analizadas y las incipientes propuestas teóricas sobre el CRM Social. - Contribuir al conocimiento de las aplicaciones Web 2.0 en las empresas y ayudar a extender su uso, especialmente en la gestión de clientes. 6
  • 7. Se pretende conocer los elementos que permitan establecer el por qué y cómo son usadas lasherramientas web 2.0 en CRM, cómo y quién las gestionan, para qué tipo de productos o serviciosson usadas, con qué otro tipo de canales y estrategias se combinan, cómo se miden los resultadosobtenidos de las acciones de ventas, marketing y atención al cliente, y si éstas son eficaces yrentables. Lógicamente, estos objetivos se tratarán de alcanzar en la medida de lo posible, dado queexiste escasa literatura académica en la materia y poca información de carácter empírico, a lo que sehan de añadir las limitaciones propias de un trabajo de este tipo, fundamentalmente el reducidotiempo disponible para realizar un análisis ambicioso y complejo en el ámbito tecnológico-empresarial. 1.2 Justificación Dado que las herramientas Web 2.0 son relativamente recientes, crecen día a día y estáninfluyendo decisivamente en el desempeño de las empresas y corporaciones, esta investigación esnecesaria para que tanto directivos, como investigadores, estudiantes y profesionales del marketing,las ventas o la atención al cliente conozcan y profundicen en la teoría y la práctica de la integraciónentre ambos campos. De esta forma se extenderá su uso y, sobre la base de las enormesposibilidades que ofrecen, generarán soluciones y aplicaciones que reviertan en ROI (Retorno de laInversión) para las empresas impulsoras.Capítulo 2. Estado del arte y revisión de laliteratura 2.1. ¿Qué es la Web 2.0? Nociones básicas El término Web 2.0 tiene más de 9,5 millones de menciones en Google. Si uno restringe labúsqueda y escribe “definición de Web 2.0” en el buscador obtiene aproximadamente 1.640.000resultados. Imagínese lo difícil que es seleccionar algunas de ellas y darles coherencia. Existeademás un enorme desacuerdo sobre qué significa Web 2.0, y los más críticos afirman que se tratasimplemente de una palabra de moda, fruto del marketing, y sin sentido, en tanto que otros laaceptan como un nuevo paradigma. 7
  • 8. El concepto Web 2.0 debe su origen a una tormenta de ideas entre los equipos de O’ReillyMedia y MediaLive International a mediados de 2004, fortalecido por la primera Web 2.0Conference en octubre de ese mismo año. Con el objeto de dar cierta entidad teórica al nuevotérmino y contrarrestar la confusión del momento, O’Reilly publicó en septiembre de 2005 lo quehasta hoy es la principal referencia bibliográfica del concepto. Se trata del artículo “What Is Web2.0. Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software”. Podemos definir la Web 2.0 como una segunda generación de webs basadas en comunidadesde usuarios y una gama especial de servicios, como las redes sociales, los blogs, los wikis o lasfolcsonomías, que fomentan la colaboración y el intercambio ágil de información entre los usuarios. La Web 2.0, también denominada web social, es una segunda generación de espaciosbasados en la configuración de comunidades virtuales de usuarios, y en la colaboración y elintercambio de información a través de una gama especial de servicios como los blogs, los wikis olas folcsonomías (O´Reilly, 2004). Si en un principio la participación de los usuarios en la red selimitaba a la consulta de páginas web y a la comunicación con otros internautas a través del correoelectrónico y los servicios de mensajería instantánea, la tecnología que sustenta la Web 2.0 los haconvertido en productores y gestores del contenido con el que interactúan de manera que puedenmodificar “todas aquellas utilidades y servicios de Internet que se sustentan en una base de datos, yasea en su contenido (añadiendo, cambiando o borrando información o asociando metadatos a lainformación existente), bien en la forma de presentarlos, o en contenido y forma simultáneamente”(Ribes, 2007). Ribes explica que “una aplicación on line podrá considerarse como Web 2.0 cuando permitaprocesos de interactividad de contenidos contributiva (cuando el usuario pueda añadir y compartirinformación con otros usuarios, como en Flickr/www.flickr.com), procesos de interacción decontenidos combinatoria (cuando posibilite la interrelación de contenidos de diferentes bases dedatos –como en los denominados purés o Mashups o, por poner un ejemplo concreto, en What’sUp? / www.jeroenwijering.com/whatsup– o procesos de interacción de interficie (sic) –como enNetvibes (www.netvibes.com) o iGoogle (www.google.com/ig)–, ya sean de preferencias estéticas ode funciones (cuando el usuario puede ubicar los contenidos en diferentes lugares de la pantalla odecidir qué contenidos aparecen) o generativa (cuando el sistema, a partir del análisis del modo deoperar del usuario con la interficie (sic), decida por el usuario cómo o qué datos presentar”. Para Javier Celaya, “la etiqueta Web 2.0 representa una web más colaborativa que permite alos usuarios acceder y participar en la creación de un conocimiento ilimitado, y como consecuenciade esta interacción se generan nuevas oportunidades de negocio para las empresas”. La Wikipedia explica que “el término Web 2.0 (2004–presente) está comúnmente asociadocon un fenómeno social, basado en la interacción que se logra a partir de diferentes aplicaciones en 8
  • 9. la web, que facilitan el compartir información, la interoperabilidad, el diseño centrado en el usuarioo D.C.U. y la colaboración en la World Wide Web. Ejemplos de la Web 2.0 son las comunidadesweb, los servicios web, las aplicaciones Web, los servicios de red social, los servicios dealojamiento de videos, las wikis, blogs, mashups y folcsonomías. Un sitio Web 2.0 permite a sususuarios interactuar con otros usuarios o cambiar contenido del sitio web, en contraste a sitios webno-interactivos donde los usuarios se limitan a la visualización pasiva de información que se lesproporciona”. Carlos Blanco Vázquez, CEO del Grupo Itnet, escribe en su blog personal: “Sobre la Web2.0 podemos decir distintos comentarios, algunos lo consideran un bluff o que ya no está de moda,otros que son webs con contenido generado mayoritariamente por usuarios. Para mí la Web 2.0 es laweb social y participativa, donde el control está en manos del usuario en lugar de lo que los mediostradicionales nos tenían acostumbrados (emisor a receptor). Pienso que no es algo nuevo, ya quemuchos de sus principales componentes ya eran utilizados en webs con muchos años de vida. Eso síWeb 2.0 ha sido un concepto que ayuda a divulgar el uso social y popular de Internet”. Mucho más interesante es el análisis de dos autores norteamericanos, analistas de Forrester,Charlene Li y Bernoff Josh. Ellos hablan sobre el mundo groundswell en lugar de Web 2.0, perocreo que ambos términos son totalmente equivalentes. Se hacen eco del clamor popular que suponeque de manera espontánea se produzca un movimiento de gente conectada, usando herramientasonline, que en base a su propia experiencia, obtienen lo que necesitan, ya sea información, soporte,ideas, productos o poder de negociación, de las conversaciones y conexiones que entablan entrecada uno de ellos. El efecto groundswell se refiere a la tendencia de las personas a usar lastecnologías web 2.0 para comunicarse, experimentar nuevos servicios y productos, requeririnformación, intercambiar opiniones, etcétera, es decir, lo que se hace habitualmente en los blogs,en Facebook, YouTube, Twitter y otros medios sociales. Li y Josh (2008) definen groundswell como “un fenómeno social que consiste en que laspersonas usan las tecnologías para intercambiarse lo que necesitan, sin recurrir a entidadestradicionales como las empresas”. Gran parte de este espíritu lo encontramos ya en “El Manifiesto Cluetrain”, un textovisionario considerado por muchos como uno de los textos fundacionales de lo que podría ser lafilosofía de la Web 2.0. El Cluetrain Manifesto consiste en 95 tesis redactadas telegráficamente enlas que los mercados se definen como conversaciones. Rick Levine lo describe así en “TheCluetrain Manifesto”: “En las comunidades en línea se hablará sobre las compañías, les guste o no.La gente dirá lo que le dé la gana, sin importar si alguien les está escuchando o repitiendo enrealidad, hacer que un punto de vista se expanda es muchas veces el objetivo. Las compañías no 9
  • 10. pueden parar las conversaciones de los consumidores, ni pueden evitar que sus empleados hablencon los consumidores e incentivarlos a que actúen según lo que han escuchado”. Otro de los autores de “The Cluetrain Manifesto”, Christopher Locke, añade más: “Estamosorganizando: construyendo y extendiendo la propia red, forjando herramientas y comunidades,nuevas formas de hablar, nuevas formas de trabajar, nuevas formas de divertirse. Y todo esto estápasando, ha pasado hasta este momento, sin directores ni gestión. Se organiza por sí mismo.Millones de personas están descubriendo cómo negociar, cooperar, colaborar, crear, explorar,divertirse”. En aquella reunión inicial de brainstorming entre O´Reilly, se formuló una interpretación deWeb 2.0 utilizando ejemplos: Tabla 1. Diferencias entre Web 1.0 y Web 2.0Web 1.0 Web 2.0DoubleClick Google AdSenseOfoto FlickrTerrattv YouTubeAkama BitTorrentmp3.com NapsterEnciclopedia Británica Wikipediawebs personales bloggingespeculación de nombres de dominios optimización de los motores de búsquedapáginas vistas coste por clicscreen scraping servicios webpublicación participaciónsistema de gestión de contenidos wikihotmails facebookdirectorios (taxonomía) etiquetas (folcsonomía)stickiness redifusión Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Web_2.0 Quedémonos aquí con una idea clave que hemos de tener presente para entender esteproyecto: “El usuario es la verdadera revolución en la Web 2.0. La Web 1.0 se trataba de un grupode páginas casi estáticas donde la gente podía observar contenidos predeterminados. Con laaparición de sistemas basados en web (correos electrónicos, compras en línea, foros de discusión,entre otros), la Web se convirtió en una plataforma donde la gente intercambia ideas, mensajes oproductos de acuerdo con sus necesidades” (Adell Ortega y otros, 2009). Nos servirá para entender 10
  • 11. lo que se analizará en los siguientes capítulos: qué oportunidades y riesgos plantea a organizacionesy empresas. Incluso a quienes no les gusta el término Web 2.0, como Genis Roca (2010), vaticinan que laevolución que ha traido consigo transformará a las empresas: “Ahora estamos en momentos deredes. Se hablaba de sociedad de la información, luego de la sociedad de la información y lacomunicación y creo que ahora es sociedad red. Este concepto me explica más que web 2.0”. 2.2 ¿Por qué este fenómeno está ocurriendo ahora? ¿Por qué la Web 2.0 está ocurriendo ahora? Esta es la pregunta que se hacen Li y Bernoff(2009), quienes apuntan a tres factores cuya colisión ha provocado lo que ellos denominan elfenómeno grounswell: las personas, la tecnología y la economía. Según su análisis, las personas siempre se han necesitado las unas a las otras y extraídofuerzas de su contacto mutuo. También se han rebelado, a través de colectivos, contra los poderesconstituidos. “Pero el precario equilibrio entre las economías de escala de dichos poderes y larebelión de la gente se ha alterado con la llegada y expansión de las tecnologías sociales”, explicanLi y Bernoff. La tecnología 2.0 lo ha cambiado todo en lo que respecta a las interacciones sociales de laspersonas. Las interconexiones de la gente son rápidas y están extendidas por todas partes: bandaancha, teléfono móvil y televisión son moneda corriente y están al alcance de cualquier hogar opuesto de trabajo. Estas conexiones omnipresentes han traído como resultado un tipo de softwarecompletamente distinto, mucho más interactivo. “Y es una maquinaria con un software que piensaen las personas: en todo momento hay gente conectada y aplicaciones como Facebook o MSNMessenger permiten que los internautas conecten entre sí de un modo directo y fácil”, argumentanlos analistas de Forrester. El tercer factor que mueve el groundswell, junto con el deseo de la gente de conectar y lasnuevas tecnologías, es simple economía online: en Internet, tráfico equivale a dinero. “Cómo la tecnología, la demografía y la economía global están convergiendo hacia laprimera revolución empresarial de categoría 6”. Con estos términos un tanto apocalípticos,adelantan también Tapscott y Williams (2009) lo que está ocurriendo en estos momentos. Para estos dos autores, actualmente están operando cuatro fuerzas imparables que en suopinión favorecen el cambio y la innovación: Una revolución tecnológica – Internet 2.0. La Internet estática para publicar y navegar está siendo eclipsada por una nueva Internet participativa que ofrece una poderosa 11
  • 12. plataforma para reinventar las estructuras de la sociedad actual con serias implicaciones para las empresas y los gobiernos. Una revolución demográfica – La Generación .Net. La primera generación que creció inmersa en las tecnologías digitales está alcanzando su mayoría de edad y emerge como una fuerza trascendental en el mundo actual, una generación que está introduciendo una nueva ética de la apertura, la participación y la interactividad en los centros de trabajo, las comunidades y los mercados. Una revolución social – Grupos Sociales en Red. La colaboración en línea avanza de manera explosiva y progresivamente los ciudadanos se organizan ellos mismos para producir todo lo imaginable, desde enciclopedias a sistemas operativos y campañas de apoyo. Una revolución económica – Wikinomics. La colaboración masiva está cambiando el proceso de innovación en las empresas, cómo organizan y suman capacidades, y cómo se relacionan con el resto del mundo. Una estructura que se impone en todos los ámbitos (personal, laboral/profesional,empresarial o educativo) empujándolos hacia un punto incierto de convergencia. Y con capacidadde autoorganización suficiente para dar cabida a la innovación de usuario como motor de un cambiocontinuo y sostenible. Eso es lo que conseguirá imprimir una dinámica distinta a la industrial quehoy conocemos. Gartner ya anunció hace un tiempo que durante 2008 la mayoría de las compañías Global1000 habrían adoptado varios de los aspectos tecnológicos de la Web 2.0, y que aquellasorganizaciones que descartaran los aspectos no tecnológicos de estas redes sociales perderíanmuchos de los beneficios que todo esto puede aportar al negocio. Y está sucediendo. Sectores tancelosos de la información como la banca ya están tomando posiciones, y son relevantes las accionesde Caja Navarra, La Caixa o el Banco Sabadell en España. Francisco González, presidente delBBVA, dedicó un domingo un artículo de página entera en un periódico de ámbito nacional aexplicar que Internet ya era un espacio de relación e intercambio para las personas y que eso iba aafectar de manera profunda al negocio de la banca. Según él, Internet y la banca comparten losmismos ejes básicos: información, confianza y dinero. Todo un mensaje para empleados, clientes yaccionistas. Las principales consultoras y empresas de software ya están tomando posiciones en elsuculento mercado de la puesta en marcha de redes sociales corporativas en el seno de las grandesempresas e instituciones, siempre necesitadas de herramientas para la gestión del conocimiento. Yalo dijo Nicholas G. Carr en 2004: “las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) yano son una ventaja competitiva. Sencillamente, si no las tienes no serás eficaz y desaparecerás; pero 12
  • 13. tenerlas no te hace mejor, sencillamente te permite continuar compitiendo. Ahora las empresastambién saben que deben aprender a gestionar el conocimiento que fluye entre sus empleados (y enlos mercados) y que las actuales dinámicas 2.0 que se producen en la Red son la llave para lo quehoy quizá todavía puede ser ventaja competitiva, pero que en breve será indispensable parasubsistir”. 2.3. Siete principios constitutivos de las aplicaciones Web 2.0 Existe un amplio abanico de herramientas y tecnologías englobadas en la Web 2.0. Pero¿qué es lo que permite asociar una aplicación o enfoque a Web 1.0 y otro a Web 2.0? Dichatransformación posee, según el mencionado artículo original de O’Reilly (2005), ciertascaracterísticas técnicas particulares. Aunque Julen Iturbe-Ormaetxe las define de forma generalcomo “un conjunto de tecnologías en permanente fase beta enfocadas a potenciar la dimensiónsocial de la persona”, a continuación se repasan los siete principios constitutivos de las aplicacionesWeb 2.0. 2.3.1 La World Wide Web como plataforma En la Web 2.0, y a diferencia del software tradicional, las nuevas herramientas tienden afuncionar en la propia web, es decir, en línea, en lugar de en el disco del ordenador personal delusuario y, sólo en algunos casos, exigen una pequeña instalación en el ordenador (como sucede, porejemplo, en el caso de Google). Salvo Linux y otras pocas alternativas, hasta hoy la industria del software se basaba casi enexclusividad en un modelo de negocio de paquetes con derechos propietarios y venta bajo elrégimen de obsolescencia planificada. Empresas como Adobe, Microsoft o Apple se rigen bajo eseesquema. Eso posibilita que el usuario pueda acceder a su información desde cualquier máquina, consólo disponer de una conexión a la red –cada vez más ubicua– y unas claves de acceso (EnriqueDans). 2.3.2 Aprovechar la inteligencia colectiva El modelo de negocio de la Web 1.0 se basaba en un espacio de publicación empresarial y deservicios. Las comunidades de usuarios se formaban porque se ofrecían servicios, pero existíanpocos espacios en los que sus miembros publicaran contenidos. Sólo se podía consumir. La Web 2.0 13
  • 14. propone la participación abierta y gratuita basada en un software en línea (on-line), permitiendo queel usuario pueda también convertirse en generador de información. Para Enrique Dans es uno de los elementos fundamentales de la Web 2.0. “El usuario seconvierte en activo mediante arquitecturas de participación que producen datos que pueblan lasaplicaciones, mejoran los resultados, clasifican, califican, enriquecen, comparten, etc. En algunoscasos, esto se convierte en el verdadero leit-motiv del sitio, como en los filtros sociales (Digg,Reddit, Menéame, etc.) o los repositorios sociales de contenido (YouTube, del.icio.us, etc.). Enotros, pasa a ser una manera de organizar el contenido o de enriquecerlo (Flickr) o de generar ideas(crowdsourcing) para empresas dispuestas a escuchar a sus usuarios (Dell IdeaStorm)”. 2.3.3 La gestión de la base de datos como competencia básica Este principio parte de un nuevo concepto, infoware, es decir, de software más datos, enlugar de sólo software. Desde esta perspectiva lo más valioso son los propios datos, ya que elsoftware es de código abierto y pertenece a toda la comunidad. El ejemplo que cita O’Really esAmazon.com. Con la misma base de datos original que poseían otras librerías en línea, Amazontuvo desde sus comienzos una política de enriquecimiento de los datos, muchas veces, coninformaciones generadas por los propios usuarios. A veces el usuario se pregunta el por qué de la gratuidad de muchos de los servicios queproporcionan las aplicaciones de la Web 2.0 y cuál es realmente su objetivo comercial. El interésinicial de sus creadores es obtener una masa crítica de usuarios que produzcan un volumen de datosde alto valor añadido: la posesión de estos datos clave y de la masa crítica de usuarios co-desarrolladores otorgan valor comercial al producto. 2.3.4 El fin del ciclo de las actualizaciones de versiones del software Como se mencionó antes, se rompe el modelo inicial del software cerrado con derechos deuso y bajo el principio de la obsolescencia planificada, para pasar al uso del software como serviciogratuito, en la propia Web, y en combinación con los datos. Esto representa un cambio en el modelode negocio y una de las principales ventajas que el usuario puede extraer de esta transformación. Para Enrique Dans, “se desarrolla un desplazamiento del software desde los modelosbasados en paquetes envueltos en celofán y vendidos mediante licencia hasta los programas basadosen la Web, gratuitos y financiados mediante modelos de servicio (Software as a Service o SaaS).Unido a este fenómeno, los programas empiezan a dejar anticuada la idea del número de versión: 14
  • 15. los programas evolucionan de manera constante y o bien se actualizan directamente o bien sondescargados por el usuario. En muchos casos, la evolución de las prestaciones de los programas estan rápida que éstos permanecen en las versiones conocidas como “beta”, versiones de evaluación opruebas”. En tanto, nuevas aplicaciones Web 2.0 se desarrollan con el objeto de sustituir a estosproductos y ganar clientes dispuestos a producir y subir los datos a nuevas plataformas. Por suparte, Google representa -con su motor de búsqueda y todos sus servicios complementarios- elmodelo de actualización diaria del software sin costes para el usuario. 2.3.5 Modelos de programación ligera. Búsqueda de la simplicidad Siempre según los principios constitutivos de O’Reilly (2005), esta idea consiste en sustituirlos diseños ideales de software por soluciones pragmáticas que promuevan a la vez simplicidad yfiabilidad de aplicaciones basadas en la web (es decir, aplicaciones en línea) y escalables (quepueden crecer de forma modular, organizada). Se trata de que el usuario pueda ver los contenidoscuando quiera y en la plataforma que quiera con la redifusión o "sindicación" de contenidos (unsistema mediante el que parte del contenido de una página web se pone a disposición de otros sitiosweb o de suscriptores individuales), y no cuando el desarrollador/proveedor lo disponga en supropia plataforma. Estos proyectos, basados en la programación ligera, permiten ensamblar diferentesproductos de manera creativa -llamados mashups (remezclas o aplicaciones web híbridas)- paraofrecer así mayor valor añadido y productividad respecto de las aplicaciones realizadas de maneraindependiente. La simplicidad del software genera formas creativas de reutilizar la programación,sin olvidar el papel del usuario como co-desarrollador. “Remezclas, API, mashups: las piezas diseñadas por una empresa en concreto facilitan suintegración con aplicaciones generadas por otras, propiciando la creación de servicios mixtosbasados en pequeñas piezas de múltiples fabricantes unidas mediante eslabones débiles (smallpieces loosely joined). Se evita reinventar la rueda y se gana en estandarización y portabilidad.Quien logra atraer una mayor atención sobre su servicio, un mayor número de usos, decombinaciones, de usuarios, etc., consigue ventajas derivadas del tamaño de su red (Ley deMetcalfe)”, aclara Enrique Dans. 2.3.6 El software no limitado a un solo dispositivo Los productos y servicios de la Web 2.0 no deben ser sólo para utilizar en una únicaplataforma. Es aquí donde los teléfonos móviles de tercera generación (3G) empiezan a ocupar 15
  • 16. espacios hasta ahora sólo dominados por los ordenadores personales. Los dispositivos móviles seestán convirtiendo en sistemas de telefonía integrados, en plataformas para el entretenimiento, lagestión de la información, el consumo mediático y la producción de contenidos multimedia. Por otra parte, la sindicación –que consiste en el etiquetado de contenidos de aplicacionesweb para su distribución automática a través de diferentes plataformas– evita tener que navegar porlos sitios originales, facilitando la tarea de lectura de los contenidos previamente seleccionados porel usuario. Productos como Bloglines o Google Reader facilitan la tarea. 2.3.7 Experiencias enriquecedoras del usuario El nuevo diseño de las interfaces web propone ahora experiencias de usuario más ricas encuanto a capacidad de acceso en todo lugar y momento, usabilidad y sencillez de navegación,generación de contenidos en forma dinámica e integración con los sistemas operativos de nuestrosordenadores. El usuario pasa a manejar páginas en las que muchos de los aspectos visuales y metáforas depresentación pueden ser manejados mediante tecnologías como AJAX (Asynchronous Javascriptand XML, un conjunto de lenguajes y técnicas de programación en absoluto novedosos, pero que alser combinados y aplicados facilitan el desarrollo de páginas con interfaces de usuario mucho másricas y adaptables). El diseño de las páginas se vuelve elástico; el usuario pasa a manejar suscomponentes, su orden, sus partes y su presentación, como en Netvibes. Simplificando los siete principios de O´Reilly, podemos citar tres pilares que sustentan a laWeb 2.0: • Comunidad: el usuario aporta contenidos, interactúa con otros usuarios, crea redes de conocimiento. • Tecnología: un mayor ancho de banda de la red permite transferir información digital a una velocidad antes impensable. En lugar de aplicaciones de software instaladas en cada uno de nuestros ordenadores, podemos tener aplicaciones web, aplicaciones que se sirven en línea, y nuestro ordenador conectado a Internet se convierte en un "terminal" que puede ser cliente y servidor al mismo tiempo, en cualquier lugar del mundo. • Arquitectura modular y negocio: favorece, a partir de un software inicialmente simple, la creación de aplicaciones complejas de forma más rápida y a un menor coste. 16
  • 17. 2.4. Mapa de aplicaciones de la web 2.0: una pléyade de herramientas basadas en cuatro pilares El avance de la tecnología ha permitido desarrollar múltiples servicios dentro de la Web y haaportado nuevas herramientas que permiten la participación directa de los usuarios en el procesocomunicativo generado a través de una página. Las aplicaciones que la Web 2.0 ofrece al usuarioson infinitas, desde weblogs (los ya conocidos diarios personales online, con comentarios y citascruzadas a otros weblogs); sitios como Flickr o Myspace donde se comparten juegos, vídeos,fotografías; se difunden noticias mediante podcasting (archivos de sonido que se descargan y sepueden escuchar y reproducir en cualquier momento); se coeditan de forma participativaenciclopedias en línea, como Wikipedia; se consultan o cuelgan anuncios clasificados en Craigslisto Loquo; se añaden textos o tags (la llamada folksonomía); hasta las fotografías, música, etc., quese cuelgan en la Red, para que otros las puedan buscar en sitios web como Del.icio.us, etc. La listapuede no acabar nunca, ya que cada día nacen nuevas aplicaciones. La figura que puede observar a continuación le dará un idea del volumen de herramientasWeb 2.0 existen en el mercado. Tabla 2. Mapa de herramientas 2.0 Fuente: www.comunicacionymarcas.com En el enlace http://www.whatsnew.com/recopilacion/ se encuentran clasificadas unas 5.000aplicaciones Web 2.0. 17
  • 18. Sin ánimo, por supuesto, de ser exhaustiva y sin ningún orden específico, propongo unaserie de herramientas básicas para entender la Web 2.0. Me gustaría insistir también en que la red deredes como un sistema abierto, vivo y en permanente mutación, donde mucho de lo que hoy seapunta en el papel mañana evoluciona o se fusiona y pierde vigencia, por lo que siempre será unaimagen parcial. He seguido para esta clasificación, las pautas que proponen Cobo y Pardo (2007): 1. Social Networking: describe todas aquellas herramientas diseñadas para la creación de espacios que promuevan o faciliten la conformación de comunidades e instancias de intercambio social. 2. Contenidos: hace referencia a aquellas herramientas que favorecen la lectura y la escritura en línea, así como su distribución e intercambio. 3. Organización Social e Inteligente de la Información: herramientas y recursos para etiquetar, sindicar e indexar, que facilitan el orden y almacenamiento de la información, así como de otros recursos disponibles en la Red. 4. Aplicaciones y servicios (mashup): dentro de esta clasificación se incluye un sinnúmero de herramientas, software, plataformas en línea y un híbrido de recursos creados para ofrecer servicios de valor añadido al usuario final. Aunque esta clasificación se ha hecho con el objetivo de simplificar su descripción yanálisis, es importante tener en cuenta una de las características fundamentales de este entorno y esque todas combinan entre sí. 2.4.1 Social networking Las redes sociales en Internet se han afianzado como uno de los motores de avance dentrode la web 2.0. Su origen se remonta, al menos, a 1995, cuando Randy Conrads crea el sitio Webclassmates.com para recuperar o mantener el contacto con antiguos compañeros del colegio,instituto o universidad. La popularidad de estos sitios creció rápidamente y grandes compañías hanentrado en el espacio de las redes sociales en Internet. Así, Google lanzó Orkut el 22 de enero de2004. Otros buscadores como KaZaZZ! Y Yahoo crearon redes sociales en 2005. Las redes sociales tienen su origen y desarrollo en la teoría de los seis grados de separación,según la cual toda la gente del planeta está conectada a través de no más de seis personas. La teoríafue inicialmente propuesta en 1929 por el húngaro Frigyes Karinthy a través de las denominadaschains, concepto basado en la idea de que el número de conocidos crece exponencialmente con lasuma de enlaces en la cadena. 18
  • 19. Los usuarios de comunidades online y redes sociales tienen un comportamiento selectivo.Son internautas exigentes, el you inteligente. Se mueven por sitios web y espacios propios,personalizados y de amigos, conocidos y contactos, y, lo que es peor para la publicidad y elmarketing, se suelen sentir molestos ante la publicidad demasiado invasiva. Los usuarios de redessociales 2.0 utilizan la red para propósitos más personales y comunicativos, es decir, como mediode información pero también como medio de comunicación bidireccional. Los nuevos usuariosmultiplican las potencialidades de la red y tienen otra concepción de la economía digital. La red social es una gran herramienta de comunicación que consigue conectar de una formasencilla y concreta a usuarios que pueden interactuar y compartir información personal que pasa aconvertirse en información pública. A su vez, es una fuente inagotable de diversión por lainteracción entre usuarios y las diferentes aplicaciones y herramientas que tienen para suentretenimiento, en su mayoría auspiciadas por terceras compañías. De esta manera se consigue quedediquen más tiempo y, por consiguiente, poco a poco se conviertan en “adictos” a la red. Estas premisas hacen que una red social sea una fuente ilimitada de información y, por tanto,una gran oportunidad de negocio para las empresas que quieran vender o promocionar susproductos, o simplemente disponer de datos y opiniones de sus clientes/consumidores. 2.4.2 Contenidos La idea de los contenidos generados por el usuario (CGU) traducción de user-generatedcontents, se refiere a aquella información producida por cualquier usuario de Internet en espaciosvirtuales de alta visibilidad sin requerir conocimientos tecnológicos avanzados. “Dicho de otromodo, hay potenciales reporteros digitales por todas partes. Ningún obstáculo para la publicación,gracias a la Red” (Rizzi, 2006). Software de Weblogs (blogware) Sistemas de gestión de contenidos (Content Management Systems) especialmente diseñadospara crear y administrar blogs. Los weblogs (o blogs) son básicamente páginas webextremadamente fáciles de actualizar, publicadas por una persona o un grupo. Son estructurados porartículo, donde el más reciente se muestra en la parte superior de la página. Los blogs en generalofrecen la posibilidad de que los lectores dejen comentarios de los artículos, lo que conduce adialogar. Crear un weblog básico es gratis, y cada weblog es accesible desde el mundo entero. Content Management Systems o Sistemas de Gestión de Contenidos (CMS) También conocidos como gestores de contenido Web (Web Content Management) los cualespermiten modificar la información rápidamente desde cualquier computadora conectada a Internet,simplificando las tareas de creación, distribución, presentación y mantenimiento de contenidos en la 19
  • 20. Red. Suelen proporcionar un editor de texto WYSIWYG (what you see is what you get), en el cualel usuario ve el resultado final mientras escribe, sin preocuparse por códigos de programación.Muchos de los CMS que se presentan integran otras herramientas o recursos complementarios(servicios de correo, música, videos, etc.). Wikis Wiki es un tipo de sitio web que permite la cooperación (abierta al público, dentro de unacompañía o de un grupo) permitiendo que la gente corrija libremente todo su contenido. Elresultado es un sitio web público corregido, con el mínimo control top-down posible. Wiki es unaherramienta abierta que da la oportunidad de modificar, ampliar o enriquecer los contenidospublicados por otra persona. El wiki más conocido es Wikipedia.org, una enciclopedia en línea quepermite que todos los usuarios registrados mejoren sus artículos. Procesador de textos, hoja de cálculo, calendario y presentación de diapositivas en línea. Se trata de herramientas de procesamiento de texto, hojas de cálculo, agenda de actividadescuya plataforma está en línea y por tanto se puede acceder desde cualquier ordenado conectado.Estas aplicaciones permiten acceder, editar, reformatear y compartir documentos realizados conellas. Una de sus cualidades es posibilitar la creación de contenidos de manera colectiva ycolaborativa. Fotografías Plataformas para almacenar, publicar, compartir y editar fotografías digitales. Estasaplicaciones son generalmente de uso libre y permiten clasificar, a través de tags u otrastaxonomías, las fotografías del usuario, facilitando su búsqueda. Flick es el mejor ejemplo. Vídeo/TV Herramientas orientadas a simplificar el acceso, edición, organización y búsqueda demateriales multimedia (audio y vídeo). El usuario, además de encontrar diversos espacios dondepublicar sus archivos, hallará algunos recursos para compartir y distribuir sus vídeos en otrasaplicaciones de Internet. Estas plataformas han hecho del vídeo una nueva forma de interactuar enla red. Podcasts Combinación de las palabras iPod y broadcast, son esencialmente programas de radio,distribuidos en formato MP3. Aunque es algo más difícil que un weblog, crear un podcast siguesiendo relativamente fácil y de muy bajo costo. La incorporación de las características del podcasten la versión 4,9 de iTunes de Apple (junio de 2005) dio lugar a un aumento significativo deproductores y de consumidores de esta tecnología. Un podcast se puede descargar fácilmente a unMP3 player, lo que, esencialmente, significa radio en tiempo diferido. 20
  • 21. Videocasts (Podcasts en vídeo) Son archivos de video distribuidos en el formato Mpeg-4. Apple ha sido otra vez un agentedel cambio en esta tecnología, lanzando el iPod Video en octubre de 2005, y soporte para video ensu software iTunes. Los videocasts hechos en casa están comenzando a aparecer, y Apple estádistribuyendo programas populares de la televisión (Law and Order, Tonight Show, y muchos más)a través de videocast, disponibles inmediatamente para el mundo entero. 2.4.3 Organización social e inteligente de la información Herramientas que ayuden a organizar y optimizar el proceso de búsqueda e identificación decontenidos útiles en Internet. “La Web 2.0 se ha convertido en un laboratorio en el cual se hadesarrollado una enorme cantidad de herramientas que ofrecen la posibilidad de integrar losprincipios de taxonomía con los de folksonomía, construyéndose nuevas maneras de organizar yclasificar los datos distribuidos en todo el universo digital. Bajo esta idea, a mayor colaboración delos usuarios se logra un menor nivel de entropía informacional” (Cobo y Pardo, 2007). Buscadores Un motor de búsqueda es un sistema informático que busca archivos almacenados enservidores web gracias a su «spider» (o Web crawler). Un ejemplo son los buscadores de Internet(algunos buscan sólo en la Web pero otros buscan además en noticias, servicios como Gopher, FTP,etc.) cuando se pide información sobre algún tema. Las búsquedas se hacen con palabras clave ocon árboles jerárquicos por temas; el resultado de la búsqueda es un listado de direcciones Web enlos que se mencionan temas relacionados con las palabras clave buscadas. Lector de RSS - Agregadores Feeds RSS (Really Simple Syndication o Rich Site Summary) facilita la sindicación (odistribución) de contenido. Suscribiéndose a un feed RSS, el contenido será entregadoautomáticamente en el computador del suscriptor, en vez de que él o ella tenga que visitar unwebsite para buscarlo. Este contenido puede ser texto (feed de un weblog o de un sitio de noticias),audio (los podcasts) o vídeo (videocasts). La mayoría de los sitios de noticias ya han adoptado RSS,publicando constantemente las últimas noticias en forma de feed RSS. Estos feeds se pueden ver enlos llamados lectores de RSS, software que recibe estos feeds, los interpreta, y muestra su contenidocomo artículos o como multimedia. Las nuevas aplicaciones para RSS se están desarrollandoconstantemente y según muchos, será la forma en que en el futuro se distribuirá el contenido deInternet, en el sentido más amplio. 21
  • 22. Marcadores Sociales de Favoritos (Social Bookmark) y Nubes de Tags Administradores de favoritos creados para almacenar, etiquetar, organizar y compartir –colectivamente– los links más relevantes de la Red (sitios web, blogs, documentos, música, libros,imágenes, podcasts, vídeos, entre otros). Su acceso es ubicuo y gratuito. 2.4.4 Aplicaciones y servicios (mashups) El término mashup se refiere a una aplicación web creada a partir de contenidos de otraspáginas web y que da como resultado un servicio completo a los usuarios. Los mashups utilizanvarias fuentes de las que captan información, la procesan, y la adecúan a la página web. Por tanto,crean un valor para los usuarios que la visitan. Google Maps es el claro ejemplo de estaherramienta. Organizador de Proyectos Los servicios de administración de proyectos en la Web constituyen tal vez el tipo deaplicación más completa, ya que integran una amplia gama de instrumentos de organización ygestión. Este tipo de recursos además de ofrecer atractivas herramientas para el trabajo, facilitan laorganización de equipos que trabajan de manera distribuida, apoyados en el uso de Internet. Entrelas principales actividades realizables a través de este tipo de plataformas se encuentran: escrituracolaborativa, intercambio de archivos, calendario, agenda, servicio de correo electrónico, VoIP yotros recursos para favorecer la organización de actividades, tanto de uso individual como grupal. Webtop Páginas web que ofrecen las mismas funcionalidades que un escritorio, pero de maneravirtual (webtop). Estas aplicaciones ofrecen una serie de servicios de gestión de la información,lectores de feeds, así como algunos canales de comunicación (e-mail, chat, etc.), calendarios,agenda de direcciones, herramientas para escribir en los blogs, entre otras. Su interfaz se puedepersonalizar y permiten organizar la plataforma según las necesidades del usuario. Almacenamiento en la Web En esta sección se encuentra una serie de servicios que ofrecen almacenamiento remoto,tanto gratis (hasta 25 GB) como de pago. Estas plataformas ofrecen la posibilidad de guardar orespaldar en la Web documentos u otros archivos, protegidos bajo diversos mecanismos deseguridad, según se requiera. Este tipo de servicios resultan especialmente útiles ya sea para facilitarla distribución de archivos como para contar con un portafolios virtual que permita su acceso desdecualquier lugar. Reproductores y agregadores de música 22
  • 23. Herramientas y sitios web desarrollados para: facilitar la creación, edición, organización(tags o feeds), distribución, publicación, reproducción y búsqueda de audios (podcasts). Además deofrecer la posibilidad de almacenamiento o descarga de música, estas aplicaciones puedenintegrarse con blogs, lectores y otras fuentes disponibles en la Red. 2.5 Cinco objetivos que las empresas pueden plantearse en la web 2.0 Bajo el término groundswell (Li y Bernoff, 2009) se designa el cambio social que haprovocado el uso generalizado de las nuevas tecnologías en Internet por parte de toda la sociedadpara comunicarse entre sí y con las empresas de una forma fácil y barata nunca antes conocida.Groundswell significa literalmente ”remolino”. Metafóricamente, representa la ola dedemocratización social que ha universalizado el uso de Internet, y que amenaza con llevarse pordelante a muchas empresas que no sean conscientes de este cambio en la manera de relacionarsecon sus clientes, trabajadores y con el mercado. Esta combinación de tecnología y uso que le dan laspersonas recibe el nombre de Social Media. Hay ejemplos en la sociedad de este cambio en todos los ámbitos. Internet cambió el mundoy las redes sociales han transformado la forma de hacer política (sirva de ejemplo, el que en lasúltimas elecciones presidenciales de USA, el 67% de la recaudación de la campaña electoral deBarack Obama se realizó a través de Internet). Estos cambios han impactado también sobre la naturaleza de las relaciones entre los propiosusuarios y las empresas. “Esa relación ya no es unidireccional, sino bidireccional. Los usuariosreaccionan, tienen voz propia, y la manifiestan. La Web 2.0”, señala Dans, “ha introducido laconversación en las relaciones comerciales”. Fumero (2007) sintetiza en tres fases su particular desarrollo para una eventual actuación enel marco de una organización empresarial: escuchar, conversar e influir. Escuchar. A corto plazo y con un número limitado de recursos, parece importante hacerse con un conjunto de herramientas básicas que nos permitan tener una realimentación de la labor de comunicación externa para regular nuestras acciones. El uso de esas herramientas requerirá una labor de formación, que debe ser mínima; de ahí que se recomiende el uso de servicios vía web gratuitos. Para un seguimiento muy segmentado, a muy corto plazo y con una respuesta esperada masiva, es recomendable automatizar hasta cierto punto esa labor de vigilancia, al menos en la agregación de fuentes relevantes. Conversar. Entrar en la conversación de una forma más activa debería constituir un objetivo a medio/largo plazo. El lanzamiento de un blog corporativo o un conjunto de ellos 23
  • 24. sin una labor de evangelización de fondo no resulta recomendable a corto plazo. En el medio/largo plazo se podría plantear como parte de una estrategia corporativa de comunicación, que debería partir de una experiencia real y personal de los directivos de primer nivel y que se debería extender a las diferentes comunidades de empleados. ¿Influir? Hay que tener en cuenta que en la blogosfera no sólo hay blogueros. Hay muchas comunidades que se construyen alrededor de una figura especialmente relevante –Single Blog/Blogger Centric Communities a la que se puede llegar directamente, sin pasar por la legión de “adoradores” que comentan alrededor de su púlpito. Es recomendable para ello familiarizarse con la dinámica de los servicios de gestión de redes sociales online. En ese sentido, se puede pensar en ese esquema (escuchar, conversar, ¿influir?) sostenidopor los cinco puntos que proponía Ross Mayfield (2006) como acciones para una estrategia efectivade adopción del software social en la empresa: 1. Identificar los usuarios clave en los grupos. 2. Conocer a los usuarios clave, sus dinámicas, funcionamiento y motivación. 3. Convertir a los usarios clave en evangelistas. 4. Convertir a los evangelistas en formadores. 5. Apoyar la adopción de abajo-arriba y las iniciativas emergentes.Por su parte, Li y Bernoff proponen una aproximación al Social Media desde 4 vértices (MétodoPOST). 1. People: Evaluar sus actividades sociales analizando los medios que utilizan para ello. 2. Objectives: Identificarlos. Qué queremos lograr y como medirlo. 3. Strategy: Planificar como queremos establecer las relaciones y qué vamos a cambiar 4. Technology: Identificar la tecnología que utiliza nuestro universo de personas Estos dos autores van más allá y fijan cinco objetivos fundamentales que, en su opinión,conducen a que las empresas tengan éxito en el mundo groundswell. Los autores hacen una analogíaentre los objetivos y funciones de la empresa tradicional, haciéndonos ver que en muchas ocasiones,para entrar en el groundswell, lo único que tenemos que hacer es continuar con funciones que yaestábamos llevando a cabo, pero dentro del 2.0. Así: 24
  • 25. Escuchar. Hay que aprovechar el groundswell para realizar estudios de mercado y entender mejor a los clientes. Hablar. Es necesario entrar en el mundo groundswell para hacerse oír por más gente. Transmitir energía. Las empresas deben localizar a sus clientes más incondicionales y utilizar el groundswell para aumentar la efectividad del boca a boca. Apoyar. Las empresas deben implantar herramientas groundswell para ayudar a sus clientes a ayudarse entre ellos. Integrar. Se debe integrar a los clientes en los procesos de la empresa. Tabla 3. Funciones empresariales tradicionales y sus alternativas en el mundo 2.0Ya tiene esta función empresarial Ahora puede marcarse este objetivo En qué se diferencian las cosas en el groundswell groundswellInvestigación Escuchar Continuo seguimiento de las conversaciones de sus clientes entre ellos, en lugar de las ocasionales encuestas y sesiones de grupoMarketing Hablar Participar en conversaciones con sus clientes y estimularlas, y no limitarse a ser usted el que hablaVentas Transmitir energía Posibilitar que sus clientes entusiastas se vendan entre ellosServicio al cliente Apoyar Posibilitar que sus clientes se ayuden entre ellosDesarrollo Integrar Ayudar a sus clientes a trabajar con usted para que aporten ideas que mejoren sus productos y servicios Fuente: Li y Bernoff, 2009 Escuchar equivaldría a Investigación de Mercados Hablar equivaldría a la función de Marketing Transmitir energía equivaldría a la función de Ventas Apoyar equivaldría a la función de Soporte post-venta Y finalmente, Integrar equivaldría a la función de I+D Y del mismo modo que asocia las estrategias a las funciones tradicionales de la empresa, lasasocia también al perfil sociotecnográfico de tu target. En función del comportamiento mayoritariode tu target, te convendrá llevar a cabo una estrategia de entrada en el groundswell u otra. 25
  • 26. 2.6 ¿Qué es un CRM? 2.6.1 Definiciones de CRM: una aproximación al concepto Las primeras menciones a conceptos relacionados con el Customer RelationshipManagement (en adelante CRM) aparecen en el año 1993, en la obra "The One-to-One Future",escrita por Don Peppers y Martha Rogers. Contraponen el denominado marketing on-to-one orelacional al marketing masivo tradicional, de forma que mientras el segundo desarrolla productos ybusca posteriormente clientes para él, el marketing on-to-one desarrolla clientes y busca productospara ellos. La concepción clásica de las “cuatro P” de marketing (product, promotion, price, place) dapaso a un marketing inverso con una única variable: el cliente. Se busca así un marketing relacionalen el que las empresas se implican a fondo en una orientación estratégica hacia el cliente, que guíael proceso de toma de decisiones. El marketing relacional defiende la creación, una vez cerrada la primera venta, de relacionesestables y de continuidad con los mejores clientes de la compañía, desarrollando un conjunto deacciones que permitan profundizar en la relación y aumentar el grado de satisfacción y lealtad. Elenfoque relacional debe plantearse en todas las fases del proceso, desde la captación del clientehasta su completa satisfacción y fidelización (Renart, 2004). Como bien dicen Llamas, Lévy Mangin y Sulé (2005), "a comienzo del siglo XXI volvemosa utilizar las estrategias de marketing del pequeño propietario de siglo XIX. Al igual que entonces,queremos ir más allá de la mera transacción y ser cómplices de nuestros clientes, establecer lazosbasados en la confianza, el compromiso y la lealtad". Pero entre uno y otro contexto histórico hay dos aspectos que han cambiado radicalmente lasituación: el cliente y la tecnología. "Se ha producido un cambio en las relaciones entre productoresy consumidores", explican Llamas, Lévy Mangin y Sulé (2005), "ahora el cliente ostenta una cotade poder superior respecto a épocas anteriores. El cambio es motivado, fundamentalmente, por lamayor disponibilidad de información. Los consumidores actuales están informados, comparan yevalúan las distintas alternativas del mercado y exigen calidad y servicio. El cliente del siglo XXI escrítico, exigente y selectivo, formado e informado, que demanda productos y serviciosindividualizados que atiendan a sus necesidades y deseos particulares; que valora su tiempo libre,marcado por la inmediatez de la entrega". Por otro lado este nuevo marco conceptual viene acompañado de un cambio de paradigmaen los años 80, en el que al cliente no sólo se le cuida, sino que es analizado y clasificado. Losavances tecnológicos durante esa década, sobre todo, en cuanto a bases de datos y a computación se 26
  • 27. refieren, hicieron posible que los sistemas de información ayudasen a la consecución de esaorientación al cliente. Por tanto, la filosofía CRM es un modelo de gestión que pone al cliente en el centro de losprocesos y prácticas de la compañía. El concepto CRM se basa en el uso de las más avanzadasherramientas de las tecnologías de la información, porque integra las técnicas de marketingpunteras, con el fin de construir relaciones internas y externas que incrementen los márgenes derentabilidad de cada cliente y, de esta manera, valorar la relación que se establece con ese cliente enel largo plazo, para incrementar la rentabilidad y competitividad de una compañía. Existe una plétora de definiciones, en relación con esta filosofía, pero quizá la másextendida es la que ofrece Paul Greenberg (2003): “CRM es una estrategia de negocios disciplinadapara crear y sostener relaciones con los clientes rentables y a largo plazo. Las iniciativas de CRM,para tener éxito, deben comenzar por una filosofía y estrategia empresariales que centren todas lasactividades de la empresa en las necesidades del cliente. La tecnología de CRM es un catalizadorcrítico de los procesos necesarios para convertir la estrategia en resultados contables”. Robert Thomson, fundador de CRMGuru.com, uno de los portales pioneros en Internetrelacionados con el tema de CRM, lo define como “una estrategia de negocios para crear ymantener a largo plazo relaciones rentables con los clientes. Las iniciativas exitosas de CRM iniciancon una filosofía del negocio que alinea todas las actividades de la compañía alrededor de lasnecesidades del cliente. Solamente entonces la tecnología de CRM puede ser utilizada yaprovechada adecuadamente como una herramienta que pueda llevar la estrategia a resultados denegocio”. 2.6.2. ¿Cómo llegar al cliente? La aplicación de las ideas de CRM a un proceso de marketing habitual puede articularsebásicamente en cuatro pasos, según las teorías de Peppers, Rogers y Dorf (1999). • Identificación de clientes: este primer paso tiene por objeto pasar de un conjunto declientes anónimos, o parcialmente anónimos, a un conjunto identificado del que se conocen suselementos. Es decir, identificar a los clientes que queremos retener como aquellos que presentan unmayor valor actual para la empresa y en aquellos que ostentan un potencial superior. La fase de identificación se apoya en tecnologías que nos permiten reconocer a un clientecuando éste se acerca a nosotros para solicitar nuestros productos o servicios y hacerlo, además,independientemente del canal que el cliente decida utilizar. Las cookies, los call-centers o, en 27
  • 28. general, sistemas que hagan que la propuesta de valor que ofrecemos al cliente sea suficiente comopara que a éste le interese identificarse de manera voluntaria son algunas de estas tecnologías. • Clasificación/segmentación de clientes: en esta segunda fase se pretende, partiendo de losclientes identificados en la anterior, construir y alimentar una base de datos en la que procesamosinformación de cada uno de esos clientes para profundizar en su conocimienro. Integrando lainformación que tenemos del cliente, se intenta llegar a un perfil que nos permita estimar el valor dedicho cliente para la empresa. Mediante el uso de una serie de métricas definidas, se clasifica a losclientes en función de este valor. "Esta diferenciación proporciona las bases para una mayorinteraccción con clientes y la personalización de la oferta de productos y servicios", sostienenLlamas, Lévy y Sulé. Es decir, conocer y entender el valor del cliente permite desplegar unaestrategia de marketing one-to-one. • Interacción con cada cliente: en esta fase, la empresa se relaciona con esos mejoresclientes identificados y clasificados anteriormente, y plantea una serie de posibles modos deactuación para relacionarse con ellos. Es, posiblemente, la fase en la que la distinción entre elmarketing tradicional —sobre todo el conocido como marketing de base de datos— y el CRM semanifiesta de manera más patente. Se trata de la fase en la cual nos planteamos qué relaciones nospermite el cliente que mantengamos con él, cuales de dichas relaciones percibe como de valorañadido frente a aquellas que simplemente le molestan. Para Dans (2001), "esta es la fase deldenominado data mining, de las técnicas estadísticas y del manejo de la interactividad parapreguntar, aprender y recordar las características de los clientes clave". Para ello, deberemosconvertir la información en conocimiento. • Personalizar productos, servicios y trato al cliente: es la última fase, pero también, sinduda, la más complicada. Se trata de dar a esos clientes clave que ya tenemos identificados yclasificados, y con los que hemos interactuado, precisamente aquello por lo que suspiran. En estafase entran en juego sistemas como Supply Chain Management (SCM), fabricación flexible omodularización. "La estrategia CRM instaura, así, las bases para mejorar la capacidad deinnovación de la empresa y asegura que las mejoras y renovaciones de productos y servicios seimplanten de acuerdo con las necesidades y preferencias del cliente. Pasamos de la entregatradicional del producto a comprometernos en relaciones de valor añadido con el cliente",argumentan Llamas, Lévy y Sulé. 28
  • 29. 2.6.3 Componentes funciones de un CRM: tres CRM´s en uno Una solución CRM parte de un gran volumen de información de clientes sobre la que setrabaja utilizando nuevas tecnologías. Aunque, por supuesto, cada sistema CRM tiene susparticularidades, se puede decir que en la estructura de un "CRM tipo", según la división realizadapor Meta Group en el 2000, existen tres niveles de CRM, que son: CRM operacional Para Croxatto (2005), es el corazón del CRM. Se encarga de gestionar los contactos de laorganización con sus consumidores, sea cual fuere la vía por la que se produzcan. Su software secompone de diversos módulos que están relacionados directamente con procesos del negocio quesoportan directamente los departamentos de ventas, markéting y servicios. En el "se integran loscentros de atención a clientes (call centers), sitios de comercio electrónico y sistemas automatizadosde pagos. Es decir, integra todos los canales de comunicación con el cliente (front-office) con lossistemas de información interna de la organización (back-office)" (Lara y Martínez, 2002). Croxatto(2005) apunta además un elemento importante: "el CRM operacional es interno a la empresa; lamejora en la relación con el cliente se da como consecuencia indirecta de la mejora de losprocesos". Según Gartner Group, el CRM Operacional involucra tres áreas generales de negocios: SFA - Automatización de Fuerza de Ventas CSS - Servicio y Soporte al Cliente EMA- Automatización de Marketing Empresarial CRM analítico La función del CRM analítico es identificar y diferenciar al usuario: cuántos son clientespotenciales, cuáles deben recibir una información personalizada, quiénes son rentables a nuestraorganización, cómo segmentarlos según el catálogo de productos y servicios, etc. Para Croxatto(2005), "la esencia del CRM analítico es medir y entender las interacciones de los clientes y susreacciones a distintas situaciones". Greenberg (2004) identifica además dos tipos de comportamiento analítico: el descriptivo,que busca identificar los patrones de comportamiento del cliente con base en el histórico decompras, rendimiento y hábitos del segmento al cual pertenece; y el predictivo, que trata deidentificar posibles conductas con base en pronósticos de comportamiento de compra del segmentoal que un individuo pertenece. 29
  • 30. Abarca los almacenes de datos (Data Warehouse) y la minería de datos (Data Mining), asícomo los intrumentos de análisis (desde simples informes a técnicas OLAP u On-Line AnalyticalProcessing). CRM cooperativo/colaborativo Es el encargado de ayudar en la toma de decisiones y de distribuir la información a partir deentornos colaborativos entre clientes y la organización. Es cualquier función que permite lainteracción entre el cliente y el canal en sí. Para Llamas, Lévy y Sulé (2005), "incluye solucionesque aumentan la capacidad del cliente para colaborar en procesos empresariales (sistemas deautoservicio)". 2.6.4 ¿Qué ofrecen los programas CRM? De acuerdo con Laudon & Laudon (2004), los sistemas CRM en la actualidad proveenpaquetes informáticos y herramientas on line enfocados a tres áreas de la empresa: fuerza de ventas,marketing y servicio al cliente. 1) Los módulos llamados Sales Force Automation (SFA) ayudan a la fuerza de ventas a sermás productiva. Estos sistemas tratan de recoger toda la información posible del cliente para que eldelegado comercial tenga más argumentos de venta frente al cliente, así como evitar visitas nofructíferas teniendo de antemano información que muestre indicios de fracaso. 2) Los módulos relacionados con servicio al cliente permiten una gestión de cuentas yclientes más efectiva. Permiten la posibilidad de incorporar nuevos canales de comunicación con elcliente como una plataforma Call Centre para la resolución de incidencias o petición deinformación, por parte de los clientes. Otro canal de comunicación puede ser mediante la Web,servicio éste que cada vez está siendo más habitual por ser económico, rápido y fácil de usar para elcliente. No obstante el canal de comunicación adecuado dependerá del modelo de negocio, delsector y del público objetivo al que nos dirijamos. 3) Pero, sin duda, una de las más rentables aplicaciones CRM son las de apoyo a lascampañas de marketing directo. Los sistemas capturan directamente la información de clientes yclientes potenciales, cada vez que estos entran en contacto con la empresa mediante diferentescanales de comunicación. Toda esta información es utilizada y analizada continuamente en lo quellamamos "Inteligencia de marketing" o CRM analítico, que es donde se hacen tangibles losbeneficios de una política CRM, como por ejemplo: identificar a los clientes más rentables, aquelloscon una mayor propensión a comprar más o aquellos con mayor potencial de conversión a clienteactual. Renart (2004) menciona cuatro beneficios claros asociados a la implantación de un CRM: 30
  • 31. Tabla 4. Potenciales beneficios de un programa CRMMayor conocimiento del cliente • Identificar y conocer mejor a los clientes de la empresa • Personalizar de forma más precisa • Tener centralizada toda la información • Accesibilidad a la información de todos los empleados • Disponer de un perfil dinámico de clientes • Conocimiento de mercado para las direcciones de ventas y marketingAumento de la satisfacción y lealtad de los clientes • Aumento del grado de satisfacción de los clientes • Desarrollo de la relación • Reducción de los costes de las campañas de promoción de nuevos clientes • Aumento del marketing viral • Comunidad de clientesAumento de las ventas • Up-selling • Cross-selling • Price premiumReducción costes de servicio • Menores costes de atención al cliente • Menores costes de rotación de empleados Fuente: Renart (2004). 1. Mayor conocimiento del cliente y personalización del trato La introducción de una solución CRM permite identificar y conocer mejor a los clientes dela empresa y, por tanto, personalizar con mayor precisión y acierto las ofertas y el trato recibido. ElCRM contiene amplia información sobre los clientes: sus datos personales, los servicios yproductos contratados, su importe, frecuencia y lugar de compra, canales de contacto que sueleutilizar, acciones comerciales ya realizadas y su respuesta en cada una de ellas, etc. Al mismotiempo permite conocer su rentabilidad actual y futura, su grado de fidelización, las posiblesacciones comerciales a realizar o qué tipo de productos se adecuan a su perfil. En los últimos años, los puntos de contacto entre una empresa y sus clientes han aumentado.Por ejemplo, un cliente de una entidad financiera puede relacionarse con su banco en las propiasoficinas de la entidad, a través de sus cajeros automáticos, en Internet, llamando al servicio deatención telefónica o mediante su teléfono móvil. La estructura multicanal de esta comunicaciónprecisa una aplicación que centralice todos los datos recabados en los distintos canales, y el CRM esla herramienta idónea para ello. Además, el CRM hace accesible toda esa información a todos los empleados autorizados,permitiéndoles disponer de ella en el momento adecuado (es decir, cuando es viable interactuar con 31
  • 32. el cliente con el fin de modificar su conducta). Otra ventaja del CRM es que permite desarrollar unperfil dinámico de cada cliente. Su nivel de satisfacción no es algo estático, sino que probablementevariará a lo largo de su relación con la empresa. Conocerlo en todo momento, saber cuándo hadejado de estar satisfecho un cliente y por qué es fundamental, ya que permite modificarinmediatamente el contenido de las comunicaciones y actuar en consecuencia para no perderlo. 2. Aumento de la satisfacción y lealtad de los clientes La amplia información sobre los clientes permite personalizar las ofertas y conocer más endetalle los aspectos que satisfacen mejor a los clientes y los que generan más rechazo. Enconsecuencia, permite un mejor desarrollo de la relación, aumentar la satisfacción y el grado defidelización. Los clientes que reciben un trato personalizado suelen estar más satisfechos que losque tienen la sensación de ser un cliente más, un simple número. La lealtad de los clientessatisfechos, menos propensos a irse a la competencia, genera enormes beneficios a las compañías. Las compañías con una base de clientes leal pueden reducir sus gastos en campañas decaptación de nuevos clientes (cuyos costes suelen ser considerables) y destinar esos recursos apotenciar la calidad de la relación con los que ya tienen, ya sea formando mejor al personal deatención, mejorando los sistemas de información y comunicación o realizando sondeos desatisfacción y campañas de fidelización. Además, no hay que olvidar que el cliente fidelizado es más propenso a prescribir orecomendar a sus amigos y conocidos el producto o servicio que utiliza, lo que constituye unaforma de promoción eficaz y gratuita para la empresa. El “boca-oreja” reduce considerablementelos costes y aumenta las posibilidades de éxito de la captación de clientes. 3. Aumento de las ventas El conocimiento detallado y actualizado de los clientes permite a las empresas personalizarsus propuestas de valor y ofrecer a los consumidores lo que realmente necesitan en el momento másadecuado. El ratio de respuesta y la receptividad a las campañas de comerciales de una empresa conuna base de clientes satisfecha es mayor y, por tanto, las posibilidades del cross-selling (ventacruzada, vender más productos en un mismo acto de venta) y el up-selling (aumento del importe dela compra) son mayores. Un cliente fiel suele comprar con más frecuencia y está más dispuesto a pagar un preciomayor (price premium) del que ofrecen empresas competidoras en el mercado. La satisfacciónobtenida por una buena gestión de la información del cliente y por un trato personalizado abre lasposibilidades de aumentar los precios y obtener un mayor margen en las ventas. De esta manera, larentabilidad media de un cliente aumenta de forma considerable. 32
  • 33. 4. Reducción de los costes de servicio Un consumidor fidelizado suele generar menores costes de atención al cliente. El cliente lealconoce los productos y servicios de la empresa y está familiarizado con su uso, por lo que lafrecuencia con la que utiliza los servicios de atención al cliente es menor. Por ello, los centros deatención telefónica suelen ser los más beneficiados por un aumento de la fidelización de la base declientes. Por otro lado, se reducen los costes de rotación de los empleados. En una empresa consistema CRM, las personas encargadas de atender al cliente –comerciales, gestores de grandescuentas, personal de servicio telefónico– registran todos los contactos en una base de datos, en laque se deja constancia de los aspectos importantes de una cuenta (intentos de ventas, productoscontratados, motivo por el cual el cliente dejó de utilizar determinado servicio, etc.). Como vemos, los beneficios del CRM generan un auténtico círculo virtuoso. La informacióncentralizada, actualizada y accesible permite la personalización y segmentación de las ofertas, loque se traduce en más satisfacción, fidelización y ventas, y en menos costes de servicio y demarketing. Este aspecto es el que ha cautivado más a los directivos que han apostado por implantarestos sistemas. Tabla 5. Circulo virtuoso del CRM Fuente: Renart (2004). De forma más sintética, Shaw (2002) lista los beneficios evidentes de implementar un CRM: • Una vista única de los datos del cliente. 33
  • 34. • Información disponible en tiempo real, inmediatamente. • Mejor conocimiento y entendimiento de los clientes. • Retención de conocimiento. • Reducción de pérdidas de clientes potenciales. • Estandarizado, un esfuerzo de mejor práctica de negocio. • Automatización del tiempo que lleva cada tarea. • Información competitiva y del producto a mano 2.7 CRM 2.0, CRM Social o qué ocurre cuando la Web 2.0 impregna un CRM Todavía se observa que algunas empresas ven los métodos de la Web 2.0 con ciertasreservas. Encuentran poco valor en ella y creen que su potencial es en realidad una desventaja (malaprensa y revisiones de producto demasiado duras, por ejemplo) que supera cualquier posiblebeneficio. Sin embargo, otras conciben la Web 2.0 como una oportunidad de crecer manteniendouna relación más cercana con sus clientes, de entender mejor sus necesidades y de fortalecer esarelación para que pueda influir en la estrategia de la compañía. Esto, a su vez, abre la puerta a quese desarrollen mejores servicios para el cliente, una mayor lealtad y un mejor apoyo a éste. La Web 2.0 no cambia los principios del negocio, que siguen siendo los mismos: gestionar yfortalecer las relaciones con los clientes. En realidad, lo que evoluciona son los métodos y lasherramientas para mejorar tales relaciones, ya que la Web 2.0 permite varias cosas: - Crear comunidades de clientes influyentes que de otra forma no podrían existir. - Descubrir nuevos problemas y soluciones por parte de los miembros de esas comunidades. - Desarrollar interacciones mucho más rápidas entre clientes, socios y empleados. - Facilitar relaciones distintas y, a menudo, mejores entre una empresa y sus grupos de interés. ¿Por qué las tecnologías de la Web 2.0 son especialmente importantes para el CRM? Existenvarias razones, pero la principal es que, cuando se utiliza correctamente, la Web 2.0 puede mejorarlas relaciones entre una empresa y sus clientes. Después de todo, las empresas que son capaces demantener el éxito son aquéllas que construyen sus negocios en torno a sus clientes y, en estesentido, esa tecnología puede mejorar enormemente esa capacidad. La posibilidad de colaboración y la amplia visibilidad que proporciona el desarrollo decomunidades basadas en la Web 2.0 permite a las empresas orquestar mejor los procesos a través detodo el ecosistema formado por el personal interno y los recursos externos, los proveedores y el 34
  • 35. canal de partner, ofreciendo una experiencia superior a los clientes a través de todos los puntos decontacto. Más aún, las empresas pueden obtener una mejor visión de sus mercados y una mayorinteracción con ellos mediante nuevas fórmulas, que les permitirán reforzar y potenciar sus marcas. Para explicar este fenómeno, la consultora Chess Media Group (2010) ha trazado sudiagrama Experience Continuum, que muestra cómo CRM Social y Empresa 2.0 trabajan juntos.Cómo el feedback del consumidor llega a la empresa, gestionado junto a otros datos, y es analizado,integrado en los procesos de negocio y tratado para, posteriormente, ser diseminado de nuevo haciael exterior para otros consumidores. Un proceso que se repite sucesivamente. Tabla 6. Experiencia Continuum Fuente: Chess Media Group (2010). Para Greenberg, desde 2003 el impacto de la transformación en las comunicaciones socialesha desplazado el control de la relación entre cliente y consumidor hacia este último, que la tiene ensus manos; un hecho que cambia la forma en que las empresas deben responder a sus consumidores.Las discusiones sobre el valor de la compañía han salido fuera de los muros empresariales hacia losenclaves donde el consumidor conversa públicamente acerca de ella, sin que esta tengaparticipación alguna. Las conversaciones del consumidor ya no están bajo el control de la ningunaempresa. Además, el consumidor simplemente ha dejado de confiar en lo que le cuentan losdepartamentos de marketing, tal como anunciaron los autores del libro favorito en el mundo delsocial media, "The cluetrain manifesto" (2008): • "Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de 35
  • 36. organización social y de intercambio de conocimientos. • Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental. • Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre sí mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general". Como consecuencia del crecimiento de esta forma de pensar entre los consumidoresactuales, sitios de reseñas y recomendaciones como Yelp o Epinions se han convertido encomunidades de referencia. Los consumidores acuden a ellos para obtener información de pares quehan tenido experiencias con ese producto o empresa. Y como resultado, aquellos que proporcionaninformación en las webs de recomendaciones cuentan con mayor predicamento y confianza que losprofesionales del marketing, a los que se ve simplemente como compinches de la empresa. ¿Pero cómo es este consumidor social? ¿Qué estrategias y herramientas debe tener la nuevageneración de CRM para lidiar con él? Vamos a analizarlo. 2.8 La era del consumidor social: el consumidor controla el ecosistema En 2003, el Edelman Trust Barometer, un estudio anual sobre confianza procedente deEstados Unidos, dijo lo mismo que en años anteriores. La fuente que inspiraba mayor confianza alos norteamericanos eran los expertos sin intereses creados en corporaciones y, detrás de ellos, losacadémicos. Este había sido el status quo durante años. "Alguien como yo" -una persona consimilares intereses a los míos- era una fuente fiable para un reducido 22% de los encuestados. Pero en 2005 algo cambió. Aquel año, a diferencia de 2003, "una persona como yo" alcanzóun porcentaje del 56% de las respuestas, dando un salto cualitativo como la fuente más fiable.Expertos externos y líderes empresariales cayeron estrepitosamente. ¿Qué significaba esto? Supusoque la confianza que los consumidores mostraban hacia alguien ajeno a sus pares se había reducidohacia posiciones insignificantes en el periodo de dos años. Y lo que es más importante, las personasque tenían ideas o intereses similares se unían a sus congéneres de una forma tal que estableció loque hoy es un vínculo inquebrantable. Tu igual es ahora la fuente a la que acudir. Greenberg (2009) atribuye este cambio a razones tecnológicas y sociales: 36
  • 37. • Avances en las tecnologías de la comunicación Multitud de nuevas tecnologías se han desarrollado en la primera década del siglo XXI y hantransformado espectacularmente la forma en que las personas se comunican entre sí y cómo puedennavegar ese inmenso repositorio denominado world wide web. No puede subestimarse de ningunamanera la importancia de Google en esta transformación. A esto hay que añadir los avances en eluso de dispositivos móviles como Blackberry e Iphone, mucho más que teléfonos portátiles. Desdeellos se gestiona el correo electrónico, se envían SMS (mensajes de texto) y se accede a internet,revolucionando la forma de comunicarse para la Generación Y en particular. • Cambios sociales irreversibles Si uno tuviera que apuntar a dos factores sociales como los responsables de la forma en quelos humanos interactuamos con nuestros congéneres y con las instituciones, serían estos: - Los escándalos financieros y empresariales de 2001-2008 - La entrada de la Generación Y en el mercado laboral Los escándalos financieros asociados a la quiebra de Enron en 2001, así como a otrasmuchas entidades financieras de Wall Street, antes veneradas, ahora vilipendiadas, destruyeron laconfianza en las empresas y su liderazgo en cuestión de unos pocos años. Y esto ocurriósimultáneamente a la llegada de la Generación Y, también denominada los Millenials, como fuerzade trabajo. La tecnología es natural para ellos y ellas, especialmente la web 2.0. Son verdaderasautoridades en la revolución digital. Por ejemplo en Cantabria, suman casi 150.000, de los que un 98,47% usan teléfono móvil yun 81,23% son usuarios de Internet. Algo más de la mitad utiliza el ordenador todos los días y unacuarta parte hace compras electrónicas. Su fusión con la tecnología es tal que, según un estudio delIESE, “no pueden entender cómo la generación anterior ha podido vivir sólo con dos cadenas detelevisión y teléfonos clavados a la pared”. Es también una generación con diferentes expectativas. Esperan conseguir lo que quieren.Han crecido para pensar que lo harán. Como consecuencia ha nacido un nuevo tipo de consumidor, el consumidor social,híperconectado, creativo y colaborativo, que interactúa con las empresas, marcas y productos de unaforma radicalmente distinta a generaciones anteriores. Sus principales características son lassiguientes (Chees Media Group y Attensity, 2010): 1. El consumidor social es un consumidor de información: cuando encuentra información sólida en su propia red, la trata como si fuera oro. Un 70% de los internautas confían en los post que escriben otros consumidores en medios on-line (Nielsen). 37
  • 38. 2. El consumidor social produce información: no sólo confía en su propia red para informarse, leer recomendaciones o reseñas, sino que dan información libremente. Un consumidor social feliz es un poderoso vehículo de marketing, porque inmediatamente le cuenta su experiencia a sus amigos. Los consumidores como receptores pasivos de mensajes están desapareciendo; el consumidor social es un participante activo de la web 2.0. 3. El consumidor social es móvil: las aplicaciones móviles conectan al consumidor con sus redes sociales y grupos de afinidad cuando va a hacer una compra porque accede a internet con él desde cualquier punto. Los usuarios tienen toda la información que quieren o necesitan justo en sus bolsillos. 4. El consumidor social quiere una relación mutuamente beneficiosa: busca una comunicación que le informe, le sirva de apoyo, no intrusiva y relevante de la empresa; no un mensaje en una sola dirección o SPAM. Cuando habla con una empresa, quiere que sus representantes le respondan de forma honesta, abierta, servicial y proponiendo soluciones. Con este nuevo consumidor y la web 2.0, es obligado emplear aplicaciones centradas enellos. Con el fin de permitir a las empresas mejorar su visión del mercado y la experiencia delcliente, se deben ofrecer funcionalidades que combinen información desestructurada (blogs, wikis ycomunidades sociales, por ejemplo) con información estructurada, como peticiones de clientes ytickets de servicio, que forman parte tradicionalmente de una solución de CRM. A todo ello se ledebe unir la capacidad de ofrecer la funcionalidad del CRM en nuevos canales sociales, comoTwitter o Facebook. Por sí mismas, las herramientas del CRM tradicional no proporcionan lafuncionalidad para manejar a este nuevo consumidor social. El CRM debe ofrecer utilidades comolas que se explican a continuación. 2.9 CRM 1.0 vs CRM 2.0 La mayor parte de los autores insisten en que el CRM 2.0 no sustituye al CRM tradicional,sino que lo complementa. Las empresas siguen necesitando utilizar tecnología, ejecutar procesos,desarrollar estrategias operativas, aplicar las reglas de negocio, asignar roles y distribuirresponsabilidades, y establecer flujos de trabajo apropiados para lograr resultados. "Esto ni hacambiado ni cambiará", señala Greenberg (2010). El CRM social emplea las funciones y capacidades del CRM tradicional, aplicables a lasáreas de ventas, marketing y atención al cliente, y las amplía integrándolas con las herramientaspara comunicarse con el cliente, para capturar una información del consumidor o potencial cliente 38
  • 39. más rica si cabe. Estas capacidades añadidas proporcionan la posibilidad de obtener una perspectivamás profunda del consumidor, pero también permite a éste participar en la vida de la empresa deuna forma que los beneficie mutuamente. Para entenderlo mejor, repasaremos en primer lugar unas definiciones de CRM 2.0 paraanalizar posteriormente las diferencias entre los dos modelos. 1. CRM 2.0 describes an interactive exchange that businesses and customers can “engage into”, that matches customer needs, requirements and expectations with the business that can best fulfill them. More than just a one-time action, this matching relationship could be extended over time, even years, and be a multi-phase, multi-channel interaction for more involved purchasing relationships" (Rick Enrico) 2. Social CRM focuses on engaging the customer in a collaborative conversation in order to provide mutually beneficial value in a trusted and transparent business environment. (Paul Greenberg) 3. Social CRM adds a new dimension to the traditional view of customer relationship management. The focus is on people rather than technology. Its about joining the ongoing conversations our customers and prospects are already engaged in - not trying to control them. (Brent Leary) 4. Social CRM is the connection of social data (wherever it may be) with existing customer records (CRM solutions) to arm companies with new forms of customer intelligence. (Jeremiah Owyang) 5. Social CRM is a means to "understand where, what and which conversations are happening, and how to engage in conversation." (Altimeter Report: The 18 Use Cases of Social CRM, The New Rules of Relationship Management) Tabla 7. Diferencias entre CRM 1.0 y CRM 2.0Características CRM 1.0 Características CRM 2.0Definición: CRM es una filosofía y una estrategia de Definición: CRM es una filosofía y una estrategia denegocio, respaldada por un sistema y una tecnología, y negocio, respaldada por un sistema y una tecnología, ydiseñada para mejorar las interacciones humanas en un diseñada para comprometer al cliente en una interacciónentorno empresarial colaborativa que proporciona un beneficio mutuo en un entorno empresarial transparente y de confianzaTáctica y operativa: la estrategia hacia el cliente es parte Táctica y operativa: la estrategia hacia el cliente es lade la estrategia corporativa estrategia corporativaLa relación entre la compañía y el consumidor se La relación entre la compañía y el consumidor se entiende 39
  • 40. consideraba como gestión de atención al cliente (de padre como un esfuerzo colectivo. Pero la compañía debe seguira hijo en cierta medida) siendo una empresa en todos los demás aspectosOrientación a la relación con el cliente Orientación a la repetición de todo tipo de relaciones (entre la compañía, socios y clientes) y específicamente hacia la identificación, el compromiso y la capacitación de nodos influyentesLa empresa busca dirigir y dar forma a las opiniones del El consumidor es considerado como un socio desde elconsumidor acerca de productos, servicios, y de la principio en el desarrollo y mejora de productos, serviciosrelación cliente-empresa y de la relación cliente-empresaOrientación hacia productos y servicios que satisfagan a Orientación hacia entornos y experiencias quelos consumidores comprometan al clienteMarketing orientado a procesos que envíen al consumidor Marketing orientado a construir relaciones con el cliente -mensajes corporativos mejorados, concretos y altamente comprometiéndole en acciones y conversaciones,específicos observando y redirigiendo las conversaciones y actividades entre consumidoresPropiedad intelectual protegida legalmente Propiedad intelectual creada y compartida conjuntamente con consumidores, socios, proveedores y personas que resuelven los problemasConocimientos y efectividad se obtenían desde un único Las conocimientos son un tema considerablemente másángulo sobre el cliente (datos) y a través de todos los dinámico y se basan en: 1) datos del cliente 2) perfilescanales posibles para aquellos que los necesitaban. Basado personales on line del cliente y las características socialesen la integración de registros y datos completos del cliente asociadas a ellos 3) participación del cliente en la actividad desarrollada para la adquisición de esos conocimientosResidía en un ecosistema empresarial orientado al cliente Reside en un ecosistema del consumidorTecnología orientada hacia los aspectos operativos de Tecnología orientada tanto a los aspectos operativos comoventas, marketing y atención al cliente sociales de la interacciónLas herramientas se asociaban a funciones automatizadas Incorpora las herramientas de social media en aplicaciones y servicios: blogs, wikis, podcasts, redes sociales, contenido compartido, comunidades de usuariosUtilitario, funcional operativo El estilo y el diseño también importanPrincipalmente unidireccional Siempre bidireccional Fuente: Greenberg (2010) y CRM 2.0 wiki (2009) http://crm20.pbworks.com. Traducción propia. Es interesante comparar las características distintivas entre uno y otro modelo que apuntaGreenberg con las que aporta Dimitroff (2006). 40
  • 41. Tabla 8. CRM: viejos y nuevos significados CRM 1.0 CRM 2.0 ClientesClientes - se reconocen como individuos, no masas anónimas. Stakeholders – son considerados individuos interconectados queReciben valor de una empresa que satisface sus necesidades, y la intercambian valor con la empresa, pero también entre ellosempresa recibe valor a cambio. La compañía reconoce sus (comunidades, redes). Pueden ser también internos (empleados)diferencias y los trata de manera diferenciada u otras entidades externas (proveedores, socios, inversores), que a menudo solapan sus papeles RelaciónUno a uno – la empresa busca relaciones directas en dos Muchos a muchos – cada stakeholder tiene múltiples relacionesdirecciones con clientes individuales. La lealtad es una expresión con otros stakeholders. La promiscuidad es entendida comode fuerza y la calidad de la relación. En un mercado competitivo, inevitable en un modelo competitivo conectado. La calidad y laun alto grado de fidelización de clientes significa una cuota de fortaleza de múltiples "lealtades divididas" determina la cuotamercado mayor, con un resultado de un mejor retorno sobre la del consumidor. Una nueva métrica clave es ROC (retorno delinversión para la compañía consumidor) GestiónSegmentación del consumidor (en oposición a segmentación Microsegmentación dinámica se hace posible (con tecnología)del mercado) es clave para una práctica óptima de CRM. y necesaria (en el modelo de stakeholders interconectados).Segmentos estratégicos de consumidores agrupados por atributos Superpuesto a los segmentos estratégicos, dirige las decisiones(valor, necesidades) pero cada consumidor individual es tácticas y operativas.conocido por poseer atributos específicos. Marketing viral (y similar, aunque no idéntico, boca boca yMarketing directo asume un mayor papel y a menudo pesa más técnicas de buzz marketing) aprovecha el poder de las redesel acercamiento uno a muchos "above the line" típico de los sociales para lograr un alcance e influencia sin precedentes. Latiempos previos al CRM participación y co-creación comprometen a los stakeholders directamente en los procesos del negocio, contenidos generadosLa retroalimentación directa realza las pistas sobre el por el usuario, y formas similares de desarrollo de productosconsumidor y desempeña un papel crítico en los procesos de transfieren enteramente funciones de la empresa a lasmejora centrados en el cliente, así como en el desarrollo de comunidades de stakeholdersproductos, buscando relevancia y satisfacción Cadenas de valor dirigidas por stakeholders implican multi-Modelos de distribución directa conducen a la intermediación, o tendencias similares de la red. Ladesintermediación o a redefinir de forma significativa el papel participación del consumidor alcanza a todas las áreas delde los intermediarios en la cadena de suministro y de acceso al negocio, incluido el proceso de inversiónmercado Fuente: Dimitroff (2006). Traducción propia. Otra aportación digna de análisis es la de Chess Media Group (2010), que sintetiza en estegráfico descriptivo las diferencias entre los dos modelos: 41
  • 42. Tabla 9. Evolución de CRM a SCRM Fuente: Chess Media Group (2010) Otro autor, Brent Leary, en un esfuerzo por ser sintético, establece también qué diferencia aun CRM tradicional de un CRM 2.0: Tabla 10. CRM Social vs. CRM TradicionalCRM Tradicional CRM SocialBasado en datos Basado en contenidosEnfoque en el proceso Enfoque en la conversaciónCentrado en operaciones Centrado en personas y conversacionesPersonas, procesos y tecnología (PPT) Automatización, análisis y audacia (AAA) Fuente: Breary (2008). Traducción propia. 42
  • 43. Capítulo 3. Metodología Leer, escuchar, observar, elegir, preguntar, resumir, organizar, escribir y presentar sonhabilidades que empleo cotidianamente en mi trabajo como responsable del Área de Comunicacióne Imagen Corporativa de la Cámara de Comercio de Cantabria. Son habilidades básicas tambiénpara el oficio de periodista, que es mi formación académica, que las comparte con el investigador. El primer paso fue, pues, documentarme sobre dos campos muy poco conocidos para mí queestán adquiriendo una notoriedad creciente, los movimientos Web 2.0 y el Customer RelationshipManagement (CRM). Es decir, como en cualquier investigación, antes de acometer el trabajoempírico, era preciso partir de la frontera de conocimiento que ya ha sido alcanzada por lacomunidad científica. Como resultado de la revisión de literatura realizada, se puede afirmar que el estudio de lossocial media como herramienta de marketing, ventas y atención al cliente es un tema deinvestigación incipiente y emergente. Aunque existe bastante literatura sobre la Web 2.0, no toda es muy sólida ni solvente, ymenos aún si se quiere estudiar su relación con CRM. Ambas circulan de forma paralela y sólo muyrecientemente han confluido. Es decir, se trataba de explorar una situación sobre la que no existe un marco teórico biendefinido, por lo que, como se explica más adelante, se eligió el método del estudio de casos para laparte empírica. En este punto, me gustaría destacar la riqueza que la propia filosofía que subyace en la Web2.0 ha aportado al trabajo. Compartir información, conocimiento, es uno de sus pilares clave, por loque ha facilitado enormemente la propia fase de documentación. Los propios social media han servido de vehículo para contactar con personas que estántrabajando de forma práctica o académica sobre este campo. Ciertas lecturas u orientaciones se lasdebo al consejo de usuarios avanzados de la Web 2.0. Para el análisis empírico se optó por utilizar la metodología del estudio de casos, definidopor Robert Yin, en lo que constituye una obra de referencia (“Case Study Research. Desing andMethods”), como "una investigación empírica que analiza un fenómeno contemporáneo en sucontexto real, donde los límites entre el fenómeno y el contexto no se muestran de forma precisa, yen el que múltiples fuentes de evidencia son usadas". Los casos son particularmente válidos cuando se presentan preguntas del tipo "cómo" o "porqué", cuando el investigador tiene poco control sobre los acontecimientos y cuando el tema escontemporáneo, circunstancias éstas que aplican a esta investigación. 43
  • 44. Cuestionado por algunos autores, el estudio de casos ha sido una forma esencial deinvestigación en las ciencias sociales y en la dirección de empresas, así como en las áreas deeducación, políticas de la juventud y desarrollo de la niñez, estudios de familias, negociosinternacionales, desarrollo tecnológico e investigaciones sobre problemas sociales. Un aspecto trascendental en la metodología del estudio de casos es la elección del caso. A lahora de definir la unidad de análisis, esto es, los casos propiamente dichos, se ha tratado de escogeraquellos que ofrecen una mayor oportunidad de aprendizaje y que permiten una generalizaciónanalítica de los resultados. Y esa oportunidad para aprender es mucho mayor si a la hora de elegir elcaso tenemos en cuenta su accesibilidad. Se ha elegido el estudio de casos por ser una metodología que se orienta a comprender enprofundidad las dinámicas presentes dentro de escenarios individuales y a descubrir nuevasrelaciones y conceptos, más que verificar o comprobar proposiciones previamente establecidas. Enconsecuencia, se ajusta perfectamente a los objetivos de este trabajo de investigación. Serádescriptivo, pues aportará información básica sobre el tema objeto de estudio, e interpretativo, entanto en cuanto que dicha información se utilizará para desarrollar categorías conceptuales o servirde sustento para proponer buenas prácticas sobre un fenómeno emergente, desconocido y, en ciertamedida, menospreciado y/o temido por empresas y corporaciones.Capítulo 4. Desarrollo empírico: estudio de casosde CRM social en el ámbito empresarial Como hemos podido advertir, CRM Social (SCRM) se construye sobre la sólida base de unCRM tradicional, con unos pocos añadidos clave. Y el más importante cambio es la incorporación einclusión del consumidor como un componente y base fundamental del SCRM. Si pensamos entérminos de organización, el consumidor tiene una silla a la mesa y toma parte en la reunión depersonal de los lunes en todos los departamentos. Pero ¿cómo se articula esta idea en la práctica? ¿cómo se pone en marcha? Greenberg(2009) propone una fórmula de integración que puede entenderse a través de la siguiente tabla: 44
  • 45. Tabla 11. Herramientas y base para un CRM Social Fuente: Greenberg (2009). La tabla muestra los tipos de herramientas a las que nos referimos al hablar de CRM Socialy la infraestructura y plataforma tecnológica que deben formar parte de ellas. Combina las ventajasde los instrumentos del CRM tradicional con el poder de dirigirse y capturar la interacción externacon el cliente – y conectar directamente con él. Pero el CRM Social tiene una fortaleza añadida. Si uno se fija en la columna central del gráfico, notará que la automatización de la fuerza deventas, la robotización del marketing y las herramientas de servicio al cliente (que figuran en lacolumna de la izquierda) son reemplazadas por instrumentos de ventas sociales, marketing social yatención al cliente 2.0. Aunque reemplazar no sea la palabra idónea aquí; realza es más apropiada.Lo que se pretende con las herramientas del bloque intermedio es optimizar el éxito de diversosdepartamentos de la empresa. 45
  • 46. CRM Social y marketingPara Microsoft Corporation (2009), creador de Microsoft Dynamics CRM -una de las principalesherramientas de CRM Social en el mercado-, el personal de marketing es el mayor beneficiario delas redes sociales. Proporcionan nuevas pistas acerca de la marca, formas innovadoras de ejecutar yrastrear programas de marketing de base, y nuevos métodos para convertir las fragmentadasconversaciones en la red en datos procesables. Para lograr estos objetivos, las empresas necesitaránsistemas para monitorizar, comprender, y participar de forma efectiva en las conversaciones yaprovecharlas plenamente conjuntamente con los programas y procesos de marketing que yatengan. Los consultores de Accenture Wagner y Hughes (2009) explican que "el fin del embudo delmarketing puede dar lugar a un significativo mayor número de oportunidades, más tempranas, másprofundas y más ricas, para construir un diálogo con potenciales clientes y consumidores, y puedeofrecer una ocasión inmejorable para establecer relaciones con ellos e influir en sus elecciones"."En el nivel más básico", añaden estos autores, "esto implica que las compañías incluyan (nocontrolen) los social media que sus consumidores están usando para unirse a la conversación, y quese comprometan con sus clientes; o cuando menos, implica que obtengan más elementos paracomprender lo que los consumidores piensan y sienten, y lograr así nuevas oportunidades de llegara ellos". En consecuencia, para el área de marketing integrar las herramientas sociales en el CRMconlleva: • Incrementar la popularidad de las marcasEl primer paso para comprometer al consumidor social es escuchar qué está diciendo. Los socialmedia proporcionan una rica fuente de opiniones y actitudes de los clientes, pero el reto es capturaresta información en un formato útil y que beneficie a la empresa. Las herramientas que se elijandeben ayudar, por ejemplo, a: - Identificar a los consumidores influyentes para cada producto - Seguimiento automático de conversaciones públicas online de interés - Evaluar y rastrear el sentimiento de conversaciones en redes sociales específicas - Monitorización de reacciones online a nuevos anuncios y desarrollos - Mantener registros de competidores monitorizando conversaciones públicas online acerca de ellos - Uso de las redes sociales como una fuente de investigación de mercado creando focus 46
  • 47. groups online - Mayor aprovechamiento de canales onlineDado el carácter informal e igualitario de los medios sociales, tienen un gran potencial para apelaral consumidor a un nivel personal de una forma que difícilmente puede llevarse a cabo a través decanales tradicionales. Pero no los reemplaza, sino que debe tratarse como un canal adicional con suspropias características que complementa otras técnicas. Deben servir para: 1. Identificar con rapidez cuestiones de percepción o de relaciones públicas en desarrollo y hacerlos frente con respuestas localizadas 2. Identificar la autoría de mensajes en las redes sociales procedentes directamente del sistema de registro del consumidor 3. Monitorización automática de respuestas a mensajes conversaciones en medios socales 4. Integrar a la perfección los canales sociales en las preexistentes metodologías de marketing 5. Lanzamiento de programas de marketing que capten al consumidor en su ambiente preferido 6. Seguimiento ininterrumpido de respuestas y clientes potenciales generados por los planes de marketing online • Medición de resultados El Social Marketing implica una nueva serie de métricas completa, que deberá medir lasrespuestas emocionales y conductuales del consumidor individual y medir la temperatura decomunidades enteras. PricewaterhouseCoopers (2007) propone empezar por métricas para evaluarlas conversaciones de los consumidores a través de tweets, Facebook, blogosfera y Youtube,teniendo en cuenta: 1. Volumen: la cantidad de veces que algo se menciona frente a un patrón histórico. 2. Tono: ¿es positivo, negativo, neutral? 3. Cobertura: el número de fuentes generando una particular conversación 4. Autoridad: un ranking cualitativo de la reputación de las fuentesCRM Social y servicio de atención al cliente Como hemos señalado en varias ocasiones, el consumidor social utiliza ya de forma habituallas redes sociales como un canal para encontrar, recibir y comunicar información sobre productos yservicios que utiliza. Información y, como no, quejas. Para dar respuesta a este nuevo fenómeno, Microsoft Dinamics, por ejemplo, proporcionaherramientas para: 47
  • 48. - Crear un sistema de alertas tempranas sobre cuestiones relativas a productos, que monitorice estas opiniones para detectar palabras clave, quejas o asuntos relativos a la marca.- Dar un servicio de atención al cliente multicanal: dado que los consumidores recurren a los medios sociales (por ejemplo, foros) para pedir ayuda, las empresas pueden prestársela en masa mediante la difusión de información al respecto en esas mismas comunidades de usuarios o mediante servicios de autoayuda en la web. Esta fórmula puede reducir el volumen de llamadas atendidas y mejorar la satisfacción del cliente.- En este apartado, me gustaría citar el caso de Comcast y Twitter. Un cliente influyente de esta compañía, proveedora de servicios de telefonía e internet, mencionó el problema que tenía con su conexión a internet en su cuenta de Twitter, y ante sus 12.000 seguidores. La empresa localizó el tweet y, en menos de 20 minutos, respondió a la queja y reestableció el servicio. En un discurso en el Web 2.0 Summit 2009 pronunciado por Brian Roberts, CEO de Comcast, afirmó: Twitter "ha cambiado la cultura de nuestra compañía".- Sondear nuevos canales de retroalimentación e integrarlos en sus sistemas de gestión del conocimiento. Esta integración, según Accenture (2009), debería dar soporte a un círculo virtuoso que proporcionara un proceso continuo de aprendizaje. Y de ahí, incorporarse a los procesos de innovación de la empresa. Para ello nos servirá identificar las cuestiones más mencionadas en las conversaciones de los consumidores y utilizarlas para mejorar productos y servicios. Tabla 12. Innovación en la estrategia del Social CRM. Fuente: Guido Oswald (https://sites.google.com/a/trexico.de/crm-2-0/Home/crm-20-strategy) 48
  • 49. CRM Social y ventas La tradicional herramienta de automatización de la fuerza de ventas eran aplicaciones deseguimiento. Vigilaba cuentas, clientes potenciales, contactos y oportunidades, ofreciendo a lagestión de ventas una visión de todos y cada uno de los canales de venta existentes. Lasherramientas de ventas 2.0 superan estos instrumentos con creces.En ventas, CRM 2.0 significa: • Encontrar y conectar con nuevos clientes potencialesEn ventas siempre se busca el siguiente trato. Y las redes sociales proporcionan una valiosa fuentede recursos para ello. A diferencia de los canales tradicionales, permite al vendedor juzgar losintereses del cliente potencial antes de abordarle. Las herramientas 2.0 de ventas deben ayudar a laempresa a: • Pulsar los contactos en redes sociales para poner en marcha "cálidas" acciones de generación de oportunidades de negocio • Identificar clientes potenciales prestando atención a conversaciones y temas relevantes para sus productos y servicios • Mejores sistemas de medición de la influencia digital de cada contacto, basados en número de seguidores y posts. • Apoyo en línea para entender mejor los deseos del contacto o al responsable de la toma de decisiones • Participar en conversaciones más significativas: registro histórico de las conversaciones online, acceso inmediato al perfil en redes sociales de cada contacto para disponer de una visión más completa del consumidor; y creación fácil de oportunidades y contactos directamente desde las webs de redes sociales. • Comprender mejor al consumidor: las redes sociales pueden proporcionar un gran volumen de información de alta calidad acerca de los consumidores y sus intereses, estilo de vida, y actitudes, una información a la que difícilmente se puede acceder por otras vías. Con apropiadas herramientas de análisis, los datos públicos de los consumidores proporcionan una nueva capa de pistas sobre sus preferencias, comportamientos y sentimientos, que pueden conducir a contactos de ventas más exitosos. Microsoft pone el ejemplo de su herramienta, que ofrece la obtención de más hebras o hilosde debate para provocar conversaciones más relevantes, el envío de mensajes segmentados porcuenta, status u cualquier otro criterio, análisis de discusiones para profundizar acerca de 49
  • 50. tendencias, seguimiento de eventos personales como cambios de trabajo o ascensos, y creaciónautomática de informes sobre categorías de consumidores influyentes.4.1 Dell Dell Inc. es una compañía multinacional estadounidense establecida en Round Rock (Texas)que desarrolla, fabrica, vende y da soporte a ordenadores personales, servidores, switches de red,programas informáticos, periféricos y otros productos relacionados con la tecnología. Lacorporación creció durante los 70 y los 90 para convertirse durante varios años en el vendedor dePC y servidores mayor del mundo. En 2008 ocupó el segundo lugar, después de Hewlett-Packard. En 2006, la revista Fortune consideró a Dell como la primera empresa más grande delmundo por dimensión en la lista Fortune 500 y octava en su lista "Top 25" de las compañías másadmiradas en Estados Unidos. En 2007 Dell se ubicó en las posiciones 34 y 8 respectivamente enlas listas equivalentes para ese año. Una publicación de 2006 identificó a Dell como una de las 38compañías de alto rendimiento en el S&P 500 que ha tenido éxito sobre el mercado en los últimos15 años. Dell ha adoptado un modelo de venta directa al cliente, evitando intermediarios ydistribuidores. El modelo se basa en cinco principios: • La relación directa con el cliente es más eficiente, al no existir intermediarios. • Punto único de contacto y responsabilidad. • Compras bajo pedido, que permiten configurar el ordenador según las necesidades de cada cliente. • Bajos costos, mínimo inventario. • Tecnologías según normas. Las ventas se realizan por Internet o por teléfono. Desde 2000 Dell tiene centros de atenciónen la India; cuando en Estados Unidos es de noche, las llamadas son automáticamente desviadas aese país. Según la empresa, esto es necesario para mantener un servicio de 24 horas. Dell no ha sido ajena a la comunicación digital, dado que fue una de las primeras grandescompañías en probar el comercio electrónico cuando lanzó su dell.com en 1994. Desde esemomento, el negocio electrónico de Dell se ha convertido en el ejemplo modélico de los beneficiosde las ventas online, según Aberdeen Group. La estrategia de negocio de Dell para vender susproductos en Internet, sin utilizar establecimientos minoristas ni intermediarios, es uno de los másimitados y elogiados modelos de e-commerce. 50
  • 51. Con la política corporativa de “ser directo”, unas comunicaciones efectivas han sido siempreun sello distintivo clave en la compañía. Una comunicación clara y directa ha sido una prioridaddentro y fuera de la compañía y la función de comunicación se ha dotado con una plantilla de 100trabajadores, centrados en diferentes productos y regiones, de acuerdo a esta línea estratégica. La entrada oficial de Dell en social media empezó en febrero de 2006, cuando en su primerasemana de trabajo, un vicepresidente de Comunicaciones Corporativas, Bob Pearson, fue requeridopor el CEO Michael Dell para trabajar en un proyecto especial. Según Pearson, “Michael estabapreocupado acerca de nuestro servicio de atención al cliente y sentía que debíamos hacer un trabajomucho mejor en el tratamiento de los clientes insatisfechos en la red y trabajar con ellos parasolucionar sus problemas”. De ahí surgió el equipo de “Comunidades y Conversaciones”, formadopor empleados no sólo del área de relaciones públicas, sino de las ramas de tecnología, atención alcliente y marketing. No era de estrañar la preocupación del CEO. Dell había sido la primera compañía americanaen trasladar gran parte de sus call centers a India, desde donde se atienden las cuestiones técnicas delos clientes B2C; una política que había provocado un aluvión de críticas, entre ellas las de DavidPogue, columnista de tecnología de New York Times. Una de las primeras iniciativas fue crear el Social Media Ground Control Center, un centrode operaciones global para monitorizar alrededor de 22.000 menciones diarias online -tanto postscomo tweets- acerca de Dell. Sus responsables filtran toda esta información basada en sentimientos,temas, cuota de mercado, ubicación geográfica y tendencias. El objetivo es localizar y entender elmayor número posible de conversaciones, buenas o malas, alrededor de la web. A partir de ahí, lameta es facilitar esa información a las personas adecuadas dentro de la organización de Dell. Previamente, en 2005, un acontecimiento puso a prueba a Dell en el mundo digital. Unblogero y periodista muy respetado, Jeff Jarvis, publicó en su blog personal sus sentimientos defrustación respecto al servicio de atención al cliente de Dell, provocando lo que se ha denomimando“Dell Hell” (el infierno de Dell). Las actualizaciones casi diarias de Jarvis sobre su relación conDell sirvieron como punto de encuentro para una legión de internautas muy descontentos con laatención de Dell. El caso llegó a los medios convencionales, como New York Times o BusinessWeek. Aunque Dell fue capaz de hacer las paces con Jarvis y adaptó muchas de sus ideas para suequipo de “Comunidades y Conversaciones”, “Dell Hell” fue un hito decisivo en el desarrollo de lacompañía. El blogger jefe de Dell, Lionel Menchaca, explica que el post de Jarvis en su blog, y suimpacto posterior en los social media, fue una llamada de atención para la compañía para hacer lascosas mejor y para comprender que debía utilizar la comunicación digital de una forma másproactiva y estratégica. 51
  • 52. En julio de 2006 Dell lanzó Direct2Dell, su blog corporativo, con versiones en Japón,Noruega, India y China. La primera reacción fue escéptica en la blogosfera, pero post a postDirect2Dell se ganó la confianza y la credibilidad de los internautas. Las órdenes de Pearson eranno sólo comunicar el punto de vista de Dell, sino ayudar a sus consumidores. Con una media de15.000 post sobre Dell al día, Dell es capaz de responder a unos 100 diarios. Apenas un mes después del nacimiento de Direct2Dell, la empresa tuvo que retirar delmercado una partida de 4,1 millones de baterías para notebook vendidas entre 2004 y 2006 queafectó a gran variedad de modelos de portátiles; la retirada de un producto electrónico más grandede la historia. El peor problema de Dell había sido que los consumidores habían tenido demasiadasconversaciones ineficaces con demasiados técnicos en demasiados países. “Era un auténtico lío”,confesó Dick Hunter, antiguo jefe de producción y ahora jefe de atención al cliente. El DNA deDell, reducir el coste y ser eficientes, desembocó en inefectividad. Por ejemplo, en la peor época,7.000 de los 400.000 clientes que llamaban cada semana eran transferidos más de 7 veces a otrodepartamento. En la actualidad, el ratio de transferencia ha caído de 45% a 18%. Ahora, Hunterrastrea los minutos de resolución de un problema, que se logra en 40. Su acrónimo favorito, querepite como un mantra, es RI1: solucionar en una llamada. También según Dell, los post negativosacerca de la empresa han descendido de un 49% a un 22%. Utilizaré otro dato que refleja los resultados de la política de Dell. El índice de satisfacciónde ordenadores personales que publica la Universidad de Michigan mostraba en 2006 que Dellhabía caído de 78% a 74%. En la actualidad, los datos de Dell muestran que la satifacción es del80% en los consumidores de más alto nivel y del 74% en los clientes centrales. Por último, las oportunidades creadas por las conversaciones han ido más allá de actuarcomo apagafuegos, y han dado lugar a un auténtico flujo de información para Dell. Sus clientes nosólo hacen sugerencias sobre productos o advierten de problemas, sino que ayudan a otrosconsumidores a repararlos. En la actualidad, los clientes comparten sus conocimientos de tantasmaneras que el reto para el equipo de Dell es manejar ese conocimiento y difundirlo. Un hecho destacable es el cambio fundamental en la relación de los consumidores con lasempresas. Dell y sus clientes están colaborando en nuevas formas de contenido y marketing, pero loestán haciendo sin la ayuda de los mass media ni de las consultoras de marketing. Michael Dell ha predicho que la relación con sus consumidores será más íntima. Hablaincluso de co-creación de productos y servicios, un concepto radical para un fabricante gigante.IdeaStorm, un sitio creado en 2006 para recibir sugerencias de clientes, fue un paso más allá para lacompañía en este sentido. En esta web, los usuarios pueden postear ideas para que Dell lasimplemente. Es mucho más que un ejercicio de relaciones públicas, ha señalado Pearson. Las 52
  • 53. aportaciones de los usuarios se han convertido en un catalizador para los ejecutivos de la compañíacuando se enfrentan a nuevos proyectos, como hacer el packaging más ecológico. IdeaStorm harecibido 9.000 ideas, 600.000 votos de visitantes y ha implementado 120 sugerencias. Todos los días se escriben cientos de artículos sobre casos, experiencias y buenas prácticasdel Social Media y como favorece esto a la reputación y al branding, pero pocos ponen el dedo en lallaga ¿en qué ayuda el Social Media a los procesos comerciales? ¿Es posible unir ambos procesos?Definitivamente es posible ampliar los procesos de atención al cliente y además hacerlo desdemedios sociales. Esto crea cercanía y confianza. Dell es una de las empresas que ofrecen soporte asus clientes a través de Twitter, por ejemplo. Las redes sociales constituyen el centro de servicio al cliente más revolucionario de losúltimos años, en tiempo real, en cualquier momento y lugar. Este paradigma incluye métodos mástradicionales de comunicación, como el teléfono y el correo electrónico. Sin embargo, tambiénincorpora la supervisión social y las redes sociales como una manera proactiva y reactiva deresponder a los blogs y "tweets". La marca de informática Dell es una de las citadas como una“early-adopter” en este tipo de estrategias, con las que ha ganado millones de euros en beneficios através de Twitter. A finales de 2009 su Dell Outlet había vendido 6,5 millones de dólares enproductos a través de la red de los 140 caracteres. En este nuevo entorno, Caroline Dietz, del equipo de comunicación corporativa de Dell,señala que las empresas como Dell ya no pueden tener un único monólogo en una sola direccióncon sus públicos, sino que necesitan crear y comprometerse en conversaciones significativas contodos sus stakeholders. Como ha explicado el blogger de la compañía Richard Binhammer, estasconversaciones están teniendo lugar con o sin nosotros. “En Dell hemos decidido que si alguien vaa hablar de nosotros, esa es una conversación en la que queremos estar”. A Dell le queda aún un camino por recorrer. Aunque su “share of voice” negativo hadescendido sustancialmente, es aún de un 21%. La experiencia de Dell es una muestra impactantede las posibilidades que brinda este paradigma emergente a las empresas, un paradigma que puedebrindar enormes oportunidades a las compañías que estén dispuestas a explorar la reinvención desus modelos de negocio. Tabla 13. Evolución del Socia Media en Dell 1996-97 2005-2006 2007-2008 2008-2009 2009-2010Iniciativas • Dell - Dell Hell - Ideastorm - Digital Nomad - Dell Outlet on Facebook and Twitter Support - Incidente del - EmployeeStorm Take your own - Social Commerce Forum • Dell blogger path Community - Direct2Dell - DelGoGreen Forum 53
  • 54. Retos Implicar a los Ampliar y Involucrar a los Construir Usar las redes sociales para desencadenar clientes de Dell construir consumidores y comunidades de ventas en el servicio al relaciones a largo empleados en la interés alrededor de cliente y en plazo con las innovación de objetos sociales discusiones de personas productos y procesos producto influyentes Fuente: “Decoding the social in social CRM”, Gaurav Mishra y Kaushal Sarda. Análisis aparte merece la estrategia seguida por Dell para implicar a sus empleados en supolítica de social media. La filosofía que ha guiado a Dell es simple: controla aquello quecategóricamente necesites controlar, deja libre el resto. Los mecanismos de control sonbásicamente: formación, políticas corporativas claras y gobierno centralizado. 1. Formación: Dell envía a sus empleados a la Universidad de Social Media y Comunidades, por la que han pasado 5.000 empleados hasta la fecha. 2. Políticas: el principio básico de control más flexibilidad sustenta la política de Dell para Social Media, que ofrece orientación a los empleados para actuar con éxito, pero que no es restrictiva. Pueden consultarse en: www.dell.com/SocialMediaPolicy 3. Diseño organizativo: un adecuado diseño organizativo es clave para hacer que el modelo de comunicaciones distribuidas funcione. Un equipo central de social media puede ser un centro de buenas prácticas, herramientas y procesos y puede integrarlos en la estructura de la organización. Dentro de diferentes grupos, los equipos pueden ejecutar estrategias de social media para obtener los logros deseados. Los mismos equipos pueden identificar representantes para participar en consejos transversales que aseguren el alineamiento con la estrategia de la organización. Tabla 14. Ficha técnica caso de estudio Dell Empresa Dell Proyecto y objetivos Social Media Listening Command Center. Su intención no es otra que escuchar lo que se dice, internalizar el feedback y tener a sus empleados en contacto directo con los clientes. la meta es que todos los empleados de la empresa tengan una “radio social” en la que puedan escuchar lo que está diciendo el cliente. País /Región Round Rock, Texas (Estados Unidos) Tamaño de la organización 765.000 empleados Situación inicial En 2005, el famoso bloguero Jeff Harvis publicó un post en su bitácora Buzz Machine quejándose del pésimo feedback que había recibido por parte del servicio de atención al cliente del fabricante de ordenadores Dell. La empresa se dio cuenta de que su imagen de marca se estaba viendo afectada y decidió cambiar su estrategia de comunicación. Hoy es uno de los casos paradigmáticos de uso de social media. Implantación 1996-2010 54
  • 55. Solución Radian 6 Social Monitoring Platform, Google Alerts, Netvibes, Yahoo Pipes, Google Reader, Google Blog Search, Technorati, Salesforce CRM Ideas Estrategias Investigación de mercados Monitorización y protección de la marca en Facebook y Linkedin para escuchar. Cada cuenta está gestionada por personal de Dell Marketing • Políticas corporativas sobre redes sociales • Lanzamiento de nuevos productos (ejemplo, Inspiron 910). Utiliza las redes sociales para detectar las expectativas de los consumidores acerca de las características y capacidades del nuevo notebook Ventas Creación de la cuenta @DellOutlet en Twitter como canal comercial desde el que facilita códigos de descuento a sus seguidores. Más de 3 millones de dólares en ventas. Está entre las 50 primeras con 1,5 milllones de seguidores Servicio al cliente • Social Media Listening Command Center: un centro dedicado a escuchar a los clientes a través de los medios sociales donde la prioridad es saber lo que están diciendo, conocer cuáles son sus inquietudes, dudas y opiniones, cuáles son sus necesidades y preferencias como usuarios. Este centro es el que ofrece visibilidad para conocer en tiempo real qué es lo que más les interesa a los clientes y usar esa retroalimentación para desarrollar y entregar una oferta de calidad que se integre a sus vidas diarias. • dell.com community forums para animar a los clientes/fans a ofrecerse consejos y ayuda entre ellos Desarrollo e innovación (co-innovación) • Dell IdeaStorm para permitir que los clientes compartieran ideas que influyen en el desarrollo, los servicios y las operaciones de productos. Las opiniones que los clientes publicaron en IdeaStorm inspiraron a la compañía para crear para sus usuarios equipos de sobremesa y portátiles que tuvieran preinstalada la plataforma Linux. Dell también decidió continuar ofreciendo Windows XP como un sistema operativo preinstalado en respuesta a las solicitudes de los clientes. • EmployeeStorm, una comunidad segura que los empleados pueden utilizar para enviar sus ideas independientemente de su puesto dentro de la compañía. En las primeras dos semanas, la compañía recopiló más de 700 ideas. EmployeeStorm acaba con los silos habituales de las compañías y aumenta la colaboración, permitiendo, por ejemplo, a los empleados de asistencia técnica de Asia comunicar y compartir sus ideas con los representantes de ventas en Round Rock, Texas (EE.UU.). • DellGoGreen es un concurso de contenido generado por el usuario donde los consumidores remiten ideas para rediseñar, reutilizar o reciclar aparatos y hacerlos “verdes” http://dellgogreen.com Fuente: Elaboración propia4.2 Southwest Airlines Con un 68% de influenciadores y un 42% del público medio recurriendo al boca a boca a lahora de tomar decisiones de compra en materia de viajes, los social media han empezado adesempeñar un papel trascendental y de gran impacto en las ventas de las organizaciones yempresas del sector. El futuro de la industria del viaje está vinculado a las redes sociales y, en unesfuerzo por acercarse a los consumidores, cada día más compañías las utilizan. Sin embargo, unautilización exitosa de los social media para aumentar los ingresos y obtener ventaja competitiva 55
  • 56. implica escuchar a los consumidores en aquellas plataformas en las que están conversando,enfocando y segmentando después con precisión tanto a los que son clientes como a los que no. En concreto el sector aéreo se enfrenta a un entorno especialmente difícil. Una recesióneconómica mundial, salpicada con el suceso del 11 de septiembre en Nueva York, ha desembocadoen una caída del tráfico de pasajeros, continuas reducciones de los rendimientos, una disminucióndel coeficiente de carga, y unos crecientes costes de los fletes, de los seguros y de costes laborales.Además, la aparición de compañías de bajo coste, especialmente en Europa y Estados Unidos, hallevado a una mayor presión competitiva para las compañías aéreas que ofrecen servicioscompletos. La eficiencia operativa es la máxima prioridad en el sector, que se esfuerza por mantenerla rentabilidad. Aunque el desarrollo de operaciones más efectivas en costes es una táctica esencialen el corto plazo para las aerolíneas, la ventaja competitiva en el largo plazo se basará en gran parteen una sólida y diferenciada gestión de los clientes. Además, el segmento específico de los denominados "millenials" adora el estilo "Open go".Quieren todo de forma inmediata, así que las empresas tienen que ser capaces de proporcionar a losviajeros la posibilidad de tomar decisiones por sí mismos. Muchas compañías han adoptado una visión como organización de servicios, como es elcaso de Southwest Airlines (SWA), una compañía reconocida en el sector por disponer de unexcepcional modelo organizativo, que le capacita para disfrutar de unas relaciones particularmenteestrechas con sus clientes. Southwest Airlines Co. es una aerolínea de bajo costo de Estados Unidos, la mayor aerolíneade los Estados Unidos por número de pasajeros domésticos transportados al año y la sexta mayoraerolínea de los Estados Unidos por ingresos. Mantiene la segunda mayor flota de aviones depasajeros de todas las aerolíneas comerciales del mundo. Opera aproximadamente 3.500 vuelosdiarios en 65 ciudades de 32 estados y tiene casi 35.000 empleados. Por ello es el principal operadoren ciertos aeropuertos. Southwest utiliza un modelo inusual: vuela muchos trayectos cortos, con rápidas rotacionesen los aeropuertos secundarios (más eficientes y menos costosos) de las grandes ciudades, usandoprincipalmente un único tipo de avión, el Boeing 737. Southwest es una gran inspiradora de otrasaerolíneas de bajo coste, y su modelo de negocios ha sido copiado muchas veces en todo el mundo.Las aerolíneas europeas EasyJet y Ryanair son dos de las aerolíneas más conocidas que siguen laestrategia de negocios de Southwest en este continente. Dos factores han posibilitado su éxito: bajos costos y la lealtad de sus clientes. Los costoslos pudo bajar debido a que ofrece solo lo que el cliente espera: no existen asientos de primera, nosirve comidas a bordo, utiliza solo un tipo de avión (que se caracteriza por su bajo costo). Los bajos 56
  • 57. costos logrados le permiten ofrecer precios atractivos a sus clientes, lo cual genera lealtad,fortalecida por su reputación como la empresa de transporte aéreo más confiable de la industria. El 16 de marzo de 1995, Southwest se convirtió en una de las primeras aerolíneas en teneruna página web. Inicialmente llamada "La puerta de embarque a la casa de Southwest Airlines", losclientes podían ver los horarios, un mapa de rutas, e información de la compañía enwww.iflyswa.com. La compañía más tarde obtuvo los derechos de su página oficial actual,www.southwest.com, en manos de un negocio independiente. Southwest es totalmente contraria aque sus pasajes se vendan en agencias de viaje on-line como expedia.com u orbitz.com. La compañía ha incorporado la atención al cliente en el enunciado de su misión principal:"Dedicación a la más alta calidad de servicio al cliente, que recibe atención revestida de unsentimiento de calidez, simpatía, orgullo individual, y espíritu corporativo". Además, Southwest seesfuerza por tratar a sus empleados dentro de la organización con la misma preocupación, respeto ygenerosa actitud que se espera de ellos al relacionarse externamente con cada cliente de SWA.Centrándose en el cliente, SWA ha sido capaz de obtener la más alta calificación de la industria ensatisfacción del consumidor. Administrar de modo eficaz la organización es básico para la gestión de clientes. SegúnColleen Barrett, director de Clientes VP, "empleamos una desproporcionada cantidad de tiempo encontratar personal. Hemos creado perfiles para cada puesto de atención al cliente que tenemos, asícomo para pilotos, mecánicos y agentes de pista". Cada empleado en SWA es considerado cliente,ya sea externo o interno. Además, todo el personal de la aerolínea recibe entrenamiento en atenciónal cliente anualmente, con varios programas de premios y reconocimientos que reconocen a losmejores. El enfoque de SWA ha supuesto excelentes resultados y le ha permitido diferenciarserealmente dentro del sector. Con más de 3.500 vuelos diarios, SWA tiene una amplia cartera declientes. Parte del sólido compromiso de SWA con el servicio significa emplear agentes en directoen lugar de un sistema automatizado en sus centros de atención al cliente para responder a cada unade las 110.000 llamadas que se reciben diariamente. "A las personas les gusta hablar con otraspersonas", explica Lance Morton, director del Departamento de Servicios y Soporte deOperaciones. ¿Cómo encaja SWA sus políticas en social media dentro de su filosofía? La propia compañía defiende que su responsabilidad es comunicar la marca y la cultura deSWA en el nuevo entorno mediático, prestando atención a: 57
  • 58. TABLA 15. Políticas de social media en SWA Marketing: publicidad digital Comunicación: nuevos medios sociales La apariencia y sensación que dan los canales Voces del canal Incorporación de fans/seguidores Gestión de blog y de la comunidad Campañas de pago en espacios de social media Estrategia corporativa en social media Oportunidades de cooperación estratégica Comunicación móvil con empleados Ingresos que generan las iniciativas sociales Comunicación de crisis y rápida respuesta Fuente: SWA El equipo central de comunicación corporativa de SWA está compuesto por 15 personas queatienden tanto a la actividad en social media de carácter interno como externo. Liderado por ChristiDay y Paula Berg, presta atención a cómo los consumidores interactuan y les responden online;además han decidido que ser divertido y afable (además de servicial e informativo) es lo que susclientes les piden; y estos, en respuesta, difunden y diseminan los mensajes de la compañía. Unos clientes con los que se comunican en aquellos canales online en los que se encuentran:Flickr, Facebook, Twitter, Youtube, Linkedin, así como en multitud de otros foros y blogs sobreaviación (The crankyflier, AviationWeek, BoardingArea, Jaunted, TodayintheSky, etcétera). Utilizarestos canales permite a SWA: • Alcanzar a una audiencia mayor • Comunicarse directamente con los clientes en aquellos formatos que ellos prefieren • Mantenerse al día en tecnología de la comunicación Con 1,4 millones de seguidores, la página de SWA en Facebook es una herramienta demarketing para el lanzamiento de nuevas ofertas y/o campañas, como volar con dos maletas gratis,por ejemplo. Un día cualquiera, el equipo usa Twitter para compartir noticias e información acerca deSWA, comunicar a sus clientes los retrasos en los vuelos o incidencias climatológicas, y desviarpotenciales consultas del servicio de atención al cliente hacia los miembros del equipo internoadecuado para que las atiendan. Blog "Nuts about Southwest" SWA tiene un blog muy popular, "Nuts about Southwest", que da cuenta de sus aventuras enel mundo de la aviación. En él, entusiastas y clientes pueden encontrar desde cualquier informacióny noticias sobre la aerolínea a vídeos, fotos y encuestas. Para aprovechar su comunidad, SWA 58
  • 59. utilizó su blog como una especie de focus group informal para preguntar a sus clientes quéopinaban sobre su política de asignación de asientos y programación anticipada. Con alrededor de700 comentarios recibidos, el feedback aportado por los clientes en él ("si no está roto, por quéarreglarlo") ayudó a influir en la decisión adoptada por la compañía de mantener el criterio del"primero en llegar, primero atendido" para adjudicar asientos. El blog recibe 70.000 visitantesúnicos al mes. Lanzado en abril de 2006, inicialmente el blog se creó como medio para ofrecer a losclientes un vistazo al interior de la cultura y las operaciones de SWA y permitirles interactuar yconstruir relaciones personales con sus empleados. Tras un periodo de rodaje, la compañía reconoceque ahora le sirve como: • Un focus group virtual • Un lugar para crear e interrumpir noticias • Un espacio para contar "el resto de la historia" no recogida por los medios de comunicación • Una incubadora para nuevas ideas • Una plataforma para que los empleados compartan conocimientos sobre el sector y conecten con clientes • Un recurso para Search Engine Optimization (SEO) Elegido el Mejor Blog de 2008 por PR News, cuenta con una nómina de 30 empleadosbloggers, una mezcla de trabajadores que están en primera línea o entre bastidores, incluyendomecánicos, agentes de atención al cliente, programadores de horarios, directivos, personal demarketing, personal de vuelo, pilotos y muchos otros. Cada uno de ellos muestra en el blog una vozúnica, una perspectiva y una personalidad que comparte con los clientes. La compañía cree que susempleados son su mejor baza. El blog es una plataforma que les da la oportunidad de compartir suconocimiento. Tras unos primeros meses de funcionamiento, las visitas al blog crecieron un 25%, hubo un40% más de páginas vistas y los usuarios permanecían en él un 26% más de tiempo. Otros beneficios obtenidos por la aerolínea norteamericana de bajo coste han sido: • Escuchar desempeña un importante papel en SWA en todas sus comunicaciones sociales. Ayuda a la empresa a construir relaciones en la blogosfera, obtener retroalimentación del contenido que postean en su web, y prestar atención a nuevas cuestiones de servicio al cliente que puedan requerir atención. • Monitorizar su marca en los social media ha sido muy importante para abordar comentarios potencialmente dañinos. Un revuelo protagonizado por dos pasajeras que acusaban a SWA de discriminación por ser demasiado guapas fue abordado con carácter 59
  • 60. prioritario por la aerolínea. El equipo de social media de SWA respondió directamente a las críticas (cerca de 1.000 comentarios, dos tercios de ellos negativos) basados en los sentimientos que expresaban los clientes, grabando un vídeo de respuesta de su portavoz y colgándolo en su web para que lo vieran los consumidores. Como resultado, los medios de comunicación utilizaron el vídeo como comunicado oficial sobre el incidente, y una potencial prensa negativa se transformó en una favorable respuesta de la comunidad por cómo se había manejado la situación, de forma directa y profesional. Si no hubieran estado vigilando y escuchando atentamente lo que se decía acerca de su marca en la web, SWA habría perdido una valiosa oportunidad de conectar con sus clientes. En otra ocasión, tal y como relató la directora de Nuevos Medios en SWA, Paula Berg, en la NIRI Southwest Conference en agosto de 2009, el fuselaje de un avión se rompió. Eran las 5:30 horas del 13 de julio de 2009. 37 minutos más tarde, el “West Virginia Gazette” colgó la historia online y envío su primer tuit acerca del incidente. Un minuto más tarde, a las 6:08, www.airlines.net comenzó a seguir el hilo. A las 6:17, Associated Press titulaba: "Southwest 737 aterriza en WV tras agujerearse su fuselaje”. A las 6:43, un cliente hizo una foto del agujero en el fuselaje del avión con su teléfono móvil y lo distribuyó vía Twitter. 15 minutos más tarde, la historia estaba en www.flyertalk.com con un enlace a la cobertura realizada por un medio local. A las 7:10, SWA hizo público un comunicado preparado para enviar a los medios de comunicación. La charla comenzó en Twitter y en foros. A las 8:10 @Southwestair envió un tuit que decía: "El vuelo 2294 de SWA ha sido desviado a salvo a Charleston. Gran trabajo de la tripulación y de los pasajeros a bordo. Todos están bien". A las 9:20 de la mañana siguiente, @Southwestair tuiteo: "Vuelo 2294 ACTUALIZACIÓN: devolveremos el billete a los pasajeros que volaban anoche. Todos los 737-300 han sido inspeccionados sin fallos". Y, por supuesto, blogs y tuits continuaron. Atención al cliente en Twitter: Customer “Twervice” SWA abrió su cuenta en Twitter en julio de 2007 con la intención de utilizar el canal comouna plataforma de marketing, para ofrecer descuentos y ofertas especiales, además de para dirigir asus seguidores al formidable blog donde colgaba historias interesantes y fomentaba la participación.Pero una vez que hubieron abierto las puertas de Twitter, inmediatamente se convirtió en unaplataforma de atención al cliente. 60
  • 61. "Una vez que la gente supo que allí había alguien con quien interactuar, empezaron a hacerpreguntas", explica Chisti Day, que se ocupa de la cuenta de Twitter de SWA. "Cancelaciones devuelos, maletas perdidas, etcétera. La gente preguntaba". Day añade que la cuenta de Twitter ha cambiado su propósito nuevamente en cuanto laempresa aprendió cómo quería utilizarla y cómo los clientes reaccionaban a ella. "Puede que Twitterno sea justamente la mejor manera de solucionar un problema", argumenta. "Es una buena forma dehacer oír tu voz, pero la mayor parte del tiempo las cuestiones son demasiado complicadas para iradelante y atrás en Twitter. Últimamente, los problemas que solucionamos son resueltosnormalmente por vía telefónica o a través del correo electrónico", añade. La responsable de la cuenta de SWA en Twitter explica que aunque emplea el 75% de sujornada laboral respondiendo a tuits, esta no es su única tarea. Forma parte del equipo decomunicación corporativa y participa en otras iniciativas de la compañía. Pero a menudo es la únicavoz de SWA en el canal de Twitter. "La ventaja de este sistema es que nos brinda una vozcoherente", señala. "Puede ser un poco frenético si estoy metida en otros proyectos, pero esmanejable. También supone un desafío porque el día no termina a las cinco. Las conversaciones enTwitter siguen 24 horas al día 7 días a la semana". En términos de monitorización, Day menciona el uso de CoTweet, pero sólo estar presente yutilizar el propio Twitter es casi lo único que se necesita. "Si empleas esas herramientas, sabrás cuando la gente habla de ti", comenta. "Hemosanalizado algunas otras soluciones de monitorización en el mercado pero no nos ha cautivadoninguna. Creo que se pierden un montón de conversaciones y tuits. Yo estoy ahí cada día hablandocon la gente. Tengo muchas dificultades si dependo de una herramienta que me indica cuandosurgen cuestiones. Estoy ahí, así que sé cuando aparecen". Finalmente, SWA emplea Linkedin, donde 3.000 empleados de la compañía comparten suscontactos profesionales. Los empleados son formados en la creación de contenidos para los socialmedia a través de BlogCon Conference. Day sostiene que el nivel de actividad de SWA en medios sociales y comunidades haconstruido y mantenido durante años equivale a un arma de marketing por la que muchascompañías están dispuestas a morir: fervientes seguidores. "Tenemos un montón de auténticosseguidores leales que nos apoyan y me envían mensajes directos cuando me olvido de algo", indica."Este es el gratificante resultado de invertir en fortalecer las relaciones con los clientes", puntualiza. SWA ha hecho suyo el poder de los social media para dar a sus clientes acceso a lo que estásucediendo entre bastidores en la compañía aérea, y para escuchar lo que tienen que decir acerca desus experiencias con ella. Ellos son la prueba positiva de que escuchar, comprometerse, y abrazar la 61
  • 62. comunicación con sus clientes es clave para crear una imagen de marca, lealtad e incluso un rato dediversión. Tabla 16. Ficha técnica caso de estudio SWAEmpresa Southwest Airlines (SWA)Proyecto y objetivos “Nuestra responsabilidad es comunicar la marca y la cultura de SWA en el entorno de los nuevos medios emergentes”País /Región Dallas, Texas (Estados Unidos)Tamaño de la organización 35.000 empleadosSituación inicial SWA ha incluido su campaña en social media dentro de su plan de comunicación. Su filosofía a lo largo de 37 años de historia se basa en comunicar activa y proactivamente con sus clientes. La tendencia 2.0 encaja perfectamente con su estilo y cultura corporativos. En abril de 2006 comenzó con su blog, en 2007 dio sus primeros pasos en Twitter y FacebookImplantación 2006-2011Solución Twitter Search, CoTweet, Radian 6. Dispone de perfiles/presencia corporativa en Youtube, Twitter, Facebook, Linkedin, FlickR, blog,Estrategias Investigación de mercados Monitorización y protección de la marca en todas la web 2.0 Utilización del blog como focus group informal Marketing - Blog: “Nuts about Soutwest”: potencia la imagen y el conocimiento de los empleados como verdaderos portavoces de marca en la web social. Incluye vídeos y podcasting. - Guía de viajes online: southwest.com - Facebook: es utilizada para dar a conocer e incrementar la participación de los clientes en promociones y concursos. Tiene páginas distintas para 20 aeropuertos distintos - Youtube: vídeos que emplean el humor y la originalidad para diferenciarse, reforzando así la imagen de marca - Participación en blogs sobre aviación y viajes Ventas A través de su widget, The DING!, parte de su social media mix, ha conseguido generar 150 millones de dólares en ventas de billetes. La app (válida para ordenador y teléfono inteligente) alerta de promociones y ofertas de billetes exclusivas y limitadas en el tiempo Servicio al cliente SWA abrió su cuenta en Twitter en 2007 como canal de marketing pero rápidamente se transformó en una plataforma de atención al cliente: vuelos cancelados, pérdidas de maletas, etc. Opera sobre la base de 24/7 Acciones de Microblogging vía twitter para establecer una auténtica conversación con los clientes Desarrollo e innovación (co-innovación) Linkedin es un punto de encuentro para empleados y directivos Fuente: Elaboración propia 62
  • 63. Capítulo 5. Conclusiones CRM 2.0 o CRM Social es un nuevo enfoque de negocios que extiende las capacidadesactuales de CRM tradicional, permitiéndole a una empresa mantener diálogo en tiempo real con susclientes y el mercado. El paradigma de CRM tradicional se basa en el conocimiento de nuestros clientes a partir dehechos concretos sobre los cuales se genera una comunicación unidireccional de mensajesestructurados para una audiencia pasiva. Allí los componentes claves son las instituciones, losprocesos, la tecnología y el análisis de información. Sin embargo, el paradigma de CRM 2.0 le suma al enfoque tradicional, la construcción de larelación y el conocimiento del cliente a partir del análisis de las interacciones bidireccionales dearriba hacia abajo y viceversa, y en las laterales colaborativas orientadas a comunidades, donde loscomponentes clave son las experiencias y las emociones de los usuarios y las comunidades. Por lo tanto, para un enfoque CRM 2.0 es fundamental articular la interacción decomunidades dentro de la empresa (internas a internas), las de la empresa con sus clientes (internasa externas), las de la empresa con otras empresas y las que suceden fuera de la empresa entre losclientes (externas a externas). El CRM Social responde a un nuevo perfil, el “cliente social”, que Utiliza nuevos canales online y nuevas herramientas de comunicación Confía en consejos brindados por amigos, conocidos y hasta extraños online Confía en los métodos de compra online Desea dar feedback sobre productos y servicio al cliente y crea comunidades virtuales Espera una mejor experiencia del cliente online y offline Lee y crea reseñas y rankings sobre productos, y comentarios en blogs Busca soporte para conectarse con pares Busca reflejar su identidad y algún trato diferencial o preferente al convertirse en seguidor de una marca o empresa. Utiliza las redes sociales como herramientas de búsqueda (Ej. Twitter, Youtube) Los nuevos comportamientos de los clientes demandan nuevas estrategias, una mejorsegmentación, nuevos canales, mensajes personalizados, y una organización, tecnología y procesosde negocios adaptados a aquéllos: CRM 2.0 requiere una transformación social del negocio. 63
  • 64. Aunque la elección de la tecnología apropiada puede condicionar el resultado, existenmuchas soluciones para cada necesidad en una estrategia de CRM 2.0. Pero no es tanto un softwarecomo un conjunto de procesos y técnicas que integran la web 2.0 con la conexión al cliente. Es unacapa más de contacto con el cliente. Será difícil para las empresas mantenerse al margen de los medios sociales, dado que sonuna realidad que llegó para quedarse e ignorar su existencia sólo brindará ventaja a suscompetidores. Las redes sociales obligan a cambiar las estrategias. Aquellas organizaciones quemás temprano que tarde lo comprendan y se adapten a este nuevo paradigma tendrán una ventajacompetitiva importante en los próximos años. Cada empresa debe analizar detenidamente su mercado, su situación, dónde están susclientes y cuál es la manera más apropiada de establecer relaciones adecuadas, sin perder de vistatanto su propia capacidad como la madurez de la tecnología. Lo último o más de moda no tiene porqué ser lo mejor. Cada empresa debe dibujar su propio camino para integrar los social media en sus políticas.No hay una solución que encaje en todo. Las empresas que tiene éxito adoptando social mediacomo solución de servicio, lo hacen bien porque se dan cuenta de que no hay nadie mejor que lospropios empleados para ser embajadores de marca y estar al frente de los canales de respuesta yatención. Estas empresas se dan cuenta del inmenso poder del “human business interactions”, esdecir concebir los negocios como interacciones que ocurren entre personas (no empresas), entoncestratan a su equipo como personas, y estos a su vez tratan a los clientes, como personas, no comosimples números de una referencia. En este trabajo de fin de master se han analizado dos casos concretos, los de las empresasnorteamericanas Dell y Southwest Airlines, dos ejemplos de compañías que han abrazado interneten su modelo de negocio casi desde los albores, adaptándose a sus reglas. La pionera utilización delas herramientas 2.0 responde a la misma estrategia. También en ambas experiencias, el proyecto, liderado por las áreas de marketing, hatraspasado sus barreras para convertirse en transversal, de forma que participa todo el personal yrequiere un esfuerzo común. Implicación y formación son, como en muchos otros casos de gestiónempresarial, elementos cruciales para el éxito de la iniciativa. Tanto Dell como Southwest Airlines apreciaron el valor de la web 2.0 después de sendascrisis de reputación online, de forma que solo entonces empezaron a utilizar sus herramientas deuna forma más proactiva y estratégica. Aunque se trata de herramientas en fase beta permanente, podrían establecerse una serie derecomendaciones generales sobre qué canales utilizar para dar soporte a los procesos CRM 2.0. 64
  • 65. Insisto no obstante en que la propia dinámica de la web 2.0 impide hacer afirmaciones categóricasen este sentido. El propio Facebook cambia a menudo de reglas, lo que obliga a modificar muchasestrategias de marketing. Tabla 17. Canales sociales y procesos CRM 2.0 Canales sociales Marketing Ventas Servicio al cliente Blog Blog focalizado en Convenios con Revisión de construir reputación, miembros de una comentarios en el escrito por comunidad, para la blog sobre pedidos o empleados. adquisición de reclamaciones de productos y clientes, para actuar servicios. en consecuencia. Foco en liderazgo Wiki Interna Plataforma para Presentaciones Creación de una base compartir compartidas de de conocimientos conocimiento del ventas y sobre procedimientos mercado recolectado conocimientos de atención a en conversaciones comunes sobre clientes. con clientes. nuevos prospectos. YouTube Publicidad viral No aplica Publicación de diseminada sólo por videos educacionales internet propiciando sobre cómo utilizar la referencia boca a un producto, boca. extendiendo online el manual de usuarios. MicroBlogging/ Mensajes para Lanzamiento de Respuesta a anuncios sobre ofertas exclusivas de consultas de soporte Twitter promociones y productos para y problemas de descuentos. seguidores de Twitter productos, con nuevas monitoreadas por un oportunidades de equipo. ventas. Foco en todos los Foco en la base clientes digitales actual de seguidores Social Commerce Facebook Mensajes para Social Commerce Conversación anuncios sobre bidireccional promociones y descuentos Fuente: Deloitte y elaboración propia. También de forma general, es posible identificar los siguientes interrogantes de negocio queuna empresa debe plantearse en el marco de CRM 2.0 y que me parece interesante reseñar aquí paratodas aquellas que quieran implantarlo. 65
  • 66. Tabla 18. Interrogantes de negocio ante estrategias CRM 2.0Estrategia ¿Cuál es la visión, estrategia y caso de negocio de CRM 2.0? ¿Los esfuerzos actuales en medios sociales son parte de una estrategia de CRM social más extensa? ¿Conocemos a los clientes digitales y comprendemos sus principales preocupaciones? ¿Qué oportunidades de creación de valor existen y cómo se incorporan a los procesos de negocio?Comunicaciones ¿Cómo puede comprometerse a los clientes para que tomen parte activa en la conversación? ¿Cómo debería comprometerse a los actores clave?Gestión del Cambio ¿Cómo promover la correcta adopción y utilización de las herramientas sociales? ¿Conocemos cómo de “sociales” son los empleados? ¿La cultura corporativa estimula conversaciones fructíferas con los clientes? ¿Qué tipos de programas de formación se deberían aplicar?Tecnología ¿Qué plataformas sociales se deberían utilizar? ¿Cómo se estructura e integra la solución? ¿Se han medido todas las preocupaciones de seguridad? ¿Cuál es la prevención apropiada?Gobierno ¿Cuáles son los riesgos de CRM 2.0 y como se mitigarán? ¿Los procesos y reglas de negocios están adaptados para un comportamiento social? ¿Quién debe involucrarse? ¿Qué tipo de estructura de soporte necesita?Gestión de Proyectos ¿Cómo se ejecuta la estrategia de redes sociales? ¿Cuál es el roadmap de los proyectos? 66
  • 67. ¿Cómo se mide el progreso de las iniciativas? ¿Cómo monitorear efectivamente los beneficios y retorno sobre la inversión? ¿Tiene algún esfuerzo de redes sociales integrado en el sistema? Fuente: DeloitteCapítulo 6. Futuras líneas de investigación Empresas, organizaciones y ciudadanos estamos inmersos en la Web 2.0. Fenómenos comoel de los blogs, los foros de opinión y las webs de imágenes y vídeos publicados por los usuarios olas propias redes sociales son muy recientes y han supuesto una nueva revolución tanto dentro de lapropia red como, muy especialmente, fuera de ella. Desde el punto de vista del usuario, nos hemos acostumbrado, además, a que todos estosservicios de la red que usamos más habitualmente sean completamente gratuitos: las búsquedas querealizamos, nuestro correo electrónico, el perfil de nuestra red social, etc. Esto no es cierto, enrealidad estamos pagando con otra moneda que no conoce divisa: nuestros propios datos personales.Este nuevo modelo de negocio hace que, hoy más que nunca, se deba vigilar la protección de losderechos de intimidad y privacidad en la Red. Esta idea entra en conflicto con la utilización que las empresas pueden hacer de estos datospara integrarlos en sus sistemas CRM 2.0. Pero, ¿qué entendemos por intimidad? ¿Y por privacidad? ¿Qué normativa se aplica a lared? ¿Cómo se deben proteger los datos personales en las redes sociales? ¿Qué obligaciones debocumplir si tengo una página en Facebook? ¿Cómo protejo mi marca en la red? ¿Puedo publicar unafotografía de un evento con otras personas? ¿Qué requisitos debo cumplir para hacer campaña depublicidad a través de una red social? ¿Puedo usar los datos de mis amigos? ¿Y de mis seguidores?¿Y de mis fans? Aún cuando el enfoque CRM 2.0 es un hecho, existen preocupaciones sobre sufuncionamiento. En tal sentido, una cuestión concreta tiene que ver con la seguridad y privacidad,principalmente la dificultad de controlar lo apropiado y confiable de la información compartida y 67
  • 68. los contenidos creados. Asimismo, existen riesgos legales o reputacionales en cuanto a lasconsecuencias negativas que podrían producirse por la filtración o mala utilización de lainformación. Internamente, las políticas de seguridad deben adaptarse y responder a las necesidades delmundo cambiante y los factores de riesgo del siglo XXI. Los empleados deben ser instruidos encómo utilizar adecuadamente las nuevas tecnologías y cómo conseguir el mayor valor de ellas. Externamente, se deben contemplar las regulaciones gubernamentales respecto de laprivacidad de los usuarios en este tipo de plataformas 2.0, y el cuidado de la reputación de laempresa, su marca y sus productos o servicios. Este es un campo de investigación necesario, puesto que ayudará tanto a los internautascomo a las corporaciones a actuar con mayor seguridad en el mundo 2.0.Capítulo 7. Limitaciones del trabajo La principal limitación en este trabajo ha sido la dificultad para acceder a la informaciónsobre las empresas, sus estrategias, políticas y resultados, que se encuentra muy dispersa. Ha habidoque “bucear” intensamente y a conciencia en la red para rescatar datos que ilustraran los casos deestudio. Además, se solicitó información a varias compañías españolas que están empleando CRMSocial en su seno de modo incipiente, pero ninguna de ellas se mostró muy colaboradora. En estoscasos, los datos encontrados en Internet no fueron de suficiente entidad ni calidad para describir conseguridad cómo están utilizando estas herramientas y con qué objetivos y resultados. Una pena,porque hubiera sido interesante, además de constituir un motivo de orgullo, poder incluir algunaempresa de las que están innovando en este campo en el mercado español.Capítulo 8. Bibliografía - Acker, Olaf; Akkad, Fares; Gröne, Florian; Yazbek, Rami (2010), “Social CRM. How companies can link into social web of consumers”. Disponible en http://www.booz.com/media/uploads/BoozCo- Social-CRM.pdf - Adell Ortega, Iván; García Solana, Antonio; Huertas Muyo, Roberto; Moragas Quesada, Roger; Ruiz Guisado, Jordi (2009). "Efectos de la importancia del usuario en la Web 2.0". Revista Mosaic. 68
  • 69. Disponible en: http://mosaic.uoc.edu/2009/11/20/efectos-de-la-importancia-del-usuario-en-la-web-2- 0/- Agudo Peregrina, Ángel Francisco, y otros (2010). “La empresa 2.0 - Cinco historias para triunfar con los medios sociales”. Instituto Madrileño de Desarrollo (IMADE). Madrid.- Anderson, Chris (2008). "Gratis. El futuro de un precio radical", Ediciones Urano, Barcelona, España.- Angioletti, José Manuel (2009). "El «Social media» en el mundo de la empresa. Sí, es posible". Artículo incluido en el boletín eKISS nº 108, una publicación semanal interna de Telefónica. Disponible en: http://sociedadinformacion.fundacion.telefonica.com/seccion=1228&idioma=es_ES&activo=4&tag= corporaciones.do- Autor desconocido (2010). “Case study. Dell: Free Range Marketing” (2010). Radian6. Disponible en: http://www.slideshare.net/Radian6/dell-social-media-case-study- Autor desconocido (2010). “Case study. South Airlines”. Radian6. Disponible en: http://www.slideshare.net/Radian6/south-west-airlines-social-media-case-study- Autor desconocido (2010). Entrevista a Genis Roca: "A veces la rentabilidad de hoy es el déficit de mañana". Revista Empresa Creativa, Sociedad para el Desarrollo de Cantabria (Sodercan), Santander. Disponible en: http://www.gruposodercan.es/archivos/documentos_contenidos/11108_1.EC_14.pdf- Autor desconocido. "Administración de las relaciones con los clientes, CRM (Customer Relationship Management". Boletín de la Universidad Eafit, Colombia.- Beelen, Paul (2006). "Publicidad 2.0. Lo que deberían saber quienes trabajan en publicidad, marketing y medios sobre las tecnologías que están revolucionando su rubro". Disponible en: http://www.paulbeelen.com/whitepaper/- Boland, Decla; Morrison, Doug and O’Neill, Sean (2002). “The future of CRM in the airline industry: A new paradigm for customer management”. IBM Institute for Business Value. Disponible en: http://www-05.ibm.com/innovation/fi/pdf/highlights/integration/crm_airline.pdf- Braude, Rosie (2009). “Social media´s effect on consumer perception of organizational reputation and innovation”. Tesis presentada en Rowan University. Disponible en http://www.larrylitwin.com/documents/BraudeThesis-FINAL.pdf- Cano Hurtado, Angélica; y Londoño Duque, Nathalia. "Costumer Relationship Management en una empresa del sector turístico. Caso Consorcio “El Pescador de Capri”.- Celaya, Javier (2008). "La empresa en la web 2.0", Ediciones Gestión 2000, Barcelona, España.- Celaya, Javier; Herrera, Pau (2007). "Comunicación empresarial 2.0", Grupo BPMO Ediciones, Madrid, España.- Chatterjee, Somnath (2011). “Toward Social CRM in travel & hospitality”. Congnizant. Disponible en http://www.cognizant.com/InsightsWhitepapers/Toward-Social-CRM-in-Travel-and- Hospitality.pdf 69
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