Métodos prospectivos 2012

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Presentación sobre la prospectiva estratégica de Michel Godet

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Métodos prospectivos 2012

  1. 1. UNIVERSIDAD YACAMBÚVICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANCIAS Y LOS NEGOCIOS Asignatura: Planificación, COD. JKGP-2003 Unidad I, Parte 3- b Dr. Manuel Gascón V. Métodos Prospectivos
  2. 2. FRENTE AL FUTURO LOS HOMBRES TENEMOS LA ELECCIÓN DE ADOPTAR CUATRO ACTITUDES: el avestruz pasivo que sufre el cambio, el bombero reactivo que se ocupa de combatir el fuego, una vez este se ha declarado, el asegurador pre-activo que se prepara para los Cambios previsibles pues sabe que la reparación es más caraque la prevención, el conspirador proactivo que trata de provocar los cambios deseados
  3. 3. Bibliografía Gabiña, J. (2009). El futuro revisitado: la reflexión prospectiva como arma de estrategia y decisión. España. Marcombo• Godet, M. (1993). De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y Estrategia. Barcelona. España. Marcombo• Godet, M. , Monti, R. , Mounier, F y Roubelat, F. (2000) La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Problemas y métodos. Guipuzkoa. España. Cuadernos de LIPS. Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia.• Bas, E. (2002). Prospectiva, como usar el pensamiento sobre el futuro. Barcelona. España. Ariel• Mojica F. (1997). La prospectiva. Técnicas para visualizar el futuro. Bogotá. Leguis
  4. 4. Variable dependiente Sallenave, Previsión JP. 1992 Tiempo Planteamiento de Proferencia Sociedad de la información quie bre Globalización Variable dependiente hipercompetencia Planteamiento Prospectivo multicultural Tiempo Pasado soc. industrial Futuro Presente
  5. 5. Futuro Posible futuribles Futuro Múltiple Futuro Probable Futuro únicofatalismo Futuro deseable destino
  6. 6. Avestruz: cierra los ojos hacia el futuroBombero: enfrenta los hechos cuando ocurren ( reactivo ) Preactivo, se prepara para cuando ocurranProactivo: actuar en consonancia con el sucesoProspectivista. Trata de provocar los cambios en base alfuturo que desea¿Qué puede suceder? – prospectiva¿Qué puedo hacer? - Estrategia¿Qué voy a hacer? -Estrategia¿Cómo lo voy a hacer ?-Estrategia
  7. 7. Pasado Presente Futuro A Pronóstico: estimar el futuro P con base a juicios R razonados OPROFERENCIA: con Prognosis Xbase al pasado se Afirmación probabilística Iestima el futuro, por sobre el futuro, Juiciosexperiencia M razonados sobre resultado A C Predicción: opiniones I determinísticas sobre el Ó futuro que pretenden ser exactas N Previsión: pretende dar idea A del futuro probable y acciones inmediatas L Proyección: información F sobre la trayectoria de un evento sobre patrón histórico U T Prospectiva: atención U hacia el futuro a partir de este y no del pasado R O
  8. 8. Nivel de Escuela Tipo de herramientaincertidumbreCertidumbre o Modelación 1ª Modelación si riesgo,determinismo generación tradicionalcontrolableRiesgo o Pronósticos Herramientas dedeterminismo no pronóstico-Teoria decontrolable juegos, Análisis de decisionesIncertidumbre Prospectiva Caja de herramientascuantitativa o Planificación decualitativa suave escenariosIncertidumbre Pensamiento Análisis sistémico 3ªcualitativa total complejo generación,Ambigüedad, analogías, modelos dinámicos no lineales
  9. 9. Prospectiva Prospectiva es la identificación de un futuro probable yyde un Prospectiva es la identificación de un futuro probable de un futuro deseable, diferente de la fatalidad yyque depende futuro deseable, diferente de la fatalidad que depende únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiera emprender, Mojica (1997, p. 1) que el hombre quiera emprender, Mojica (1997, p. 1) OCDE : :El conjunto de tentativas OCDE El conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía yyla sociedad con el propósito de tecnología, la economía la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos yysociales. beneficios económicos sociales. Es una disciplina con visión global, sistémica. Dinámica y abierta que explica Los posibles futuros, no solo por los datos del pasado, si no fundamentalmenteTeniendo en cuenta los futuros posibles de las variables (cuantitativas y cualitativas) Así como el comportamiento de los actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducen Al futuro aceptable, conveniente o deseado (LIPSOR)
  10. 10. Algunos campos en que interviene la Prospectiva• Prospectiva organizacional• Prospectiva empresarial• Prospectiva estratégica• Prospectiva sectorial (turismo, energía, energías alternativas, agroindustrias)• Prospectiva científica y tecnológica• Prospectiva para la Paz; seguridad humana, conflictos• Prospectiva para la formulación de políticas públicas• Prospectiva para la seguridad pública ( delincuencia, narcotráfico)• Prospectiva territorial y desarrollo sustentable• Análisis de riesgo político, vulnerabilidad, riesgo ambiental y humano
  11. 11. Prospectiva en las Finanzas y Negocios• Identificación de oportunidades de negocios, desarrollo tecnológico y creación de nuevas empresas• Estímulo a la competitividad, estimación de comportamiento de mercados• Posibilidad de organizar sus empresas con la mirada en el largo plazo y asociada a una visión de país y a la dinámica global• Toma de decisiones• Nuevas formas de relación con el gobierno y• la academia
  12. 12. PAISES QUE UTILIZAN METODOLOGÍAS DE ANTICIPACIÓN DE FUTUROSJAPON ALEMANIACANADA FRANCIA CHINAAUSTRALIA HOLANDA ITALIAINGLATERRA AUSTRIA TAILANDIAINDIA NORUEGA BRASILCOREA DEL SUR SUECIA COLOMBIAAFRICA DEL SUR FINLANDIA PERUEE.UU. HUNGRIA MEXICOESPAÑA NUEVA ZELANDA URUGUAY
  13. 13. Algún software prospectivo (Mojica)• DEPHI (Chile, Colombia, España, Panamá)• UNE-UE (Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú, Venezuela)• Calibrum (Perú-Venezuela)• Radar (venezuela)• Apep (perú)• IPTS-TIM (Esp.)• Godet -LIpsor ( caja de herramientas) (España, Francia, Venezuela, Colombia)• Modelo Ximpact para construcción de escenarios, CENDES, Venezuela
  14. 14. Observatorios, Laboratorios y Redes de prospectiva y estrategia• Son organizaciones creadas con el propósito de investigar tendencias y proponer a las instituciones públicas y privadas grupos de escenarios prospectivos , útiles para su planificación, proyectos de desarrollo estratégico y el establecimiento de políticas ( territoriales , empresariales, etc)• Ejemplos• Laboratorio en investigaciones de prospectiva, estrategia y organización LIPSOR, Disponible:• http://www.cnam.fr/lipsor/spa/conferencias.php• Observatorio de desarrollo estratégico de Cataluña (ODECAT)• Instituto de prospectiva estratégica:• http://www.prospecti.es/ipeframe.htm
  15. 15. Observatorios, Laboratorios y Redes de prospectiva y estrategia World Future Society ; http://www.wfs.org/• Worldwatch Institute : http://www.worldwatch.org/• The Future Grup: http://www.futuresgroup.com/fg/• The MIllenium Project: http://www.millennium-project.org/millennium/index.html• Venezuela• INNOVARIUM Observatorio cultural y comunicacional• http://cguzmancardenas.blogspot.com/2009/08/informe-final- prospectiva-tic-venezuela.html• Capítulo venezolano del Club de Roma• http://apps.ucab.edu.ve/clubderomaVenezuela/club.htm• Ministerio del PP para la Ciencia y Tecnología. Dirección General de Planificación y prospectiva• Observatorio de prospectiva industrial (OPTI) España
  16. 16. Laboratorio en investigaciones de prospectiva, estrategia y organización LIPSOR
  17. 17. Algunos cambios hasta el 2020• Explosión de la actividad • Nuevas formas de producción científica (tecnologías clave, del conocimiento (comlpejidad, ADN, Informática) hibridación, no-linealidad,• Instalación generalizada de reflexividad, heterogeneidad y sistemas inteligentes trandisciplinariedad)• Expansión de Internet en todo el • Proliferación de mapas mundo-redes genéticos y aparición de• Nanotecnología, predominio de industrias relacionadas a lo los efectos cuánticos anterior • Robotización (autoconciencia?)• Crecimiento de la biotecnologia de actividades-diseños basados• Telepresencia en tecnología cuántica• Mundo interconectado inteligencia artificial• 30% de población > 65 años • Clonación• Hospitales digitales- telemedicina • Lograr una Teoría unificada
  18. 18. La prospectiva estratégico- organizacional• Etapas de la Prospectiva Estratégica• Prediagnóstico ( exploración)• Diagnóstico• Diseño prospectivo• Plan de acción• Implementación del Plan estratégico en la organización• Vigilancia prospectiva• Ajustes de brechas
  19. 19. Pasos en el proceso prospectivo estratégico para las empresas (Caja de herramientas de Godet)• 1. Delimitación del sistema y definición del problema a estudiar• 2. Radiografía total de la empresa ( árbol de competencias)• 3. Identificación de las variables clave de la empresa y de su entorno ( Análisis estructural MIC-MAC)• 4. Comprender la dinámica retrospectiva de la empresa y entorno, evolución, fuerzas y debilidades• 5.Estimación de tendencias, eventos, sucesos, quiebres y rupturas a fin de definir los escenarios de entorno más probables ( métodos de expertos; MACTOR)• 6. Establecer las opciones estratégicas empresa- entorno – Definición de hipótesis; sodtware MORPHOL• 7. evaluación de las opciones estratégicas ( sistema de matrices de impacto cruzado) SMIC proceso reflexivo y elección de estrategias uso del software Multipol• 8. elaboración del “Plan de Acción “ ( ejecución, seguimiento, ajustes)
  20. 20. ANÁLISIS PROSPECTIVO Análisis descriptivo Análisis estructural prospectivo Análisis del Método Mic-Mac Entorno del sistema Delimitación del sistema y Búsqueda de variables clave Análisis de Juego de Actores Método Mactor Métodos de elaboración Análisis de relaciones De escenarios Entre actores Delphi, Análisis Morfológico, Morphol, Smic, .. ESCENARIOSMulipol Estrategias-Plan
  21. 21. FA Diagnóstico de variables externas Diagnóstico de variablesS Que inciden sobre la evolución Internas que inciden en el sistemaE Del sistemaI Delimitación del Sist.F Búsqueda de variables AnálisisA Clave EstructuralS MIC-MACE Variables externas motricesII Variables internas dependientes Talleres De Prosp. RETROSPRECTIVA SITUACIÓN ACTUAL Saber hacer,F Gérmenes de cambio Análisis de MecanismosA Proyecto de actores Juego de TendenciasS Campo de batalla Actores ActoresE MACTORIII ESTATEGIA DE ACTORES
  22. 22. Juego de hipótesis probabilizadas Sobre variables-clave sobre elF Futuro del sistemaA Método de Morphol expertosSE DELPHI ESCENARIO-APUESTAIV DEL SISTEMA FUTURO Diagnóstico Diagnóstico Externo interno Posicionamiento estratégico MétodosF MulticriteriioA SMIC Elección de opciones estratégicas MULTIPOLS Metas-Objetivos; medios y condiciones Ärboles deE Acciones básicas y secundarias PertineciaV SPOT PLAN DE ACTUACIÓN OPERATIVO PLAN DE ACTUACIÓN OPERATIVO PLURIANUAL PLURIANUAL
  23. 23. El problema expuesto-sistema Talleres de Estudiado prospectiva äbaco de F. Regnier Búsqueda de variables clave Análisi estructural (internas y externas) Método Mic-Mac Análisis de Juegos y objetivosEstrategia de estratégicos ActoresMétodo Mactor Análisis morfológico Balizar el campo de lo posible Método Morphol (selección) Pertinencia Coherencia Método de Cuestiones clave para el futuro Probabilidad Expertos (hipótesis) ImportanciaMétodo Smic- Selección Definitiva Transparencia Prop expert Multipol Escenarios: caminos. Imágenes previsiones
  24. 24. Análisis estructural Tiene como objetivo determinar las variables principalesinfluyentes ( motricidad) y dependientes (dependencia) Ventajas del método– Permite la reflexión colectiva– Admite el análisis cualitativo– Provoca reflexiones sobre aspectos contra intuitivos o inesperados del sistemaEl Análisis estructural puede usarse como primer paso de laprospectiva estratégica de Godet o como método de definiciónde variables principales para la construcción de la Matriz DOFA
  25. 25. Fases•  grupo de actores y expertos en el tema tratado (talleres) Indican un número igual de variables internas y externas del problema ( no más de 70-80). Explicación de las variables• Identificación de las variables ( elaboración por los informantes clave de una lista de variables importantes sobre la materia en estudio)• Localización de las relaciones en la matriz del Análisis estructural: (interrelacionar las variables en un cuadro de doble entrada)• Búsqueda de las variantes clave a través del método MIC.MAC (influencia de una variable sobre las otras; directa, indirecta, real y/o potencial• Selección de las variables de mayor efecto a través de los cuadros de motricidad-dependencia, (zona de poder y de conflicto)
  26. 26. Análisis estructural• Clases de Influencia entre las Variables• Directa• Indirecta• Real• Potencial• Indice de Motricidad:• el número de variables sobre las cuales influye cada una o el porcentaje de influencia de cada variable sobre el total• Índice de dependencia• Representa las veces que cada variable es influida por las restantes (o que es dependiente de ellas).• se define por pareja de variables: influencia de la variable• i sobre la j , no = 0, si ; directa, débil=1, mediana=2,
  27. 27. Análisis estructural (Pasos)• Realizar una Tormenta de Ideas sobre el problema en estudio a fin de determinar variables• Una vez definidas las variables solicitamos a los expertos que las califiquen de la siguiente manera, ( solo la influencia real y directa o la potencial de una variable sobre otra):• P = influencia potencial, Valor 0• F = influencia real directa fuerte , Valor 1• M= influencia real directa media, Valor 1• D = influencia real directa débil, Valor 1• N = influencia nula, Valor 0a. Construimos una matriz de Motricidad –dependencia, colocando con su código respectivo (o número ) las variables en la parte superior horizontal y en el lado derecho verticalmente.
  28. 28. Análisis estructural (Pasos)• Calculamos para cada variable su porcentaje de motricidad y dependencia y• Construimos una tabla con ello (el total es 100%)• Construimos un plano cartesiano cuyo eje vertical será la motricidad y el horizontal la dependencia y lo dividimos en los cuadrantes:• Cuadrante I ( superior izquierdo) es la “zona de Poder”• Cuadrante II ( superior derecho) es la zona de conflicto• Cuadrante III ( inferior derecho) es la Zona de Salida• Cuadrante IV ( inferior izquierdo) es la zona de problemas autónomos• Consideramos las variables del sector de poder y conflicto como las que deben ser consideradas en la solución ( Variables clave). También se puede construir cuadrantes y tablas con la influencia directa e indirecta y/ una escala de rangos convirtiendo los valores en una escala ordinal
  29. 29. Motricidad Dependencia
  30. 30. Matriz de análisis estructural
  31. 31. motricidad I II Zona de Zona de alta Conflicto Poder Var. Influyent. Var. Relé Var. Zona de Reguladoras Problemas Zona de III Autónomos Salida Variables Variables Autónomas dependientes baja IV dependencia baja Alta
  32. 32. Análisis descriptivo Análisi estructural Análisis del entorno Método Mic-Mac del sistema Búsqueda de variables clave Método de elaboración Juego de Actores de escenarios Mactor DELPHI, Morphol Análisis de relaciones Entre actores ESCENARIOS SMIC Estrategias MULTIPOLAnálisis Prospectivo, Tomado de DEUSTO
  33. 33. El Método MACTOR• 1.Busca valorar las relaciones de fuerza-intenciones entre los actores y estudia sus convergencias y divergencias respecto a posturas y objetivos asociados; Godet.• 3.También sirve para analizar : los retos, posiciones, jerarquías, alianzas y conflictos, de los actores implicados en el sistema. Durante su ejecución permite deducir hipótesis sobre el tema en estudio 4. Se obtienen los gráficos de convergencia y divergencia , grado de libertad aparente, actores más amenazados y balance del sistema• Con la información obtenida de las fases anteriores se elaboran HIpótesis. Se eligen las imágenes (situaciones) finales, clasificándolas por orden de probabilidad decreciente: se puede hacer un análisis de sensibilidad, indicativo de cuales son las hipótesis que hay que favorecer o impedir para que el sistema evolucione en el sentido deseado. La combinación que asocia una hipótesis de respuesta para cada variable, es un escenario.
  34. 34. Método de Juego ( o estrategia) de Actores (Método MACTOR)• ¿Qué obtenemos con el Software?• 1.Identificar estrategia de actores• Tablero de estrategia de actores• 2. Retos estratégicos y objetivos asociados• 3. Posicionamiento de actores• Matriz de actores X objetivos• 4. Jerarquización de prioridades de objetivos para cada actor• Matriz de Posiciones Evaluadas• 5. Evaluar relaciones de fuerza de los actores• Matriz de Actores X Actores (MA/A)• Plano de Influencia/dependencia de actores• 6. Análisis de convergencia-divergencia de actores• 7. recomendaciones estratégicas y preguntas claves del futuro
  35. 35. El Método MACTOR• Con la información obtenida de las fases anteriores se elaboran HIpótesis. Se eligen las imágenes (situaciones) finales, clasificándolas por orden de probabilidad decreciente: se puede hacer un análisis de sensibilidad, indicativo de cuales son las hipótesis que hay que favorecer o impedir para que el sistema evolucione en el sentido deseado. La combinación que asocia una hipótesis de respuesta para cada variable, es un escenario.
  36. 36. Método Variables clave del Método Análisis estructural y MACTOR MACTOR Secuencia Actores involucrados Secuencia de etapas de etapas Tabla de estrategia de los actores Cuestiones estratégicas y Objetivos asociados Objetivos de los actores/ Matriz de posición Más-menos 1 MAO Primeras matrices de Matrices de influenciaConvergencias/divergencias Matriz valorada de posiciones Directa/indirecta MID1CAA y 1DAA y diagramas De términos de jerarquía y MIDI asociados De objetivos 2 MAO
  37. 37. Primeras matrices de Matriz valorada de Posiciones en téminos Matrices de InfluenciaConvergencia/divergencias Directa e indirecta 1CAA y 1DAA y De jerarquía de objetivos 2MAO MID y MIDI Diagramas asociados Segundas matrices de Matriz valorada de Convergencias y Posición y ponderada divergencias 3MAO 2CAA y 2DAA Método Método MACTOR MACTOR Terceras matices de Recomendaciones Secuencia Secuencia Convergencias y Estratégicas para de etapas de etapas Divergencias cada actor (cont) (cont) 3CAA y 3DAA
  38. 38. El Método MACTOR (Pasos según Godet)• Pasos del método: Fase I: Construir el cuadro “ Estrategias de los actores” establecemos la carta de identidad de cada actor (finalidades, objetivos, proyectos, obligaciones, motivaciones, medios de acción, etc. Consideramos los medios de acción de cada actor para llevar a cabo sus proyectos sobre los otros. Fase II: Identificar los Retos Estratégicos y objetivos asociados el choque de actores permite develar ciertos retos hacia los cuales tienen posiciones convergentes o divergentes• Fase III: Siendo la actitud de cada actor sobre cada objetivo (+)• (-) o neutra (0), elaborar la “Matriz de Actores X Objetivos “ (tomados de dos en dos )
  39. 39. El Método MACTOR• Fase IV: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (Matriz de prioridades evaluadas)• Fase V: Evaluar las relaciones d e fuerzas de los actores• Se construye una “ Matriz de Influencias directas entre actores”• y el “ Plano de influencia-dependencia de actores “ (actores dominantes, de enlace, dominados y autónomos• Fase VI: Integrar las relaciones de fuerza en el Análisis de convergencia y divergencia entre actores (obtenemos nuevos gráficos de convergencia y divergencia)• Fase VII: FORMULAR HIPOTESIS Y PREGUNTAS CLAVE DEL FUTURO
  40. 40. Fase 1: Identificar los actores que controlan o influyen sobre lasvariables clave del análisis estructural: listado de ActoresFase 2: Identificar los objetivos estratégicos de los actores respectoa las variables clave: listado de objetivosFase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores:jerarquización de actores mediante un cuadro de influencias entreactores (MAA o Matriz de Actores x Actores).• 4: el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj• 3: el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj• 2: el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj• 1: el actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durantealgún tiempo o en algún caso concreto) la operativa del actorAj.• 0: el actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj
  41. 41. Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actoresrespecto a los objetivos. Describir la actitud actual de cada actorrespecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable).Representaciónmatricial Actores x Objetivos· Signo positivo: el actor es favorable al objetivo.· Signo negativo: el actor es desfavorable al objetivo.· Punto 0: el actor, es neutro cara al objetivoPonderado• 4: el objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindiblepara la existencia del actor;• 3: el objetivo cuestiona el cumplimiento de los misiones del actor o esimprescindible a sus misiones;• 2: el objetivo cuestiona el éxito de los proyectos del actor o esimprescindible para estas proyectos;• 1: el objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espaciolos procesos operativos (gestión, etc.....) del actor o es imprescindiblepara estosprocesos operativos;• 0: el objetivo tiene poca o ninguna incidencia
  42. 42. Fase 5: Conocer el grado de convergencia y dedivergencia entre los actores.Analizar posibilidades de conflicto o alianza de cada actorcon los otros para realizar su proyecto.Las posibilidades de evolución de las relaciones entreactores, condicionan el futuro del sistema y los futurosposibles.Limitaciones del Método– No siempre se conoce la estrategia y posicionamiento delos actores– Dificultad de representar el posicionamiento o juego deun actor cuando lasinformaciones son con frecuencia contradictorias.
  43. 43. Seleccionamos los de mayor inlfuencia MATRIZ DE ACTORES X ACTOREScuadrantes A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 IA1 4 2 3 1 N FA2 3 2 L UA3 3 E NA4 1 2 3 3 1 C IA5 3 AA6 3 1 3A7 2 2 3 DEPENDENCIA
  44. 44. Retos ( campos de batalla) Objetivos asociadosE1 Definición de los aviones O1 Imponerles características de los aviones Definir en común las características de los avionesE-2 Mercado de aviones O2 defender y mejorar las partes del mercado de constructores nacionalesE-3 Reparto de los derechos de =3 Mantener el reparto de lostráfico derechos de tráfico Desglamentar parcialmente Desglamentar totalmenteE-4 Ruídos y molestias en los O5- reglamentar y reforzaraeropuertos normas sobre el ruido Identificación de Retos Y objetivos asociados, Godet, p. 113
  45. 45. O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7A1 4 2 3 1A2 3 2A3 3A4 3 1 2 3 3 1A5 3A6 3 1 3A7 2 2 3 Matriz de Actores X Objetivos ( 1 MAO, 2 MAO, 3MAO)
  46. 46. El Método Morfológico o MORPHOL• Su objetivo es explorar de manera sistemática los futuros posibles y la construcción de escenarios• Pasos según Godet• Fase I: Construcción del Espacio Morfológico• Se descompone el sistema estudiado en sub-sistemas, (económico, demográfico, social, político, cultural) o componentes y cada componente en varias configuraciones , pudiendo haber tantos escenarios como combinaciones de configuraciones, conformando un “campo de lo posible” o “espacio morfológico”• Fase II: Reducción del Espacio Morfológico”• Mediante la inclusión de ciertos criterios de exclusión , quedando solo los más pertinentes
  47. 47. El Método de Análisis Morfológico o MORPHOL, cont• Definición clara y precisa del problema que se quiere tratar, para así proceder a una formulación adecuada• Identificación de todos los parámetros (variables) caracterizadores del problema en cuestión.• Construcción de la matriz multidimensional la cual debe contener todos los parámetros identificados en el paso 2.• Todas las soluciones de la caja morfológica multidimensional deberán ser examinadas en términos de su factibilidad con respecto a los propósitos que deben ser alcanzados.• La mejor solución identificada en el paso 4 deberá ser analizada, así como su factibilidad de ser materializada en términos de los recursos disponibles.
  48. 48. Escenarios ( Godet)• Representación de futuribles que describen la evolución del sistema estudiado, tomando en consideración las evoluciones más probables de las variables-clave a partir de juegos de hipótesis sobre el comportamiento de los actores• Conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación futura• Tipos:• Exploratorios (futuros verosímiles partiendo de acontecimientos pasados)• De anticipación o normativos ( visiones anticipadas del futuro que pueden aceptarse o rechazarse, se conciben de forma retrospectiva
  49. 49. El Método Smic (Sistema de Matrices de Impactos Cruzados)• Se basa en el establecimiento de un cuestionario que posteriormente facilita la elaboración de conjuntos de hipótesis combinadas con la probabilidad de las variables clave del futuro• ,Es un método de “Consulta de expertos”, de la familia Delphi que tiene en cuenta las probabilidades – simples y condicionales de realización de cada hipótesis en función de las demás.• Es una familia de técnicas para determinar las probabilidades simples y condicionadas de hipótesis o eventos• Destaca los escenarios más probables y elimina ciertas combinaciones de hipótesis• Puede construir 2 elev N imágenes probables (juego de hipótesis) y vigila los futuros más probables que serán recogidos por el método de escenarios
  50. 50. El Método Smic (Sistema de Matrices de Impactos Cruzados)• Pasos según Godet• Fase I: Formulación de hipótesis y elección de expertos Trata de considerar hipótesis fundamentales y complementarias, para ello se puede apoyar en MIC-MAC y MACTOR para efectuar la selección.( variables clave y mejores hipótesis) Se realiza una encuesta por vía postal ( número de expertos > 100 y acción similar a DELPHI y tiene que razonar su posición). Las hipótesis se evalúan desde 1 (débiles a 5 probable) : Se evalúa la probabilidad condicional de cada hipótesis en relación a las demás, el valor 6 indica independencia.
  51. 51. El Método Smic (Sistema de Matrices de Impactos Cruzados)• Fase II: Probabilidad de Escenarios• A través de programa se analizan los grupos de expertos• Se evalúan las probabilidades dadas a cada una de las imágenes ( y los escenarios) por los expertos, construyendo una jerarquía y seleccionando un grupo pequeño (3 ó 4).escenarios, entre los cuales debe figurar alguno con probabilidad superior a la media y escenarios contrastados• Se redactan las imágenes desde el presenta al final y el comportamiento de los actores. Este es el llamado método de escenarios.

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