3. 1. William Ouchi: Teoría Z.
2. Cultura de calidad.
3. Control total de calidad.
4. Círculos de calidad.
4. La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres
humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de
trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima
de los empleados
5. La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría
administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale
(colaborador), quienes, al igual que McGregor al constatar su teoría Y a
una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".
6. Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las
empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de
tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z la cual está llena de
características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época.
7. La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende
entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida
laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales
como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las
relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas
ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso
humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear
una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se
encuentre comprometida con su gente.
8. Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte
estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde
viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez...,
entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una
organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea
un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por
alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría
prácticamente asegurada.
9. Teoría Z. Cultura Z
La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura
empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente
laboral integral que les permita auto-superarse para su
propio bien y el de la empresa.
10. Principios fundamentales de la teoría Z
Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:
Confianza.
Atención a las relaciones humanas.
Relaciones sociales estrechas.
11. Cómo desarrollar la cultura de la empresa Z:
Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la
organización en una empresa Z:
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que
han de jugar los participantes en la transformación.
2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de
transformarse.
12. 3.- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la
directiva de la nueva dirección a tomar.
4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los
incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la
nueva organización.
13. 6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el número y categorías de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de
los trabajadores.
14. 10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementación final hasta este punto.
12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a
la organización.
13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los
empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y
familiar de estos.
15. Metas comunes.
Trabajar en equipo, compartir los mismos
objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por
la tarea cumplida son características de la cultura Z que
abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el
trabajo.
16. Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero
también se ha visto cómo puede afectar la vida de una persona el
paternalismo que conlleva la implementación de una cultura Z, en Japón las
personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y
culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si
se lleva al extremo y esta teoría tiene unos aspectos positivos y otros que no
lo son tanto.
17. La cultura de la calidad.
Un conocimiento difícil de ignorar en el presente es todo lo
concerniente a la calidad y productividad, a su alcance, lo que
representa, lo que favorece a la empresa.
18. La calidad total es para el hombre y por el hombre; que el
hombre es la razón de ser de todo esquema filosófico de la
calidad. Es así , que se puede tener la mejor tecnología del
mundo, bien en sistemas duros como bien de capital o en
sistemas blandos como los sistemas de información o se pueden
tener grandes sumas de dinero para invertir, pero eso no
garantiza el éxito empresarial por sí solo puesto que se requiere
del talento humano, el saber motivarlo y desarrollarlo.
19. La gente la que genera recursos con su inteligencia y talento, esta
filosofía de la calidad total debería llevar a una nueva y
permanente transformación de la concepción del hombre como
foco de atención de toda la empresa, ya sea el dueño, el cliente,
un gerente o un trabajador.
20. El trabajador es visto como mano de obra necesaria para la
elaboración de un producto o la prestación de un servicio que
representa una erogación de dinero para la empresa.
21. La calidad total busca un balance de los intereses de todos los
involucrados con la organización. Por esto, la calidad total ha
tomado relevancia y su alcance se distribuye a todos los
elementos del sistema administrativo, desde la planeación y a
lo largo de todos los procesos operativos y de soporte.
22. En su origen la calidad total se orientó solamente al control del
proceso para asegurar el cumplimiento de las especificaciones
del producto, la implantación de un sistema de administración
por calidad total debe estar asociada a una revisión y en su caso
a la modificación de los sistemas organizacionales y humanos y
todos los procesos esenciales que integran la cadena de valor.
23. La calidad y la competitividad de las empresas se genera con
programas de reducción de costos y racionalización de
procesos.
24. En aspectos como: ahorro de insumos, reducción de desperdicios y espacio
físico, disminución de defectos y tiempo de entrega, cumplimiento de
medidas de seguridad, mantenimiento de maquinarias y equipos,
satisfacción de clientes y empleados, constitución de estructuras
asociativas, conocimiento del mercado y la competencia, sensibilización
hacia el uso de tecnologías de mínimo impacto ecológico, incursión en
Internet, servicio de consultoría bajo esquema de costos compartidos y
tarifas preferenciales por debajo del mercado.
25. Control de la calidad.
Es el control del proceso mediante el cual se asegura el
cumplimiento de las especificaciones del producto, el cual
debe alcanzar y exceder las expectativas de los clientes. Una
vez elaborado el producto la empresa lo somete a un proceso
de revisión para separar aquellos que resulten defectuosos. Si
es, posible arreglarlo, se arregla y si no, debe ser descartado.
26. Se debe contar con administradores que tengan el
conocimiento de la importancia de la calidad en la producción
de la empresa y de la filosofía y cultura de la calidad total.
27. Es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en
una empresa para la integración del desarrollo del
mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de
hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación y
servicio, a satisfacción total del consumidor y al costo más
económico.
28. Condiciones importantes:
Las especificaciones de las dimensiones y características de
funcionamiento.
Los objetivos de confiabilidad y duración.
Los requisitos de seguridad.
Las normas aplicables.
Los costos de ingeniería, fabricación y calidad.
29. Las condiciones de producción bajo las que se fabrico el articulo.
La instalación en el sitio de uso y los objetivos de mantenimiento y
servicio.
Los factores de uso de energía y conservación de materiales.
30. Consideraciones ambientales y otras consideraciones por efectos secundarios.
Los costos de operación, uso y servicio del producto por el cliente.
31. Características:
1.- Establecimiento de estándares: estándares requeridos
para los costos de calidad, el funcionamiento, la seguridad y
la confiabilidad del producto.
32. 2.- Evaluación del cumplimiento: comparación del
cumplimiento entre el producto manufacturado o el
servicio ofrecido y los estándares.
33. 3.- Ejercer acción cuando sea necesario: corrección de los problemas y
sus causas en toda la gama de los factores de mercadotecnia, diseño e
ingeniería, producción y mantenimiento que influyen en la satisfacción
del usuario.
34. 4.- Hacer planes para el mejoramiento: desarrollar un esfuerzo
continuo para mejorar los estándares de los costos, del
comportamiento de la seguridad y la confiabilidad del producto.
35. Enlace del control total de la calidad:
La calidad de todo el producto tiene el efecto de muchos de los
pasos del ciclo industrial:
La mercadotecnia evalúa el grado de calidad que desea el
consumidor y por el cual esta dispuesto a pagar.
La ingeniería traduce la evaluación de mercadotecnia a
especificaciones exactas.
36. Compras escoge, contrata y retiene a los proveedores de
piezas y materiales.
Ingeniería de manufactura selecciona matices, herramientas y
procesos de producción.
37. La supervisión de manufactura y el personal de la planta influencian decisiva
durante la fabricación y en los ensambles intermedios y finales.
La inspección mecánica y pruebas funcionales comprueban el cumplimiento
con las especificaciones.
38. Los embarques influyen en las necesidades de embarques y
transporte.
La instalación y el servicio del producto ayudaran a lograr el
funcionamiento correcto, instalado el producto de acuerdo con las
instrucciones y mediante mantenimiento y servicio.
39. Cada mejora en la calidad y cada esfuerzo por mantener la
calidad debe ser un cambio en el equipo y fuerza laboral.
Persona prototipo del control total de la calidad el ingeniero y
administrador de la calidad, con conocimientos adecuados en
tecnología, ingeniería moderna.
40. Administración de sistemas, así como control de métodos
estadísticos, enfoques de comportamiento y motivación
humana, técnicas de inspección y pruebas así como estudios de
contabilidad y otras herramientas.
41. Implica la implementación y administrativa y técnica de las
actividades de calidad orientadas hacia el cliente como
responsabilidad primordial de la gerencia general y de las
operaciones principales de
mercadotecnia, ingeniería, producción, relaciones
industriales, finanzas y servicios.
42. El equipo moderno de producción igual que las maquinas
herramientas controladas automáticamente en la fabricación;
procesadores de datos integrados en la oficina; computadoras
tienen un profundo impacto en la operación del negocio.
43. Procesamiento de la información de calidad, tecnologías por
computadoras y control de calidad del software.
Una de las principales fuerzas recientes de mejoras en muchas
compañías ha sido el desarrollo de buenos programas de
información basados en la computadora para proporcionar
mediciones y datos claros y en tiempo.
44. Factores fundamentales que influyen en la calidad:
- Mercados.
- Dinero.
- Administración.
- Personal.
- Motivación.
- Materiales.
- Maquinas y mecanismos.
- Métodos modernos de información.
- Requisitos crecientes del producto.
45. Círculos de calidad.
Es un pequeño grupo de empleados que realizan un
trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y
que trabajan para el mismo supervisor, que se
reúnen voluntaria y periódicamente.
46. Son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar
soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a
cabo su implantación.
47. Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su
filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la
idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
48. Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el
cual el concepto de empresa obedezca a intereses económicos
y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana,
la posibilidad del hombre para participar en objetivos
comunes de grupo.
49. Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II
Guerra Mundial, al final de la cual este país se encontró con
que sus productos se conocían en el mundo con el sello de
bajo precio.
50. También de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar
de forma sistemática el control de la calidad en dos líneas
diferentes de investigación y trabajo.
51. En 1988, en Japón, ya existían más de un millón de Círculos de Calidad en los que
participaban más de 10 millones de trabajadores.
52. A partir de aquí se van introduciendo éstos en otros países. En
U.S.A el primer Círculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a
partir de 1978.
53. Método para evaluar la receptividad de la organización basándose en
tres niveles:
Nivel de mantenimiento: hace referencia al grado de
satisfacción de la dirección con la forma en que la
organización opera actualmente.
54. Una organización en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por
encontrar una solución a sus problemas, mientras que la
organización que funciona satisfactoriamente es más probable
que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los círculos
de calidad.
55. Nivel sinérgico: mide la condición que existe cuando los
individuos han encontrado formas de trabajar en armonía, las
actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos
de trabajo armoniosos facilitarán el cambio.
56. Nivel ambiental: se refiere a la influencia que ejercen las fuerzas
externas a la organización cuanto mayores son las presiones
ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio.
57. Se puede considerar como el gran objetivo de los círculos; los
mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen
un mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que la
calidad sea una preocupación central para la mayor parte de
las empresas.
58. Productividad: los círculos pueden colaborar a
incrementar la productividad en un sentido más
amplio y en todas las áreas de la empresa.
59. Viene a ser la resultante de una correcta aplicación
del conjunto de los recursos de la empresa, un índice
fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y
administrados.
60. La mejora de costos.
El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la
mala administración de los recursos. Los círculos de
calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de
reducir los costos de todo tipo:
administrativos, comerciales, transportes, etc.
61. La motivación: debe ser de forma constante a los
trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de
participar en los objetivos de la empresa, y de
sentirse valorados por el trabajo bien hecho.
62. La integración: sus integrantes conocen el trabajo de
los demás y comprendan mejor sus necesidades y
problemas.
63. La reorganización: cuando la reorganización puede ser lenta en el
tiempo, y no son necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una
buena alternativa encomendar a los círculos el estudio de esta
reorganización.
64. Características de los Círculos de Calidad.
1. La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
2. Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres
pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en
talleres grandes.
65. Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo
o trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar
parte de un equipo que tiene objetivos comunes.
66. Los Círculos de Calidad se reúnen
periódicamente para analizar y resolver
problemas que ellos mismos descubren o que
le son propuestos a su jefe.
67. Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es
responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho
jefe es, por lo general, un supervisor que recibe
formación especial relativa a las actividades del
Círculo.
68. La junta de gobierno de la dirección establece los
objetivos, política y pautas de las actividades de los
Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los
Círculos mediante los recursos adecuados y el interés
de la dirección
69. Todo aquel que participa en un programa de Círculos
de Calidad recibe formación o información acorde
con el grado de participación que tenga en el
sistema.
Deben participar diversas categorías laborales.
70. El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de
autoridad y dependencia, los miembros son
igualitarios.
71. El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica
del trabajo, resolviendo los problemas comunes.
El líder es elegido por los miembros y puede ir
cambiando según el grupo.
72. El papel de los Círculos de Calidad:
El éxito de los Círculos de Calidad radica en el hecho de que
los empleados los consideran suyos, y no algo instituido
simplemente para mantener satisfecha la dirección.
73. Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se
convierten en sesiones de quejas ni en discusiones
inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de
charla, se insiste siempre en la resolución de problemas y en
la confección de planes de acción.
74. Se centran en asuntos prácticos, deben buscar el obtener resultados
positivos y no simplemente mantener discusiones.
75. El papel de los Círculos de Calidad es:
Identificar problemas.
Seleccionar el problema de mayor importancia.
Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.
Encontrar las soluciones.
76. Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado
a hacerlo.
Hacer una exposición de los problemas y posibles
soluciones ante la dirección.
La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo
para solventar problemas.
78. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No
se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas
sino de crecer en calidad, innovación, productividad
y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en
definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la
empresa sobre bases sólidas.
79. Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido,
los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más
apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del
trabajador.
80. La duración de cada sesión debe oscilar entre los 45 y 90
minutos aproximadamente a través de un programa de
reuniones.
81. El líder.
Ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean
comunicativos.
Que todos hablen con libertad.
Deberán reprimir a los charlatanes.
Conseguir que hablen los tímidos.
Evitar discusiones de principio.
Procurar sacar conclusiones finales.
Tomar notas de cada sesión.
82. Fundamentalmente el Círculo de Calidad es un grupo
solucionador de problemas, este proceso se convierte en una
secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas.
83. Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento
de satisfacción y pueden proporcionarles el reconocimiento
de sus logros. Estos se deben a tres razones: una mayor
conciencia del trabajo en equipo.
84. En aumento en la participación de los individuos.
Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento
de la calidad.
El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad
pueden tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la
organización.
85. Los elementos decisivos para el éxito de los círculos
de calidad son:
La participación voluntaria.
Análisis estadístico.
Dinámicas de grupo.
Técnicas de resolución de problemas.
86. La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin
imposición jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo.
Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la
empresa, y que ésta asuma el costo de la puesta en marcha.
