Trabalho acadêmico baseado no contexto de gerenciamento de projetos que encontra-se no guia PMBOK do Instituto de Gerenciamento do Projeto, (Project Management Institute) PMI.

1. 11
FACULDADE MULTIVIX
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ARQUITETURA E URBANISMO
VINICIUS VOLPONI LOVATTO
GERENCIAMENTO DAS INFORMAÇÕES DO PROJETO EM
ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA
Vitória - ES
2013

2. 12
RESUMO
Em se tratando de gerenciamento nos escritórios de arquitetura, a
troca de informação e a comunicação entre os envolvidos no
processo de projeto está diretamente ligado a qualidade do serviço
prestado. O que vamos ver são procedimentos para essa gestão de
um escritório de pequeno porte. As informações e as comunicações
que são geradas ao longo do projeto é algo que necessita de uma
padronização, na busca de estabelecer os instrumentos necessários
para monitorar melhor as tarefas dos envolvidos, diminuir os atrasos
nas entregas e facilitar o monitoramento e controle dos prazos. Foi
analisado através das pesquisas que esses procedimentos visam à
qualidade dos seus serviços, a satisfazer os clientes, a coordenar
melhor os funcionários e o fluxo de trabalho, ao gerenciamento e a
transmitir melhor as informações do projeto.
Palavra Chave: gerenciamento de projeto, gestão da informação, gestão
da comunicação, escritório de arquitetura.

3. 13
1 INTRODUÇÃO
A comunicação e o fluxo de informação entre os envolvidos no processo de
desenvolvimento de um projeto tem grande influência na produção da edificação. A
eficácia do processo de projeto de edificações depende das atividades como
definição, coleta, arquivamento, distribuição e descrição da informação, as quais
ocorrem de maneira fragmentada e informal ao longo das diversas fases do projeto.
1.1 OBJETIVO GERAL
A proposta deste trabalho é pesquisar e analisar procedimentos com base teórica a
serem seguidos no processo de gerenciamento da informação e a comunicação em
projetos de um escritório de arquitetura considerado com uma microempresa ou
pequena, limitando-se à fase de projeto, não englobando a fase de obra, com o
intuito de melhorar a gestão da comunicação e o envolvimento dos agentes que
atuam no desenvolvimento dos projetos em escritórios de arquitetura.
1.2 OBJETIVO ESPECÍFICO
 Verificar de que forma é exercido o gerenciamento da comunicação, registrando
o fluxo de informação no processo de projeto em escritório de arquitetura
 Identificar as etapas, processos, instrumentos e ferramentas utilizadas no
gerenciamento em escritório de arquitetura
 Planejar e analisar procedimentos para a gestão da comunicação no processo de
projeto a fim de colocar as informações necessárias à disposição das partes
interessadas, conforme planejado..
1.3 CONTEXTO DA PESQUISA
Boa parte dos escritórios atuantes no mercado profissional que desenvolvem
projetos de arquitetura e de engenharia, possuem características de pequeno a
médio porte, sendo formada por uma estrutura de profissionais da área de
arquitetura, engenharia, técnicos, desenhistas e o administrativo. (SOUSA, 2010)
De acordo com o SEBRAE (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), uma
nota técnica estabelece o porte das empresas em função do número funcionários.

4. 14
As empresas de comércio e serviço classificam o estabelecimento conforme os
seguintes números (SEBRAE – Anuário do trabalho na Micro e Pequena empresa
2012):
 Microempresa – até 09 funcionários.
 Pequena empresa – de 10 a 49 funcionários.
1.4 JUSTIFICATIVA
Podemos perceber que em grande parte desses escritórios, essa parte de
gerenciamento, registro e fluxo de informação no processo de projeto, as vezes se
ocorre de maneira aleatória, e não tem uma linha de raciocínio programada. A
identificação das etapas, processos, instrumentos e ferramentas utilizadas no
gerenciamento é fundamental para gerar um trabalho de qualidade.
O planejamento e a elaboração dos procedimentos para a gestão da comunicação
no processo de projeto tem como fim colocar as informações necessárias à
disposição das partes interessadas conforme planejado.
Os escritórios de arquitetura de pequeno porte, na sua grande maioria, utilizam no
desenvolvimento de seus projetos conhecimentos baseado em experiências
adquiridas, que na maioria das vezes não são documentadas, o que torna mais
difícil o trabalho de padronização. A atividade de projeto está sendo cada vez mais
reconhecida como responsável pelo bom desempenho empresarial, demandando
uma estrutura organizacional mais eficiente na contratação e gerenciamento de seus
projetos.
FIGURA 01 – Aprimoramento no processo de projeto em busca da qualidade do serviço

5. 15
FONTE: O Autor (2013)
Esse reconhecimento do bom desempenho através do processo de projeto visa
constantes mudanças e aprimoramento no que se refere à qualidade dos seus
serviços, a satisfazer os clientes, a coordenar melhor as equipes, ao gerenciamento,
a transmitir melhor as informações, com isso, a busca pelo sucesso em seus
projetos. A Norma Brasileira Regulamentada pela Associação Brasileira de Normas
técnicas, a NBR ISO 9001, é um exemplo que pode ser aplicado a empresas de
arquitetura, sendo voltado aos sistemas de qualidade de todos os serviços
realizados na empresa.
A Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura - ASBEA, desenvolveu
manuais visando a apresentar procedimentos, coordenação e serviços necessários
para a iniciação e desenvolvimento dos projetos. Para se obter um bom resultado, é
fundamental a participação e o envolvimento, desde seu início, dos responsáveis
pelo projeto, sendo necessário a definição de cada etapa em que cada agente vai
contribuir para o desenvolvimento do mesmo.
No contexto da área de gerenciamento de projetos, encontra-se o guia PMBOK
Construction do Instituto de Gerenciamento do Projeto, (Project Management
Institute) PMI, voltado para o setor de construção civil, além do PMBOK que abrange
todos os setores.
O gerenciamento da comunicação é considerado vital no sucesso do projeto. No
desenvolvimento de um projeto, por exemplo, o que envolve esse processo vai além
de plantas e desenhos, o arquiteto cada vez mais se comunica com profissionais de
outras áreas, o que torna as responsabilidades compartilhadas. É necessário haver
uma comunicação contínua entre os profissionais para melhorar a compatibilização
dos projetos.
1.5 METODOLOGIA
A pesquisa tem como objetivo obter um maior conhecimento referente ao processo
de projeto e seu gerenciamento, à gestão da comunicação, e sua padronização.
Visa compreender, analisar e avaliar o gerenciamento da comunicação nos projetos.

6. 16
FIGURA 02 – Etapas da pesquisa
FONTE: O autor (2013)
A etapa de preparação da pesquisa compreendeu na pesquisa bibliográfica que
serviu como base para nortear a pesquisa. A base de informação no mesmo
tema ajudou o pesquisador no esclarecimento de suas idéias e da delimitação da
pesquisa. Foi explorado o universo de processo do projeto de edificações e o
gerenciamento das comunicações em projetos.
A etapa de desenvolvimento foi estruturada pela coleta de dados, o que compõe
o processo de projetos de edificações, suas etapas, os agentes envolvidos e seu
desenvolvimento. Através desses dados em mãos, pode perceber que o
crescimento e eficácia de um projeto depende de um processo bem elaborado,
coordenado e bem executado, assim apresentando através de uma base
bibliográfica uma elaboração desse processo de projeto.
O encerramento consiste na análise dos canais de comunicação, sua gestão e
como é inserida no processo de projeto de edificações. Avaliando de que
maneira a comunicação e o fluxo de informação é importante no
desenvolvimento de um projeto.
2. REVISÃO DA LITERATURA
O capítulo de revisão da literatura é composto pelo projeto de edificações,
concepção e sua importância.
2.1 PROJETO DE EDIFICAÇÕES - CONCEITOS BÁSICOS
Diferentes autores descrevem o conceito de projetos de formas diferentes em função

7. 17
dos diversos contextos e tipos de projetos. Quando se trata de projeto de
edificações, tais conceitos também diferente em decorrência da forma de análise
adotada por cada autor.
Segundo Calavera (1991 apud TZORTZOPOULOS, 1999) o projeto vem sendo
apontado como a grande causa de falhas na construção em diversos países. As
causas apontadas geralmente são muito semelhantes, sendo em média a maioria
dos defeitos constatados na construção são decorrentes de decisões ou ações
tomadas durante a criação dos projetos, ou a falta delas (omissões).
Para alcançar uma porcentagem menor de erros de projeto, é preciso o
aperfeiçoamento da qualidade do projeto, reunindo um maior número de descrições,
informações e detalhamento. Um projeto com poucos detalhes tem a probabilidade
de apresentar um percentual mais baixo de falhas, porém em conta disso facilmente
poderá ser encontrado um grande número de erros de execução (SOUZA, 1997).
FIGURA 03 – Processo do projeto em prol da qualidade
FONTE: O Autor (2013)
Assim, para FERREIRA (1988), o projeto consiste de um plano para a realização de
uma intenção.
VALERIANO define projeto como um conjunto de ações executadas, de forma
coordenada, por uma organização transitória, ao qual são alocados insumos, sob a
forma de recursos humanos, financeiros, materiais e etc, e serviços como compras,
gerenciamento, transportes e etc, para que em um determinado prazo possa
alcançar um objetivo especifico.
A Associação Brasileira de Escritório de Arquitetura (ASBEA, 1992) preconiza que “a
palavra projeto significa, genericamente, intento, desígnio, empreendimento e, em
sua acepção técnica, um conjunto de ações caracterizadas e quantificadas

8. 18
necessárias a concretização de um objetivo”
Na NBR 5670 (ABNT, 1977), a palavra projeto significa:
Definição qualitativa ou quantitativa dos atributos técnicos, econômicos e
financeiros de um serviço ou obra de engenharia e arquitetura, com base
em dados, elementos, informações, estudos, discriminações técnicas,
cálculos, desenhos, normas, projeções e disposições especiais.
Na NBR 13.531 (ABNT, 1995) a elaboração de projetos de edificações pode ser
definido como:
Determinação e representação prévias dos atributos funcionais, formais e
técnicos de elementos de edificação a construir, a pré-fabricar, a montar, a
ampliar, (…), abrangendo os ambientes exteriores e interiores e projetos de
elementos da edificação e das instalações prediais
Diante do exposto, pôde ser verificado que o termo projeto não possui um
significado único, sendo uma relação entre escopo, tempo, custo, qualidade,
comunicação, riscos e aquisições. Assim, projeto pode ser facilmente caracterizado
como um empreendimento organizado para alcançar um objetivo único.
No termo técnico projeto pode ser definido como uma série de atividades ou de
tarefas relacionadas que necessitam de um determinado tempo para sua realização
e normalmente direcionadas para um objetivo comum.
FIGURA 04 – Conceito de processo
FONTE: SOUSA (2010)
2.2 IMPORTÂNCIA - O PAPEL DO PROJETO
Em relevância a importância do projeto de edificações, podemos citar que: “... é
nesta fase que se tomam as decisões que trazem maior repercussão nos custos,
velocidade e qualidade dos empreendimentos”. FABRICIO (2002, apud
FRANCO,1993; AGOPYAN,1993) .
Um ponto negativo em se tratando da qualidade na construção civil são as

9. 19
condições precárias dos canteiros de obra e da falta de preparo dos trabalhadores,
sendo assim, poucos sabem que essas características representam somente uma
parte das dificuldades enfrentadas. Em todo o mundo, até mesmo em países
desenvolvidos, observa-se que os maiores problemas em relação à qualidade são
provenientes de falhas em projeto. Sendo que nesses países o tempo gasto para
elaborar um projeto, normalmente, é o mesmo para executar a obra. VANNI (1999)
FIGURA 05 – Habilidade deficientes nos profissionais de gerenciamento de projetos
FONTE: TECHOJE, Gráfico adaptado.
O grande problema que está ocorrendo atualmente ocasionando a falta de qualidade
na construção de edifícios é a improvisação de algumas etapas que são resolvidas
“in loco” resultante da desassociação entre o projeto e a execução. VANNI (1999)
VANNI (1999, apud CAMBIAGHI 1992) apresenta o fato de que os empreendedores
buscam sempre em executar as obras em um período curto de tempo, sendo
favorável do ponto de vista econômico. Esse aceleramento tem levado a uma
diminuição no tempo de projetar (planejar, pensar, refletir e optar por melhores
alternativas). Essa pressão psicológica que os projetistas sofrem, reflete na
qualidade do projeto.

10. 20
FIGURA 06 – Situação de avaliação na hora da execução da obra.
FONTE: O Autor (2013)
Considerado uma das principais fontes de melhorias a preocupação com o projeto
tornou-se maior, tendo em vista que com a elaboração do projeto verificamos a
diminuição de custos de produção, diminuição de ocorrências de falhas tanto no
produto quanto no processo e de otimização nas atividades de execução.
Em determinados casos, na prática o que acontece é um processo mais acelerado,
e nesses tipos de situações não há o que recorrer, a não ser a diminuição do prazo
de projeto. Nesse caso, o intuito é a execução rápida do empreendimento para não
se tornar inviável financeiramente, pois quanto mais tempo se perde no
planejamento mais caro fica, e para que a qualidade não se comprometa é
importante que o processo de projeto e execução sofra um gerenciamento no
processo de desenvolvimento.
Para Hammarlund & Josephson (1992) é na fase inicial do empreendimento que as
decisões para reduzir os custos e falhas na construção do edifício devem ser
tomadas. Podemos verificar o mencionado na figura abaixo:

11. 21
FIGURA 07 – Capacidade de influenciar o custo final de um empreendimento de edifício ao longo de
suas fases.
FONTE: VANNI (1999, apud Construction Industry Institute, 1987)
Conforme MELHADO e VIOLANI (1992):
Para obter-se sucesso em um empreendimento, o projeto não pode ser
resumido à caracterização geométrica no papel da obra a ser construída. O
projeto deve conceber, além do produto, o seu processo de produção; (…)
deve assumir o encargo fundamental de agregar eficiência e qualidade ao
produto.
Nesse passo, Franco (1992) conceitua o projeto como a fase onde as decisões
pretendidas “trazem maior repercussão nos custos, velocidade e qualidade dos
empreendimentos”, além de ser considerado uma das maiores causas de patologia
nos edifícios.
A qualidade do projeto é uma das etapas mais importantes no empreendimento, uma
vez que é no projeto que são desfragmentadas as características do produto que
visa estabelecer a satisfação dos clientes . SOUSA (2010, apud SOUZA 1997)
Conforme a avaliação de SOUSA (2010, apud SOUZA 2003; SILVA 2003), em
relação a qualidade de projetos:
 análise crítica do projeto, visando à melhor solução possível;

12. 22
 comunicação eficaz entre os agentes envolvidos no projeto;
 Desenvolvimento das atividades em termos de tempo e recursos necessários;
 atendimento às necessidades dos clientes;
 controle da qualidade durante o desenvolvimento;
 manutenção de atividades;
 registros e documentação adequada;
 controle da qualidade no recebimento do projeto pelo contratante;
 aprovação do projeto pelo cliente.
Assim, conforme visto a atividade de projeto está sendo reconhecida como de
grande importância para o bom desempenho da empresa, demandando o
desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente para contratação e
gerenciamento da elaboração de seus projetos. SOUSA (2010)
2.3 ENGENHARIA SIMULTÂNEA
A expressão Engenharia simultânea surgiu com o conceito de defender a ação que
leva ao encurtamento do tempo de produção, através do trabalho em paralelo. Na
construção civil, essa expressão não se aplicou de uma forma ampla, mas o
conceito dela, de uma forma ou de outra, se encontra presente no melhor dos
estudos em gerenciamento dos empreendimentos de construção, (FERREIRA,
2007). Essa abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no processo
de projeto considerem, desde o início, todos os elementos do ciclo de vida do
produto, do início ao fim, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes.
Fabricio e Melhado (2003), citado por Ferreira (2007), apresenta a idéia de que
apesar de parecer uma tarefa comum aplicar o que preconiza a Engenharia
Simultânea à construção civil, FABRICIO E MELHADO (2003) ressaltaram as
diferenças e dificuldades dessa aplicação, não sendo uma simples transposição. O
que fica bem para outro tipo de indústria pode não encaixar bem na construção civil.
FABRICIO E MELHADO ( 2003, apud FERREIRA, 2007)

13. 23
O estudo de Melhado apud VARGAS, Melhado (2001) demonstra ainda certo
despreparo ou desinteresse por parte dos projetistas, e também dos construtores,
quanto às definições preliminares de projeto, realizadas informalmente pelos
arquitetos, sem a participação dos outros projetistas. Também é citada, entre vários
problemas, a falta de coordenação entre as disciplinas de projeto e a ineficiência do
sistema de comunicação adotado.
FIGURA 08 – Engenharia Sequencial X Engenharia Simultânea
FONTE: (FABRICIO 2002, apud VARGAS 2008)
Essa ferramenta gerencial aplicável, baseado na alocação seqüencial das etapas de
trabalho, onde o Início de determinada etapa depende da finalização da anterior. O
trabalho é feito intensamente com muitos agentes de diferentes especialidades,
intervindo em momentos diversos e em profundidades também diversas. O intuito é
fazer com que todas as especialidades de projeto se evoluem em conjunto
(arquitetônico, hidráulico, elétrico, estrutural, etc), cada qual é feito, em geral, por
equipes e até mesmo empresas diferentes, de forma a proporcionar uma concepção
participativa e que não necessite de ajustes e compatibilizações, obtendo prazos e
custos reduzidos.
Do contrário, quanto mais perto do fim do processo, maior será o impacto
das decisões e alterações no projeto. Ao desenvolver um projeto de
maneira seqüencial, toda decisão e alteração que surgir em decorrência de
incompatibilidades entre projetos tende a ser onerosa. Além disso, as
possibilidades reais de definição do projeto, ou seja, a influência possível
sobre o produto final, reduz-se quanto mais se avança na linha de
progresso da tarefa. (VARGAS, 2008).

14. 24
FIGURA 09: Nível de Influência X Tempo de projeto
FONTE: VARGAS (2008)
Um dos conceitos abrigado pela Engenharia Simultânea aplicado à construção civil é
representado pelo Modelo de Informações de Construção (Building Information
Modeling – BIM). Como Coelho e Novaes (2008) citam, [...] “a tecnologia BIM pode
ser considerado uma evolução, pois gerenciam a informação no ciclo de vida
completo de um empreendimento de construção, através de um banco de
informações inerentes a um projeto, integrado à modelagem em três dimensões”.
COELHO E NOVAES (2008, apud BROCARDO, 2012).
A troca de dados e informações utilizados no processo de projeto e a capacidade de
identificação, é denominado como interoperabilidade (SILVEIRA et al., 2013). Este
processo permite que os envolvidos tenham acesso mais fácil e possibilidade de
alteração no projeto de maneira colaborativa e ágil, sem que causa prejuízos
maiores.

15. 25
FIGURA 10 – Interoperabilidade. Capacidade de se comunicar de forma transparente.
FONTE: Revista AU, Julho/2011.

16. 26
3. PROCESSO DE PROJETO DE EDIFICAÇÕES NOS ESCRITÓRIOS
Na fase de desenvolvimento do projetos que é definido o conceito de cada obra de
acordo com a necessidade do usuário. Essas características são bem específicas
um projeto para outro, sem fugir das normas exigidas de acordo com a legislação
vigente. Esses elementos desenvolvidos vão desde dimensões e distribuição de
espaços, características geométricas, a serviços e facilidades de comunicação,
sendo a fase de processo do projeto altamente influenciável no desempenho do
edifício. BAGATELLI (2002)
Normalmente o que presenciamos no processo é que os demais projetos
complementares são desenvolvidos em paralelo e reunidos somente na fase de
execução. A compatibilização, pode ser feita de maneira errônea, gerando
incompatibilidades que comprometem a qualidade da edificação, causando assim
perdas e produtividade baixa. BAGATELLI (2002, apud, PICCHI E AGOPYAN, 1993)
O conhecimento está fundamentado nas experiências e formações anteriores dos
projetistas, a criação e o desenvolvimento das soluções projetuais. Associada ao
conhecimento está a cultura de produção, que demarca repertórios projetuais e
produtivos ligados aos costumes e necessidades de um povo ou região e que são
introjetados em sua formação e nos raciocínios projetuais. OLIVEIRA (2004)
A apresentação gráfica e o fluxo de informação (comunicação) são formas
(desenhos técnicos, maquetes, modelos virtuais, etc.) , de apresentar as soluções
em que serão executadas e que sejam apreciadas. Uma maneira de apoio e
extensão das soluções projetuais são os esboços e simulações do que será
realizado. OLIVEIRA (2004)
Assim, de acordo com OLIVEIRA (2004, apud, FABRICIO, 2003):
Do ponto de vista intelectual, na passagem de uma “fase” para a outra não
se marcam rupturas no processo de amadurecimento contínuo, que
gradativamente desloca seu foco de desenvolvimento. Na figura a seguir é
possível observar a sequência e o inter-relacionamento entre essas
habilidades.

17. 27
FIGURA 11 - Processo de criação do projeto.
FONTE: OLIVEIRA (2004, apud, FABRICIO, 2003)
O projeto deve ser entendido e valorizado como uma etapa na qual é uma das mais
importantes, pois é através do projeto que no processo de construção vai levar a
geração de um produto. Responsável pelo desenvolvimento, organização, registro e
transmissão das características físicas e tecnológicas. BAGATELLI (2002, apud,
MELHADO, 1994)
BAGATELLI (2002) acrescenta que o processo de projeto requer criatividade e
originalidade para traduzir e documentar as expectativas e necessidades de seus
clientes e usuários.
No entanto, a abordagem de processo de projeto, subdivide-se em etapas e a
identificação de seus agentes intervenientes, ou seja, das pessoas que estão ligadas
direta ou indiretamente ao projeto. BAGATELLI (2002)

18. 28
FIGURA 12 - Controle do processo de projeto. Sequência de trabalho a ser desenvolvido.
FONTE: JOBIM, Margaret.
3.1 ETAPAS
Essa atividade de projeto deve ser desenvolvida por um equipe capacitada e deverá
seguir uma série de etapas. A busca disso é o resultado final com a criação de um
produto que seja reflexo das exigências do usuário.

19. 29
Conforme MELHADO (1994), o processo de projeto é estruturado por: “etapas
conceitualmente progressivas, onde a liberdade de decisão entre as alternativas vai
sendo gradativamente substituída pelo detalhamento das soluções adotadas”.
Observa-se uma diversidade de etapas, que tem como objetivo o desenvolvimento
de um produto, constituído por anteprojetos, projetos legais, projetos executivos,
projetos básicos, orçamentos, especificações, detalhamentos, gerenciamento, e isso
tudo tem um objetivo, que conforme SOUZA (1995) :
 visa definir o escopo e o conteúdo de cada projeto;
 elaborar procedimentos de coordenação dos projetos;
 proporcionar o controle de qualidade;
 visualizar a interação entre os diversos projetos;
 otimizar a definição de um cronograma e o detalhamento da estimativa de custo
de obra;
 padronizar os critérios de contratação e remuneração.
FIGURA 13 - Processo integrado de gerenciamento de projetos
Fonte: Adaptado, Administração de Projetos – Guia PMBOK.

20. 30
Conforme BAGATELLI (2002):
Ressalta-se, porém, a existência de pelo menos três momentos distintos do
processo de projeto: o início, marcado pelas etapas iniciais (concepção,
idealização do produto, planejamento); o desenvolvimento, que consiste na
elaboração propriamente dita dos projetos como documentos; e a
conclusão, que pode acontecer em diversas fases da realização do
empreendimento.
A seguir são apresentados as etapas e suas responsabilidades que são necessárias
para o desenvolvimento de um empreendimento. Considera-se como etapas de
projeto, ABNT NR-12722 (1992):
 Levantamento de dados: De início para a elaboração do projeto, consiste na
coleta de informações das condições existentes e as restrições, com a
finalidade de caracterizar o produto. Esta etapa permite avaliar o potencial
construtivo visando atender as necessidades do cliente.
Responsabilidade: Documentos providenciados pelo cliente ou pelo escritório
responsável pelo projeto de arquitetura.
 Programa de necessidades: Etapa na qual é listado as necessidades do
cliente e qual é a expectativa do mesmo e dos profissionais que serão
desempenhadas, no quesito quantitativo e qualitativo.
Responsabilidade: O cliente apresenta a idéia como uma sugestão e o que
pretende alcançar, buscando um parecer técnico e profissional do arquiteto.
 Estudo de viabilidade: Ponto de avaliação, que visa verificar se o programa,
terreno, legislação, custo e investimento são compatíveis com o que o cliente
busca. Uma análise técnica, legal, e econômica para conceder o processo de
projeto.
Responsabilidade: Conta com uma equipe composta pelo cliente,
incorporadores, construtores, e projetistas de diversas áreas.
 Estudo Preliminar: Apresentação do projeto de acordo com as necessidades
identificadas no início, caracterizando e apresentando a volumetria da obra
por meio de representação gráfica, identificando os pavimentos, número das
edificações e etc. Esta etapa não é definitiva, apenas tem a finalidade de

21. 31
buscar a aprovação baseada no que havia proposto inicialmente. Será
moldado uma alternativa com o intuito de ser a proposta que irá dar
andamento no anteprojeto.
Responsabilidade: Apresentação dada pelo arquiteto, podendo sofrer
alterações para atender o gosto e as necessidades do cliente.
 Anteprojeto: Desenvolvido a partir do estudo preliminar que foi aprovado pelo
cliente. Etapa na qual desenvolve uma representação gráfica preliminar, já
com as devidas especificações técnicas. Deve ser considerado e apresentado
a tecnologia construtiva que será adotada, o pré-dimensionamento estrutural
e de fundação e a concepção dos sistemas de instalações prediais e
especiais. De conter informações técnicas que permite avaliar a qualidade do
projeto e uma avaliação de custo da obra.
Responsabilidade: Apresentado pelo arquiteto, podendo sofrer alterações
pelo cliente e diversos projetistas.
 Projeto Legal: Informações técnicas necessárias para análise pelos órgãos
públicos competentes, de acordo com as exigências legais (municipal e
estadual), a fim de obter as licenças e os alvarás para a execução da obra.
Responsabilidade: Desenvolvido pelo escritório de arquitetura e projetistas
complementares, principalmente o projeto de combate ao incêndio, no caso
de aprovação dos projetos. O encaminhamento às vezes se dá pelo cliente.
 Projeto Executivo: Representação final do conjunto de informações técnicas
da edificação, completas, definitivas, e suficiente à licitação, execução e
orçamento das atividades de construção. Desenhos técnicos apresentados
em escala legível, contento todas informações necessárias para execução.
Responsabilidade: Desenvolvido pelo escritório de arquitetura e projetistas
complementares e específicos com responsabilidade de atividades técnicas a
serem executadas na obra. Esta etapa não há aprovação pelo cliente, se trata
de uma etapa de execução, na qual os técnicos responsáveis.
 Detalhes Construtivos: Desenhos técnicos mais esmiuçados, em escalas

22. 32
maiores do que as apresentadas no projeto executivo, visando a melhor
interpretação dos elementos construtivos.
Responsabilidade: Desenvolvido pelos responsáveis que fizeram o projeto a
ser executado na obra.
 Projeto para produção: Conjunto de projetos elaborados em paralelo ao
projeto de detalhamento, para utilização das atividades de produção na obra,
contendo as definições de – disposição das atividades na obra, frentes de
serviço, uso de equipamentos, evolução do canteiro de obra, dentre outros
itens vinculados aos recursos da empresa construtora.
Responsabilidade: Apresentado pelo arquiteto, representante, coordenador de
projeto, projetistas, e o grupo dos projetos de produção.
 Caderno de especificações e memorial descritivo: Pauta que consta todas as
informações dos materiais a serem aplicado na execução da obra. Aplicação
e local, dimensões, cores, fabricantes, modelos, acabamento, etc.
Responsabilidade: Profissionais qualificados para a função com auxílio dos
projetistas.
 Projeto as built: Projeto executivo revisado ou modificados em obra para
atualização e posterior manutenção.
Responsabilidade: Aos profissionais que desenvolveram o projeto que foi
executado na obra.
O modelo da ASBEA – Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura (2006)
introduz a idéia de que os termos estudo preliminar, anteprojeto, projeto executivo,
pré-forma, entre outros, que surgem em momentos distintos em cada especialidade
e causam interpretações diferentes podem ser substituídos por concepção,
definição, soluções de interfaces do produto, entre outros, vinculando-os às fases e
objetivos do trabalho. É importante acabar com a produção de projetos isolados .

23. 33
3.2 AGENTES INTERVENIENTES
Ao iniciar o processo de projeto muitas vezes o papel de cada profissional não é
muito bem definido, o que acaba na falta de coordenação dessas atividade,
comprometendo o sucesso do empreendimento. BAGATELLI (2002, apud, CASTRO
NETO, 1994).
Dependendo do tipo, complexidade, ou mesmo do nível de desempenho do
empreendimento, podem ser projetistas, empreendedores, usuários, consultores,
fornecedores, órgãos fiscalizadores, construtores. Em geral, o empreendedor é o
grande responsável pela definição dos objetivos do empreendimento, em determinar
o nível de envolvimento de agentes como projetistas, construtores e outros
especialistas, podendo também garantir o conceito do empreendimento.
TABELA 01 - Agentes intervenientes do processo de projeto
FONTE: BAGATELLI et al., (2002)

24. 34
 O empreendedor: O empreendedor tem como foco principal o retorno financeiro que
o projeto pode proporcionar a ele. Contudo, conforme BAGATELLI (2002, apud,
CONDI, 2001), é comum que os empreendedores dêem mais atenção ao preço e ao
prazo do que as características do empreendimento, afinal o foco de pensamento
dele é o retorno financeiro
 O cliente: O cliente sempre acaba avaliando o projeto de forma que atenda as suas
necessidades e que o produto tenha uma certa qualidade. Em geral essa busca se
dá pelo conforto, bem-estar, segurança, funcionalidade, custos de manutenção,
entre outros. (MELHADO e AGOPYAN, 1995).
Muitas vezes, o próprio usuário não sabe o que quer, dificultando de o
empreendimento atender às suas expectativas. BAGATELLI (2002, apud, GARCIA
MESSEGUER, 1991).
 A equipe de projetos: A atuação e a capacidade profissional dos projetistas é de
extrema importância para o empreendimento, pois são eles que irão definir e avaliar
os requisitos necessário que atendam os critérios de desempenho em relação aos
objetivos e necessidade do empreendedor. Cabe aos projetistas conhecerem os
materiais, acabamentos, equipamentos, tecnologias, de modo a avaliar o que irá
atender ao desempenho mínimo para a edificação, comparando entre outros
aspectos, os custos de cada etapa. BAGATELLI (2002).
O envolvimento e a consultoria de fornecedores e consultores é imprescindível
quando o empreendimento apresenta um grau de tecnologia alto, como forma de
garantir a qualidade e qual a melhor tecnologia a ser adotada.
 Construtores: Equipe responsável em materializar a obra, ou seja, construí-lo. Um
dos aspectos que tornam essa tarefa cada vez mais difícil é que no processo de
projeto, não é levado em conta os aspectos da fase de execução, como o transporte,
movimentação de materiais, movimentação de equipamento dentro do canteiro de
obra, etc.

25. 35
Para MELHADO E AGOPYAN, 1995:
O projeto deve funcionar como uma ferramenta para facilitar o planejamento
da execução. A clareza e abrangência de informações, assim como a
qualidade gráfica do conteúdo dos projetos, reduzem a margem de dúvidas
e a necessidade de correções durante as tarefas de execução,
possibilitando, ainda, a análise de aspectos ligados à economia de materiais
e mão-de-obra e à redução do desperdício.
É com grande freqüência que os projetos são entregue com erros ou omissões,
ocasionando em erros na execução, às vezes, tendo que repará-lo (retrabalho) e
resultando no atraso e prejuízo.

26. 36
TABELA 02 - Gestão da comunicação. Informações desejadas e formas de registro e processamento.
FONTE: MUNARETTO, Anelise
3.3 MODELO ASBEA – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ARQUITETURA
O Manual de Escopos de Projeto e Serviços de Arquitetura e Urbanismo da ASBEA
(2006) apresenta um modelo com as seguintes fases de projeto:
 Fase A - Concepção do produto (Estudo preliminar, conforme NBR 13.531):
Levantar um conjunto de informações jurídicas, legais, programáticas e
técnicas; dados analíticos e gráficos objetivando determinar as restrições e
possibilidades que regem e limitam o produto imobiliário pretendido. Esta fase
está subdividida nas seguintes etapas: LV - Levantamento de Dados; PN -
Programa de Necessidades; EV - Estudo de Viabilidade;
 Fase B - Definição do produto (Anteprojeto, conforme NBR 13.531):
Desenvolver o partido arquitetônico e demais elementos do empreendimento,
definindo e consolidando todas as informações necessárias, a fim de verificar
sua viabilidade física, legal e econômica, bem como possibilitar a elaboração
dos Projetos Legais. Esta fase está subdividida nas seguintes etapas: EP -
Estudo Preliminar; AP – Anteprojeto; PL - Projeto Legal;
 Fase C - Identificação e solução de interfaces (Pré-executivo / Projeto básico,
conforme NBR 13.531): Consolidar todos ambientes, suas 31 articulações e
demais elementos do empreendimento. A partir da negociação de soluções de
interferências entre sistemas, o projeto resultante deve ter todas as suas
interfaces resolvidas, possibilitando uma avaliação preliminar dos custos,
métodos construtivos e prazos de execução. Esta fase opcional se denomina
PB - Projeto Básico;
 Fase D - Projeto de detalhamento de especialidades (Projeto executivo,
conforme NBR 13.531): Executar o detalhamento dos elementos do
empreendimento de modo a gerar um conjunto de informações, para a
perfeita caracterização das obras/serviços a serem executadas, bem como a
avaliação dos custos, métodos construtivos, e prazos de execução. Esta fase
se denomina PE - Projeto Executivo;

27. 37
 Fase E - Pós-entrega do projeto: Garantir a plena compreensão e utilização
das informações do projeto, bem como sua aplicação correta nos trabalhos de
campo;
 Fase F - Pós-entrega da obra: Analisar e avaliar o comportamento da
edificação em uso, para verificar e reafirmar se os condicionantes e
pressupostos do projeto foram adequados e se eventuais alterações,
realizadas em obra, estão compatíveis com as expectativas do empreendedor
e de ocupação dos usuários.
TABELA 03 – Fases e etapas do processo de projeto.
FONTE: ASBEA 2006, Associação Brasileira dos escritórios de arquitetura
A associação brasileira de escritórios de arquitetura – ASBEA, apresenta um modelo
amplo e genérico que deve ser ajustado a cada caso, conforme convêm o contrato
firmando e a tipologia do empreendimento, basicamente o modelo tem objetivo geral
de estabelecer informações, subsídios, procedimentos e produtos finais para cada
fase ou etapa de trabalho.
O referido modelo proposto tem como principais objetivos configurar parâmetros
base para a fixação de honorários profissionais, normalizar os procedimentos para a

28. 38
elaboração coordenada do projeto de arquitetura de edificações, discriminar os
serviços incluídos e excluídos no contrato que tenham como objetivo o projeto de
arquitetura de edificações, e definir e caracterizar os principais elementos técnicos
relacionados ao projeto. PERALTA (2002)
O desenvolvimento de projetos de arquitetura da ASBEA (2006) é subdividido em
três etapas:
1. Concepção;
2. Execução e;
3. Coordenação.
Essas etapas são subdivididas novamente em nove etapas/fase:
 Levantamento preliminar: antes de iniciar o projeto, é nessa fase que são
buscadas as informações básicas para viabilidade técnica, legal e econômica;
 Estudo preliminar: é nessa fase que a proposta recebe a aprovação preliminar
do cliente;
 Anteprojeto: após ser aprovada as exigências, é o resultado final da solução
arquitetônica proposta;
 Projeto legal: basicamente é uma sub-fase do anteprojeto, constitui a
configuração técnico-jurídico da solução arquitetônica proposta;
 Projeto executivo: pode ser desenvolvido em ate 4 sub-fases: pré-executivo,
projeto básico, projeto de execução e detalhes de execução;
 Caderno de especificações: informações complementares e detalhes dos
materias;
 Coordenação/gerenciamento geral do projeto: Visa monitorar o andamento do
projeto, em prol da qualidade.

29. 39
4. GESTÃO DE PROJETOS
Para um projeto de qualidade são fatores decisivos como tomadas de decisões ao
longo do processo de projeto, disponibilidade de informação, tecnologia disponível,
soluções para os problemas apresentados, que fazem o processo de projeto evoluir.
FIGURA 14 – Fases em busca de um projeto de qualidade.
FONTE: Referência online – site papo de empreendedorismo
A competitividade tem sido um fator que tem forçado as empresas a buscarem
gerenciar seus projetos, buscando uma redução dos desperdícios, das alterações
em projetos, e dos retrabalhos, isso visando alcançar um diferencial na execução de
suas obras. VANNI (1999)
Para alcançar a qualidade no projeto, subtende-se que a qualidade tem que ser
pregada em suas etapas.

30. 40
FIGURA 15 – Qualidade nas etapas do processo de projeto.
FONTE: O Autor
Nesse ponto destaca-se que cabe ao proprietário o sucesso do projeto, pois é de
sua responsabilidade decidir sobre os objetivos e requisitos básicos de seu
interesse. A boa prática do projeto deve absolver os requisitos dos proprietários, os
custos de utilização, o tempo de execução, a funcionalidade, os requisitos de
desempenho, os requisitos da construção, segurança e confiabilidade. VANNI (1999)
Assim, verifica-se a dificuldade de o projeto atender as necessidades dos clientes,
pois por muitas vezes o próprio não sabe expressar o que deseja.
Dito isto, fica claro que o cliente deve ter uma participação significativa no processo
do projeto e que o mesmo deve atender as necessidades do consumidor, quanto
maior a participação do cliente e quanto mais os empreendedores conhecerem bem
as necessidades exigidas pelo clientes, maiores as chances de obterem construções
de qualidades.
Portanto, o cliente realmente se preocupa com três intens: prazo, qualidade e custo.
E é na fase de análise das expectativas que se consegue obter um produto que
realmente satisfaça o cliente.

31. 41
4.1 GESTÃO DA COMUNICAÇÃO NO PROJETO
A comunicação em questão pode ser definida de várias formas, para SOUSA (2010)
a comunicação é um processo de troca de informação entre um emissor (que é o
destinatário da mensagem) e um receptor (destinatário da mensagem, que recebe a
informação), que utilizam um meio de transmissão para a realização do intercambio.
FIGURA 16 - Processo de gerenciamento da comunicação
FONTE: Adaptado do PMBOK (Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos)
levantado pelo Project Management Institute (PMI).
O entendimento das metas e dos objetivos das partes interessadas ao projeto é
crucial ao desenvolver uma estratégia eficácia de gerenciamento. Analisadas e
documentadas no plano de gerenciamento das comunicações, resta agora auxiliar
na gestão do desenvolvimento do projeto. É um processo de acompanhar o
desempenho e sempre fornecer uma manutenção das informações, de modo a
resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
De acordo com o PMBOK, utiliza-se vários métodos no processo de distribuição das
informações, incluindo reuniões, distribuição de documentos impressos, ferramentas
eletrônicas, como email, fax e telefone. É o processo de colocar as informações
relevantes à disposição das partes interessadas no projeto conforme planejado.
A estrutura de distribuição destas informações conterá dados sobre as mudanças
aprovadas, situações gerais relacionadas ao projeto, atas de reuniões e outros
documentos que descrevam o projeto. As informações recebidas das partes
interessadas em relação às operações do projeto podem ser usadas para modificar
ou melhorar o seu desempenho futuro.

32. 42
Para obter essa melhoria é necessário que o escritório registre todos as informações
dos projetos, mantendo suas informações atualizadas. Com isso, uma comunicação
eficiente resultará na melhoria do processo de projeto bem como na execução do
mesmo.
Um outro método de comunicação é a utilização de recursos computacionais, por
facilitar a troca de informações das possíveis mudanças nos projetos e uma melhor
análise das interferências. SOUSA (2010)
Se houver uma melhor comunicação entre os agentes envolvidos no processo de
projeto, haverá uma melhor qualidade na execução da obra. Podemos mencionar
que na maioria das vezes, os problemas são causados por falta de detalhamentos e
informações, bem como atraso na entrega de projetos e nas definições de
especificações dos projetistas. SOUSA (2010)
Assim, haverá maior eficiência na execução das tarefas, da mesma forma o custo do
empreendimento ficará mais próximo do inicialmente orçado.
4.2 CANAIS DE COMUNICAÇÃO
A comunicação utiliza-se de muitos canais, como por exemplo os orais, escritos,
eletrônicos e os digitais, onde podem háver vantagens e desvantagens no processo
de comunicação, vejamos alguns exemplos:
CANAL MEIO VANTAGENS DESVANTAGENS
ORAL
Entrevistas;
Reuniões;
Telefonemas;
Apresentações;
Conferências
Grande interação entre as
partes;
Retroalimentação imediata;
Possibilidade de debater.
Não existem registros;
As emoções podem
aflorar;
Frases ditas sem
avaliação prévia
ESCRITO
Documentos;
livros;
manuais;
projetos
Escrita e revisada antes da
apresentação;
Pode ser armazenado para
consultas posteriormente;
O conteúdo não varia
Não há controle de
quem recebeu, como
leu e interpretou;
Não permite
retroalimentação
imediata;
Não permite consulta
em caso de dúvida

33. 43
Eletrônico
E
Digital
Internet;
intranet;
videoconferência;
e-mail;
telefonia celular;
projetos
Permite a transmissão de um
grande volume de
informação;
É veloz e preciso;
Reduz a utilização de papel
Necessita de um
correto funcionamento
em uma estrutura
tecnológica
TABELA 04 - CANAIS DE COMUNICAÇÃO
FONTE: SOUSA (2010), baseada em Chaves et al. (2006)
Os canais mencionados podem ser formais ou informais. No processo de
gerenciamento de projetos, os canais informais muitas vezes podem contribuir de
forma decisiva para o sucesso do processo.
Conforme SOUSA (2010), a idéia é agrupar todas as informações desejadas pelo
cliente e determinar como elas serão registradas e comunicadas durante o
desenvolvimento do projeto.
• Informações desejadas: custo, prazo, planejamento do projeto,
desenvolvimento do projeto, data das reuniões, datas de pagamento, projeto
arquitetônico, informação dos serviços terceirizados, conclusão dos serviços
• Método de registro e comunicação: carta proposta, cronograma, relatório de
acompanhamento, ata de reunião, desenhos/projetos, relação de serviços
terceirizados, termo de recebimento do projeto.
4.3 COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE PROJETO
Os processos de gestão da comunicação do projeto incluem os seguintes processos
PMI (2004):
 Planejamento das comunicações: determinação das necessidades de
informações e comunicações entre as partes interessadas no projeto;
 Distribuição das informações: disponibilização das informações necessárias
às partes interessadas no projeto, no momento adequado;
 Relatório de desempenho: coleta e distribuição das informações sobre o
desempenho (relatório de andamento, medição do progresso e previsão);

34. 44
5 PROCEDIMENTOS PARA O GERENCIAMENTO EM UM ESCRITÓRIO DE
ARQUITETURA
Serão apresentados e adaptados procedimentos contendo diretrizes para o
desenvolvimento dos projetos em um escritório de arquitetura, voltados para a
gestão da troca de informação e comunicação entre os envolvidos, análise e
avaliação dos mesmos.
Em busca de melhorar a qualidade dos serviços nos escritórios, essa ferramenta
visa auxiliar o processo que foi adotado em um escritório de pequeno porte, que
desenvolve projetos arquitetônicos (legal a executivo), e projetos de interiores. O
escritório conta com uma equipe de 4 (quatro) funcionários, mais o arquiteto
responsável.
5.1 PADRONIZAÇÃO
Para a jornada de trabalho seguir organizada desde o início é importante que seja
estruturada uma padronização antes de qualquer passo adiante. Conforme SOUSA
(2010), o início deste processo se dá pela padronização da nomenclatura de pastas
e arquivos, distribuição e controle das tarefas diárias, visto que ocorrem muitas
falhas na comunicação e troca de informação diária do escritório.
5.1.1 Nomenclatura de pastas e arquivos
Juntamente com a equipe de projeto do escritório, é importante elaborar um padrão
de arquivamento dos projetos de modo que facilite a sua comunicação, e que essa
troca de informação esteja disponível. Pastas e arquivos armazenadas e nomeadas
com o ano do projeto, nome e sobrenome do cliente.
FIGURA 17 – Padronização do armazenamento digital.
FONTE: Adaptado, SOUSA 2010
Os arquivos são nomeados com o nome e sobrenome do cliente para a pasta do
mesmo, depois os arquivos são separados com as iniciais da etapa em que se
encontra (TABELA 06), seguido do número da versão mais atualizada e a inicial do

35. 45
tipo de projeto (TABELA 07). SOUSA (2010)
Abreviações definidas em que etapa o projeto se encontra na tabela abaixo:
TABELA 05 – Abreviação das etapas de projeto
FONTE: SOUSA 2010
Abreviações do tipo de projeto que é determinado arquivo, na tabela abaixo:
TABELA 06 – Abreviação dos tipos de projeto
FONTE: SOUSA 2010
Abaixo segue exemplo de padronização do arquivo armazenado nas pastas de cada
cliente, indicando as iniciais do nome e sobrenome do cliente, a etapa em que se
encontra, sua versão mais recente e o tipo de projeto.

36. 46
FIGURA 18 – Padronização dos arquivos armazenados nas pastas digitais.
FONTE: Adaptado, SOUSA 2010
Para cada etapa e tipo de projeto, cria-se um novo arquivo com a nova etapa ou tipo
diferente se projeto, seja arquitetônico (AR), forro (FO), assim por diante. Os demais
arquivos que refere-se ao cliente, dados pessoais, boletos e etc, são armazenados
em uma pasta Documentos.
5.1.2 Controle das tarefas diárias
O objetivo deste controle é estabelecer um responsável pela atividade, o prazo para
a execução do projeto, registro do problema caso ocorra algum empecilho na sua
execução, a data e o responsável para sua solução. Conforme SOUSA 2010, o
planejamento das tarefas semanais adéqua o ritmo de trabalho da equipe,
distribuindo melhor as tarefas, diminuindo os atrasos nas entregas e facilitando o
monitoramento e controle dos prazos dos projetos.
A cargo do arquiteto responsável do escritório, visa estabelecer uma programação
das atividades no decorrer da semana uma semana antes, estimando o seu tempo
de execução e distribuindo as tarefas para os funcionários. A análise da evolução do
trabalho tem que ser feita no fechamento da semana para calcular uma nova
estimativa da semana seguinte.
FIGURA 19 – Programação de tarefa semanal .
FONTE: Adaptado, SOUSA 2010

37. 47
Para o controle de hora trabalhada é feito um registro de cada funcionário, no qual é
preenchido diariamente, detalhando em qual projeto foi trabalhado e a quantidade de
horas. Esse registro fica disponível para toda a equipe do escritório.
5.1.3 Comunicação no processo de projeto
Faz-se necessário a elaboração de um formulário, para cada cliente, que registra os
meios de comunicação com os envolvidos no projeto (tanto quem fornece e recebe a
informação), o canal que foi utilizado para essa troca de informação e o mecanismo
de retorno. Esse processo é feito por meio do programa Excel e fica disponibilizado
um registro de comunicação referente a cada cliente. BEBER (2008)
FIGURA 20 – Plano de comunicação dos envolvidos durante o processo de projeto.
FONTE: Adaptado, BEBER 2008 e SOUSA 2010
Para o mesmo se faz um registro do que foi estabelecido nas reuniões com os
clientes. Esse registro é de fundamental importância para se resguardar de possíveis
alterações no projeto sem o aval do profissional.
FIGURA 21 – Registro de comunicação com o cliente.
FONTE: Adaptado, BEBER 2008 e SOUSA 2010
Outro aspecto que visa a melhoria no escritório em agilizar o acesso a informações,
é sempre manter o cadastro de clientes e fornecedores atualizados, visto que é
utilizado com muita freqüência esse repasse de informação, tantos para agentes

38. 48
externos, como para o arquiteto proprietário.
5.2 ETAPAS DO PROCESSO DE PROJETO
Nas etapas do processo de projeto são registradas as principais informações
técnicas geradas no seu desenvolvimento. Esse registro tem como função ter um
banco de dados das informações que nascem desde o primeiro contato com o
cliente até o encerramento do projeto.
Com base nos conceitos apresentados por SOUSA (2010), e o método de trabalho
do escritório avaliado, segue abaixo as etapas na qual se desenvolve um projeto:
5.2.1 Etapa inicial e de planejamento do projeto
É fundamental que o arquiteto assimile todas as informações, desejos e interesses
fornecidos pelo cliente. Na primeira reunião, o arquiteto faz uso do primeiro
formulário a fim de fazer o cadastro do cliente (FIGURA 22) e listar o programa de
necessidades (FIGURA 23).
TABELA 07 – Ficha de cadastro do cliente.
FONTE: BEBER 2008.

39. 49
TABELA 08 – Ficha do programa de necessidades do cliente.
FONTE: BEBER 2008.
5.2.2 Proposta de honorários
Essa etapa estabelece as condições de contratação e remuneração dos serviços
projetos de arquitetura. Através das informações coletadas e das exigências do

40. 50
cliente em relação ao seu projeto, assim é elaborado um orçamento pelo arquiteto
responsável, com suas devidas cláusulas e o custo da prestação de serviço.
CLÁUSULA 01: Uma vez iniciado o trabalho de cada uma das fases do projeto,
ficará assegurado ao autor o direito de terminá-lo e receber integralmente a
remuneração correspondente.
CLÁUSULA 02: O projeto contratado poderá ser executado somente para fins e local
indicados nos desenhos e documentos de projeto.
CLÁUSULA 03: Serão fornecidos pelo contratante todos os elementos existentes
requeridos pelo autor do projeto, necessários ao desempenho profissional, tais
como: plantas, documentos, alvarás, dados geológicos, topográficos.
CLÁUSULA 04: Todas as alterações solicitadas nos projetos, que não decorram de
omissões do autor do projeto, após o início de suas respectivas fases, serão
cobradas em separado e o seu valor definido por ocasião de sua ocorrência.
CLÁUSULA 05: Prazo. Os serviços serão executados no prazo definido pelo
contratado, que pode variar do nível de detalhe do projeto.
CLÁUSULA 06: Forma de pagamento.
TABELA 09 – Cláusulas das condições do escritório estudado.
FONTE: Escritório de arquitetura
Assim que a proposta orçamentária for aprovada o trabalho é iniciado, partindo para
a etapa de desenvolvimento do estudo preliminar. Proposta documentada através de
um contrato assinado com a aprovação de ambas as partes.
5.2.3 Estudo preliminar
Etapa na qual é desenvolvido e determinado o partido a ser adotado e as
características genéricas do projeto. Solução esquemática das áreas destinadas à
cada função. A proposta é apresentada por meio de planta baixa ambientada
(FIGURA 22) e uma maquete eletrônica (FIGURA 23) desenvolvida no programa
Sketchup.

41. 51
Apresentada a proposta elaborada e aprovada, significa que todas as pessoas
envolvidas concordam com suas metas (VERZUH, 2000).
O escritório apresentado já apresenta um estudo preliminar bem avançado que
possibilita uma análise mais crítica. Abaixo segue exemplo de uma planta baixa
ambientada apresentada na fase de estudo preliminar. Fase na qual é analisada a
disposição geral dos ambientes e a sua funcionalidade.
FIGURA 22 – Modelo de apresentação de uma planta baixa ambientada.
FONTE: Escritório de arquitetura
FIGURA 23 – Modelo de apresentação de uma maquete eletrônica.
FONTE: Escritório de arquitetura

42. 52
5.2.4 Anteprojeto
Depois de definido e aprovado a proposta que foi apresentada, a etapa do
anteprojeto é a solução geral com a definição do partido que foi adotado, da
concepção estrutural e das instalações em geral, possibilitando clara compreensão
da obra a ser executada. Etapa na qual possibilita uma análise mais minuciosa em
relação as dimensões e áreas.
Essa etapa está suscetível a possíveis mudanças para tentar adequar o projeto da
melhor maneira possível. Depois de ambas as partes (o cliente e o arquiteto),
entrarem em acordo e definirem a opção de projeto a ser executada, é preenchido
uma ata de aprovação com o projeto escolhido em anexo para colher a assinatura
do cliente. O objetivo desta ata é dar suporte a cláusula 041
, estabelecida nas
condições do contrato.
5.2.5 Projeto Legal
Solução definitiva do anteprojeto, representando em plantas, cortes, elevações,
especificações e memoriais de acordo com as exigências dos poderes públicos que
serão submetidos.
1
CLÁUSULA 04: Todas as alterações solicitadas nos projetos, que não decorram de omissões do
autor do projeto, após o início de suas respectivas fases, serão cobradas em separado e o seu valor
definido por ocasião de sua ocorrência.

43. 53
FIGURA 24 – Exemplo de projeto legal.
FONTE: Escritório de arquitetura
FIGURA 25 – Exemplo de projeto legal.
FONTE: Escritório de arquitetura

44. 54
5.2.6 Projeto executivo
Projeto aprovado, com especificações detalhadas, apresentação em escalas
adequadas e necessárias à boa compreensão na execução da obra e ao
desenvolvimento dos demais projetos.
FIGURA 26 – Exemplo de projeto executivo detalhado.
FONTE: Escritório de arquitetura
 Detalhes construtivos: além do projeto executivo é executado desenhos
técnicos mais detalhados, para o bom entendimento e facilitar a execução

45. 55
FIGURA 27 – Exemplo de detalhes executivos mais esmiuçados.
FONTE: Escritório de arquitetura
 Caderno de especificações: caderno que acompanha o projeto para execução
da obra, no qual segue toda a especificação de materiais de acabamento,
pintura, metais e etc.

46. 56
FIGURA 28 – Exemplo do que segue no caderno de especificações.
FONTE: Escritório de arquitetura
5.3 ETAPA DE ENCERRAMENTO
Etapa na qual é marcada pela entrega do produto. Segundo BEBER 2008, esta
etapa acontece sempre que há a conclusão de umas das fases do projeto, e a
entrega de produtos como memoriais e plantas. Essa reunião de encerramento é
importante para definir os acertos e erros obtidos na etapa finalizada, a fim de que
nas etapas posteriores não cometam o mesmo erro.
Um formulário que visa avaliar a qualidade do serviço prestado e a satisfação do
cliente é um formulário de lições aprendidas.

47. 57
TABELA 10 – Lições aprendidas durante o processo de projeto
FONTE: BEBER, 2008.
TABELA 11 – Avaliação do cliente quanto ao projeto.
FONTE: BEBER, 2008.

48. 58
A avaliação do cliente quanto ao gerenciamento do projeto, possibilita o escritório
traçar um parecer no cumprimento de prazos, escopo, qualidade do serviço, entre
outros. BEBER (2008)
É importante frisar que esses procedimentos citados, pode ser ajustado de acordo
com as características e a rotina de cada escritório. Quando não há conhecimento
da área de gerenciamento a implantação deste processo no escritório, no início
poderá passar por algumas barreiras. A maturidade do escritório cresce a medida
que todos os participantes se envolvem no processo utilizando seus artifícios de
gerenciamento.

49. 59
5. CONCLUSÃO
O estudo disponibiliza instrumentos de orientação para arquitetos e também
contribui academicamente com a prática profissional da etapa de projetos em
escritórios de arquitetura, definindo um plano de projeto, de comunicação, de um
fluxo de informação, a ser adotado durante o desenvolvimento do projeto. O plano
determina as informações e formas de registro e processamento que deverão ser
utilizadas em cada etapa do projeto.
A utilização desses procedimentos funcionará como um direcionador da
comunicação entre os interessados do projeto, proporcionando uma otimização do
uso das informações relevantes ao processo. Esses instrumentos servem também
para avaliar a satisfação do cliente e documentar as ações e decisões referente ao
projeto. Melhorando a comunicação no relacionamento profissional obterá um
produto final eficaz.
O gerenciamento do escritório depende da constante atenção e dedicação de todos
os envolvidos no processo de projeto, sempre alimentando seus dados e
compartilhando as informações referentes ao mesmo. Para isso é preciso criar uma
rotina de trabalho dentro do escritório, para manter o registro atualizado. Trata-se de
um instrumento de fácil manuseio, que não demanda um treinamento, como um
software. A rotina e educação no dia a dia que é o maior desafio. ( BEBER 2008 )

50. 60
FIGURA 29 – Benefícios obtidos com a adoção de práticas de gerenciamento de projetos
FONTE: Techoje.

51. 61
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