9claves

  • 109 views
Uploaded on

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
109
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
0
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Instituto Nacional de PediatríaDirección General de Calidad y Educación en SaludJulio 2006
  • 2. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO1INDICEIntroducción………………………………………………………………………………………... 5Antecedentes……………………………………………………………………………………… 6Objetivos……………………………………………………………………………...................... 7Módulo I. Marco Teórico……………………………………………………….......................... 8I.1. Importancia de Implantar ¨ 9 Claves para el Cambio ¨……………………..................... 9I.2. ¿Qué son las ¨9 Claves para el Cambio ¨?……………………………………….. ……… 10I.3. ¿Cuáles son las ¨9 Claves para el Cambio ¨ ……………………………………………. 11I.3.1 Clasificación Seiri ……………………. …………………………….….................... 12I.3.2. Organización Seiton………..-……………………... ....…………………………… 13I.3.3. Limpieza Seiso……………………………………………….……………………….. 13I.3.4. Bienestar Personal Seiketsu…………………………………………….…………. 14I.3.5. Disciplina Shitsuke………………………………………….………………………… 15I.3.6. Constancia Shikari…………………………………………………………………… 15I.3.7. Compromiso Shitsokoku……………………………………………………………. 16I.3.8. Coordinación Seishoo……………………………………………………… ……….. 16I.3.9. Estandarización Seido……………………………………………………………….. 17I.4. Barreras más frecuentes para implantar ¨9 Claves para el Cambio ¨…………………. 17I.4.1. Paradigmas de la Dirección…………………………………………………………. 18I.4.2. Paradigmas del Personal Operativo………………………………………………… 18Módulo II. Proceso de Aplicación de ¨9 Claves para el Cambio ¨ …………………………… 20II. Diagrama de Proceso ¨9 Claves para el Cambio ¨ ……………………………………….. 21II.1. Compromiso Directivo……………………………………………………………………… 22II.2. Sensibilización…………………………………………………………………………….. 25II.3. Organización………………………………………………………………………………… 28II.4. Diagnóstico…………………………………………………………………….................... 32II.5. Aplicación……………………………………………………………………………………. 39II.5.1 Clasificación Seiri ……………………. …………………………….…................... 39II.5.2. Organización Seiton………..-……………………... ....…………………………… 41II.5.3. Limpieza Seiso……………………………………………….………………………. 46
  • 3. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOII.5.4. Bienestar Personal Seiketsu…………………………………………….…………. 47II.5.5. Disciplina Shitsuke………………………………………….……………………….. 50II.5.6. Constancia Shikari…………………………………………………………………… 51II.5.7. Compromiso Shitsokoku…………………………………………………………….. 52II.5.8. Coordinación Seishoo…………………………………………………… ………….. 52II.6. Estandarización y Análisis ……………………………………………………… ………… 54II.6.1. Estandarización Seido……………………………………………………. ………… 54II.6.2. Medir y Analizar……………………………………………………………............. 55II.7. Mejora Contínua…………………………………………………………………………… 56Módulo III. Evaluación……………………………………………………………………………. 57III.1 ¿Porqué Llevar a cabo la Evaluación de ´9 Claves para el Cambio ¨. ……………….. 58III.2. Fases de Evaluación de ¨9 Claves para el Cambio ¨………………………………….. 58III.3. Características de los evaluadores para ¨9 Claves para el Cambio ¨………………. 58III.4. Desarrollo de la Evaluación………………………………………………………………. 59III.4.1. ¿Quiénes deberán realizar la evaluación?............................................................ 59III.4.2. Ruta Crítica……………………………………………………………….…………….. 59III.4.3. Desarrollo de la Ruta Crítica………………………………………………………….. 60III.4.3.1. Fase I Evaluación de las tres primeras claves……………………………….. 601. Reunión de Apertura……………………………………………………………… 602. Revisión Documental…………………………………………………………….. 613. Evaluación de Campo Recorrido por las áreas………………………………. 633.1. Instrumentos ¨ Lista de Verificación ¨……………………………….. 654. Levantamiento de Observaciones.....………………………………………….. 754.2. Instrumentos4.2.1. Levantamiento de Observaciones fase I…………………. 784.2.2. Resumen Ejecutivo de Evaluación………………………… 815. Comunicación de Observaciones……………………………………………….. 826. Establecimiento de Acuerdos……………………………………………………. 827. Cierre del Evento…………………………………………………………………. 822
  • 4. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOIII.4.3.2. Fase II Evaluación de las seis claves restantes………………………………. 821. Reunión de Apertura……………………………………………………………… 832. Revisión Documental…………………………………………………………….. 833. Evaluación de Campo Recorrido por las áreas……………………………….. 834. Levantamiento de Observaciones…………………………………………….. 854.2. Instrumentos4.2.1. Levantamiento de Observaciones fase II 874.2.2. Resumen Ejecutivo de Evaluación………………………… 925. Comunicación de Observaciones……………………………………………….. 936. Establecimiento de Acuerdos……………………………………………………. 937. Cierre del Evento…………………………………………………………………. 93III.4.3.3. Fase III Evaluación Periódica…………………………………………………….. 93Anexo I.Formatos...........................................................................................................103Anexo II.Hojas de Trabajo...............................................................................................104Anexo IIILectura Recomendada......................................................................................1073
  • 5. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOINTRODUCCIONPara impulsar la gestión de calidad y dar seguimiento a las acciones de la CruzadaNacional por la Calidad de los Servicios de Salud, la Dirección General de Calidad yEducación en Salud, a través de la Dirección de Impulso a la Gestión de Calidad, hadiseñado varios cursos que integran el Plan Nacional de Capacitación, entre los cualesestá ¨La aplicación de 9 Claves para el cambio”.Para dar cumplimiento a esta acción se ha elaborado este instrumento con el propósito deproporcionar a los facilitadores responsables de la aplicación de la metodología de “9Claves para el Cambio” una guía para desarrollar las actividades junto con los equiposseleccionados para trabajar en este proceso.Este manual está diseñado principalmente, para hospitales, siendo también útil paracentros de salud y tiene como objetivo llevar de la mano a los facilitadores, para laaplicación de cada una de la 9 claves, así como sugerir algunas ideas, que faciliten eldesarrollo de este proceso y lograr la certificación de esta metodología.El manual esta compuesto por una sección de marco teórico, una sección del proceso deaplicación, una sección de herramientas de apoyo para la aplicación de las ¨9 Claves parael cambio, y una sección de evaluación de la aplicación.Consideramos importante hacer mención de que estas herramientas son útiles para estametodología, sin embargo no limita a la creatividad de los líderes y equipos de trabajo,por lo que si los participantes de este proceso consideran adecuado agregar, diseñar,quitar o poner algunos conceptos en las herramientas, es posible hacer modificaciones,sin embargo el proceso general para la aplicación de 9 Claves y cada subproceso,deberán ser aplicados completamente y en el orden que se indica.4
  • 6. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOANTECENDENTESComo resultado de la experiencia, los japoneses aportan a las organizaciones, al ámbitopersonal y familiar la metodología de calidad denominada: ¨Las 9 ´S¨, por su significadoen ese idioma y que en nuestro entorno de salud le llamaremos ¨9 Claves para elCambio ¨.Fue a mediados de los 80´s cuando comenzó en occidente una cruzada de orden ylimpieza dentro de las organizaciones llamada 5¨S¨, recientemente se consideró lanecesidad de aplicar las otras cuatro ¨S¨, para que entre lo ya mencionado y la aplicaciónpráctica de las cinco ¨S¨ anteriores sean una realidad en los lugares de trabajo.El nombre de 9 ¨S¨ es porque representan principios expresados en 9 palabras japonesas,cada palabra, tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y segurodonde trabajar.Se ha aplicado en las unidades del Instituto Mexicano del Seguro Social, integrado alprograma llamado ¨Juntos por la Calidad¨ con el que los trabajadores se fueroninvolucrando en el proceso, incrementó la motivación del personal y se convencieron delos beneficios de mantener su lugar de trabajo limpio y ordenado, se puede afirmar quetuvo un impacto positivo en la cultura de calidad, y para los derechohabientes generó uncambio positivo en la imagen de las unidades de medicina familiar, así como las unidadesde segundo y tercer nivel.En nuestro ámbito de salud hemos denominado a esta metodología ¨9 Claves para elCambio ¨ con las cuales se busca inspirar a los trabajadores de la Secretaría de Salud alograr lo mejor de ellos en su propio beneficio, y para la comunidad en la que labora,reforzar los valores personales, realizar el trabajo en equipo, el compañerismo y realizarun acuerdo, conforme a estándares establecidos por ellos mismos.La Dirección General de Calidad y Educación en Salud llevó a cabo los talleres “9 Clavespara el Cambio ¨ en octubre y noviembre de 2001, cuyo objetivo fue formar facilitadoresde todas las entidades federativas, para que difundieran, promovieran y aplicaran elmodelo y así mejorar el ambiente de trabajo, y derivado de esto se generó un plan deacción por cada estado.De acuerdo al seguimiento realizado por la entonces Dirección de Desarrollo de Culturade Calidad en julio del 2002, se encontró que 28 estados aplicaron este modelo en áreasadministrativas y unidades operativas con un rango de variación muy amplio en susactividades y que además han sufrido de múltiples ajustes de acuerdo a la situación localen que se desarrollaron.A la fecha se ha detectado que los objetivos de diseño se cumplen parcialmente, ya quese ha caído en la réplica del curso impartido en la ciudad de México, dejando a un lado laaplicación práctica del modelo, sin arrojar resultados concretos.5
  • 7. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOEste manual está creado para dar seguimiento a los objetivos planteados al inicio, asícomo reforzar la aplicación de este modelo, dando énfasis en las unidades de segundonivel que no fueron consideradas en la propuesta original.OBJETIVOSGeneralEstandarizar la aplicación de la metodología de ¨ 9 Claves para el Cambio” en lasunidades de segundo nivel de la Secretaría de Salud, mediante la sensibilización alpersonal directivo y la capacitación y asesoría al personal operativo designado pararealizar las funciones de facilitador.EspecíficosProporcionar un instrumento de trabajo a los facilitadores de las unidades de salud quesirva como guía práctica y parámetro de la aplicación de las ¨9 claves para el cambio¨Obtener el compromiso de la alta dirección del estado y de las unidades de salud, para elapoyo de esta estrategia, mediante la sensibilización y programación de actividades deaplicación.Capacitar y asesorar al personal que aplicará la metodología de las ¨9 Claves¨6
  • 8. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO7
  • 9. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOI.1 IMPORTANCIA DE IMPLANTAR ¨ 9 CLAVES PARA EL CAMBIO ¨La limpieza y la organización en las unidades de salud son tópicos que no llaman muchola atención, sobre todo por el constante movimiento que existe en ellas, queconstantemente tanto directivos como operativos están involucrados en actividadesurgentes, reaccionando ante las condiciones exteriores, urgencias de pacientes, atencióna determinado número de pacientes, reportando informes que piden las instituciones delas que dependen, etc. No obstante, algunas disciplinas básicas necesitan ser seguidaspor los Directivos, mandos medios y directivos del personal de los servicios de salud, demanera que cada uno de nosotros y los que nos rodean sintamos orgullo por el lugar ysector en el que trabajamos.Numerosos ejemplos señalan cómo los ambientes laborales sucios y desordenados, endonde las condiciones físicas y psicológicas son adversas, son terrenos propicios para losaccidentes, la lentitud, la improvisación, los conflictos y la calidad deficiente en eldesarrollo del trabajo y el otorgamiento de los servicios de salud.Si nos ponemos a reflexionar pasamos la mitad de nuestra vida en el trabajo, y las rutinasde orden y limpieza están ligados a la moral, la confianza y la motivación de lostrabajadores, las relaciones laborales entre directivos y operativos, y a los niveles deactividad de mejoramiento. Las áreas físicas no deben estar limpias simplemente paracuidar la apariencia, sino que las áreas limpias exponen los problemas que permitenaplicar de inmediato medidas correctivas, por ejemplo goteos, averías en los equiposmédicos, etc.La limpieza así como la calidad están en la mente, no en las manos, son una actividaddiaria que debe ser practicada en cualquier actividad de nuestra vida, las 9 claves para elcambio forman parte esencial para la implementación exitosa de cualquier programa decalidad, en las unidades de salud, pues implica reunir esfuerzos para lograr metas clavescomo incremento de la satisfacción del usuario, reducción de tiempos de espera,incrementar la moral de los trabajadores de salud.La metodología de "9 Claves para el cambio" se recomienda como primera etapanecesaria para poder llevar a cabo cualquier programa de calidad. El movimiento como yafue mencionado, tiene su origen en Japón promoviendo un énfasis en un lugar de trabajolimpio y ordenado, sin este es difícil llevar a cabo otras campañas para mejorarconsistentemente las condiciones de trabajo y lograr resultados superiores.Los resultados esperados de ¨9 Claves para el Cambio ¨, son prácticas de trabajo másconvenientes: disminuir el tiempo de búsqueda de insumos, equipo o medicamento, paradesempeño de actividades de trabajo, áreas más limpias y evidencias, también se esperaque los usuarios se sientan confortables al ingreso a una unidad de salud, así como evitarelementos inseguros en el lugar de trabajo.Las nueve claves se aplican a cualquier área (casa, oficina, parques, calles, etc), estametodología es muy importante dentro de las unidades porque: son críticas para elespíritu de los trabajadores y para la primera impresión de nuestros usuarios, una actitud8
  • 10. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOpositiva se ve reflejada en las condiciones de las áreas de trabajo, mientras másagradable, mayor satisfacción en el trabajo y un proceso que tiene sentido.I.2 ¿QUÉ SON LAS ¨9 CLAVES PARA EL CAMBIO?Es un método que promueve en los trabajadores del Sector Salud, un conjunto deValores, Actitudes y Hábitos, que complementados con el uso de prácticas yherramientas, generan entornos de calidad que permiten mejorar la imagen de losservicios ante los usuarios.Las ¨9 Claves para el Cambio ¨ son un medio, no un fin en si mismos, ordenan de unaforma sistemática principios universales de orden y limpieza que son conocidos por lagran mayoría de las culturas, no se trata de una moda, o un nuevo modelo de dirección, oun proceso de implantación japonés, dada que tiene que ver también con nuestra culturalatina. El mérito de este orden es que crean una disciplina en los lugares de trabajo, ydesarrolla una actitud de respeto y consideración por el mantenimiento de los espaciosfísicos donde se trabaja. La institucionalización de las 9 claves, como una forma de vidamejorará dramáticamente la eficiencia de la operación de ésta y estimulará el orgullo decada uno de los trabajadores por la unidad de salud.La aplicación de esta metodología implica esfuerzos relativamente simples de todo elpersonal médico y administrativo de la salud, al aplicarlas en el área de trabajo, en supersona y en la empresa misma, la tarea mas importante de los facilitadores en estametodología, será crear una revolución en la conciencia de los que laboran en la unidadesde salud, para observar todas y cada una de las cosas que normalmente hacemos bien ono y en su caso corregirlas hasta crear buenos hábitos de trabajo.Las "9 claves para el cambio" tienen una relación directa con la prevención de accidentes,eliminando riesgos que se dan por basura, mugre y desorden y otra relaciónextremadamente estrecha con la Calidad de los Servicios que se ofrecen ya que impactacon la eficiencia de las actividades cotidianas, la confiabilidad de los equipos que seutilizan, el mejoramiento de la moral de los trabajadores ya que iluminan los espacios yconducen a un cambio en la percepción de los usuarios y servidores públicos de losservicios de salud, además añaden una fuente de vitalidad a los lugares de trabajo.Las ¨9 claves para el cambio¨ (9´S) es una metodología que busca generar un ambientede trabajo congruente con la calidad total, brinda al ser humano la oportunidad de ser másefectivo, ya que abarca el mejoramiento de las condiciones físicas y mentales de quien seapega a ésta.9
  • 11. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOI.3 ¿CUÁLES SON LAS 9 CLAVES PARA EL CAMBIO?Las 9 claves son las siguientes:RELACION CLAVETRADUCCION ENJAPONESPROPÓSITOCLASIFICACIÓN SEIRI Mantener sólo lo necesarioORGANIZACIÓN SEITON Mantener todo en ordenRelación conlas cosasLIMPIEZA SEISO Mantener todo limpioBIENESTARPERSONALSEIKETSU Cuidar su salud física y mentalDISCIPLINA SHITSUKEMantener un comportamientofiableCONSTANCIA SHIKARI Perseverar en los buenos hábitosRelación conusted mismoCOMPROMISO SHITSOKOKU Ir hasta el final en las tareasCOORDINACIÓN SEISHOOActuar como equipo con loscompañerosRelación conla empresaESTANDARIZACIÓN SEIDOUnificar el trabajo a través de losestándaresLa Clasificación, Organización y Limpieza (Seri, Seiton, Seiso ) están relacionadas con lascosas, la aplicación de estas nos permite percibir cambios en el entorno físico, sinembargo la ejecución de estas requieren de sustento para mantener los espacios físicoslimpios y ordenados. Las ¨9 Claves para el cambio" se basa en la creencia básica de quecada individuo puede contribuir en el mejoramiento de su lugar de trabajo, por lo que elKonyo o entereza debe ser un valor que debe inspirar a un trabajador para lograr lo mejorde si para su propio beneficio y para la sociedad donde trabaja.Creemos que la constancia y compromiso (Shikari y Shitsokoku), son principiosfundamentales para reforzar hábitos personales, el bienestar y la disciplina (Seiketsu yShitsuke) tienen que ver con los hábitos individuales. La aplicación de estas cuatro clavesson muy importantes en la organización, de ellas depende el éxito o la eficienteimplantación de esta metodología, ya que estas cuatro claves están relacionadas con elespíritu de las personas.La coordinación y estandarización (Seishoo y Seido) son hábitos que están relacionadoscon la buena integración de los equipos, camaradería y compañerismo y la realización deun trabajo disciplinado.10
  • 12. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOI.3.1 CLASIFICACION (SEIRI).-¨ Seleccionar, marcar o etiquetar de acuerdo a un criterio ¨Significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no serequieren para realizar nuestra labor, clasificar es separar u ordenar por clases, tipos,tamaños, categorías o frecuencias de uso. La primera "Clave" de esta metodología aportaprocesos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios.Clasificar consiste en:Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las queno sirven.Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidaden el trabajo.Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedanrealizar en el menor tiempo posible.Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y quepueden conducir a averías.Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores deinterpretación o de actuación.BeneficiosLa aplicación de las acciones de esta clave prepara los lugares de trabajo para que estossean más seguros y productivos. El primero y más directo impacto de la Clasificación estárelacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambientede trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar elfuncionamiento de los equipos médicos, máquinas e insumos médicos, las salidas deemergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea másinsegura.11
  • 13. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO.3.2 ORGANIZACIÓN (SEITON).-¨ Agrupar y ubicar de acuerdo a la selección con el fin de evitar perder el tiempo ¨Ordenar consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios demodo que se puedan encontrar con facilidad, ya sea por características de tamaño, color,funcionamiento, etc.Aplicar esta clave tiene que ver con la mejora de la visualización de los espacios físicos,equipo e insumos necesarios para desarrollar las actividades en las unidades de salud.Una vez que hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde sedeben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar eltiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de laherramienta).Beneficios.Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo, se mejora lainformación en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial, elaseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad, se libera espacio, elambiente de trabajo es más agradable, la seguridad se incrementa tanto para lostrabajadores de las unidades de salud como de los usuarios, debido a la demarcación detodos los sitios de la unidad y a la utilización de protecciones y manejo de equipo queimplican alto riesgo para ambos. Se disminuyen las pérdidas por errores, incrementa elcumplimiento para lograr la satisfacción de los usuarios, el estado de los equipos médicosse mejora y se evitan averías, se conserva y utiliza el conocimiento que posee la unidadde salud en beneficio de los trabajadores y de la población usuaria. La presentación yestética de las unidades de salud se mejora, comunica orden, responsabilidad ycompromiso con el trabajo, lo que da como resultado el incremento en el nivel deconfianza de los usuarios.I.3.3 LIMPIEZA (SEISO)¨ Deshacerse de lo innecesario ¨Limpiar es el acto de quitar lo sucio de algo. En las 9 Claves, este concepto se refiere aeliminar manchas, mugre, grasa, polvo, desperdicios, etc. de pasillos, oficinas,almacenes, escritorios, sillas, estantes, ventanas, puertas, equipo, herramientas y demáselementos del sitio de trabajo; y mantener permanentemente condiciones adecuadas deaseo e higiene.La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y lahabilidad de acondicionar para dar servicios de calidad. La limpieza implica noúnicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente.Lleva implícito un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajocreativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar accionesde raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen12
  • 14. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOestado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras seacumulen en el lugar de trabajo.Beneficios.La aplicación de esta clave, reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes,mejorar el bienestar físico y mental de los trabajadores de las unidades de salud, seincrementa la vida útil del equipo médico y biomédico, se evita su deterioro porcontaminación y suciedad, las averías se pueden identificar más fácilmente cuando elequipo se encuentran en estado óptimo de limpieza, conduce a un aumento significativode la efectividad global de dichos equipos y del personal, la percepción de la calidad semejora.I.3.4 BIENESTAR PERSONAL (SEIKETSU)¨ Introyectar las tres primeras claves a tu personapara obtener un bienestar físico y mental ¨El bienestar personal es el estado en el que la persona puede desarrollar de manera fácily cómoda todas sus funciones. Consiste en mantener la “limpieza” mental y física en cadaempleado, medidas de seguridad e higiene en el trabajo, para lograrlo es importante quela persona se encuentre en un estado ¨ordenado¨, lo que significa que hay una simbiosisentre lo que se hace y cómo se siente la persona.Beneficios.Cuando esta clave se aplica, entre los principales beneficios tenemos que se guarda elconocimiento producido durante años de trabajo, se mejora el bienestar del personal alcrear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente, losoperarios aprenden a conocer en profundidad el equipo, se evitan errores en la limpiezaque puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios, la dirección secompromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en laaprobación y promoción de los estándares, el personal se prepara para asumir mayoresresponsabilidades en la gestión del puesto de trabajo, los tiempos de intervención semejoran y se incrementa la productividad de la planta.13
  • 15. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOI.3.5 DISCIPLINA (SHITSUKE)¨ Apegarse a las normas y acuerdos establecidos por el grupo ¨La disciplina es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos que rigen ya sea a unacomunidad, a la empresa o a nuestra vida; la disciplina es el orden y control personal quese logra a través de un entrenamiento de las facultades mentales, físicas o morales. Supráctica sostenida desarrolla en la persona disciplinada un comportamiento confiable.Si la dirección de la unidad de salud estimula que cada uno de los integrantes aplique elciclo de mejora en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la disciplina notendría ninguna dificultad.La aplicación de esta clave implica promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobreel nivel de cumplimiento de las normas establecidas, comprender la importancia delrespeto por los demás y por las normas en las que cada profesional de la saludseguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración, en mejorar elrespeto de su propio ser y de los demás.Beneficios.Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de las unidades desalud, la disciplina como tal es una forma de cambiar hábitos, se siguen las normasestablecidas y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas, por lo tanto lamoral en el trabajo se incrementa y los usuarios se sentirán más satisfechos ya que losniveles de calidad serán superiores, el sitio de trabajo será un lugar donde realmente seaatractivo llegar a cada día.I.3.6 CONSTANCIA (SHIKARI).-¨ Mantenimiento de los hábitos adquiridos ¨Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción(resoluciones y propósitos). Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traducealgo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para continuar en una direcciónhasta lograr las metas.Beneficios.Los beneficios de ser constantes en este procesos de aplicación de las ¨9 Claves para elcambio¨ radica principalmente en facilitar la tarea y transformar en hábitos lo que enprincipio implica un esfuerzo adicional, permite la permanencia del ambiente generado porlos buenos hábitos de trabajo, lo que impacta en el bienestar laboral.14
  • 16. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOI.3.7 COMPROMISO (SHISUKOKU).-¨ Querer lograr los objetivos personales y de la organización ¨Tener la voluntad de cumplir con una palabra dada o empeñada, con una idea, con algunatarea, con alguien o con algo.Compromiso es entusiasmo; y éste es el motor de la vida. Dentro de la metodología de las9 Claves, el compromiso se manifiesta cuando se mantiene una actitud positiva y flexiblehacia los cambios, se simpatiza con ellos y se transmite el empeño firme de hacer bien lascosas. Es una ética que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moralpersonal.Beneficios.Los beneficios de aplicar esta clave es que de manera constante se proyecta una actitudpositiva de los integrantes de las unidades, genera que otros integrantes se adhieran porvoluntad al proyecto, el compromiso es generador de satisfacción personal de cadamiembro del equipo por lograr los objetivos personales que al mismo tiempo repercutenpositivamente en el equipo de trabajo.I.3.8 COORDINACION (SEISHOO).-¨ Trabajar en equipo hacia una misma dirección ¨La coordinación significa realizar las cosas de una manera metódica y ordenada, decomún acuerdo con los demás involucrados en la misma tarea. Es reunir esfuerzostendientes al logro de un objetivo determinado.Para la metodología de las 9 claves, la Coordinación se refiere al hecho de que en lamejora del ambiente de trabajo debemos participar todos, al mismo tiempo, con losmismos propósitos y con el mismo ritmo.Esta clave tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo encuenta a las demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar losesfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los músicos deuna orquesta logren la mejor interpretación para el público, donde los instrumentosprincipales y secundarios actúan bajo una sincronización perfecta de acuerdo a un ordenestablecido en la partitura.Beneficios.La aplicación de esta clave facilita la tarea, se reduce el esfuerzo de cada integrante parasumarlo con todos y alcanzar el objetivo, las tareas están definidas y se genera unambiente de armonía entre cada uno de los integrantes de que participan dentro de cadaárea de trabajo.15
  • 17. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOI.3.9 ESTANDARIZACION (SEIDO).-¨ Documentar la experiencia para establecer los parámetrosa alcanzar y fomentar su aplicación en toda la organización ¨Estandarizar es regularizar, normalizar o fijar especificaciones sobre algo, a través denormas, procedimientos o reglamentos.Para lograr que los esfuerzos de mejorar el ambiente de trabajo sean perdurables, esnecesario que la acción sea simultánea y que se sincronicen todas las actividades; estopuede lograrse de manera permanente si hay un procedimiento o una norma queinstitucionalice los cambios que se muestren como provechosos. Esta es la mejor formade lograr que no sólo se dé el cambio, sino que además se mantenga y se realicenmejoras.Beneficios.Garantiza la permanencia de los esfuerzos por mantener el ambiente de trabajo limpio yordenado aún cuando se presenten nuevos integrantes al equipo, porque quedadocumentadas las normas y estándares de trabajo.Resumiendo, los siguientes son solo algunos de los muchos beneficios que se obtienencon la aplicación de las “9 Claves para el Cambio”.Incrementar el espacio en el área de trabajo, desechando los objetos noútiles para el desarrollo de sus tareas.Se disminuye el tiempo de ejecución de las tareas, teniendo una ubicaciónpara cada objeto, localizándolo rápidamente.Mejorar el ambiente de trabajo, pensando y manteniendo siempre en elorden y la limpieza.Los trabajadores adquieren hábitos que les permiten realizar sus tareas enarmonía con su medio ambiente y para su bienestar personalIncrementa la satisfacción del prestador de servicios con su ambientelaboral.Mejora la percepción de calidad que tiene el usuario de los servicios desalud.Los trabajadores logran identificar los procesos y servicios que se necesitanmejorar.Preparar el campo para la aplicación de otras estrategias para la mejoracontinua de la calidad en los servicios de salud.Quizá usted obtenga algunos otros que tengan un impacto en sus actividades cotidianas.I.4 BARRERAS MÁS FRECUENTES PARA IMPLANTAR ¨9 CLAVES PARA ELCAMBIO ¨Las principales causas que limitan la posibilidad de aplicar esta disciplina son losparadigmas del personal directivo y el personal operativo, entre las identificadas comomás comunes son las siguientes:16
  • 18. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOI.4.1 Paradigmas de la Dirección:PARADIGMA 1. Hay cosas más importantes que hacer, que estar limpiando.La dirección ante las presiones de entregar oportunamente información y tomardecisiones que impactan en su posición, no acepta fácilmente que un puesto de trabajo esmás productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se consideraque la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecian losbeneficios de ésta de ayudar a eliminar las causas de averías como el polvo, y mantenerla higiene en el negocio de salud es muy importante.PARADIGMA 2. Los trabajadores no cuidan el sitio... para que perder tiempo.La dirección considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los nivelesoperativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas paramejorar los métodos, será difícil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que lostrabajadores apreciarán los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectadosdirectamente por la falta de un método sistemático que permita conservar sus áreaslimpias.PARADIGMA 3. Hay numerosas urgencias para perder tiempo limpiando.Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar untrabajo urgente. Es verdad que las prioridades de producción a veces presionan tanto quees necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de 9 claves sedeben ver como una inversión para lograr todo lo que se solicita como resultado de sufunción en el futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento.PARADIGMA 4. Creo que el orden es el adecuado, no tardemos tanto tiempo.Algunas personas consideran que sólo los aspectos visibles y de estética de las áreasfísicas son suficientes. Las 9 Claves deben servir para lograr identificar problemasprofundos en el equipo medico que se usa, ya que es el contacto del personal operativocon el quipo que permite identificar averías o problemas que se pueden transformar engraves fallos y riesgos para los usuarios. La limpieza se debe considerar como unaprimera etapa en el mantenimiento preventivo.PARADIGMA 5. ¡No hay suficiente personal de intendencia para hacer la Limpieza!limpieza, impide el conocimiento sobre el estado del equipo que puede ser aprovechadopor la unidad y se pierda. El contacto cotidiano con el espacio individual de trabajo y losequipos ayuda a prevenir problemas, mejorar la información hacia los técnicos expertosde mantenimiento y aumenta el conocimiento del personal operativo sobre elcomportamiento de los procesos.I.4.2 Paradigmas del Personal Operativo:La aplicación de las 9 Claves tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los operarios:PARADIGMA 1. ¡Me pagan para trabajar no para limpiar!17
  • 19. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOA veces, el personal acepta la suciedad como condición inevitable de su espacio detrabajo y no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobresu propia seguridad y la de los usuarios de los servicios de salud, por ende la calidad delservicio que se presta.PARADIGMA 2. Mi trabajo es atender pacientes... ¿por qué debo limpiar yo cuando debehaber quien haga esa chamba?El personal médico generalmente considera que su trabajo se limita a atender pacientes yno debe limpiar, que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Cuando seempieza a comprender el efecto positivo que tiene el orden y la limpieza, en la seguridad,en la calidad, en la percepción de los usuarios con respecto al servicio, la actitud cambiaautomáticamente para asumir responsabilidades de organización, y limpieza comoacciones que impactan de manera personal.PARADIGMA 3. Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos.Esto sucede cuando al explicar las ¨9 Claves para el Cambio¨ al personal, su primerareacción ante la necesidad de mejorar el orden es la de pedir más espacio para guardarlos elementos que tienen. El frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un nuevoarmario para guardar todo esto...."Es posible que al realizar la clasificación y el ordenamiento de los elementosconsiderados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayoría de los elementos seaninnecesarios.PARADIGMA 4. No veo la necesidad de aplicar las ¨9 Claves para el Cambio ¨Puede ser muy difícil implantar las ¨ 9 Claves para el Cambio ¨ en empresas que son muyeficientes o muy limpias como en el caso de las fábricas de productos personales ofarmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminación de polvo o contaminación.Las ¨ 9 Claves para el cambio ¨ ayudan a mejorar el control visual de los equipos médicos,suministros y mobiliario, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos porguardas plásticas de seguridad que permitan la observación del funcionamiento de losequipos; o la aplicación de las ¨9 Claves para el Cambio ¨ en el cuidado de nuestrasmesas de trabajo y escritorios.18
  • 20. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO19
  • 21. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOPROCESO “9 CLAVES”DIRECTIVOI. COMPROMISOII. SENSIBILIZACIONIII. ORGANIZACIÓN DEL PROCESOIV. DIAGNÓSTICOV. APLICACIONVI. ESTANDARIZACIÓNVII. MEJORA CONTÍNUA20
  • 22. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOII.1 COMPROMISO DIRECTIVO.Para lograr que los directivos se involucren, necesitan estar convencidos de que¨9 claves es un proceso" que realmente causa impacto positivo dentro delhospital, para ello es necesario que convoques a reunión a todo el cuerpodirectivo, para explicarles a grandes rasgos que es ¨9 claves para el Cambio¨ ycuales son los beneficios de su aplicación.Para esta actividad es conveniente que elabores una presentación de 5 a 10diapositivas, que te apoyen a expresar en cuando mucho 15 minutos los puntosmás importantes de ¨9 claves para el cambio¨ y ten una agenda de reunión a lamano en donde tengas definido por lo menos: las personas que participaran delcuerpo de gobierno, puntos o aspectos a tratar, los acuerdos (actividad, fecha,responsable), notas u observaciones y fecha de la próxima reunión.En la última fase de la presentación es conveniente ir introduciendo loscompromisos en el cual los directores elijan:Quien será responsable de la aplicación del procesoEn qué áreas se aplicará el proceso 9 ClavesEs conveniente que la elección del responsable consideren que sea una personaque tenga una visión clara de los procesos del hospital o por lo menos de las áreasseleccionadas en que se aplicará el proceso ¨9 claves¨ o que tenga conocimientode 5 S´s.Una vez que el cuerpo directivo haya seleccionado al responsable y con tu apoyohaya seleccionado las áreas de aplicación, es necesario dejar por escrito loscompromisos en la agenda de reunión.facilitadores en las acciones y tener conocimiento de cómo se está llevando acabo el procesos de aplicación de las ¨ 9 Claves para el Cambio ¨.¿Cuál es la participación para garantizar que el hay Compromiso Directivo?En la etapa de Sensibilización es importante que se hagan presente el cuerpo deGobierno, para abrir y cerrar las sesiones de platicas de sensibilización, de talmanera que el personal sienta la importancia que tiene esta metodología, asítambién es conveniente mantenerse informado de las reacciones einconvenientes que surgieran durante la aplicación y tomar decisiones cuandofuese necesario. También gestionar material que el equipo solicite para lasestrategias publicitarias en tanto se encuentre dentro de su marco deresponsabilidad.Para organización del proceso y diagnóstico hay que hacer ver a nuestrasautoridades que se requiere contar con su colaboración asegurándose de que las21
  • 23. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOtareas distribuidas por el equipo de ¨ 9 Claves para el cambio ¨, se cumplan,cuando asignan responsables fijos o rotatorios por áreas de aplicación, laintervención directiva tiene que ver con la gestión de mando.En la etapa de Aplicación la intervención del cuerpo de gobierno además deinformarse y apoyar las gestiones necesarias como en las demás etapas, resultade gran importancia aplicarlo en su espacio de trabajo, ya que impacta muchomás en sus colaboradores, predicar con el ejemplo da sustento al liderazgoejercido por cualquier autoridad, inyecta credibilidad y genera automáticamenteque el equipo siga el ejemplo del jefe.En la etapa de estandarización la intervención directiva es importante para que lametodología de aplicación de las ¨9 Claves para el Cambio ¨ se ejecute en todaslas áreas de la unidad hospitalaria a través de la difusión dada desde la dirección.Y en la mejora continua la intervención es directa en la toma de decisiones paramejorar el ambiente de trabajo.Como puede verse la intervención directiva es indispensable en todas las etapasdel proceso de aplicación de ¨ 9 Claves para el Cambio ¨ por lo que resulta muyimportante desde el principio convencer al cuerpo de gobierno de los beneficiosde aplicar esta metodología.22
  • 24. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO(a) PERSONAS QUE PARTICIPAN1.- 4.- 7.-2.- 5.- 8.-3.- 6.- 9.-(b) ASPECTOS A TRATAR1.-2.-3.-4.-5.-6.-(c) ACUERDOS DE REUNION(d) ACTIVIDAD FECHA RESPONSABLENOTAS :FECHA PROXIMA REUNION23
  • 25. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOII.2 SENSIBILIZACIONComunicar al personal nuestro deseo de lograr un ambiente de trabajo limpio y ordenado¡NO ES SUFICIENTE!. Es necesario despertar la conciencia de la necesidad del cambiopara que se sienta la gente comprometida y trabaje en el cambio consciente yvoluntariamente. Es decir necesita venderles la idea, y la gente solo “Compra solucionespara sus propias problemas”.• Reuniones:Conforme a agenda del cuerpo directivo es conveniente organizar la reunión con elpersonal de las áreas que se va invitar a realizar este proceso.Es importante que no se fuerce la asistencia, pero también es importante la presencia delcuerpo directivo para generar la inercia natural, de tal modo que asista un buen númerodel personal con quien se pretende trabajar en el proceso.Antes de cada reunión es necesario descubrir y mantener en mente los problemas que“ellos” solucionarán al participar en 9 claves.• Exposición.Durante tu exposición es importante utilizar ejemplos (incluso fotos) con lo que tu auditoriopueda relacionarse, sobre todo si demuestran los inconvenientes de no hacer nada.Menciona con frecuencia las ventajas y desventajas.Al finalizar la reunión promueve la participación de todos sobre el tema. Analiza con elloslas ventajas y posibles obstáculos, escucha y acepta sugerencias y establece unconsenso acerca de lo que se va a hacer.24
  • 26. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOAl final de esta reunión, acuerda con todo el personal la fecha de la próxima reunión en laque asistirán los participantes para la aplicación de ¨9 Claves¨Durante la exposición es conveniente que hagas lo siguiente:- Ten una agenda de trabajo y síguela punto por punto y en orden.- Realiza discusiones de todos los empleados sobre el tema de ¿Por qué? esnecesario mantener en buen estado el sitio de trabajo (haz énfasis de que eltrabajo es una extensión de casa, el lugar donde pasamos la mayor parte deltiempo.)- Procura utilizar fotos donde demuestre que la aplicación de este proceso funciona.- Insiste en cómo el orden y la limpieza están estrechamente ligados a la seguridad.- Trata de conciliar con muestras fehacientes los puntos de vista divergentes.- Resume cada punto y evita desviaciones del tema ¨ 9 Claves para el Cambio ¨25
  • 27. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIODespués de la exposición crea con el equipo ¨ 9 Claves ¨ estrategias que apoyen lasponencias de sensibilización y el personal que participó continúe con el animo de realizarestas actividades o en su caso convencer a aquellos que por alguna razón no se sintieronmovilizados con la plática. Esto puede ser desde crear el logo para la aplicación de lametodología, trípticos, carteles, gafetes de bolsillo, o cualquier articulo publicitario queayude a crear conciencia de que vivir en un lugar limpio y ordenado beneficia en laseguridad, en el ambiente, y en el servicio que se proporciona a los usuarios del serviciode salud.26
  • 28. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOII.3. ORGANIZACIÓN• Equipo de TrabajoEn el modelo "9 claves" deberás instruir y capacitar al facilitador en la tarea que habrá derealizar con su equipo, y éste será responsable de organizar la reunión de trabajo con sugrupo donde se decidirá por consenso qué hacer y hasta dónde llegar, teniendo en cuentacapacidades y limitaciones. Resulta muy conveniente que el “jefe del servicio” soloparticipe delegando y apoyando los esfuerzos del facilitador y su equipo sin dirigirlos.Establecimiento y Priorización de Metas.Para que puedan ver resultados es necesario plantearse metas realizables y medibles,para facilitar este planteamiento te recomendamos que induzcas al equipo a realizar estaspreguntas: ¿Qué se hará?, ¿En qué fecha se iniciará el proceso y en qué fecha setermina?, ¿Cómo se hará?, ¿Dónde se hará?, ¿Quién lo hará?.Para el establecimiento de metas se debe considerar que: sea producto del consenso delos involucrados, que sean factibles o posibles de realizar, que estén dentro delpresupuesto establecido, y que sean observables y medibles.¿QUÉ? ¿PORQUE?¿ COMO? ¿QUIÉN? ¿CUANDO? ¿DÓNDE?Para el establecimiento de metas se debe considerar que: sea producto del consenso delos involucrados, que sean factibles o posibles de realizar, que estén dentro delpresupuesto establecido, y que sean observables y medibles.27
  • 29. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO• Distribución de Responsabilidades.Una vez establecidas las metas junto con los involucrados delimita con el equipo losservicios de aplicación, para evitar recibir reclamos por servicios que no estánparticipando ni colaborando en el esfuerzo, para esto es necesario elaborar el mapa delas zonas donde se aplicaran 9 claves, tomando en cuenta las siguientes consideraciones:1) Dibujar un mapa-croquis sencillo del servicio involucrado. No se requiere queen este paso se incluyan detalles de cada servicio como mesas, escritorios,plantas, etc.2) Habrá que reunir al grupo de facilitadores y solicitar a cada uno marque en elmapa:• Los límites de su servicio,• Un nombre que corresponda con la tarea dominante que se realizaen cada servicio (ejemplo: urgencias, consulta externa, estudios deradiodiagnóstico, cafetería, etc.),• Su nombre como responsable.3) Definir, identificar y marcar en el mapa las áreas de uso común a todos o a lamayoría (ejemplo: sala de reuniones, sala de espera, pasillos, baños,cafetería).4) El facilitador de ¨9 claves" deberá acordar con el equipo la distribución ysecciones del mapa del área.5) Construir con el grupo una cédula matriz de códigos visuales de los servicios,(formato identificadores de espacios) que contenga un código identificable asimple vista para cada servicio (después se utilizará para marcar los objetosque pertenecen a cada servicio).28
  • 30. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOMATRIZ DE CODIFICACION DE ESPACIOS.SERVICIO CODIGOArchivo ClìnicoConsulta ExternaSala de esperaCafeteríaPasilloFarmaciaRayos XLaboratorioBanco de SangreGinecologíaOftalmologíaPediatríaOdontología29
  • 31. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO6) El equipo deberá marcar en el mapa cada servicio con el código que lecorresponda, luego colocar físicamente el código visual en el espacio real quecorresponde a cada servicio identificado en el mapa.7) Tenga el ¨ Mapa general de 9 Claves ¨ a la vista de todo el personalinvolucrado para que lo identifique claramente.Mapa de ZonaLic. Eduardo Casillasr el mes de Abril.PoEnf. Isabel Salazar QFB. Ernesto BazánDr. Bruno Armendáriz Dr. Enrique SoberónEnf. A urora Torres Biol. Gustavo CalderónT.S. Blanca Vieyra Radiólogo. Ricardo Ruíz30
  • 32. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOII.4 DIAGNÓSTICOBien pudiera pasar al cabo de poco tiempo el área estuviera totalmente transformada y yanadie recuerde lo que eran, para poder hacer un comparativo de la mejora es necesarioque el equipo determine cuales son las condiciones actuales en las que se encuentra suespacio de trabajo y para ello se recomienda realicen algunas acciones como:• Elaborar el Álbum de Fotos.Que mejor demostración que tener las ¡FOTOS! de antes y después. Las fotospueden mostrar orden, limpieza, comodidad.1) Tomar fotos de cada servicio por separado, tomando en cuenta lo siguiente:- Es preferible lo realice el facilitador del servicio y se comunique alpersonal el propósito.- Identificar en el mapa del servicio, el lugar y la dirección desde dondetomó con cada foto (al tomar las fotos de control es recomendable sea enel mismo lugar y desde el mismo ángulo).- Procure el número de fotos de cada sección sea proporcional a sutamaño.- Coloque las fotos a la vista del personal para conscientizarlos de lanecesidad de aplicar el método.- Toma la foto donde se vea parte de la estancia, evita sacar de partes demuebles, trata de tomar la foto con un panorama completo, y cuandotomes después la foto, es sumamente importante sacarla desde el mismolugar y mismo ángulo.Las fotos más útiles serán aquellas que puedan utilizarse como evidencia demejora en los conceptos de ORDEN, LIMPIEZA y COMODIDAD.2) Elabore un álbum de fotos y marque con una referencia cruzada la sección yel lugar específico en el mapa.3) Cuando armes el Álbum de Fotos, coloca la fotos tomadas del mismo lugar ymismo ángulo y pon una nota en la parte superior o inferior de la foto, o comoel equipo decida, pero identificando la fecha en que fue tomada, y el lugar demanera específica, ejemplo: Servicio de Urgencias, cama 5, 20 de enero de2005, y en la foto que muestra el después Servicio de Urgencias 20 de marzode 2005.31
  • 33. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOPIZARRON DE CORCHO DE PASILLLO QUE CONECTAEL SERVICIO DE CONSULTA EXTERNACON EL SERVICIO DE URGENCIAS.MARZO 2004MARZO 2004ABRIL 2004 OCTUBRE 200432
  • 34. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO• La Encuesta de Evaluación.Para evaluar el “Bienestar”, “Compromiso”, “Coordinación”, es necesario realizar unaencuesta que permite medir las condiciones actuales de tal modo que posteriormentese pueda medir el avance.Para ejecutar esta tarea es necesario, aplicar una cédula de evaluación (ver cédula ensección de herramientas) por lo que se recomienda hacer lo siguiente:- Revisar en equipo los criterios contenidos en la cédula de evaluación de 9 claves, ysi el grupo lo considera necesario, puede modificarla.- Aplicar en cada servicio la evaluación invitando a participar a todos los integrantesdel equipo. Es recomendable primero explicar con cuidado a todos los integranteslos criterios de evaluación. Realiza el ejercicio con todo el grupo reunido auncuando cada integrante del equipo califique individualmente como SI/NO su propiaárea de trabajo.- En la primera evaluación, calificar en 0 las respuestas a CONSTANCIA,COMPROMISO, DISCIPLINA, COORDINACIÓN y ESTANDARIZACIÓN.- Para obtener la calificación del servicio se deberán sumar las respuestas SI y NOde cada área y determinar la proporción de cumplimiento en SI. Para obtener lacalificación de un departamento suma las respuestas SI y NO de cada servicio ydetermina la proporción de cumplimiento en SI.- Con los resultados obtenidos construya un diagrama de radar utilizando comocategorías las sumas obtenidas en cada una de las 9 CLAVES. Puede hacerlo paracada servicio primero, y para el conjunto de servicios en su caso.- Publicar en un lugar visible los resultados iniciales.- Guardar el concentrado de encuesta y el radar de 9 CLAVES junto del álbum defotos con referencia cruzada al mapa en la misma carpeta. Identifique claramente elservicio de la carpeta como “Encuesta diagnóstico”.33
  • 35. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOCUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO1) SECCIÓN 2) MES Y AÑOSÍ NOCLASIFICACIÓN (POR OBSERVACIÓN) Los objetos en el áreaSe utilizan con frecuencia o continuamenteFuncionan correctamenteSe encuentran en buen estadoSe encuentran solo en las cantidades necesariasExisten criterios establecidos para clasificar los objetos del área de trabajoORGANIZACIÓN (POR OBSERVACIÓN)Los objetos se encuentran identificados con el código establecido para identificarlos.Puede identificarse fácilmente el lugar de los objetos en el área de trabajoHay responsables en cada sección / área incluidas las comunesLa zona de objetos personales no es mayor que la zona de trabajoEn la zona de trabajo solo se encuentran objetos en usoLIMPIEZA Y COMODIDAD (POR OBSERVACIÓN)Se encuentra libre de ruidos, humos, olores, vapores, humores o desperdicios (alimentos, etc)Se encuentra libre de equipo descompuesto o en desusoNo existen a la vista objetos ofensivos o peligrososHay botes de basura y se encuentran a menos de ¾ de su capacidadLa iluminación cubre al menos 80% de la superficie del áreaEs fácil el acceso a todas las áreas y se puede circular sin obstruccionesSe encuentran libres de polvo, manchas, grasa o mugre los muebles, mesas de trabajo,paredes, ventanas, piso y equipo de trabajoLa temperatura del área se refiere como “confortable”a) CONSTANCIAAl dividir el número de áreas que iniciaron entre el número de áreas que permanecen en elprograma el resultado es mayor de 0.8b) COMPROMISOMas del 80% de áreas o secciones participan en el programaMas del 80% de acuerdos se mantienen en tiempo y formaMas del 80% de áreas no han recibido observaciones del programaDISCIPLINA (POR INTERROGATORIO) Los acuerdos de trabajoRefieren haberlos leído, comprendido y aceptado en sus términos generalesRefieren cumplirlos habitualmenteCOORDINACIÓN (POR INTERROGATORIO)Realizan reuniones al menos cada 2 meses para mejorar sus resultadosSe toman acuerdos en equipo por consensoBIENESTAR PERSONAL (POR INTERROGATORIO)Desarrollan de manera cómoda sus tareasLas áreas o secciones se mantienen ordenadas, limpias y cómodasESTANDARIZACIÓNExisten reglas consensadas y escritas para la clasificación y marcado de objetos, seccionesy áreas de trabajoExisten acuerdos consensados escritos de convivencia, limpieza y para disminuir lageneración de contaminantes, distractores, suciedad, etc.Se mide y publica regularmente el desempeño de las áreas con el radar ¨9 Claves¨34
  • 36. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO¿Como sacar los valores por cada clave?1. Ponte de acuerdo con el equipo de ¨ 9 Claves ¨ para definir la muestra del universode las personas a quienes de aplicará. Cuando se seleccionen servicios conmenos de 15 personas, se aplicará la encuesta al 100% del personal, pero si lapoblación universo es arriba de 40 personas por servicio, se puede seleccionaruna muestra del 10% al 15% del total de la población.2. Una vez que seleccionaron muestra, apliquen los cuestionarios al número depersonas que calcularon por servicio seleccionado.3. Saca el puntaje esperado por clave; esto dependerá del numero de reactivos por eltotal de la población encuestada: ejemplo:Tu población de encuestados totales ( p )fueron 30 personas.p= 30El Numero de reactivos (nr) para la clave ¨ Clasificación ¨ son 4nr= 5Así es que el esperado ( E ), se multiplica población encuestada por numero deReactivos, quedando:E= (p)(nr),Por lo tanto el esperado para esta clave con una muestra de 30 es:E= (30)(5)= 150Para sacar avance real ( r ) que cada Clave tiene se suma el total de ¨si ¨ ( s)que contestaron ¨ por clave ¨ y divídelo entre el esperado, quedando la formulacomo sigue:r= Σs /E .También puede interpretarse de la siguiente manera:r = S/ EInterpretando S como la sumatoria de todos los ¨si ¨S = ΣsPara obtener el avance de la clave en puntos porcentuales ( R ) multiplica elresultado de del avance ( r ) por 100 quedando de la siguiente manera:R = (r)(100)O bien: R= S(100)/E35
  • 37. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOEjemplo :Siguiendo el ejercicio anterior para la clave de Clasificación:Encuestas s1 32 23 44 15 36 27 48 39 210 211 312 413 314 115 116 217 218 319 320 321 422 323 224 225 226 127 328 329 430 3S= Σs 78Tenemos que:S= 78Entonces aplicamos la formula:Así R= (78)(100)/150 = 52%Entonces podemos interpretar que el % alcanzado para clasificación es del 52%encontrando una oportunidad de mejora en esta clave del 48 %.36
  • 38. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOUna vez realizado el análisis y elabora la grafica de Radar, marcando ahí el porcentajealcanzado como resultado de la primera evaluación.CLASIFICACION100 %CONSTANCIACOMPROMISOCOORDINACIÓNESTANDARIZACIÓNDISCIPLINA0255075ORGANIZACIÓNLIMPIEZABIENESTARPERSONALJunioJulioAgostoRealiza una segunda evaluación de acuerdo al periodo estimado para concluir las tresprimeras claves y una tercera de acuerdo al periodo estimado para evaluar las demásclaves y márcalas en la misma gráfica, y junto con el equipo enseña a interpretar lagráfica a los compañeros que pertenecen al servicio seleccionado, ten la grafica siemprevisible para motivar al personal a seguir abriendo el radar.37
  • 39. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOII.5 APLICACIÓNII.5.1 SEIRI-CLASIFICACIONPara comenzar el proceso lo primero que debe hacerse es clasificar, se recomienda quese propongan tiempos de aplicación para esta clave que no vayan mas allá de unasemana.Después de orientar al grupo a clasificar y explicando que sin darnos cuentaguardamos “cosas” que no funcionan, inútiles, en mal estado o excedentes. Laclasificación de objetos servirá para que nadie (de su servicio u otro servicio)deseche algo (un documento, papelería o equipo) que puede resultarle útil aalguien (de su sección u otra sección). Es muy probable encuentren que “algunasección” tiene sobrado lo que precisamente usted tiene meses tratando deconseguir, y por supuesto su sección tiene sobrado lo que tanto ha hecho falta aotros. ¡En la aplicación te darás cuenta que haz hecho un verdadero trabajo enequipo!.El facilitador del equipo 9 claves y los representantes de los equipos del serviciointegran una definición operativa conteniendo características que permitan a todosidentificar en forma homogénea, fácil y objetiva cada equipo, documento opapelería:Concepto Ejemplo.Son útiles Es indispensable para realizar mis tareas.Funcionan bien Está completo, realiza sin problemas o fallassu función.Lo utilizo con frecuencia Hago uso del mismo más de una vez al día.Tengo más de lo que necesito Tengo uno o en tal cantidad que no estorbami tarea.38
  • 40. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOEstas definiciones aplicadas en la “Matriz de clasificación de objetos” seránutilizadas por los equipos más adelante para clasificar y marcar objetos ensecciones y áreas de trabajo. Modifíquela en lo necesario y guárdela en sucarpeta 9 claves para referencia futura.Matriz de Clasificación de ObjetosCLASIFICACIÓNMarcaOBJETOS ÚTILES UOBJETOS ÚTILES DEUSO INFRECUENTE UIOBJETOS ÚTILESEXCEDENTES UEOBJETOS NO ÚTILES UNOBJETOSPENDIENTES DECLASIFICARPCEQUIPOS ÚTILESQUE REQUIERENMANTENIMIENTOEUMEQUIPOS ÚTILESREPARAR EUR39
  • 41. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOII.5.2 SEITON-ORGANIZACIONDespués hay que tomar la decisión de que hacer con lo que tenemos y es aquí dondeempieza la segunda clave y para comenzar necesitas asesorar a los equipos aconstruir una los mapas de servicio cuyos códigos se van incorporando al matriz decódigos de espacios que empezaste a realizar en la etapa de Organización de todo elproceso de aplicación de ¨9 Claves para el cambio ¨Para construirlo:1) Cada integrante del equipo deberá identificar y marcar en el mapa su área detrabajo en el servicio, el nombre de la tarea dominante que se realiza junto y sunombre como responsable del área.2) En equipo habrá que definir e identificar en el mapa las áreas comunes(biblioteca, pasillos, baños, mesas de reunión, baños, cafetería, etc.) y asignan unresponsable rotatorio para las áreas comunes identificadas.3) El facilitador deberá consensar con todos los integrantes del equipo los límitesde la distribución de áreas en el mapa del Servicio.4) Cada integrante definirá un código (que sirva junto con el código del servicio)para identificar su área de trabajo dentro de la servicio. (números, letras, figuras,colores, etc.). Dibuje el código de cada área en el mapa del Servicio.No olvides definir por consenso y marcar en el mapa, un ÁREA PARA DEPÓSITOTEMPORAL de equipo, documentos y papelería que serán recuperados de lassecciones de trabajo en cada una de las categorías que el equipo decida asignar a losobjetos: útil pero de uso infrecuente, útil pero que requiere mantenimiento, útil porreparar, no útil. Espero no esté de sobra recomendarle utilice un librero como área dedepósito de bibliografía y archiveros para documentos.40
  • 42. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIODr. BrunoConsultaExternaDra. Ernestina Gaxiola Orozco.Dra. ClementinaDr. Sergio Cuevas LeònDr. Noe Perusquía Flores.Dra. Ernestina Gaxiola (mes de Junio)Zona de almacenamiento temporal41
  • 43. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO5) Después asesora al equipo que esta aplicando ¨ 9 Claves para el Cambio ¨para que los responsables de cada espacio delimitado dentro del servicio, hagansu mapa detallado. Dentro de este mapa se deberá detallar escritorios, mesas detrabajo, libreros, etc, es importante que definas lo siguiente:- Zona de trabajo principal.- Zona de objetos de uso diario (los que utilizó más de una vez por- hora).- Zona de objetos de uso frecuente (los que utilizó más de una vez al día).- Zona de objetos de uso esporádico.GEH FEFGHSilla del MédicoEscritorioSilla Paciente o FamSilla Paciente o FamGabineteOptotipoSilla de exámenesGabineteMorado. Zona de Uso Frecuente.Azul. Zona de Uso EsporádicoGEH FGEH FEFGHSilla del MédicoEscritorioSilla Paciente o FamSilla Paciente o FamGabineteOptotipoSilla de exámenesGabineteMorado. Zona de Uso Frecuente.Azul. Zona de Uso EsporádicoBADCBADCBADCABCDVerde. Zona de Uso Diario.ABCDVerde. Zona de Uso Diario.XXXXX FOTOSXXXXX FOTOS1) Cada equipo deberá delimitar y marcar las zonas definidas en cada servicio detrabajo.2) Marcar todas las cosas pertenecientes al área de trabajo con el código del áreade trabajo.3) El responsable deberá guardar el mapa detallado en la carpeta. Puedeguardar en la misma carpeta si el grupo así lo decide, los croquis de cada áreade trabajo con sus zonas delimitadas.42
  • 44. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOHasta ahora ya tu como facilitador y el equipo de ¨9 Claves ¨ ya definieron los espaciosfisicos, en los mapas de servicio y mapas detallados es el momento de definir que sehara con los objetos que clasificaron y que plasmaron en ¨ la matriz de clasificación deObjetos ¨DE USOFRECUENTECOLOCAREN ELSERVICOCOLOCARCERCA DELA PERSONADE USOESPORADICOEQUIPOMATERIALES DECURACION, PAPELERIA,DOCUMENTOS,MUEBLES, ETC…DEUSODIARIOCOLOCAR ENLUGAR CENTRICOPARA VARIOSSERVICIOS43
  • 45. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO1) Decidir en equipo el protocolo de acciones y recomendaciones que seguiránpara manejar cada categoría de la matriz, utiliza el siguiente ejemplo como guía ymodifíquenlo donde consideren necesario.PROTOCOLO DE ACCIONES PARA OBJETOS CLASIFICADOSOBJETOS ACCIONOBJETOS ÚTILES. (U)MARCAR con código de SU ÁREA DETRABAJO.GUARDAR en un lugar DENTRO DELA MISMA ÁREA.OBJETOS ÚTILES DE USO INFRECUENTE.(UI)MARCAR con código de ÚTILINFRECUENTE.REGISTRAR en el LISTADO para eljefe de servicio.PRESENTAR AL GRUPO para definirlocalización y uso.OBJETOS ÚTILES EXCEDENTES. (UE)MARCAR con el código ÚTILEXCEDENTE.REGISTRAR en el LISTADO para eljefe de servicio.PRESENTAR AL GRUPO para definirlocalización y uso.OBJETOS NO ÚTILES. (UN)MARCAR como NO ÚTIL.REGISTRAR en el LISTDAO para elJefe de servicio.PRESENTAR AL GRUPO para definirlocalización y uso.OBJETOS PENDIENTES DECLASIFICAR. (PC)MARCAR con código de PENDIENTE.PRESENTAR AL GRUPO para definirlocalización y uso.EQUIPOS ÚTILES QUE REQUIERENMANTENIMIENTO. (EUM)MARCAR como código de ÚTILMANTENIMIENTO.ASIGNAR un lugar fijo DENTRO DESU ÁREA DE TRABAJO.SOLICITAR MANTENIMIENTO en lareunión del grupo.EQUIPOS ÚTILES REPARAR. (EUR)MARCAR con el código de ÚTILREPARACIÓN.ASIGNAR un lugar fijo DENTRO DESU ÁREA DE TRABAJO.PRESENTAR AL GRUPO para definirlocalización y uso.2) Guarda el protocolo definido en la carpeta de 9 claves. Identifícalo como“Protocolo de acciones para objetos clasificados”.44
  • 46. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOII.5.3 SEISO-LIMPIEZADespués de haber organizado toda la información de las zonas de trabajo y losobjetos que se tienen empieza la acción con:• Objetos en el Servicio.La aplicación de esta clave consiste en acomodar los objetos que ya fueronclasificados, en esta etapa, todos deben ser capaces de identificar fácilmente ellugar exacto que le corresponde a cada objeto dentro de su área. Los objetos deuso frecuente necesito tenerlo en mi área, los esporádicos cerca dentro de miservicio. Todos los facilitadores y el equipo decidirán que hacer con los objetosexcedentes, de uso esporádico o que resulten inútiles o innecesarios en su área.1) En reunión del grupo, los facilitadores de equipo tendrán que presentar yexplicar a los integrantes la clasificación, definiciones, códigos visuales de lasdiferentes categorías a utilizar para marcar los objetos (útil, útil infrecuente, útilexcedente, útil mantenimiento, útil reparar, no útil, pendiente). Aceptarsugerencias para aclarar los criterios y nuevos criterios propios de los servicios,mientras no contravengan los del departamento.2) Entregar a cada integrante formatos de listas, matriz de clasificación yprotocolo escrito de acciones para el manejo de los objetos. Solicitar realice elsiguiente ejercicio individual en su área de trabajo:Asignar un lugar para cada cosa tomando en cuenta lo siguiente:- Colocar lo que está utilizando en la zona de trabajo.- Colocar lo que utiliza continuamente en la zona de uso continuo.- Colocar lo que sea fácil de guardar o de uso frecuente en el área de trabajo.- Asignar un lugar fuera de estas áreas para los objetos personales y reubicarlos.- Apartar todos los demás objetos del área de trabajo para clasificación posterior.- Definir y marcar visiblemente el lugar que ha asignado a cada objeto. Cualquierpersona debe ser capaz de devolver a su área y sitio asignado, las cosas queestán fuera de su lugar.- Clasificar y marcar todos los objetos en su área de trabajo de acuerdo a lacategoría resultante utilizando la “Matriz de clasificación”.- Elaborar un listado de los objetos en su área. (No requieren incluirse los objetospersonales en el listado) que contenga la siguiente información: nombre delobjeto, categoría (útil, útil infrecuente, útil excedente, útil reparar, útilmantenimiento, no útil, pendiente), cantidad en existencia.45
  • 47. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO- Realizar las acciones del protocolo aprobado para cada categoría y registrarlasen el listado como compromisos señalando la fecha de cumplimiento.3) Acordar una fecha para entrega de listados de objetos y una segunda fecha (nomayor a 7 días) para la próxima reunión de discusión y acuerdos.II.5.4 SEIKETSU- BIENESTAR PERSONALUna vez realizada la clasificación, orden y limpieza, podrá experimentar la diferencia, ylos equipos involucrados estarán gozando de un ambiente laboral saludable y cómodo,ahora el reto será mantenerlo, por lo que se hace necesario que orientes a los equiposde trabajo a Identificar y Controlar Generadores.La siguiente tarea con el equipo de trabajo es acordar la forma en que se van aeliminar las incomodidades, la contaminación y los distractores que les ocasionanmolestias y juntos evitar se generen nuevas fuentes que ocasionan el deteriorodel ambiente de trabajo, así es que lo primero que tendrás que hacer es:Organizar una lluvia de ideas o encuesta con el personal operativo de cadaservicio:1. Identificar generadores de incomodidades u obstrucciones, contaminantes(olores, vapores, humores, ruido, basura o desperdicio), suciedad, y dedistracciones o molestias u ofensas al personal. Responda en grupo a lapregunta ¿Qué o cuál generador afecta el área?2. Localizar generadores. Trabaja con el grupo para responder a las preguntas:¿dónde se genera?, ¿Quién (es) lo genera (n), ¿cuándo se genera?. Construyey escribe por cada generador identificado por el grupo, una definición o46
  • 48. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOconcepto satisfactorio para todos los integrantes del equipo en el pizarrón orotafolio, con las respuestas que se han obtenido del mismo grupo.3. Analizar causas raíz para cada generador. Responde en grupo a la pregunta¿por qué sucede esta...incomodidad, obstrucción, contaminación...etc.?. anotaen el rotafolio uno o más conceptos que contengan las respuestas del grupo ala pregunta.4. Definir una acción inmediata (acción contingente). Define junto con el grupoal menos una actividad que pueda evitar sigan generándose molestias(incomodidades, contaminaciones o distractores). Selecciona a un responsabley una fecha límite para implantar la acción inmediata.5. Construir una minuta de acuerdos. Utiliza la información anterior y elejemplo siguiente para construir y escribir una minuta de acuerdos.47
  • 49. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOIDENTIFICACIONDEGENERADORESLOCALIZACIONANALISIS DECAUSASACCIONES.Recursosmateriales (RM)deposita el total dela papeleríasolicitada por uno omás integrantes dela sección, dentrode la mismasección.Solicitamos muchoporque RM tardamucho en surtir.No hay lugarasignado dondealmacenar en elServicio.Si almacenamos enel almacén deldepartamento“otros” se llevaránnuestros insumos.Presentar aDirección.Crear almacén defrecuentes.Presentar aequipo 9 claves.1) Entregar la minuta al equipo de 9 claves del servicio.- La lista de generadores identificados en la sección, su causa, y determinar si seencuentra controlado o en proceso de control y actualizar cada mes.- Los generadores de otras secciones que afectan al área que necesitancontrolarse.48
  • 50. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOII.5.5 DISCIPLINA-SHITSUKE• Definir Acuerdos de Limpieza.Mejorar el ambiente de trabajo incluye también hacer un esfuerzo de todos paramantener las áreas de trabajo limpias.En una reunión de trabajo del equipo de cada servicio, procede a:1. Modificar o consensar y aprobar los acuerdos de limpieza y su periodicidad.2. Transcribir el reglamento y firmar acuerdos por los integrantes del equipo ydeberá ser publicado en un lugar visible en el servicio.3. Definir los requerimientos y localización para los elementos o instrumentos delimpieza comunes de los servicios.4. Solicitar la programación del mantenimiento del equipo. Integrar y dar aconocer a los involucrados el programa de mantenimiento preventivo de equipo einstalaciones.5. Informar reglamento y programa de mantenimiento de equipo a los miembrosde ¨9 Claves¨ del departamento. Incluir la solicitud de apoyos necesarios a ladirección.• Definir Acuerdos de Convivencia.El ambiente de trabajo no solo incluye áreas de trabajo limpias y libres deobstrucciones y contaminación. Parte importante del ambiente es la interacciónentre el personal. Necesitamos un acuerdo del grupo.1. Organice Lluvias de ideas con las siguientes preguntas:- ¿Qué reglas debemos cumplir entre nosotros para hacer el ambiente másconfortable y las relaciones más agradables?. Con las ideas generadas construyade 2 a 5 enunciados que contengan todas las ideas y sean aprobados ycomprendidos por todos los integrantes del equipo.- ¿Qué medidas debemos observar para limitar la generación de incomodidades,obstrucciones, contaminantes o distractores para todos?. Con las ideasgeneradas construya de 2 a 5 enunciados que contengan todas las ideas y seanaprobados y comprendidos por todos los integrantes del equipo.49
  • 51. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO2. Transcribir, guardar, publicar y firmar los acuerdos generados por todos losintegrantes del servicio.3. Informe los acuerdos al equipo ¨9 Claves ¨ de la unidad. solicite los apoyosnecesarios.II.5.6 CONSTANCIA-SHIKARIAcuerdos.Si los pasos se han seguido hasta ahora, seguro ya estas disfrutando de un ambientemás confortable, mas seguro, e incluso más eficiente, sin embargo el reto ahora espermanecer en ese ambiente, y para ello se requiere constancia en los acuerdosplanteados.Para dar seguimiento, y mantener el ambiente limpio, es necesario adquirir el hábito deplanear y controlar permanentemente el trabajo, para esto es recomendable queestablezcas junto con el equipo de ¨9 claves para el cambio¨ por escrito los acuerdos delimpieza, convivencia y acciones de prevención de generadores en una tabla deseguimiento de acuerdos y establecer en la misma fecha de próxima revisión de losmismos:Ejemplo:ASUNTO RESPONSABLE SEGUIMIENTO RESULTADOSupervisión de LimpiezaEn Area, Departamento,Sección donde se aplicó 9claves.Dr. Luis MontesEnf. Laura HerreraSupervisión Diaria1 ago 200350
  • 52. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOMantenimiento del Area,Departamento y Seccióndonde se aplicó 9 claves.Sr. Francisco Martínez.Revisión 2 meses1 octubre 2003Elaboración de catalogo demodificaciones de obra y/obarreras arquitectónicasDr. Ernesto EspinozaSe solicitó en la reunión del2 de octubre de 2003Elaborar informe denecesidades yrequerimientos deseñalamientosEnf. Gloria FarfanSe solicitó en la reunión del2 de octubre de 2003II.5.7 COMPROMISO-SHITSOKOKU• SeguimientoEl compromiso se empieza a observar cuando se establecen los acuerdos y fechas, sinembargo se comprueba cuando se ejecutan los acuerdos y, para cerrar este ciclo esconveniente que orientes a los jefes de equipo a registrar el grado de ejecución de lastareas, pueden utilizar el formato de seguimiento de acuerdos anterior y anotar en elresultado, si se cumplió o no se cumplió, si esta pendiente e incluso anotar sus causas.Ejemplo:ASUNTO RESPONSABLE SEGUIMIENTO RESULTADOSupervisión de LimpiezaEn Area, Departamento,Sección donde se aplicó 9claves.Dr. Luis MontesEnf. Laura HerreraSupervisión en 2 Semanas1 ago 2003Se cumplióMantenimiento del Area,Departamento y Seccióndonde se aplicó 9 claves.Sr. Francisco Martinez.2 meses1 octubre 2003PendienteElaboración de catalogo demodificaciones de obra y/obarreras arquitectónicasDr. Ernesto EspinozaSe solicitó en la reunión del2 de octubre de 2003PendienteElaborar informe denecesidades yrequerimientos deseñalamientosEnf. Gloria FarfanSe solicitó en la reunión del2 de octubre de 2003Se cumplióII.5.8 COORDINACION-SEISHOCabe mencionar que el compromiso real es observable, en el entusiasmo evidente de laspersonas que participan en el proceso de aplicación de las ¨9 Claves para el cambio¨, semanifiesta cuando se mantiene una actitud positiva y flexible hacia los cambios, por lo quees indispensable que se involucren en este proceso todos los niveles jerárquicos de launidad hospitalaria51
  • 53. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOLa coordinación, el acuerdo y el trabajo conjunto son factores decisivos tanto para mejorarel ambiente de trabajo, como para lograr la satisfacción de los usuarios, es importante quetomes en cuenta que todas las acciones que se hayan planteado en los acuerdos, debenser congruentes al propósito, y es necesario que verifiques que todos los esfuerzos de losequipos que formaron para la aplicación de esta metodología, tengan exactamente elmismo propósito, de tal manera que se hace necesario, establecer parámetros de lasacciones que deberán ejecutarse normalmente, y es entonces cuando pasamos a lasiguiente etapa.52
  • 54. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOII.6 ESTANDARIZACION Y ANALISISII.6.1 ESTANDARIZACION-SEIDO• Integración de la Carpeta Archivo de ¨9 de Claves para el cambio¨Si has seguido las instrucciones hasta ahora, en este momento has cumplido con elprimer lineamiento de la estandarización: documentar el proceso.Verifica ahora con el siguiente listado, el contenido de tu carpetaCONTENIDO SI NOCopia de este manual de implantación ¨9 Clavespara el cambio¨Reglas y códigos de clasificaciónMapa-croquis de servicios, y detallado.Cédula matriz para la clasificación de objetosAcuerdos de limpiezaAcuerdos de convivenciaAcuerdos para el control de generadoresListado de objetos clasificadosEncuestas de evaluación iniciales y subsecuentesFotos de evaluación iniciales y subsecuentesAnálisis de las evaluacionesGraficas de Radar marcadas con los periodosevaluados53
  • 55. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO• Medir y Analizar.El diagnóstico le permitió identificar objetivamente los problemas del área conrelación a las ¨9 claves para el cambio ¨. Esa misma evaluación (fotos yencuestas) al repetirse ahora servirá de base objetiva para medir el impacto delas acciones que defina el grupo de trabajo.1. En cada servicio aplicar la primera vez pasado mes y medio aproximadamente, estopuede variar en función de los acuerdos establecidos para aplicar las tres primerasclaves, y después otro mes y medio a dos meses para la aplicación de las seis clavesrestantes2. Después de estas fases iniciales de aplicación de cuestionarios que sirven como basede medición, sin embargo se deberá evaluar todo el proceso a partir de que se hayanconcluido la aplicación de las tres primeras claves, una segunda fase de evaluacióncuando se hayan concluido las seis restantes y después se recomienda evaluar cadacuatro meses al año.3. Analizar en grupo los resultados para definir acciones que impulsen la mejora de susresultados de acuerdo al siguiente esquema:a) Presentar al grupo el radar ¨9 claves.b) Identificar el nivel actual de la clave a analizar.c) Identificar el nivel a donde podemos llegar en la clave a analizar.d) Si no existe diferencia entre los dos anteriores ¡Felicidades!. Si existe diferenciaentre las dos calificaciones, ésta pasa a constituirse en la definición del problema.e) Localizar el problema (dónde, cuándo y con quién sucede).f) Identificar la causa (por qué sucede).g) Definir acciones para eliminar la causa del problema.h) Realizar las acciones planeadas y otorgar los apoyos necesarios para que selleven a cabo.i) Verificar el cumplimiento de las acciones definidas.3. Solicitar apoyos y reconocimientos para el avance. Difundir avances.4. Reiniciar un nuevo ciclo, a partir del punto 1.54
  • 56. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOVII. MEJORA CONTINUAUna vez que se han implantado las 9 Claves, y se han generado nuevos hábitos detrabajo, es conveniente que todo el equipo de trabajo identifique en sus actividades diariaslo que es posible mejorar, después hagan una comparación con sus metas semanalespara saber los avances de la aplicación del proceso de ¨ 9 Claves para el cambio ¨ eidentifiquen las desviaciones encontradas.Ante la ocurrencia de un problema un equipo puede definir distintos tipos e acciones.Acciones Contingentes. Son aquellas acciones inmediatas que se realizan cuando ya sepresentó el problema, habitualmente realizada por el mismo personal que lo detecta y quesolo tiene la intención de evitar las consecuencias negativas derivadas de la existencia delproblema. Es decir pretender controlar el síntoma sin investigar o controlar la causa.Ejemplo: Limpiar una mancha de aceite en el piso (evitará que la gente siga resbalándosey caiga, pero seguirá apareciendo), dar analgésicos para el dolor de muelas (hasta ahorano se ha descubierto que la aspirina cure las caries).Acciones Correctivas. Son aquellas que se realizan también cuando ya se presentó elproblema, pero a diferencia de las anteriores son habitualmente realizadas por personaldirectivo y son soluciones que se definen después de investigar y comprobar la(s)causa(s) raíz del problema. Ejemplos: Cambiar la tubería rota que provoca la fuga deaceite del equipo, reparar el daño producido por las caries en la dentadura.Acciones Preventivas. Son aquellas que se realizan cuando aún no se presenta elproblema y tienen como finalidad evitar que se presente y se dirigen al factor quepredispone a caer en el error que produce el defecto. Ejemplos: Incrementar la altura de labase del equipo para evitar los golpes a la tubería, lavarse los dientes y evitar los dulces.Es conveniente mantener el mecanismo de establecimiento de acuerdos y seguimiento deacuerdos, así como los controles que el equipo determine como necesarios para crear ymantener los hábitos de trabajo que permitan lograr mayor efectividad laboral.En la medida que los equipos permanezcan y avancen los ciclos de medir, analizar eimplementen acciones efectivas que evolucionen de contingentes a correctivas y de éstasa preventivas, se puede afirmar que esta etapa del proceso se hace existente dentro de launidad.55
  • 57. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO56
  • 58. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOIII. EVALUACIÓN.III.1. ¿PORQUÉ LLEVAR A CABO LA EVALUACIÓN DE LA APLICACIÓN DEESTA METODOLOGÍA?Esta etapa se propone como ¨ Un Proceso de Acompañamiento ¨, al equipo detrabajo de ¨9 Claves para el cambio ¨. El acompañamiento es importante paraasegurar que sigan paso a paso la metodología. La experiencia en la aplicaciónnos ha mostrado que cuando se ha tenido la buena intención de aplicarla, suelenbrincarse los pasos de clasificar y organizar, o simplemente cambian el orden,limpian y organizan al mismo tiempo. Seguir la metodología de la aplicación esmuy importante ya que aparte de que esta disciplina lo fomenta, el mecanismopermite aprovechar al máximo los recursos que se tienen en las unidades.La evaluación representa una acción imprescindible porque el objetivo de lamisma no es saber si se ejecutó bien o mal, sino que se puede mejorar el procesoque se está aplicando y verificar si se cumplen los objetivos planteados con esteproyecto de tal modo que se impulse un cambio en los hábitos de trabajo.La evaluación puede ser interna o externa, la primera se refiere a la revisión quese hace por los miembros del equipo de la misma unidad administrativa, y lasegunda es desarrollada por personal ajeno al unidad administrativa.III.2. FASES DE EVALUACIÓN DE LAS ¨9 CLAVES PARA EL CAMBIO ¨.Para que el acompañamiento sea efectivo es necesario dividir la evaluación entres etapas:a) Fase I, ¨ Evaluación hasta de las tres primeras claves ¨, aproximadamenteen la aplicación del proceso desde la primera etapa de ¨ CompromisoDirectivo ¨ hasta una parte de la quinta etapa que es ¨Aplicación¨ .Una vezque se haya implantado hasta esta etapa, habrá que ejecutar esta primeraevaluación, que tiene como propósito verificar la aplicación y asesorar en casode dudas o desviaciones del proceso observadas.b) Fase II. ¨ Evaluación de las 6 claves restantes ¨ Una vez que se hagarantizado la aplicación efectiva de las tres primeras claves, entonces seocupará alrededor de otro mes y medio para la aplicación de las seis clavesrestantes, el cual estará asentado también en la segunda ¨ Agenda dereunión ¨ cuando este periodo se concluya, entonces habrá que proceder arealizar la evaluación, esta segunda fase tiene como propósito verificar laaplicación efectiva de las tres primeras claves y asesorar en caso de dudas odesviaciones de las seis claves restantes.57
  • 59. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOc) Fase III. ¨ Evaluación Periódica ¨, Esta tercera fase tiene como propósitogarantizar la aplicación efectiva de la metodología, ¨9 claves para el cambio ¨,así como asegurar su permanencia, esta evaluación deberá llevarse a cabouna vez concluidos los siete etapas del proceso, y posteriormente dos o tresveces al cada 4 o 6 meses, dependiendo del número de áreas en donde sehaya aplicado o la complejidad de su operación.III.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS EVALUADORES DE¨ 9 CLAVES PARA EL CAMBIO ¨El equipo de ¨9 Claves para el Cambio ¨, deberá tomar en cuenta algunosaspectos para llevar a cavo la evacuación:o Habilitar su capacidad de escucha.o Desarrollar su capacidad de observación.o Mostrar objetividad e imparcialidad en la evaluación.o Mostrar apertura para facilitar el trabajo de equipo.o Discreción en la información que pueda afectar la relacióninterpersonal del personal.III.4. DESARROLLO DE LA EVALUACIÓN.III.4.1. ¿QUIENES DEBERÁN REALIZAR LA EVALUACIÓN ?Cuando se trata de una evacuación interna, es conveniente que la realice el facilitadory algunos miembros del equipo de ¨9 Claves ¨. Es preciso que se organicen de talmodo que cada integrante del equipo evalúe un área diferente a la que opera con lafinalidad de lograr la imparcialidad. En la evaluación externa es conveniente que larealice el equipo del asesor o cualquier otra persona que tenga conocimiento de estametodología y que tenga la capacitación como evaluador.III.4.2 RUTA CRÍTICA.La Ruta Crítica es una representación gráfica de los grandes pasos a desarrollar enforma cronológica, durante la evaluación, en las tres fases deberá desarrollarse. Sepuede diseñar con diagramas de bloques puede ser horizontal, vertical o combinado.Esta evaluación deberá contemplar como mínimo los siguientes pasos:1. Una reunión de apertura.2. Revisión Documental.3. Recorrido por las áreas comprometidas.4. Levantamiento de Observaciones.5. Comunicación de Observaciones.6. Establecimiento de Acuerdos7. Cierre.58
  • 60. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO59Reunión deApertura15 minRevisiónDocumental1 hr 30 min.Revisión deCampo2 horasRuta CríticaLevantamiento deObservaciones2 horasCierre delEvento15 min.Levantamientode Acuerdos30 minComunicación deObservaciones30 minSe puede poner dentro de cada bloque el tiempo promedio que se tiene contempladopara desarrollar cada paso, para que sea aún mas clara, o bien simplemente dejarloen la agenda.III.4.3. DESARROLLO DE LA RUTA CRÍTICADurante la evaluación es recomendable que lleves contigo una ¨ Lista de Verificación ¨,la cual contiene los puntos a evaluar, durante la revisión documental y de campo, deacuerdo a la fase a evaluar:III.4.3.1.FASE I ¨ EVALUACIÓN DE LAS TRES PRIMERAS CLAVES ¨.En esta fase de evaluación tiene como objetivo verificar si la metodología se haseguido adecuadamente, y apoyar o resolver dudas en caso de que se observeninconsistencias en el proceso de aplicación de la misma.Para evaluar el avance y la implantación de las tres primeras claves, se debió haberdesarrollado el ¨ Compromiso Directivo ¨, ¨ La sensibilización ¨ y el ¨ Diagnóstico ¨ y lastres primeras claves de la etapa de ¨Aplicación¨ las cuales debieron haber quedadoasentados en la primera ¨ Agenda de Reunión ¨, por lo que se sugiere se lleve de lasiguiente manera:1. En la Reunión de Apertura:a. Se recomienda primero que nada llevar como antecedente la agenda dereunión anterior, o minuta donde se sentaron los primeros acuerdos, endonde están definido: las áreas de aplicación seleccionadas por el cuerpodirectivo, los facilitadores y el equipo de trabajo para el desarrollo de la
  • 61. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOmetodología, y contar con un formato de agenda de reunión para uso de esedía.b. Una vez que se cuenten con los documentos antes mencionados dar inicio ala reunión, donde se sugiere:1. Comentar el objetivo de esa primera fase, y proporcionar laruta crítica al cuerpo directivo.2. Permitir que el equipo externe sus experiencias durante elproceso de aplicación, hacer un intercambio de las mismas,tomar notas de las iniciativas de los equipos que hayangenerado un buen resultado.3. Solicitar al equipo la documentación generada durante elproceso de aplicación de las tres primeras claves.4. Solicitar al grupo el tiempo estimado en la ruta crítica pararevisar la documentación.2. En la Revisión documental.¿Cómo llevar a cabo la evaluación documental?Para la revisión documental se sugiere solicite la presencia del facilitador o facilitadoresque integraron la ¨ Carpeta de ¨9 Claves para el Cambio ¨, cuando se trata de unaevaluación externa, cuando la evaluación es interna se sugiere hacer la revisión solo conel equipo o la persona que esta evaluando.La ¨ Lista de Verificación ¨ deberá contener estos once puntos, durante la revisióndocumental, verificar que contenga lo que se explica en este apartado.¿Qué deberá revisarse en esta parte de la evaluación?La carpeta de ¨9 Claves para el Cambio ¨, deberá contener para esa parte del procesode aplicación:1. Los acuerdos que se realizaron con el cuerpo de gobierno de la primera sesión detrabajo.2. Los acuerdos realizados en la primera sesión de trabajo con los facilitadores.3. Lista de asistencia del personal que fue sensibilizado para aplicar la metodología(de preferencia que tenga identificado el nombre, área de adscripción de suservicio y firma).4. La evidencia documentada en el que se priorizan las áreas donde se comenzó aaplicar, las fechas de inicio de estas actividades.5. El formato generado por el equipo para codificación de espacios.6. Mapa croquis: en este deberá revisarse:a. Que se vean marcados los límites de cada servicio, y las áreas de usocomún,b. Que se vea marcado los códigos creados para cada áreac. Que se identifiquen los códigos de área con el nombre del servicio o latarea dominante (urgencia, consulta externa, archivo clínico, salas deespera, cafetería, etc).60
  • 62. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOd. Y que se identifique el responsable para la aplicación de esta metodologíaen el área.7. Álbum de Fotos: de este documento deberá revisarse que sean tomadas en elmismo lugar de trabajo y desde el mismo ángulo, y que se muestren marcadasmejoras físicas de antes y después de la aplicación de la metodología.8. Los cuestionarios contestados de la evaluación: deberá revisarse que loscuestionarios hayan sido contestados por todo el personal donde se determinóaplicar las 9 claves para el cambio..9. La Gráfica de Radar: Deberá revisarse que sea consistente lo que aparece en lagráfica con lo que contestan en los cuestionarios, el evaluador deberá observarclaramente las áreas de oportunidad sean consistentes con las prioridadesdeterminadas al iniciar el proceso de aplicación de las ¨9 Claves para el Cambio ¨10. Matriz de Clasificación de Objetos y los Protocolos de acciones para objetosclasificados, aquí deberá revisarse que la unidad tenga identificado un código paralos objetos de uso diario, frecuente y esporádico, y las acciones que planearonrealizar con ellos.11.Mapa Croquis de Servicio: revisar que los servicios cuenten con un mapa endonde:a. Se vean marcados los límites de cada especialidad, y las áreas de usocomún.b. Que se vea marcado los códigos creados para cada áreac. Que se identifiquen los códigos de área con el nombre del servicio o latarea dominante (urgencia, consulta externa, archivo clínico, salas deespera, cafetería, etc).d. Y que se identifique el responsable para la aplicación de esta metodologíaen el área.12.Mapa detallado: revisar que los servicios seleccionados cuenten con un mapadonde se identifiquen:a. Muebles como escritorios, mesas de trabajo, gabinetes, mesas deexploración, etc.b. Los responsables y nombre de la tarea dominante (Ginecología,Odontología, Pediatría, etc.)c. Su código de identificación de su área de trabajo.d. Identificación dentro de este mapa detallado la zona de trabajo principal, lazona de objetos de uso diario, las zonas de uso frecuente, las zonas deobjetos de uso esporádico.e. La referencia cruzada de las fotografías que se tomaron para el diagnósticocomparativo de antes y después.61
  • 63. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO3. Evaluación de Campo - Recorrido por las áreas comprometidas¿Cómo llevar a cabo la evaluación de campo durante el recorrido?En esta parte de la evaluación ya se revisó la documentación y para entonces elequipo evaluador ya tiene una idea de como implantaron la metodología, la técnica deevaluación aplicada es la observación y entrevista con el personal.También durante el recorrido se contará con la ¨ Lista de Verificación ¨, la cual deberátener identificada por cada punto, la técnica a aplicar durante la revisión (documental,observación y entrevista).La técnica de observación tiene la finalidad de ver que la metodología haya sidoaplicada paso a paso, por una vez revisada la documentación con la que se cuenta,deberán revisarse durante el recorrido lo siguiente:1. Que no exista durante el recorrido, papeles o basura en el suelo, polvo en las áreasde trabajo.2. Que coincida como se reportan los espacios que fueron tomados en la fotografíacon las condiciones en que se encuentran físicamente.3. Que los objetos estén debidamente clasificados conforme la codificación que elequipo de ¨9 Claves para el Cambio ¨ definió y documentó.4. Que esté visible el mapa croquis general y las fotografías de antes y después.5. Que estén visible los códigos de áreas que designaron para cada espacio físico.6. Que los objetos estén ubicados conforme a protocolos de acciones para objetosclasificados.7. La Gráfica de Radar visible por servicio seleccionado (puede ser por área deespecialidad dependiendo de la magnitud del servicio).La técnica de entrevista, esta tiene el objetivo de verificar el nivel de involucramientodel personal, la capacidad de respuesta para encontrar las cosas, por lo querecomendamos verificar lo siguiente durante el recorrido:1. Que el personal identifique con facilidad: los códigos visuales, los códigos declasificación de objetos, los responsables de las áreas.2. Que el personal haga uso de los códigos establecidos por el equipo de ¨ 9 Clavespara el Cambio ¨3. Que el personal identifique con facilidad los objetos de uso diario, frecuente yesporádico.4. Que el personal haya participado en proceso de aplicación de la metodología, yque se muestre realmente convencido del proceso de aplicación de ¨9 Claves parael cambio ¨.Para verificar estos cuatro puntos se recomienda que durante el recorrido escojas alazar aproximadamente el 10% del personal que labora en el área, esto deberá ser endiferentes momentos y es recomendable que a parte de la ¨ Lista de Verificación ¨ se62
  • 64. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOformule una ¨ Guía de entrevista para el personal ¨ o simplemente integrar laspreguntas de la guía a la ¨ Lista de Verificación ¨.Es necesario que te bases en los formatos de codificación de espacios, y el declasificación de objetos, puedes señalar uno de los códigos y preguntar su significado:Por ejemplo: Si el equipo de esa unidad definió un circulo para su sala de juntas, o uncuadrado para sala de espera o un color, etc:, tal vez convendría preguntar, ¿Quésignifica el circulo ?, o ¿Qué quiere decir el cuadrado que esta…..?, o ¿comosimbolizan la cafetería? , etc., en función de la rapidez, fluidez o grado de seguridaden que conteste deducirás si lo conoce y lo aplica.Se recomienda formular una o dos preguntas para cada punto a verificar en laentrevista e incorporarlas como reactivos a ¨ Lista de Verificación ¨, como se muestraen el siguiente reactivo para Diagnóstico.:CONCEPTO TÉCNICA SI NO OBSERVACIONESIV. DIAGNÓSTICO1. ¿Cuentan con fotos iniciales ySubsecuentes ?2. Están tomadas en el mismo lugar ydesde el mismo ángulo ?3. Son una evidencia de mejora de losespacios físicos.DocumentalO.K.NCNCLas fotos fueron tomadaspero no todas son delmismo lugar, en algunas semuestran cambios, en otrassimplemente lucen bien,pero no hay rango decomparación.El siguiente ejemplo son preguntas que puedes hacer para verificar Clasificación.CONCEPTO TÉCNICA SI NO OBSERVACIONESV. APLICACIÓNV.1 CLASIFICACIÓN.4. ¿Conoce usted como se representael área de consulta externa ?5. ¿Qué significa el código que tieneeste objeto?6. ¿Cómo sabe usted cuales son losobjetos de uso esporádico?EntrevistaO.K.O.K.NCDe cinco personas que seentrevistaron por servicio,solo contestaron bien lelreactivo 4 y 5, pero elpersonal no identificacuales son los objetos deuso esporádico.Es importante mencionar que la siguiente ¨ Lista de verificación se usa en lastres fases de evaluación, solo que en esta primera deberá revisarse solo hastalas tres primeras claves ¨63
  • 65. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOSección 1.02 LISTA DE VERIFICACIÓNREACTIVO TÉCNICA SI NO OBSERVACIONES1) 1. COMPROMISO DIRECTIVO7. ¿ En los acuerdos establecidos en la primerasesión, estuvo presente el director?Documental8. El director conoce los acuerdos establecidospor el equipo de ¨9 Claves para el cambio ¨Documental yEntrevista con elPersonal9. El director y el cuerpo de gobierno conocenel proceso, apoyan o retroalimentan lasacciones establecidas por el equipo de ¨9claves para el cambio ¨Entrevista con elPersonal10. El cuerpo de gobierno hace revisionesperiódicas para revisar el avance de esteproceso. Documental11. El director y el cuerpo de gobierno seinvolucran en el proceso de evaluacióninterna o externa de la aplicación de estametodología?Documental12. El director de la unidad y el cuerpo degobierno consensan y toman decisiones entorno a las áreas de oportunidad encontradasen el proceso de implantación de estametodologíaDocumental yEntrevista.ESTADO: _____________________UNIDAD HOSPITALARIA________________________________________AREA O SERVICIO_______________________NOMBRE DEL DIRECTOR_______________________________________FECHA DE EVALUACIÓN_________________64
  • 66. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOREACTIVO TÉCNICA SI NO OBSERVACIONES2) 2. SENSIBILIZACIÓN.13. ¿Se comunicó a todo el personal de laaplicación de esta metodología?Documental yentrevista.14. ¿El personal se muestra realmenteconvencido de aplicar la metodología?3. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO.15. Se cuenta con el ¨ Mapa Croquis General?Documental16. Se cuenta con una codificación de espacios?Documental17. En el mapa croquis general se tienenmarcados e identificados:o Límites de servicio yáreas de uso comúno Los servicios con loscódigos establecidos paracada áreao Nombre de losresponsables de laaplicación de ¨9 Claves ¨,por servicio y áreas deuso común.Documental18. El Mapa Croquis General y los códigos deespacios físicos está visible y el personalinvolucrado lo conoce?Observación yEntrevista.ESTADO: _____________________UNIDAD HOSPITALARIA________________________________________AREA O SERVICIO_______________________NOMBRE DEL DIRECTOR_______________________________________FECHA DE EVALUACIÓN_________________65
  • 67. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOREACTIVO TÉCNICA SI NO OBSERVACIONES3) 4. DIAGNÓSTICO19. ¿Cuentan con fotos iniciales ySubsecuentes?Documental20. Están tomadas en el mismo lugar y desde elmismo ángulo ?Documental21. Son una evidencia de mejora de los espaciosfísicos.Documental22. Las evidencias fotográficas están visibles? Observación23. Cuentan con los cuestionarios de diagnósticoque el personal contestó. Documental24. Realizaron el análisis correspondiente y loplasmaron en la Gráfica de Radar Documental25. La Gráfica de Radar está visible en elservicio seleccionado y el personal laconoce?Observación yEntrevistaSección 1.03ESTADO: _____________________UNIDAD HOSPITALARIA________________________________________AREA O SERVICIO_______________________NOMBRE DEL DIRECTOR_______________________________________FECHA DE EVALUACIÓN_________________66
  • 68. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOSección 1.04CONCEPTO TÉCNICA SI NO OBSERVACIONES1) 5. APLICACIÓN.2) CLAVE I.- CLASIFICACIÓN. “Mantener solo lo necesario”26. ¿Cuentan con una matriz de clasificación deObjetos y un protocolo de acciones para losobjetos clasificados? Documental27. ¿ Los objetos se ven debidamenteidentificados? Observación28. ¿El personal conoce la matriz declasificación y los códigos establecidos parale material de uso diario, frecuente oesporádico?Entrevista5. APLICACIÓN.II. ORGANIZACIÓN. “Mantener todo en orden”29. ¿ Se cuenta con el los mapas croquis deservicio y el detallado?Observación yentrevistaESTADO: _____________________UNIDAD HOSPITALARIA________________________________________AREA O SERVICIO_______________________NOMBRE DEL DIRECTOR_______________________________________FECHA DE EVALUACIÓN_________________67
  • 69. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOSección 1.05 LISTA DE VERIFICACIÓNREACTIVO TÉCNICA SI NO OBSERVACIONES5. APLICACIÓN.Mobiliario, equipo de oficina ymédico.Zonas de trabajo principal, zonasde objetos de uso diario, de usofrecuente, uso esporádico.Responsable del área y nombrede la tarea dominante.Referencia cruzada de laubicación dónde las fotos fuerontomadas.1) CLAVE II.- ORGANIZACIÓN. “Mantener todo en orden”30. ¿Se tiene identificado dentro del mapacroquis de servicio y detallado:Observación yentrevista31. ¿El mapa croquis detallado y de servicio seencuentra en un lugar visible para elpersonal involucrado? Observación32. ¿El personal muestra facilidad de respuestapara encontrar los objetos clasificados? EntrevistaSección 1.06ESTADO: _____________________UNIDAD HOSPITALARIA________________________________________AREA O SERVICIO_______________________NOMBRE DEL DIRECTOR_______________________________________FECHA DE EVALUACIÓN_________________68
  • 70. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOSección 1.07Sección 1.08 LISTA DE VERIFICACIÓNREACTIVO TECNICA SI NO OBSERVACIONES5. APLICACIÓN.CLAVE III.- LIMPIEZA. “Mantener todo limpio”33. ¿Los objetos clasificados se encuentranconforme a los ¨ protocolos de acciones paralas cosas ¨ y el mapa croquis de servicio ydetallado?Observación34. ¿El Equipo de trabajo, mesas, escritorios,mesas de exploración se encuentran limpios,sin polvo y sin objetos en desorden?. Observación35. ¿Sanitarios, cocineta y áreas comunes seencuentran Limpias, sin basura polvo, o conolores desagradables causados por suciedado desorden?.Observación36. ¿Se observa que no hay publicidad obsoletaa la vista, y fuera de espacios asignadospara la publicidad?Observación37. ¿Se observa que no hay documentosapilados o fuera de lugar? ObservaciónESTADO: _____________________UNIDAD HOSPITALARIA________________________________________AREA O SERVICIO_______________________NOMBRE DEL DIRECTOR_______________________________________FECHA DE EVALUACIÓN_________________69
  • 71. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOREACTIVO TECNICA SI NO OBSERVACIONES5. APLICACIÓN.CLAVE IV. – BIENESTAR PERSONAL ¨ Llévalo a tu persona¨38. ¿Se tienen identificados los generadores desuciedad y desorden?Documental39. ¿Se realiza un proceso de análisis de causasde esos generadores?Documental40. Se toman acciones para la eliminación oprevención de los generadores?. Entrevista41. El personal del área participa en laidentificación de generadores y análisis decausas?Entrevista42. El personal del área participa en laidentificación de generadores y análisis decausas?EntrevistaESTADO: _____________________UNIDAD HOSPITALARIA________________________________________AREA O SERVICIO_______________________NOMBRE DEL DIRECTOR_______________________________________FECHA DE EVALUACIÓN_________________70
  • 72. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOREACTIVO TECNICA SI NO OBSERVACIONES5. APLICACIÓN.CLAVE V. DISCIPLINA “Apegarse a normas y acuerdos establecidos por el Grupo”43. ¿Se tienen establecidos los acuerdos delimpieza y los acuerdos de convivencia?. Documental44. ¿El personal conoce y aplica los acuerdos delimpieza y de convivencia?Entrevista5. APLICACIÓN.CLAVE VI. – CONSTANCIA ¨ Persiste en Realizar las Tareas de Forma Permanente¨45. ¿Las áreas donde se aplicaron las tresprimeras claves, se conservan limpias yordenadas?Documental46. ¿Se hace una revisión periódica paragarantizar que el ambiente continúe limpio yordenado?DocumentalESTADO: _____________________UNIDAD HOSPITALARIA________________________________________AREA O SERVICIO_______________________NOMBRE DEL DIRECTOR_______________________________________FECHA DE EVALUACIÓN_________________71
  • 73. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOSTADO: _____________________UNIDAD HOSPITALARIA________________________________________AREA O SERVICIO_______________________NOMBRE DEL DIRECTOR_______________________________________FECHA DE EVALUACIÓN_________________72EREACTIVO TECNICA SI NO OBSERVACIONES5. APLICACIÓN.CLAVE VII. COMPROMISO ¨ Llegar hasta el final de la tarea ¨47. ¿Se da seguimiento a los acuerdos paracontrolar generadores, los de limpieza yconvivencia? Entrevista48. ¿El personal se muestra entusiasta en larealización de las actividades de clasificaciónorden, bienestar personal y evaluacióninterna?Entrevista5. APLICACIÓN.CLAVE VII. – COORDINACIÓN ¨ Realiza la tarea en forma Interdependiente ¨ .49. ¿El personal sabe que le corresponde hacero cuidar en sus áreas de trabajo, einterpretan adecuadamente los mapas? Entrevista50. ¿El personal expone de manera entusiasta laexperiencia en el proceso de aplicación de lametodología de ¨9 Claves para el Cambio ¨?Entrevista51. ¿Coinciden lo expuesto por el personal conreferente las áreas y actividadescorrespondientes, con lo establecido en lasminutas de acuerdos y las responsabilidadesobservadas en los mapas croquis?Entrevista
  • 74. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOREACTIVO TECNICA SI NO OBSERVACIONES6. ANÁLISIS Y ESTANDARIZACIÓNCLAVE VIII. – Estandarización ¨ Unifica el método ¨52. ¿Realizan un análisis de la metodología de ¨9 Claves para el cambio ¨, para identificar losprocesos que les sirven?Documental53. Cuentan con toda la documentación queevidencia la implantación efectiva de lametodología?Documental54. Tienen los procesos de éxito de laimplantación y seguimiento de lametodología debidamente integrados a lacarpeta y en orden?Documental yentrevista7. MEJORA CONTINUACLAVE IX. – COORDINACIÓN ¨ Realiza la tarea en forma Interdependiente ¨ .55. ¿Se lleva a cabo una evaluación periódicadel proceso (por lo menos cada cuatromeses ¨?Documental56. ¿Se toman decisiones basadas en losresultados de las evaluaciones periódicas delproceso?Documental y deobservación57. ¿Se toman decisiones basadas en fallasdetectadas durante el proceso de aplicaciónde la metodología por el personal directivo?Documental y deobservación58. ¿ Se toman decisiones basadas en fallas quegeneradas durante el procesos detectadaspor el personal operativo?Documental y deobservaciónESTADO: _____________________UNIDAD HOSPITALARIA________________________________________AREA O SERVICIO_______________________NOMBRE DEL DIRECTOR_______________________________________FECHA DE EVALUACIÓN_________________73
  • 75. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO4. Levantamiento de Observaciones:Es conveniente pedir al personal evaluado que te acompaña al grupo evaluadorpermita un tiempo (el establecido en la Ruta Crítica) discutir y consensar susevaluaciones, en privado.Este paso de la evaluación es para hacer un concentrado de las actividades realizadasdurante la revisión documental y de campo, plasmándolo en un formato de ¨Levantamiento de observaciones y de evaluación ¨.En este formato se hace una referencia cruzada de la documentación generada, semencionan las evidencias, y se redactan las oportunidades de mejora para estametodología.Por ejemplo:EVIDENCIASEVALUACION:PersonalEntrevistadoÁreasVisitadasObservaciones CalificaciónPonderación% deAvanceV. AplicaciónClasificación9. Matriz deClasificación deObjetos.12 ConsultaExterna,ArchivoClínico,UrgenciasCuenta con una matriz declasificación de objetos, pero notodo el personal de las áreas en elque se implantó las conoce, yaque del personal entrevistado soloel 10% de cada área contestó quelo conoce y que esta familiarizadocon el código, por lo que sededuce que no todo el personalesta involucrado en el proceso deimplantación de la metodología3 35 21Las escalas de calificación serán de 0 a 5 asignándolas si el proceso:5 Está consistente, se encuentra documentado, todo el personal lo conoce y loslleva a cabo.4. Esta ligeramente consistente porque documentado, el personal lo conoce ypresenta algunas fallas al aplicarlo o no esta bien involucrado.3. Esta documentado, no todo el personal lo conoce, pero los que si lo conocen loaplican bien.2. Está documentado pero el personal no lo conoce o se observa que no estainvolucrado, o está aplicado pero no está documentado.1. Lo aplican de forma inconsistente, no esta documentado, no lo identifica elpersonal0. No se observa ninguna evidencia de que este documentado e implantado elproceso.74
  • 76. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOAsignar una calificación de acuerdo a la escala establecida y hacer una regla detres, considerando que 5 es la máxima calificación, como se muestra en el ejemploanterior:5 es a 30 como 3 es a ¨ X ¨ entonces la operación queda:X = (30 x 3)/5 = 18,Entonces el porcentaje de avance de esa parte del proceso de aplicación de las ¨9Claves para el Cambio ¨ es de 18%., para cada parte del proceso del modelo deaplicación de se sumarán los resultados del avance y ese será el porcentaje deavance en la aplicación.Posteriormente hacer un Informe Ejecutivo de los puntos importantes detectadosdurante la evaluación, resaltando los aspectos en donde resultaron mas bajosdejando por escrito como áreas de oportunidad.Después de haber asignado la calificación es importante hacer un resumen ejecutivoproporcionando al cuerpo de gobierno las observaciones encontradas tanto defortalezas o actividades realizadas adecuadamente para el éxito del proceso, comoáreas de oportunidad o actividades realizadas inconsistentemente o no realizadasque detienen el éxito del proceso de aplicación de la metodología ¨ 9 Claves para elCambio ¨ es conveniente que este resumen ejecutivo se concentre en un formato deobservaciones para cada etapa del proceso.75
  • 77. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOObservacionesPROCESOÁreas de Oportunidad FortalezasI. Compromiso Directivo Se observa bajo nivel de compromisodirectivo ya que durante la evaluación eldirector no se presentó, ni se aseguró decomunicar a su personal el porosito de laevaluación y de la metodología, ya quecuando se entrevistó al personaldesconocían el proceso y no sabían paraque los interrogabamos,De los subdirectores y jefesde servicio se muestranentusiasmados al proceso ylo conocen bien, pues alpreguntarles conocen cadapaso de la metodología.II. Sensibilización No se aseguraron de que el personalde todos los turnos tuvieran laspláticas ya que cuando se pregunto alpersonal, varios contestaron que nohabían recibido ningún curso o pláticaal respecto.Se cuentan con las listas deasistencia de las pláticas eincluso evidenciasfotográficas de las pláticas, yexiste la convicción de lamitad del personalentrevistado.III. Organización delProceso.No se tiene ninguna evidencia objetivade que se hayan asignadoresponsabilidades, ya que las áreasde uso común no tenían unresponsable o un proceso deverificación del área, y no presentaronla simbología asignada para cadaárea.Cuentan con si mapa croquis,pero no han hecho uso de elya que no aparecenmarcadas ni las áreas deaplicación, ni se tieneidentificados los espacios yresponsablesVI. Diagnóstico No todas las fotografías que se tienende antes y después están tomadas delmismo lugar y del mismo ángulo por loque es complicado percibir loscambios.Se cuenta con el álbum defotos, y con las cédulas deevaluación, en la gráfica deradar presentada se visualizael nivel en el que seencuentra y permite la tomade decisiones adecuadaspara priorizar las actividades.IV. Aplicación No se asegura el seguimientoadecuado de la metodología, ya quecuenta con la matriz de ¨ Clasificaciónde objetos, ni con la cédula deprotocolos de acciones para las cosasclasificadas ¨, el nivel deexperiencias compartidas es bajo ydurante el recorrido no se observaronetiquetas de ningún tipo para clasificarlos objetos.Se observaron las áreas máslimpias, y mas espacio eiluminación, el personal semostró mas confortable yaque cuando se les interrogólo manifestaronEn esta fase I, solo se revisa hasta aplicación y de esta etapa del proceso hasta lastres primeras claves: clasificación, organización y limpieza.76
  • 78. DIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUD4.1 Instrumentos de EvaluaciónLEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES Y RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACIÓNFASE INOMBRE DE LA UNIDAD: ______________________________________________NOMBRE DEL DIRECTOR: ______________________________________________DOMICILIO: ___________________________________________________________EVIDENCIASEVALUACION:PersonalEntrevistadoÁreas Visitadas Observaciones Calificación Ponderación CalificaciónI. Compromiso Directivo1. Acuerdos o Minutas12 UrgenciaAdms. TocoquirúrgicaConsulta externa4 50 40II. Sensibilización.2. Listas de Asistencia delpersonal.12 UrgenciaAdms. TocoquirúrgicaConsulta externa5 100 100III. Organización del Proceso3. Priorización de Metas.7 UrgenciaAdms. TocoquirúrgicaConsulta externa5 20 20III. Organización del Proceso4. Formato de Codificación deespacios.12 UrgenciaAdms. TocoquirúrgicaConsulta externaNo se cuenta con una base paraevaluar la aplicación de este puntoya que no cuentan con estedocumento.1 40 8III. Organización del Proceso.5. Mapas (General y Detallado)9 UrgenciaAdms. TocoquirúrgicaConsulta externaSe cuenta con el mapa croquisgeneral y esta visible pero no hayevidencia de uso en la metodologia2 40 16IV: Diagnóstico6. Álbum de FotosUrgenciaAdms. TocoquirúrgicaConsulta externaSe observaron las áreasfotografiadas, sin embargo nofueron tomadas desde el mismoángulo3 35 21IV. Diagnóstico7. Cuestionarios de evaluaciónNo mostraron los cuestionariosaplicados en la carpeta de ¨9 Clavespara el cambio ¨35 0IV. Diagnóstico8. Gráficas de RadarNo muestran en sus documentosninguna medición30 077
  • 79. DIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUD4.1 Instrumentos de EvaluaciónLEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES Y RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACIÓNFASE IFECHA DE EVALUACIÓN: _______________________________________________NOMBRE DE LA UNIDAD: ______________________________________________NOMBRE DEL DIRECTOR: ______________________________________________DOMICILIO: ___________________________________________________________FECHA DE EVALUACIÓN: _______________________________________________RESUMEN EJECUTIVOEVIDENCIASEVALUACION:PersonalEntrevistadoÁreas Visitadas Observaciones CalificaciónPonderación % deAvanceV. AplicaciónClasificación9. Matriz de Clasificación deObjetos.30V. AplicaciónOrganización10. Protocolos de acciones paralos Objetos.35V: AplicaciónLimpieza11. Se encuentran las áreaslimpias, sin basura ni polvo35I. Compromiso Directivo12. ¿ El personal participó en elproceso de aplicación de lametodología de ¨9 Claves para elCambio?50NOMBRE DE LA UNIDAD: ______________________________________________NOMBRE DEL DIRECTOR: ______________________________________________78
  • 80. DIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUD4.1 Instrumentos de EvaluaciónLEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES Y RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACIÓNFASE I79DOMICILIO: ___________________________________________________________FECHA DE EVALUACIÓN: _______________________________________________ObservacionesPROCESOÁreas de Oportunidad FortalezasV. Compromiso DirectivoVI. SensibilizaciónVII. Organización delProceso.VI. DiagnósticoVIII. Aplicación(Clasificación Orden y Limpieza)
  • 81. DIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUD4.1 Instrumentos de EvaluaciónLEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES Y RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACIÓNFASE INOMBRE DE LA UNIDAD: ______________________________________________NOMBRE DEL DIRECTOR: ______________________________________________DOMICILIO: ___________________________________________________________FECHA DE EVALUACIÓN: _______________________________________________NOMBRE DE LOSEVALUADORES:FIRMAS:DIRECTOR DE LAUNIDAD HOSPITALARIAFIRMA:80
  • 82. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO5. Comunicación de Observaciones.Una vez realizado el resumen convocar al cuerpo de gobierno y al equipo para dara conocer los resultados, en forma general, de ser posible presentarlo con equipode cómputo y cañón, o simplemente con los documentos y formatos en mano. Losevaluadores deberán asegurarse de dejar claras las áreas de oportunidad yretroalimentar la importancia de cada etapa del proceso.Cuando la evaluación es interna se puede prestar la sesión para intercambiarexperiencias de éxito en el proceso de aplicación de las ¨9 Claves para el cambio¨, y diseñar la forma de aplicar estas estrategias que produjeron éxito en otrasáreas de la unidad.6. Establecimiento de Acuerdos.Es conveniente que se tenga a la mano un formato de Agenda de Reunión y/o deSeguimiento de acuerdos para que una vez que el cuerpo de gobierno y el equipode ¨9 Claves para el Cambio ¨ conozca sus áreas de Oportunidad, establezca lasacciones de mejora para los procesos, fechas de cumplimiento, y se defina la fechade evaluación de la Fase II.7. Cierre del Evento.Finalmente los evaluadores deberán firmar en todas las hojas, y en donde aparecesu nombre en la última hoja, se hace entrega del resumen ejecutivo de laevaluación, y se pide al Director que firme también en la última hoja, se queda unacopia en la unidad y otra el grupo evaluador. En caso de que la evaluación seainterna, concentrar la información en la carpeta de ´9 claves para el Cambio ¨II.4.3.2. FASE II ¨ EVALUACIÓN DE LAS SEIS CLAVES RESTANTES ¨En esta etapa se establece la Ruta Crítica con los mismos elementos:Ruta CríticaLevantamientode AcuerdosLevantamiento deObservacionesCierre delEventoRevisiónDocumentalRevisión deCampoComunicación deObservacionesReunión deApertura81
  • 83. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOEn esta etapa de la evaluación, el equipo de ¨9 Claves para el cambio ¨ ya debió habercubierto las áreas de oportunidad detectadas en la Fase I, por lo que se recomienda setenga a la mano los acuerdos establecidos en la fecha de cierre de la primera evaluación.1. Reunión de apertura.En la reunión de apertura de la Fase II, la forma es la misma para cualquier fase de esteproceso de evaluación, sin embargo cambian los objetivos y el alcance de la evaluación,ya que en esta fase se evaluarán las acciones realizadas por el equipo para cubrir lasáreas de oportunidad detectadas en la primera evaluación y las acciones realizadas paraimplantar las últimas seis claves de esta metodología.2. Evaluación Documental.En la Fase II, se deberá revisar la Carpeta deberá contener:1) Toda la documentación que se revisa en la fase I, con las áreas de oportunidadque se encontraron en la primera evaluación mejoradas.2) Formato de Identificación de Generadores, en el que se deberá revisarse si setienen lo generadores localizados, si se ha analizado la causa raíz, las accionesque se implementaron o se están implementando para eliminar los generadores.3) La minuta de Acuerdos, deberá revisarse lo siguiente:a. Que contenga las acciones que se desarrollarán para eliminar losgeneradores.b. Las acciones establecidas por el equipo para mantener las condiciones deorden y limpieza alcanzadas,c. Las acciones establecidas deberán identificarse como (correctivas,preventivas o contingentes)d. Los tiempos o fechas de realización, responsable y el status de la acción.e. Las firmas de equipo de ¨9 Claves para el Cambio ¨ y la del director delhospital.f. Los acuerdos establecidos deberán ser congruentes con el análisis realizadoen el diagnóstico y en la etapa de análisis para la mejora continua4) La Grafica de Radar con las líneas actualizadas donde se muestre la diferencia delperiodo de realización del diagnóstico a la fecha, es importante verificar que laclave que se observa con debilidades en el primer diagnóstico haya sidoconsiderada en los acuerdos. También debe mostrarse la evidencia de que semide mínimo cada cuatro meses, así es que se deberán revisar el programa ofechas de evaluación.5) Los Informes ejecutivos de las evaluaciones internas firmadas por el Director, losfacilitadores y jefes de servicio de las áreas donde aplica.3. Evaluación de Campo - Recorrido por las áreas comprometidas.Las recomendaciones de evaluación de campo en la Fase I es la misma para la fase II,sin embargo también deberá tenerse a la mano los acuerdos establecidos en la primerafase, con las acciones a desarrollar para cubrir las áreas de oportunidad encontradasdurante el recorrido. ¨82
  • 84. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOLa lista de Verificación ¨ deberá contener todas las etapas del proceso de aplicación delas ¨9 Claves para el cambio ¨, esto quiere decir las que ya se mencionaron deCompromiso Directivo, Sensibilización, Organización del Proceso, Diagnóstico,Aplicación hasta las tres primeras claves, y las que se mencionan en esta segunda fasede evaluación que es la aplicación de todo el proceso.¿Cómo evaluar las claves restantes durante el recorrido?Una vez revisada la documentación el evaluador se dará cuenta de los avances conrespecto a las observaciones encontradas en la Fase I, también se recomienda revisarcuales son los acuerdos a los que llegaron e identificar al responsable:Por lo tanto se deberá revisar lo siguiente mediante la observación:1. Las áreas de oportunidad u observaciones encontradas en la evaluación realizada deFase I.2. Que las áreas estén limpias, ordenadas y los objetos clasificados y en el lugar designadopara los mismos3. Los generadores detectados estén debidamente controlados conforme a los acuerdos.4. Que se observen los resultados de los acuerdos de Orden y Limpieza5. Las áreas revisadas anteriormente que continuan con el programaLa entrevista deberá llevarse a cabo de la misma forma que en la Fase I, sin embargopara evaluar las seis claves restantes, esta técnica cobra más importancia porque éstasclaves tienen que ver con las personas y con la organización, y lo que se deberá evaluares la motivación, el nivel de compromiso que tienen con este proceso, la armonía que sepercibe en el ambiente y la flexibilidad dada por la actitud positiva el cumplimiento de loestablecido por el equipo, por lo tanto; la mayor parte de la información se obtiene de laspersonas que laboran en las áreas donde fueron aplicadas las ¨9 Claves para el cambio ¨,por tal motivo se deberá prestar atención a los siguientes puntos a la hora de hacer laentrevista al personal:1. Que el personal permanezca en las condiciones de orden y limpieza.2. El entusiasmo y espontaneidad con que responden a las preguntas realizadas.3. La consistencia que tengan para expresar las experiencias durante el proceso.4. La consistencia de sus respuestas con respecto a los acuerdos de: eliminación degeneradores, de limpieza y de convivencia.5. El cumplimiento de las reglas establecidas en el equipo.6. El uso de los resultados establecidos en la ¨ Gráfica de Radar ¨, como la analizan y tomanlas decisiones para mejorar, o estandarizar algún proceso.¿Cómo desarrollar la entrevista?Durante el recorrido selecciona al azar aproximadamente el 10% del personal con el queestá laborando para hacer la entrevista, mientras observa la consistencia de susrespuestas con lo que revisa físicamente, es conveniente que formules la Guía deentrevista para explorar estos tres puntos, realiza de dos a cuatro preguntas por cadaclave a revisar e insértalas en la ¨ Lista de Verificación ¨.83
  • 85. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOSe recomienda que cuando se realice la entrevista, se haga de manera flexible yespontánea, si es posible tratar de memorizar los puntos, esto con la finalidad de que elpersonal no se sienta evaluado o calificado…ya que existe la posibilidad de quereaccionen renuentes o nerviosos, y eso alteraría la veracidad de las respuestas.4. Levantamiento de Observaciones.De la misma forma que en la primera fase, el grupo evaluador deberá consensar enprivado las observaciones y las calificaciones asignadas para cada reactivo, en el quedeberán ser mas cuidadosos, ya que una gran parte de la información se obtiene de laentrevista con las persona. En las observaciones también deberá incluirse el avance delas acciones realizadas para las áreas de oportunidad incluidas en la fase I, utilizando elmismo formato de concentrado de evaluación, ejemplo de los siguientes reactivos:EVIDENCIASEVALUACION:PersonalEntrevistadoÁreasVisitadasObservaciones CalificaciónPonderación% deAvanceV. AplicaciónClasificación9. Matriz deClasificación deObjetos.12 ConsultaExterna,ArchivoClínico,UrgenciasLa matriz de clasificación deobjetos es conocida por todo elpersonal donde fue aplicada estametodología, ya que todos losentrevistados identificaron loscódigos, y explicaron como losusan dentro de su área de trabajo.5 30 30Este ejemplo de reactivo que se presentó en la fase I, como se puede observar sicomparamos, las evidencias dicen que el equipo de ¨9 Claves para el cambio ¨ tomódecisiones y realizó acciones para mejorar en este punto, ya que anteriormente seobservó que no todo el personal estaba involucrado con los códigos y en esta ocasión laevidencia es de que: ¨ de todo el personal entrevistado coincidían sus respuestas con losque se tenía por escrito con los códigos de clasificación ¨, por lo que se puede afirmarque este proceso esta verdaderamente consistente, entonces en la calificación alcanza elmáximo puntaje (5), y el máximo porcentaje de avance para este reactivo (30 %).84
  • 86. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIOEl reactivo anterior es un ejemplo de un reactivo de las áreas de oportunidad de la primerarevisión, ahora ponemos un ejemplo del concentrado de evaluación de los reactivos quepertenecen a la fase II.EVIDENCIASEVALUACION:PersonalEntrevistadoÁreasVisitadasObservaciones CalificaciónPonderación% deAvanceV: AplicaciónDisciplina11. Acuerdos deLimpieza y deconvivenciaEn las minitas de acuerdos no seidentifican los acuerdos delimpieza y los acuerdos deconvivencia, por lo que no seasegura que hay evidencia denormas y reglas establecidas parael proceso de aplicación de lametodología, y el personal noidentifica ninguna acciónestablecida formalmente paralograr que el ambientepermanezca limpio y)o permitaconvivir con los compañeros.0 10 0Como se puede observar, no hay evidencia de aplicación de esta clave, por lo tanto elporcentaje de avance es de 0%.Es importante observar que la ponderación asignada para esta Fase II, es diferente a laFase I, en la quinta etapa del proceso que es V. Aplicación, ya que en la primera fase seevalúa hasta las tres primeras claves de esta etapa, y se distribuye el porcentaje entretres, y en esta segunda etapa se evalúan las ¨9 Claves para el Cambio ¨. Por lo que sedistribuye la ponderación entre nueve.Finalmente se realiza el Resumen Ejecutivo en donde se concentran las observacionesencontradas para cada una de las etapas del proceso de aplicación de ¨ 9 Claves para elCambio ¨, es conveniente usar el formato para facilitar la interpretación, e identificación delas áreas de oportunidad por la unidad.85
  • 87. DIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDLEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES Y RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACIONFASE IINOMBRE DE LA UNIDAD: ______________________________________________NOMBRE DEL DIRECTOR: ______________________________________________DOMICILIO: ___________________________________________________________FECHA DE EVALUACIÓN: _______________________________________________86EVIDENCIASEVALUACION:PersonalEntrevistadoÁreas Visitadas Observaciones Calificación Ponderación CalificaciónI. Compromiso Directivo1. Acuerdos o Minutas50II. Sensibilización.2. Listas de Asistencia delpersonal.100III. Organización del Proceso3. Priorización de Metas.20III. Organización del Proceso4. Formato de Codificación deespacios.40III. Organización del Proceso.5. Mapas (General y Detallado)40IV: Diagnóstico6. Álbum de Fotos35IV. Diagnóstico7. Cuestionarios de evaluación35IV. Diagnóstico8. Gráficas de Radar30
  • 88. DIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDLEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES Y RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACIONFASE IINOMBRE DE LA UNIDAD: ______________________________________________NOMBRE DEL DIRECTOR: ______________________________________________DOMICILIO: ___________________________________________________________FECHA DE EVALUACIÓN: _______________________________________________EVIDENCIASEVALUACION:PersonalEntrevistadoÁreas Visitadas Observaciones CalificaciónPonderación % deAvanceV. AplicaciónClasificación9. Matriz de Clasificación deObjetos.25V. AplicaciónOrganización10. Protocolos de acciones paralos Objetos.25V: AplicaciónLimpieza11. Se encuentran las áreaslimpias, sin basura ni polvo10I. Compromiso Directivo12. ¿ El personal participó en elproceso de aplicación de lametodología de ¨9 Claves para elCambio?5087
  • 89. DIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDLEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES Y RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACIONFASE IINOMBRE DE LA UNIDAD: ______________________________________________NOMBRE DEL DIRECTOR: ______________________________________________DOMICILIO: ___________________________________________________________FECHA DE EVALUACIÓN: _______________________________________________EVIDENCIASEVALUACION:PersonalEntrevistadoÁreas Visitadas Observaciones CalificaciónPonderación % deAvanceV. AplicaciónBienestar Personal13. Formato de Identificación deGeneradores y minutas deacuerdos.10V: AplicaciónDisciplina11. Acuerdos de Limpieza y deconvivencia10V. AplicaciónConstancia13. Seguimiento de Acuerdos10V. AplicaciónCoordinación14. Nivel de conocimiento delpersonal de este proceso deaplicación y el rol quedesempeñan dentro de el.1088
  • 90. DIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDLEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES Y RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACIONFASE IINOMBRE DE LA UNIDAD: ______________________________________________NOMBRE DEL DIRECTOR: ______________________________________________DOMICILIO: ___________________________________________________________FECHA DE EVALUACIÓN: _______________________________________________EVIDENCIASEVALUACION:PersonalEntrevistadoÁreas Visitadas Observaciones CalificaciónPonderación % deAvanceVI. Estandarización y Análisis15. Métodos de análisisdocumentados de los procesos deéxito para esta metodología.45VI. Estandarización y Análisis.16. Documentación de losprocesos de éxito de lametodología¨10VI: Estandarización y análisis.17. ¨ La Carpeta completa de ¨9Claves para el cambio ¨45VII. Mejora Continua.18. Uso de la Gráfica de Radar.50V. Aplicación19. Seguimiento de Acuerdos parala Mejora Contínua.5089
  • 91. DIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDLEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES Y RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACIONFASE IINOMBRE DE LA UNIDAD: ______________________________________________NOMBRE DEL DIRECTOR: ______________________________________________DOMICILIO: ___________________________________________________________FECHA DE EVALUACIÓN: _______________________________________________RESUMEN EJECUTIVOObservacionesPROCESOÁreas de Oportunidad FortalezasI. Compromiso DirectivoII. SensibilizaciónIII. Organización delProceso.VI. DiagnósticoIV. Aplicación(9 Claves)V. Estandarización y AnálisisVI. Mejora Continua.90
  • 92. DIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDLEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES Y RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACIONFASE IINOMBRE DE LA UNIDAD: ______________________________________________NOMBRE DEL DIRECTOR: ______________________________________________DOMICILIO: ___________________________________________________________FECHA DE EVALUACIÓN: _______________________________________________NOMBRE DE LOSEVALUADORES:FIRMAS:DIRECTOR DE LAUNIDADFIRMA:91
  • 93. SECRETARIA DE SALUDSUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDADDIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUDAPLICACIÓN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO5. Comunicación de Observaciones.Una vez realizado el resumen convocar al cuerpo de gobierno y al equipo para dar aconocer los resultados, en forma general, de ser posible presentarlo con equipo decómputo y cañón, o simplemente con los documentos y formatos en mano. Losevaluadores deberán asegurarse de dejar claras las áreas de oportunidad yretroalimentar la importancia de cada una de las etapas del proceso de aplicación de las¨ Claves para el Cambio ¨.Cuando la evaluación es interna se puede prestar la sesión para intercambiarexperiencias de éxito en el proceso de aplicación de las ¨9 Claves para el cambio ¨, ydiseñar la forma de aplicar estas estrategias que produjeron éxito en otras áreas de launidad.6. Establecimiento de Acuerdos.Como en la Fase I, es conveniente que se tenga a la mano un formato de ¨ Agenda deReunión ¨ y/o de ¨ Seguimiento de Acuerdos ¨ para que una vez que el cuerpo degobierno y el equipo de ¨9 Claves para el Cambio ¨ conozca sus áreas de Oportunidad,establezca las acciones de mejora para los procesos y fechas de cumplimiento, y seestablece la fecha de evaluación de la Fase III.7. Cierre del Evento.En el cierre del evento no cambian las formas, en las tres fases se lleva a cabo dela misma manera, solo el contenido de las observaciones es diferente. Así es quefinalmente los evaluadores deberán firmar en todas las hojas, y en donde aparecesu nombre en la última hoja, se hace entrega del resumen ejecutivo de laevaluación, y se pide al Director que firme también en la última hoja, se queda unacopia en la unidad y otra el grupo evaluador. En caso de que la evaluación seainterna, concentrar la información en la carpeta de ´9 claves para el Cambio ¨a) Fase III, Evaluación Periódica.En esta fase no nos detendremos mucho a explicar cada una de las etapas, no porquesea menos importantes, sino que ya que están implícitas en las dos fases anteriores,se deberá revisar bajo el mismo proceso metodológico que la fase I y II, solo que setendrá que apuntar a verificar las observaciones encontradas durante la Fase II, laponderación es la misma que la evaluación anterior.De esta fase es importante mencionar que la evaluación es una revisión integral detodo el proceso, y que deberá llevarse a cabo por lo menos cada cuatro meses paraasegurar la consistencia de la metodología y sobre todo, asegurar el cambio dehábitos de trabajo dentro de la unidad o el hospital.92
  • 94. DIRECCIÓN GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACIÓN EN SALUDDIRECCIÓN DE IMPULSO A LA GESTIÓN DE CALIDADSUBDIRECCIÓN DE CULTURA DE CALIDAD93
  • 95. DIRECCIÓN GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACIÓN EN SALUDDIRECCIÓN DE IMPULSO A LA GESTIÓN DE CALIDADSUBDIRECCIÓN DE CULTURA DE CALIDADCODIFICACION DE ESPACIOSNOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA ______________________________________________LIDER: __________________________________________________________________________ESPACIO: ___________________________________________________________________SECRETARIO: ___________________________________________________________________INTEGRANTES DEL EQUIPO _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________SECCIÓN EJEMPLOS SU ELECCIÓNSala dereunionesDirecciónSalaConsultaExterna.Sala deesperai) CruzCuadradoCírculoTriángulo+9C-TD-194
  • 96. DIRECCIÓN GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACIÓN EN SALUDDIRECCIÓN DE IMPULSO A LA GESTIÓN DE CALIDADSUBDIRECCIÓN DE CULTURA DE CALIDADTABLA DE DECISIONES PARA LAS COSASNOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA _______________________________________LIDER: __________________________________________________________________________ESPACIO: ___________________________________________________________________SECRETARIO: ___________________________________________________________________INTEGRANTES DEL EQUIPO _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________OBJETOS ACCIONOBJETOS ÚTILES. (U)(b) OBJETOS ÚTILES DE USOINFRECUENTE. (UI)OBJETOS ÚTILES EXCEDENTES.(UE)(c) OBJETOS NO UTILES (NV)OBJETOS PENDIENTES DECLASIFICAR. (PC)EQUIPOS ÚTILES MANTENIMIENTO.(EUM)EQUIPOS ÚTILES REPARAR. (EUR)95
  • 97. DIRECCIÓN GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACIÓN EN SALUDDIRECCIÓN DE IMPULSO A LA GESTIÓN DE CALIDADSUBDIRECCIÓN DE CULTURA DE CALIDADFORMATO DE INVENTARIONOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA _______________________________________LIDER: __________________________________________________________________________ESPACIO: __________________________________________________________________________NOMBRE DEL ARTICULO CANTIDAD MARCA1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.96
  • 98. DIRECCIÓN GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACIÓN EN SALUDDIRECCIÓN DE IMPULSO A LA GESTIÓN DE CALIDADSUBDIRECCIÓN DE CULTURA DE CALIDADLISTA DE VERIFICACION1) SECCIÓN 2) MES Y AÑOSÍ NO(d) CLASIFICACIÓN (POR OBSERVACIÓN) Los objetos en el áreaSe utilizan con frecuencia o continuamenteFuncionan correctamenteSe encuentran en buen estadoSe encuentran solo en las cantidades necesariasORGANIZACIÓN (POR OBSERVACIÓN)Los objetos se encuentran identificados con el código de área y secciónPuede identificarse fácilmente el lugar de los objetos en el área de trabajoHay responsables en cada sección / área incluidas las comunesLa zona de objetos personales no es mayor que la zona de trabajoEn la zona de trabajo solo se encuentran objetos en usoLIMPIEZA Y COMODIDAD (POR OBSERVACIÓN)Se encuentra libre de ruidos, humos, olores, vapores, humores o desperdicios(alimentos, etc)Se encuentra libre de equipo descompuesto o en desusoNo existen a la vista objetos ofensivos o peligrososHay botes de basura y se encuentran a menos de ¾ de su capacidadLa iluminación cubre al menos 80% de la superficie del áreaEs fácil el acceso a todas las áreas y se puede circular sin obstruccionesSe encuentran libres de polvo, manchas, grasa o mugre los muebles, mesas de trabajo,paredes, ventanas, piso y equipo de trabajoLa temperatura del área se refiere como “confortable”a) CONSTANCIAAl dividir el número de áreas que iniciaron entre el número de áreas que permanecen enel programa el resultado es mayor de 0.8b) COMPROMISOMas del 80% de áreas o secciones participan en el programaMas del 80% de acuerdos se mantienen en tiempo y formaMas del 80% de áreas no han recibido observaciones del programaDISCIPLINA (POR INTERROGATORIO) Los acuerdos de trabajoRefieren haberlos leído, comprendido y aceptado en sus términos generalesRefieren cumplirlos habitualmenteCOORDINACIÓN (POR INTERROGATORIO)Realizan reuniones al menos cada 2 meses para mejorar sus resultadosSe toman acuerdos en equipo por consensoBIENESTAR PERSONAL (POR INTERROGATORIO)Desarrollan de manera cómoda sus tareasLas áreas o secciones se mantienen ordenadas, limpias y cómodasESTANDARIZACIÓNExisten reglas consensadas y escritas para la clasificación y marcado de objetos,secciones y áreas de trabajoExisten acuerdos consensados escritos de convivencia, limpieza y para disminuir lageneración de contaminantes, distractores, suciedad, etc.Se mide y publica regularmente el desempeño de las áreas con el radar ¨9 Claves¨97
  • 99. DIRECCIÓN GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACIÓN EN SALUDDIRECCIÓN DE IMPULSO A LA GESTIÓN DE CALIDADSUBDIRECCIÓN DE CULTURA DE CALIDADIDENTIFICACION DE GENERADORESNOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA ______________________________________________LIDER: __________________________________________________________________________ESPACIO: __________________________________________________________________________SECRETARIO: ___________________________________________________________________INTEGRANTES DEL EQUIPO _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________IDENTIFICACIONDEGENERADORESLOCALIZACIONANALISIS DECAUSASACCIONES.98
  • 100. DIRECCIÓN GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACIÓN EN SALUDDIRECCIÓN DE IMPULSO A LA GESTIÓN DE CALIDADSUBDIRECCIÓN DE CULTURA DE CALIDADTABLA DE SEGUIMIENTO DE ACUERDOSNOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA _______________________________________LIDER: __________________________________________________________________________ESPACIO: ___________________________________________________________________SECRETARIO: ___________________________________________________________________INTEGRANTES DEL EQUIPO _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ASUNTO RESPONSABLE SEGUIMIENTO RESULTADO99
  • 101. DIRECCIÓN GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACIÓN EN SALUDDIRECCIÓN DE IMPULSO A LA GESTIÓN DE CALIDADSUBDIRECCIÓN DE CULTURA DE CALIDADLISTA DE VERIFICACION DE LA CARPETA DE 9 CLAVESNOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA ______________________________________________LIDER: __________________________________________________________________________ESPACIO: __________________________________________________________________________SECRETARIO: ___________________________________________________________________INTEGRANTES DEL EQUIPO _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________CONTENIDO SI NOCopia de este manual de implantación ¨9 Claves parael cambio¨Reglas y códigos de clasificaciónMapa-croquis general, de secciones o áreasCédula matriz para la clasificación de objetosAcuerdos de limpiezaAcuerdos de convivenciaAcuerdos para el control de generadoresListado de objetos clasificadosEncuestas de evaluación iniciales y subsecuentesFotos de evaluación iniciales y subsecuentes100
  • 102. DIRECCIÓN GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACIÓN EN SALUDDIRECCIÓN DE IMPULSO A LA GESTIÓN DE CALIDADSUBDIRECCIÓN DE CULTURA DE CALIDADGRAFICA DE RADARNOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA ______________________________________________LIDER: __________________________________________________________________________ESPACIO: __________________________________________________________________________AL UNIR CON LÍNEAS RECTAS LAS MARCAS ENTRE LAS CATEGORÍAS CLAVESCLASIFICACION100 %CONSTANCIACOMPROMISOCOORDINACIÓNESTANDARIZACIÓNDISCIPLINA0255075ORGANIZACIÓNLIMPIEZABIENESTARPERSONAL101
  • 103. DIRECCIÓN GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACIÓN EN SALUDDIRECCIÓN DE IMPULSO A LA GESTIÓN DE CALIDADSUBDIRECCIÓN DE CULTURA DE CALIDADPRIORIZACION DE METASNOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA_____________________________________________________LIDER: _______________________________________________________SECRETARIO: _______________________________________________________INTEGRANTES DEL EQUIPO ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________¿QUÉ? ¿POR QUE? ¿ COMO? ¿QUIÉN? ¿CUANDO? ¿DÓNDE?102
  • 104. 103
  • 105. 104ESCENARIOESCENARIOLAS UNIDADES DE SALUD TIENEN UNA SERIE DESITUACIONES QUE IMPACTAN DIRECTAM ENTE EN LAPERCEPCION DE LOS USUARIOSLos factores son:Los factores son:1. LIDERES DEMASIADO OCUPADOS CONASUNTOS URGENTES.2. NO HAN VISUALIZADO LA DIMENSION DESU PROBLEMA.3. DESCONOCEN UN METODO DE TRABAJO.4. NO SE CUENTAN CON BUENOS HABITOSDE TRABAJO EN LAS UNIDADES DE SALUD.5. NO HAY UNA CULTURA ADECUADA.1. ADICCION A LO URGENTE.2. MALAS RELACIONES INTERPERSONALES.3. BAJA PARTICIPACION DEL PERSONAL.4. EXISTENCIA DE BASURA Y MUGRE.6. MATERIALES OBSOLETOS CON FRECUENCIA.7. APARIENCIA DE DESORDEN Y CAOS.8. REPRODUCCION INNECESARIA DE LAS ACTIVIDADESOPERATIVASGENERAGENERAES NECESARIO BUSCAR CONDICIONESCOMO:ES NECESARIO BUSCAR CONDICIONESCOMO:1. AREAS Y EQUIPOS LIMPIOS Y ORDENADOS.2. DISTRIBUCION DE LAS AREAS SEGÚN ACTIVIDADES.3. INFORMACION SUFICIENTE Y CLARA.4. FLUJOS AGILES DE PROCESOS PARA EL OTORGAMIENTO DELOS SERVICIOS.5. MATERIALES UTILES, MEDICAMENTO VIGENTE EINFORMACION ACTUALIZADA6. PERSONAL PARTICIPATIVO.7. DIRIGENTES CONCENTRADOS EN LA DIRECCION DE LAUNIDAD.¿QUÉ NECESITAMOS PARA LOGRAR UNENTORNO DECALIDAD?1. CAMBIO DE PARADIGMAS.2. ACTITUD POSITIVA.3. COMPROMISO.4. DIFUSION Y COMUNICACIÓN.5. CAMBIO DE CULTURA.
  • 106. 1059CLAVES9CLAVESLAS ¨9 CLAVES PARA EL CAMBIO¨ (9´S) ES UNAMETODOLOGÍA QUE BUSCA GENERAR UN AMBIENTE DETRABAJO CONGRUENTE CON LA CALIDAD TOTAL, BRINDAAL SER HUMANO LA OPORTUNIDAD DE SER MÁS EFECTIVO,YA QUE ABARCA EL MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONESFÍSICAS Y MENTALES DE QUIEN SE APEGA A ÉSTA.SERI- CLASIFICACIÓN“ IDENTIFICA LO QUE SIRVE”SERI- CLASIFICACIÓN“ IDENTIFICA LO QUE SIRVE”¨ SELECCIONAR, MARCAR O ETIQUETAR DEACUEDO A UN CRITERIO ¨¨ SELECCIONAR, MARCAR O ETIQUETAR DEACUEDO A UN CRITERIO ¨SEITON- ORGANIZACIÓN¨ UBICA LOS OBJETOS DONDE SE ENCUENTRAN ¨SEITON- ORGANIZACIÓN¨ UBICA LOS OBJETOS DONDE SE ENCUENTRAN ¨¨ AGRUPAR YUBICAR DE ACUERDOA LA SELECCIÓN CON EL FIN DE EVITARPERDER EL TIEMPO ¨¨ AGRUPAR YUBICAR DE ACUERDOA LA SELECCIÓN CON EL FIN DE EVITARPERDER EL TIEMPO ¨SEIKETSU- BIENESTAR PERSONAL¨ LLEVALO A TU PERSONA ¨SEIKETSU- BIENESTAR PERSONAL¨ LLEVALO A TU PERSONA ¨¨ INTROYECTAR LAS TRES PRIMERASCLAVES A TU PERSONA PARA OBETENER UN BIENESTARFISICO Y MENTAL ¨¨ INTROYECTAR LAS TRES PRIMERASCLAVES A TU PERSONA PARA OBETENER UN BIENESTARFISICO Y MENTAL ¨SEITON- ORGANIZACIÓN¨ UBICA LOS OBJETOS DONDE SE ENCUENTRAN ¨SEITON- ORGANIZACIÓN¨ UBICA LOS OBJETOS DONDE SE ENCUENTRAN ¨¨ AGRUPAR Y UBICAR DE ACUERDOA LA SELECCIÓN CON EL FIN DE EVITARPERDER EL TIEMPO ¨¨ AGRUPAR Y UBICAR DE ACUERDOA LA SELECCIÓN CON EL FIN DE EVITARPERDER EL TIEMPO ¨
  • 107. 106
  • 108. 107BENEFICIOSIncrementar el espacio en el área de trabajo,desechando los objetos no útiles para el desarrollode sus tareas.Se disminuye el tiempo de ejecución de las tareas,teniendo una ubicación para cada objeto,localizándolo rápidamente.Mejorar el ambiente de trabajo, pensando ymanteniendo siempre en el orden y la limpieza.Los trabajadores adquieren hábitos que les permitenrealizar sus tareas en armonía con su medioambiente y para su bienestar personalSHISUKOKU - COMPROMISO¨ LLEGA AL FINAL DE LAS TAREAS ¨SHISUKOKU - COMPROMISO¨ LLEGA AL FINAL DE LAS TAREAS ¨¨ QUERER LOGRAR LOS OBJETIVOSPERSONALES YDE LA ORGANIZACION ¨¨ QUERER LOGRAR LOS OBJETIVOSPERSONALES YDE LA ORGANIZACION ¨SEISHO - COORDINACIÓN¨ REALIZA LA TAREA EN FORMA INTERDEPENDIENTE ¨SEISHO - COORDINACIÓN¨ REALIZA LA TAREA EN FORMA INTERDEPENDIENTE ¨¨ TRABAJAR EN EQUIPO EN UNA MISMA DIRECCION ¨¨ TRABAJAR EN EQUIPO EN UNA MISMA DIRECCION ¨SHIKARI- CONSTANCIA¨ PERSISTE EN REALIZAR LASTAREAS DE FORMA PERMANENTE ¨SHIKARI- CONSTANCIA¨ PERSISTE EN REALIZAR LASTAREAS DE FORMA PERMANENTE ¨¨ MANTENER LOS HABITOS ADQUIRIDOS ¨¨ MANTENER LOS HABITOS ADQUIRIDOS ¨SHITSUKE - DISCIPLINACUMPLE CON LO ESTABECIDO ¨SHITSUKE - DISCIPLINA¨ CUMPLE CON LO ESTABECIDO¨ APEGARSE A NORMAS Y ACUERDOS ESTABLECIDOSPOR EL GRUPO ¨¨ APEGARSE A NORMAS Y ACUERDOS ESTABLECIDOSPOR EL GRUPO ¨SEIDO - ESTANDARIZACIÓN¨ UNIFICA EL METODO ¨SEIDO - ESTANDARIZACIÓN¨ UNIFICA EL METODO ¨¨ DOCUMENTAR LA EXPERIENCIA PARA ESTABLECERPARAMETROS A ALCANZAR Y FOMENTAR SU APLICACIÓNEN TODA LA ORGANIZACION ¨¨ DOCUMENTAR LA EXPERIENCIA PARA ESTABLECERPARAMETROS A ALCANZAR Y FOMENTAR SU APLICACIÓNEN TODA LA ORGANIZACION ¨¨ ¨
  • 109. 108BENEFICIOSIncrementa la satisfacción del prestador deservicios con su ambiente laboral.Mejora la percepción de calidad que tiene elusuario de los servicios de salud.Los trabajadores logran identificar los procesos yservicios que se necesitan mejorar.Preparar el campo para la aplicación de otrasestrategias para la mejora continua de la calidaden los servicios de salud.OBJETIVOOBJETIVOESTANDARIZAR LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA DE ¨9CLAVES PARA EL CAMBIO ¨ EN UNIDADES DE SEGUNDONIVEL DE LA SECRETARIA DE SALUD MEDIANTE LASENSIBLIZACION AL PERSONAL DIRECTIVO ASI COMO LACAPACITACION Y ASESORIA AL PERSONAL OPERATIVODESIGNADO PARA REALIZAR LAS FUNCIONES DEFACILITADOR.¿COMO APLICARLO?¿COMO APLICARLO?MEDIANTE EL PROCESO DE APICACION DE ¨9CLAVES PARA EL CAMBIO¨ QUE CONSTA DE:II. SENSIBILIZACIONIII. ORGANIZACIÓN DEL PROCESOIV. DIAGNÓSTICOV. APLICACIONVI. ESTANDARIZACIÓNVII. MEJORA CONTÍNUAI. COMPROMISO DIRECTIVOImpactodesu aplicación• El aprendizaje adquirido es transferido alambiente familiar, personal y laboral• Puesta en práctica de conductas quemejoran el entorno laboral y facilitan latarea cotidiana sentando los cimientos deuna Cultura de Calidad
  • 110. 109EL EJ ERCICIO DE LA AUTORIDAD ES MUYIMPORTANTEPARA LOGRAR UN CAMBIO EN LOS VALORES,ACTITUDES Y HABITOS, Y PARALOGRAR ESTA CULTURA,ES NECESARIOPROVOCAR CAMBIOS EN EL ENTORNOCAMBIO ORGANIZACIONALANALIZAR PENSAR CAMBIARVER SENTIRCAMBIAR8 PASOS PARA EL CAMBIODemostrar urgenciaConstruir un equipo líderCrear una visiónComunicar la visiónDarle poder a las personasProducir éxitos a corto plazoExpandir los éxitos y producir más.Consolidar el cambio en la cultura organizacionalLas p e rso nas c amb ian lo quehac e n, no p o rqueSe le s p ro p o rc io ne un análisis quemo difique suPe nsamie nto , sino p o rque se le smue streUna ve rdad que influyaEn sus se ntimie nto s,J .P.Ko tle r1.2.3.4.5.6.7.8.00
  • 111. 110
  • 112. 111IInnnnoovvaacciióónn yy 00DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC..Cerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Juárez,Edo. de México, C.P 53270, Tel. 044 55 91 08 38 08 e-mail:idea032002@yahoo.com.mx
  • 113. iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC..¿¿PPOORRQQUUÉÉ SSOONN NNEECCEESSAARRIIAASS LLAASS 55 SS´´ss??Los organismos se mueven y cambian en una relación flexible con su entorno, en el mundo de los negocios,las especificaciones de clientes están cambiando siempre, se están desarrollando continuamente nuevastecnologías, y nuevos productos aparecen generación tras generación en el mercado. Mientras tanto, lacompetencia en las ventas se endurece cada año conforme las empresas se esfuerzan en fabricar productosmás sofisticados a menor costo.Enfrentadas con vivir en medio de condiciones severas, las fábricas ansían encontrar modos de asegurarsu supervivencia, en donde si no se adaptan a su cambiante entorno, perecen. Para sobrevivir, las fábricasdeben aprender de su entorno; deben destruir conceptos de organizaciones anteriores y costumbres que nosirven para crear organizaciones más apropiadas y fuertes.Sin embargo, muchos de estos conceptos y costumbres están profundamente integrados en cada parte delas divisiones de producción, administración y ventas. Usando una metáfora biológica, estos conceptos ycostumbres profundamente engranados son como la grasa que se ha diseminado finamente en cada célula delcuerpo. Sin embargo, cada onza de esta grasa es puro desperdicio, y las compañías con exceso de peso esmenos probable que ganen la carrera maratón de la supervivencia en la próxima centuria.Las 5 S´s se introducen conforme describo en varios ejemplos de obesidad organizacional. Los ejemplosson estudios de casos reales. Mientras puede que los lectores se sorprendan de ver fábricas y oficinas tangordas, el propósito pretendido con estas metáforas es impresionar al lector con el hecho de que cadacompañía está gruesa hasta cierto punto y puede hacer algo para remediarlo.Artículo II.Artículo III. EL DÉFICIT FICTICIO DE ANAQUELESConforme un superintendente revisaba su fábrica con la mirada, no podía ocultar su orgullo y satisfacción.“¡Increíble! ¡Qué cambio!” exclamó. Me confió entonces que la reciente mejora de la fábrica era el resultado deuna reciente campaña de tarjetas rojas.Raramente he oído a los jefes de fábricas mencionar el término estrategia de tarjetas rojas. Pero losexpertos en mejora de fábricas parecen estar de acuerdo en que la estrategia de tarjetas rojas es el primer pasopara la eliminación del despilfarro.La estrategia de tarjetas implica adherir etiquetas o tarjetas rojas en todos lo elementos que se considerendesperdicios o despilfarro o parezcan contribuir a éste. El término “estrategia”, significa que declaramos aldespilfarro como el enemigo a batir.Las fábricas son como personas: sudan y se ensucian. Las personas se enfrentan a esto bañándose. Laestrategia de tarjetas rojas se ha diseñado como medio para lavar la fábrica periódicamente, erradicando elaceite, el polvo y la suciedad.Veamos un poco más de cerca lo que queremos decir con el término de “suciedad” en una fábrica.Empecemos por el stock. La mayoría de las fábricas acumulan stocks innecesarios que se mantienen enalmacenes o se apilan entre estaciones de la línea de producción. En algunas fábricas, materiales recibidoshace diez años, y por cualquier causa no utilizados, aún siguen acumulando polvo en estantes de losalmacenes. A menudo, se contemplan los espacios abiertos de la planta o los estantes vacíos como sitiosperfectos para acumular stocks. Aquí es donde hay cosas que deben adornar con tarjetas rojas.A continuación, observamos las maquinarias y otros equipos. Casi cada fábrica tiene una o dos maquinasque hace tiempo no se usan pero que se consideran demasiado valiosas para achatarrarlas. De modo quecontinúan donde están, ocupando espacio.Cerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Juarez, Edo. de México, C.P 53270, Tel. 044 55 9187-38 08e-mail: idea032002@yahoo.com.mx112
  • 114. iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC..La estrategia de tarjetas rojas significa etiquetar cualquier elemento innecesario que obstruya la fábrica.(Hay una excepción a esta regla: ¡ninguna persona debe considerarse como candidata a etiquetar con tarjetaroja!). En cierto momento, el superintendente mencionado antes, me dijo que justo antes de lanzar su campañade tarjetas rojas, había recibido impresos de solicitudes para pedir más anaqueles. Según parece, los mandosde la planta se quejaban de la terrible falta de anaqueles.Cuando le pregunté lo que hizo, me contestó: “¿Qué podía hacer? Tramité su pedido para otros 300anaqueles.”Me explicó entonces que cuando empezó su campaña de tarjetas rojas, calculaba que necesitarían alrededorde un millar de tarjetas. Sin embargo, realmente utilizaron casi 3000. Comentaba que, “Toda la fábrica se tiñóde rojo. Estimo que eliminamos alrededor de un tercio de nuestros stocks. No habíamos recibido aún los 300anaqueles pedidos, pero cuando se terminó la campaña, ¡teníamos 300 anaqueles sobrantes!”. Obviamente, elexcedente de anaqueles indicaba la cantidad de despilfarro que había en la fábrica. Sea cual sea su forma, eldespilfarro es despilfarro. Es sorprendente pensar en la cantidad que esta fábrica tenía invertida en anaqueles yen los elementos inútiles que almacenaban.STOCKS QUE EL TIEMPO SUMERGE EN EL OLVIDORecuerdo una conversación con otro superintendente de fábrica. Me miraba y hablaba como si estuviesehaciendo una grave confesión.“Esto es algo que no puede enorgullecer. Fue una gran sorpresa que nos reveló nuestra estrategia detarjetas rojas. ¡Encontramos algunos artículos en el almacén que habían permanecido allí durante 20 años!”. Mequedé sin habla. Durante un momento pensé que este jefe de fábrica bien podría haber conseguido el récordmundial de despilfarro. Finalmente, observé discretamente, “¡Veinte años! ¡Sorprendente!”. “Sí, fue un gran‘stock’ para todos nosotros. La única explicación posible era que en su día se hizo un pedido equivocado, y quelas piezas no se utilizaron, y con el tiempo todos las olvidamos”.Un error típico. La persona que formalizó el pedido probablemente escribió el nombre o código de una piezaparecida raramente usada, después se pidió la pieza realmente necesaria, y la otra terminó olvidada en losestantes. Reconociendo que los errores son inevitables, la fábrica debería incluir un paso de confirmación enlos procedimientos de pedidos.Lo sorprendente es que estas piezas pudiesen permanecer 20 años en los estantes, sin que nadie semolestase en indagar porqué estaban allí, ¡ni incluso la persona que las pidió! Finalmente, una campaña detarjetas rojas descubrió el stock largo tiempo olvidado.Intentando entender cómo sería posible tal error, imaginaba que la persona que redactó equivocadamenteel pedido se sorprendiese de ver las piezas erróneas allí: “Esto es extraño. He pedido piezas, pero no se hanrecibido... puede ser que olvidaran entregarlas”: “Debo verificar lo que pasó”:Quizá entonces el empleado de pedidos cogería el teléfono, y la conversación podía terminar así: “¡OD!,cree que el pedido de las piezas que le indico no llegó nunca o se perdió en alguna parte. Lo mejor será quehaga un segundo pedido”:Si buscamos algún culpable, tenemos que incluir a otros. ¿Qué podemos decir del empleado derecepciones o de los trabajadores del almacén? Podrían haber notado algo extraño en el estante de piezas queno tenían movimiento nunca y, sin embargo, no haber hecho al menor caos.En todas las fábricas hay personas que realmente prestan atención a esta clase de errores. Sin embargo, sila fábrica está agobiada con pilas de stocks innecesarios, es improbable que los trabajadores descubran loserrores incluso aunque puedan advertir que “algo es extraño”.Las acumulaciones de stocks reflejan un grantemor de la dirección de la fábrica: que las operaciones tengan que parar en algún momento por que no hayexistencias de alguna pieza esencial.Cerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Juarez, Edo. de México, C.P 53270, Tel. 044 55 9187-38 08e-mail: idea032002@yahoo.com.mx113
  • 115. iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC..Como nos comentaba otro superintendente de fábrica: las personas de producción, aprovisionamientos yalmacenes nunca se preocupan por tener demasiado de algo. En tanto no hay rupturas del stocks, se sientenfelices.”O, como puntualizaba un supervisor de línea de ensamble,”Nunca es peor que tener que para la línea”.Obviamente, estas personas se preocupan pocos por otras cosas.LA MISTERIOSA BACTERIA ASESINAEn una planta farmacéutica, al inicio de una mañana, un trabajador gritó. “¡Oh, no! ¡Todas las bacteriasestán muertas!”Las plantas farmacéuticas usan bacterias como un medio esencial para el tratamiento biológico de losfluidos de desecho. Sin embargo, las bacterias son organismos vivos y requieren un entorno apropiado.Fácilmente, pueden necesitarse meses o años para cultivar los tipos específicos de bacterias que necesita unadeterminada planta. Puede así entenderse el disgusto del trabajador que descubrió que las preciosas bacteriashabían muerto todas por la noche.La planta entera se vio severamente afectada y se lanzó una investigación. El análisis final mostró que lacausa directa de la muerte de las bacterias fue una intrusión de un compuesto de cianuro en el fluido dedesecho. La cuestión primordial era: ¿Cómo había entrado el cianuro en el fluido de desecho?Poco antes de este incidente, los directivos dela planta habían introducido un programa de actividades demejora que incluía la implantación de las 5 S´s. Iniciaron las 5 S´s con una campaña de tarjetas rojas. Todos loselementos innecesarios y el despilfarro inherente de la planta se había marcado con etiquetas rojas. Durante sudesarrollo, algunos empleados excesivamente entusiastas decidieron ahorrar el coste de deshacerse de modoapropiado de un stock de solución de compuesto de cianuro de 20 años de antigüedad derramándola en eldrenaje. Mientras la planta empezaba a adquirir un aspecto más acogedor y limpio, alguien descubrió que todaslas bacterias estaban muertas. Irónicamente, la buena disposición para limpiar la planta de un empleado tuvocomo resultado que se “limpiasen” también las necesarias bacterias. No se reveló nunca el nombre del pocoafortunado empleado. De hecho, el equipo de investigación no estaba seguro de hasta dónde rastrear laculpabilidad puesto que obviamente se trataba de un caso de buenas intenciones y malas consecuencias.UNA PARED SIN VENTANASHay varios métodos para desplazar piezas y productos a través de las líneas de producción. Un método quedenominamos “producción tipo asado de espetones” mueve los materiales en lotes de un proceso aotro.”Producción en flujo pieza a pieza” es otro método en el que los artículos se mueven a lo largo del procesoen un flujo estable de unidades separadas. Hay aún otro método denominado “producción carga y dispara”,bastante común en fábricas que siguen programas mensuales. Típicamente, durante la primera mitad de cadames, con una cadencia generalmente algo distendida, los trabajadores se concentran en apilar piezas ycomponentes. Sin embargo, durante la segunda mitad, todos se afanan en fabricar y ensamblar productos enrápida sucesión conforme se acercan las fechas de los plazos de entrega.En cierto caso, en un fabricante de quipos de oficina, los trabajadores de la línea de montaje se quejabande que las lámparas fluorescentes no brillaban lo suficiente para facilitar el trabajo. Los directivos verificaron lasituación y estuvieron de acuerdo. Se añadieron más luces y todas las lámparas se colgaron a un nivel inferior,por tanto, más cercanas a los puestos de trabajo. Los trabajadores estuvieron conformes con la mejora y elproblema parecía resuelto.Sin embargo, aunque el trabajo de ensamble proseguía satisfactoriamente, hacia el final del mes observéque cajas de cartón se apilaban hasta el techo cerca de la línea de montaje. Pregunté a jefe del departamentoque para qué eran las cajas. “son cajas vacías para los productos terminados”+”¿Quiere decir que toda estagran pared no es nada más que cajas vacías?”, ligeramente molesto, el jefe del departamento respondió queCerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Juarez, Edo. de México, C.P 53270, Tel. 044 55 9187-38 08e-mail: idea032002@yahoo.com.mx114
  • 116. iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC..“Sí, así es“¿Cuándo crearon ustedes esta pared de cajas?” -“Lo hicimos durante la primera mitad del mes,antes de empezar el trabajo de ensamble”.En otras palabras, los trabajadores de la fábrica utilizaban las horas en vacío de la primera mitad del mesensamblado y apilando cajas para usarlas cuando se terminasen los productos a ensamblar. Como lasoperaciones de ensamble estaban en progreso en aquel momento, la pared de cajas estaba descendiendo denivel. Gradualmente, empezaba a iluminar la estancia un rayo de luz procedente de una ventana anteriormentebloqueada por la pared de cajas. En este punto, señalé al jefe del departamento que sin las cajas vacíasacumuladas no habría necesidad de instalar luces adicionales. El jefe de sección asintió rápidamente, y ordenódesamontonar algunos fluorescentes.LA FÁBRICA “BOTE DE REMOS”Un modo de fabricar productos es agrupar los artículos en lotes (o trozos de carne a asar) que se mueven através de la línea de producción (o espetón). Como he mencionado anteriormente, este método se denominaproducción “tipo asado de espetones”.Recuerdo la visita a la planta de un fabricante de piezas de automóvil en la que especialmente a lostrabajadores de la línea A de fundición a presión parecían gustarles los grandes lotes de producción. Cuandointrodujimos en la planta la producción “just in time” (JIT), tuvieron que cambiar desde el sistema de producciónen los lotes a la producción en flujo pieza a pieza. En aquel tiempo, estaba en la fundición para ayudarles aestablecer una conexión directa entre la máquina de fundición y la línea de proceso, que era el procesosiguiente.Visité detenidamente la planta y llegué a la conclusión de que era uno de los lugares más sucios quehubiese visto nunca. Las paredes y pilares estaban cubiertos con una espesa capa de hollín y encima otra deaceite viscoso. Cuando toqué la pared, comprobé que era más adherente que el papel matamoscas; cuandoretiré mis dedos, éstos estaban impregnados de una mezcla viscosa y sucia. El suelo estaba cubierto por todaspartes de agua y una especie de cera espesa, y mis pisadas producían crujidos desagradables mientrasandaba. Nunca había visto tanto aceite, desechos de aluminio, lubricante de moldeo, hollín, rebaba, y aguadispersos tan abundantemente sobre las instalaciones de una fábrica.Controlando mis impulsos de abandonar la instalación, pregunté al superintendente de la fábrica si lostrabajadores estaban siempre satisfechos trabajando en un entorno tan sucio. Me contestó afirmativamente,diciendo que incluso habían solicita botas para permitirles desplazarse más cómodamente por la instalación.Cuando le pregunté que iba a hacer sobre esto, dijo que los trabajadores tenían buenas razones para ello y quela dirección debería facilitarles botas muy pronto.Escuchando esto, entendí de una vez porqué se había permitido que la fábrica se ensuciase tanto. Elsuperintendente no parecía comprender que la entrega de botas no resolvería el problema real. De hecho,probablemente empeoraría las cosas, puesto que llevando botas sería menos probable que los trabajadoresreparasen en el aceite y agua dispersos en el suelo. Los trabajadores equipados con botas podrían permitir quelas condiciones empeorasen hasta que el agua y la suciedad les llegasen hasta las rodillas, en cuyo momento¡podían pedirle al superintendente botes de remos! Quizá pronto podríamos ver a la primera fábrica de forja depiezas de aluminio para automóviles dotada de trabajadores en botes de remos.USO DE UNA AMPLIA SALA COMO ESTRECHO CORREDORMuchas empresas japonesas establecen sus oficinas centrales y divisiones de ventas en ciudadesimportantes, como Tokio y Osaka, para facilitar las actividades de ventas y de gestión de información.Por ejemplo, tenía un cliente con su oficina central en Tokio. Esta empresa fabricante de quipo eléctrico,tenía alquiladas cuatro plantas de un edificio de 12 pisos, cada una de ellas capaz para acomodar 100empleados de oficina. Sin embargo, conforme crecía la empresa, el personal se quejaba de que las áreas deoficina estaban atestadas. Por su parte, la dirección consideraba alquilar una o dos plantas más.Cerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Juarez, Edo. de México, C.P 53270, Tel. 044 55 9187-38 08e-mail: idea032002@yahoo.com.mx115
  • 117. iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC..Paralelamente, la fábrica de la empresa acababa de empezar un plan de racionalización para mejorar suflexibilidad de respuesta ante las necesidades de los clientes. Usando la estrategia de tarjetas rojas la fábricahabía logrado ya resultados impresionantes.Informado del éxito, el presidente de la empresa pensaba que, “Me sorprendería que la estrategia detarjetas rojas pudiese ayudarnos a resolver nuestro problema de espacio sin tener que alquilar espacioadicional. Pero, al menos, deberíamos probar”: No sorprendentemente, se encontró con algunas resistenciasobstinadas.Las objeciones del personal de oficinas eran del siguiente tenor: “No podemos desplazar libremente todaclase de materiales y piezas como en la fábrica, de modo que las tarjetas rojas no ayudarán”: “Ya hemosimplantado la Organización (Seiri) y el Orden (Seiton) y no hay suficiente espacio”: Sin embargo, el presidenteno se dejó persuadir por estas actitudes negativas y ordenó que cada uno hicieses un ensayo de tarjetas rojas.Con algunas quejas al principio, directivos y personal de ventas reacios finalmente pusieron manos a laacción. Para empezar, marcaron un área en cada mesa de trabajo (denominada “área de exposición pública),donde la persona correspondiente tendría que colocar el material y suministros de oficina. Estas áreas publicasrevelaron rápidamente lo siguiente: mientras la mayoría de las personas tenía cuatro o cinco lapicero obolígrafos y dos o tres gomas de borrar en sus mesas, algunos tenían suficiente medios de trabajo como paraabrir una tienda de suministros de oficina.El pasos siguiente fue reunir los suministros extra. A los empleados de oficina se les dijo: (1) que pidiesensiempre la cantidad mínima de elementos necesarios, (2) mantener los suministros de oficina sobre la mesa enlas áreas designadas, y (3) devolver siempre los elementos utilizados al mismo lugar sobre la mesa. Seestableció una nueva regla: no se permitiría en adelante que los suministros de oficina se guardasen en loscajones de las mesas. Como resultado, hubo suficientes excedentes de material de oficina para satisfacer lasnecesidades de tres o cuatro años.A continuación, vino una campaña de tarjetas rojas sobre documentos y ficheros. Empezaron con los quese guardaban en mesas individuales. Se pidió a los empleados que retirasen: (1) todos los documentos yficheros no utilizados durante el mes pasado, y (2) cualquier otro elemento no necesario para calcular elpresupuesto del siguiente año. Se les pidió también que eliminasen cualesquiera copias duplicadas de registrode la empresa.Medidas similares se aplicaron a los contenidos en armarios. Todos los elementos duplicados einnecesarios se desecharon.Como resultado, montones y montones de documentos y ficheros – e incluso armarios vacíos y sillas nousadas – se separaron para desecho. Al final, fueron necesarias tres furgonetas de cuatro toneladas paratransportar todo el material desechado.Después de limpiar y organizar las oficinas, las cuatro plantas de oficina alquiladas tenían espacio sobrado.No había ya necesidad de considerar el alquiler de espacio adicional. El presidente señaló con orgullo que,“Desde que hicimos la campaña de tarjetas rojas, no he escuchado una sola queja por falta de espacio”.En un análisis final, las condiciones de desorden y apiñamiento son como las personas que trabajan allí leshan permitido que lleguen a ser - ¡incluso en las divisiones de gerencia y ventas!Cerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Juarez, Edo. de México, C.P 53270, Tel. 044 55 9187-38 08e-mail: idea032002@yahoo.com.mx116
  • 118. iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC..UNA HISTORIA DE SUFRIMIENTO INNECESARIOCierto día, un jefe de sección de una división de ventas gritó, “¡Eh!; ¿dónde ha puesto ese informe queacaba de terminar?”Un empleado de ventas replicó,”Ya se lo he dado a usted”“¿Me lo ha dado? Es extraño. Lo he estado buscando y no puedo encontrarlo”.El empleado insistió que había entregado el informe al jefe de sección – cuya mesa de trabajo estabaabarrotada de papeles. El jefe se levantó y puso algunos papeles sobre su silla mientras buscaba en pilas deotros. En algún momento, el jefe se quejaba en voz alta, “!Tengo que presentar ese informe en la reunión dedirección de mañana por la mañana!” Esto impulsó al empleado a ayudar incorporándose a la búsqueda.El jefe de sección revisó todos los papeles de su mesa, en sus cajones, en una mesa vecina, y en suarmario. Preguntó si había alguien que hubiese visto el informe, pero nadie lo tenía ni lo había visto.Con una expresión mezcla de frustración y desesperación, el jefe de sección preguntó al empleado,“¿Cuánto tiempo necesita para rescribir el informe?” El empleado y un colega se miraron entre sí y contestaron,“alrededor de tres horas”.Eran las 5 de la tarde. Con la ayuda del jefe de sección, rehicieron el informe. Necesitaron casi cuatrohoras.Dando las gracias a los dos empleados por permaneces después del horario normal, el jefe añadió quepara preparar la reunión del día siguiente se llevaría el nuevo informe a su casa para revisarlo. Entonces cogiósu portafolios, lo abrió, y se quedó atónico: en uno de los compartimientos del portafolios estaba el informeperdido. Desconcertado y avergonzado, el jefe de sección dio nuevamente las gracias a sus subordinados porsus esfuerzos en tiempo extra, unos esfuerzos realmente inútiles.CUANDO EL MATERIAL DE REFERENCIA SE CONVIERTE EN INMATERIALLas computadoras son herramientas útiles. Pueden registrar vastas cantidades de información y realizarcálculos a la velocidad de la luz. También hacen casi instantáneamente accesible la información registrada.Esto explica porqué se invierte tanto dinero en computadoras en a expectativa de recuperar el valor de lainversión y mucho más.Como resultado, los departamentos de proceso de datos están a menudo inundados de peticiones paraprocesar impresos, cuadros, gráficos, y datos de diversas clases. Las solicitudes de información de salida sonde lo más variado: programas de cargas de trabajo por procesos para producción junto con la información eimpresos adicionales necesarios, relaciones de cuentas a pagar y documentos de pago. Documentación depedidos de clientes, etc.Como parte de sus responsabilidades, el staff de proceso de datos debe organizar los datos que serequieren para los trabajos solicitados y, a menudo, deben hacer software a medida para generar los impresossolicitados. Usualmente, el pico de carga de trabajo de proceso de datos se produce a final de mes y,consecuentemente, durante este período el departamento de proceso de datos es un lugar frenético.Fue justamente durante un período de éstos tuvo lugar el siguiente incidente. Alguien de proceso de datosolvidó enviar algunos informes mensuales regulares al departamento de fabricación. Naturalmente, una vez quese dejaron atrás los primeros días del mes, podría esperarse que el departamento de fabricación advirtiese laomisión y emitiese una queja contra el departamento de proceso de datos. Sin embargo, la persona de procesoCerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Juarez, Edo. de México, C.P 53270, Tel. 044 55 9187-38 08e-mail: idea032002@yahoo.com.mx117
  • 119. iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC..de datos responsable no advirtió su error hasta la mitad del mes, en parte porque el staff de fabricación nohabía advertido la omisión, o al menos no había dicho nada al respecto.Dudando sobre cómo resolver este error, la persona responsable de proceso de datos examinó este asuntocon su jefe de sección. El jefe se quedó desconcertado por situación y señaló, “En vez de preguntarle si tienenque enviarles el informe omitido, averigüe si usan realmente la información”: resultó que el receptor de lainformación en el departamento de fabricación no tenía idea su única preocupación era obtener los informes ydistribuirlos.Con motivo de esto, el jefe de jefe de sección revisó la reciente tendencia en el departamento de procesode datos. Era evidente el incremento sostenido y regular en las cantidades y tipos de informes y datossolicitados por diversos departamentos, alrededor de 200 tipos diferentes de materiales de salida que sepreparaban y enviaban cada mes. Sin embargo, se quejó perplejo al descubrir que ningún departamento habíacancelado alguna solicitud de envió de informes o datos mensuales.Decidió realizar un experimento. Trataría de averiguar qué trabajo generados por el ordenador se estabanutilizando realmente y cuáles no – y pondría tarjeta roja a esto últimos. El experimento consistía en generartodos los trabajos solicitados en un plazo oportuno y entonces retenerlos hasta que los solicitantescorrespondientes los pidiesen. Una vez que hubiese pasado un período determinado sin reclamación delsolicitante, el jefe de sección colocaría tarjeta roja sobre los informes o impresos como innecesarios, yordenaría la cancelación de esos trabajos.Fue un experimento con mucho éxito. De los 200 tipos de trabajos, sólo 70 se reclamaron por sussolicitantes cuando se retrasó su entrega. En otras palabras, dos tercios de los trabajos preparadosregularmente no fueron echados en falta por nadie.El jefe de sección concluyó que esto era normal porque las necesidades de una organización cambiancuando cambian las condiciones. Mientras los solicitantes informaban y pedían algo cuando lo necesitaban,raramente se preocupaban de cancelar lo que se había vuelto obsoleto. Esto creaba una gran carga de trabajopara proceso de datos que, además, crecía constantemente. Sin embargo, los materiales que ya no senecesitan son inmateriales para la productividad y deben eliminarse.Cerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Juarez, Edo. de México, C.P 53270, Tel. 044 55 9187-38 08e-mail: idea032002@yahoo.com.mx118
  • 120. iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC..22.. TTIIPPOOSS DDEE RREESSIISSTTEENNCCIIAA AA LLAASS 55 SS´´ssCualquier empresa que introduzca las 5 S´s es probable que encuentre varias clases de resistencias, bienen el personal de la planta o en el de las oficinas. Agrupo tales resistencias en doce tipos mostrados acontinuación:Resistencia 1. ¿Qué hay de realmente importante en la organización y el orden?Esta resistencia directa a la implantación de las 5 S´s se expresa bien en preguntas tales como “¿Porquéhacer tanto alboroto sobre algo tan obvio”? o “Nos está tratando como colegiales a los que se pide que limpiensus mesas”: pero el hecho que permanece es que la implantación de las 5 S´s es necesaria cuando la fábrica uoficina no están limpias y organizadas. Esta resistencia particular se deriva de la humillación que sienten laspersonas cuando piensan que les está tratando como a muchachos. Por lo tanto, la clave es eliminar talhumillación antes de empezar la implantación de las 5 S´s.Resistencia 2. ¿Porqué yo, el presidente, debo dirigir las 5 S´s?Resistencia 3. ¿Porqué limpiar cuando pronto se ensuciará de nuevo?La gente de fábrica tiende a aceptar la suciedad como condición inevitable de su lugar de trabajo.Argumentan que la limpieza tienen poco de bueno puesto que todo se ensucia rápidamente de nuevo. Cuandolos empleados son indiferentes respecto a hacer y mantener mejoras, no es sorprendente que los niveles dedefectos permanezcan elevados y la productividad baja. Debe eliminarse la aceptación de la condición desuciedad en los lugares de trabajo.Resistencia 4. La implantación de la organización y el orden no aumentará la producciónA menudo se expone esta objeción en las plantas muy ocupadas. Usualmente, es un argumento de gentehabituada a trabajar en una pocilga que afirma que “nuestro trabajo es producir cosas”. Algunos trabajadores –y sus directivos- juzgan la productividad por el grado de sus esfuerzos y sudor. Esto es adecuado en un clubdeportivo, pero no en una fábrica. En una fábrica, el movimiento es a menudo una forma de despilfarro. Cadauno debe aprender la diferencia entre “movimiento” y “trabajo”.Resistencia 5. ¿Porqué preocuparnos de asuntos tan triviales?Los culpables aquí son típicamente mandos intermedios tales como líderes de equipos, secciones odepartamentos. He escuchado a muchas de estas personas decir que la suciedad es un problema menormientras estábamos en una fábrica con el suelo salpicado de aceite o cubierto con una gruesa capa de virutasde corte.La mayoría de las veces que puedo recordar, los presidentes de empresas han dicho algo como esto:“¿Espera realmente que me involucre en algo tan insignificante como la organización y el orden?” En vez deesto, lo que desean es asignar la dirección de las 5 S´s a alguien de la dirección media. “Después de todo”,añaden, “tengo cosas más importantes que hacer, como dirigir las políticas de negocio y ventas de la empresa”.Soy el primero en estar de acuerdo en que las políticas de negocio y ventas son importantes. Sin embargo,se crea o no, las 5 S´s son incluso más importantes como fundamento para la potencia corporativa.Obviamente, algunos presidentes no creen esto, si desafortunadamente llegan a ver que los fundamentos de suempresa se agrietan, llegarán pronto a entender lo que quiero decir. También es cierto que pocos presidentescomprenden lo difícil que es implantar las simples 5 S´s. La implantación de las 5 S´s exige liderazgo, y la altadirección debe abandonar sus vanas preconcepciones e involucrarse personalmente.Cerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Juarez, Edo. de México, C.P 53270, Tel. 044 55 9187-38 08e-mail: idea032002@yahoo.com.mx119
  • 121. iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC..Cualquier directivo que considere triviales a las 5 S´s realmente está trivializando la productividad y ladirección eficiente. Después de todo, cualquier directivo que permanezca impasible sobre un suelo inundado deaceite y estime que la suciedad es un problema pequeño, es alguien que despreocupadamente podría tirar alsuelo una colilla de cigarro y causar un fuego.Los directivos que no promueven la pulcritud y el orden terminan con una fuerza laboral indisciplinada ychapucera. Por esta razón, debemos eliminar la despreocupación de los directivos respecto a las 5 S´s.Resistencia 6. Todo eso ya lo tenemos en prácticaAlgunos directivos sólo consideran los aspectos más superficiales y visibles de las 5 S´s. Piensan quereordenar un poco las cosas y colocarlas en hileras alineadas es todo lo que hay que hacer. La tendencia esque en sus fábricas se haga una “limpieza de fachada” justo antes de la visita de inspección del presidente de laempresa – los suelos se barren y friegan, se pintan las paredes, y los materiales y artículos se alineanlimpiamente. Sin embargo, un orden tal, sólo araña la superficie de lo que realmente son las 5 S´s.Cuando el confiado presidente entra en esa fábrica “limpia”, queda gratamente impresionado y dice algocomo “Bien, ¡tenéis la planta realmente limpia!” Generalmente, como no llega a ver nada más allá del barniz deorganización y orden superficiales, deja la fábrica con una impresión falsa.Algunas personas son capaces de trabajar en medio de pilas de papeles y ficheros. De hecho, la magnituddel caos les reafirma de algún modo que tienen una elevada productividad.He encontrado personas que realmente se enfadan cuando les sugiero que despejen completamente susmesas. Refunfuñan algo como “Déjeme en paz- trabajo ,mejor así” y vuelve al confort de su desorden. Según miexperiencia, tales personas tienden a ser solitarios que evitan el contacto con otros y gustan tener una valla delibros y papeles a su alrededor. Su mundo es diferente al que resulta de la estandarización y la implantación delas 5 S´s. El primer paso en la estandarización de ls operaciones de oficinas es despejar tales caos privados demodo que libros y ficheros sean fácilmente accesibles a cualquiera que los solicite.Resistencia 8. Hace ya 20 años que implantamos las 5 S´sEste tipo de comentario se escucha a menudo de personas que piensan que el movimiento 5 S´s essimplemente una moda más. Si intentaron hace 20 años algo parecido, no ven la razón por la que debanintentarlos de nuevo.Sin embargo las 5 S´s no son una moda pasajera. Son el fertilizante del campo sobre el que se crearán lasmejoras. Son el fundamento de la supervivencia corporativa a largo plazo. Debe informase a las personas queno conocen esto; a las personas que creen que no tienen que profundizar en las 5 S´s, se les debe apear de supedestal. Cuando escucho decir a alguien que ya lo intentó hace 20 años, siento la tentación de contestar,“¿Hace también 20 años desde que se bañó por última vez?”Resistencia 9. Las 5 S´s y mejoras relacionadas son sólo para la fábricaEn algunas empresas, mientras la gente de fabricación implanta enérgicamente las 5 S´s y otras medidasde racionalización, el personal de oficinas y ventas afirma que tales medidas no tienen nada que hacer en suclase de trabajo. No perciben que permitir que documentos e impresos se amontonen desordenadamente enlas mesas es similar a permitir que la suciedad y virutas de corte ensucien los suelos de las fábricas. Laimplantación de las 5 S´s debe ser un programa que abarque a toda la empresa.Resistencia 7. Ya sé que mi sistema de archivo es un caos, pero sé como trabajar con élCerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Juarez, Edo. de México, C.P 53270, Tel. 044 55 9187-38 08e-mail: idea032002@yahoo.com.mx120
  • 122. iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC..Resistencia 10. Estamos demasiado ocupados para gastar tiempo en organización y ordenEn algunas fábricas, la organización y el orden son lo primero que se deja de lado cuando el índice deocupación es elevado. Pronto encontramos plantillas y herramientas que se han dejado en cualquier parte,materiales y piezas apilados en lugares inadecuados, y aceite y suciedad acumulándose sobre las máquinas ysuelos. La excusa es siempre que “estamos demasiado atareados para ocuparnos de eso”. ¿Están esaspersonas tan ocupadas que no pueden ducharse y limpiarse los dientes? Lo que realmente están diciendo esque no desean tener sus lugares de trabajo ordenados y limpios, y su expresión literal sólo es una excusa. Laverdad es que sus excusas no son más válidas que su actitud ante la limpieza.Resistencia 11. ¿Porqué tiene que decirme otro lo que tengo que hacer?La mayoría de los programas de implantación de las 5 S´s tropiezan pronto con problemas de relacioneshumanas. Hay personas que pueden llegar a entender la importancia de las 5 S´s pero que son recias a aceptarórdenes de las personas que promocionan las 5 S´s. Una vez que las relaciones humanas se enredan, llevalargo tiempo suavizarlas. Consecuentemente, es rentable formar equipos de promoción de las 5 S´s conmiembros cualificados para tratar los problemas de relaciones humanas.Resistencia 12. No necesitamos las 5 S´s. Estamos ganando dinero, de modo que déjenos hacer nuestrotrabajo del modo que deseamos hacerloPuede ser difícil implantar las 5 S´s u otros programas de mejora en empresas que son actualmenterentables. Si usted puntualiza que es más eficiente mantener solamente una caja de piezas a mano en cadaproceso, probablemente se le contestará algo como esto: “Sí, pero lo hacemos todo bien, y este es el modo quetenemos de trabajar”. Generalmente, tales personas no saben bien cuántos procesos están involucrados en lafabricación de un producto. Con una perspectiva mejor, percibirían que en vez de poner énfasis en laproductividad de cada proceso individual, lo más importante es el flujo global de la producción. La produccióntienen un ritmo, y este ritmo se perjudica cuando los trabajadores cuidan solamente sus procesos individuales.Un ritmo inestable tienen un efecto negativo en los stocks y en la gestión de los transportes internos, lo que alfinal crea más despilfarro, tal como el tiempo extra necesario para localizar los distintos elementos necesariospara la producción. Permitiendo que los operarios hagan cada uno las cosas a su modo, garantizamos lapráctica de cierta clase de libertad egoísta que perjudica a todos a largo plazo.Los tipos de resistencia descritos suceden en cada fábrica en las primeras fases de la implantación de las5 S´s. Si ignoramos estas resistencias y seguimos adelante con la implantación, el resultado más probable serápoco más que mejoras superficiales. Por el contrario, debemos conseguir que cada uno comprendaverdaderamente lo necesarias que son las 5 S´s, mientras el programa se desarrolla en un flujo consistente deactividades de mejora. Así es como puede asentarse un sólido fundamento para la mejora global.Cerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Juarez, Edo. de México, C.P 53270, Tel. 044 55 9187-38 08e-mail: idea032002@yahoo.com.mx121
  • 123. iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC..33.. ““¿¿PPOORRQQUUÉÉ TTEENNEEMMOOSS QQUUEE IIMMPPLLAANNTTAARR LLAASS 55 SS´´ss??””Esta es una cuestión simple que puede ser de contestación difícil. Puede usted estar hablando sobreproductividad y calidad hasta que se le caiga el pelo, y con todo, aún encontrará algunos que no entiendenporqué son necesarias las 5 S´s. Cuando las explicaciones directas y cuidadosas no llevan a ninguna parte,sugiero intentar lo siguiente.Primero, diga simplemente, “las personas se duchan y bañan para estar limpios, ¿no es así? Pues se trataen gran parte de algo como eso”, O puede preferir que se conteste a la cuestión planteando una pregunta:“¿Porqué se bañan o duchan ustedes? ” Esto pone la pelota en el tejado de las otras personas.Después de todo, las personas practican las 5 S´s en sus vidas personales sin advertirlo. Sus rutinas diariasde baño, cuidados dentales, etc., son formas de higiene personal similares a la implantación de las5 S´s. Similarmente, practicamos la organización y el orden cuando colocamos en nuestra casa cestas debasuras, platos, toallas, etc., en lugares apropiados.Supongamos que en un restaurante vemos a alguien que acaba de terminar de comer y se dispone a pagarla cuenta. Instintivamente, mete la mano en el bolsillo en el que siempre guarda la cartera. Se sentirá atónico sidescubre que la cartera no está allí. Éste es un ejemplo de cómo las personas practicamos la organización y elorden en la vida diaria.Pocas fábricas están estandarizadas con rutinas 5 S´s hasta el grado en que lo está en su vida diaria unapersona ordenada. Por otra parte, en ningún lugar del Japón son más comunes los carteles referentes a“organización-orden” que en las fábricas en las que menos se practican estas actividades. Sin duda, esto esconsecuencia del contraste entre el mensaje de los carteles y el caos sobre el mensaje existente debajo de loscarteles. Desafortunadamente, estos carteles son un distintivo tan común en las fábricas y oficinas japonesasque se han convertido en meras formalidades – como una frase de bienvenida en la puerta.Lamentablemente, sólo un puñado de fábricas y oficinas practican realmente lo que predican. Organizacióny orden se han convertido en palabras vacías. Poniéndonos en los mejor, son expresiones de esperanza, en lamedida en que las personas reconocen que las cosas podrían ser mejores si los conceptos se pusiesenrealmente en práctica. Cuando las empresas hacen un intento de aplicación, usualmente no van más allá dereorganizar pilas de materiales caóticas en pilas más pulcramente dispuestas, tras lo cual todos se congratulanpor el buen trabajo hecho.Aquí es donde aparecen las 5 S´s como versión más profunda del popular concepto “organización-orden”.Las 5 S´s incluyen los familiares organización y orden, y además la limpieza, la limpieza estandarizada, y ladisciplina.En algunas empresas se añaden otras S – por ejemplo, hábitos y estabilidad. Pero aunque añadir mástérminos pueda parecer innovador o sugerente, la implantación de siete S es improbable que pueda hacer quesu fábrica esté más limpia y ordenada que implantando cinco. Lo importante es la aplicación seria y profunda.Las 5 S´s permanecen como fórmula básica y la organización y el orden son aún el fundamento para cerodefectos, reducciones de costes, mejoras de seguridad, y cero accidentes.En la mayoría de las fábricas, se asume como garantizado que es necesario andar buscando cosas, talescomo piezas, carros, plantillas y herramientas. Sin embargo, cuantas más personas tengan que andar de acápara allá buscando cosas, menor es la productividad.Desde luego, cinco minutos gastados buscando cosas no son una gran pérdida en el contexto de unaoperación de cambio de útiles de una hora de duración. Sin embargo, estos cinco minutos son críticos cuandoCerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Juarez, Edo. de México, C.P 53270, Tel. 044 55 9187-38 08e-mail: idea032002@yahoo.com.mx122
  • 124. iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC..se intenta poner en práctica los métodos SMED (de Shigeo Shingo) de cambio de útiles en menos de 10minutos.Lo mismo se aplica a las oficinas. ¿Cuánto tiempo invierte el personal de sus oficinas buscando ficheros,lapiceros o grapadoras?Considere los siguientes puntos:• una fábrica y oficina limpia y pulcra tendrán una productividad más elevada.• una fábrica y oficina limpia y pulcra producirán menos defectos.• una fábrica y oficina limpia y pulcra cumplirán mejor los plazos establecidos.Beneficio 1. Cero cambios de útiles beneficia a la diversificación de productosLa tendencia a la diversificación en los productos se acelera cada día que pasa. Las empresas quecontinúan practicando la producción en grandes lotes serán incapaces de adaptarse a esta tendencia. Parapermanecer competitivas, deberán reducir a cerca de cero o cero e tiempo extra invertido en el reutillaje y otrasoperaciones de preparación de máquinas, incrementar la frecuencia de los cambios de útiles, y ser másflexibles ante la diversificación de productos.• La disposición ordenada y eficiente de troqueles, plantillas y herramientas elimina una forma importantede despilfarro (despilfarro de búsquedas).• Un equipo limpio y un lugar de trabajo pulcro ayudan a elevar la eficiencia operacional.• La profunda implantación de las 5 S´s introduce simplicidad y lógica en la disposición de los talleres, deforma que los observadores comprendan de una ojeada las condiciones existentes.• No utilizar plantillas o especificadas buscado una ventaja en un momento determinado.• Los defectos se descubren más difícilmente cuando el lugar de trabajo es caótico.• Asignar localizaciones a las cosas, y retirarlas siempre a los sitios asignados ayuda a eliminar loserrores de selección de piezas y herramientas.• El equipo limpio tiende a operar normalmente y sin defectos.• Un lugar de trabajo limpio y bien organizado hace a los trabajadores más conscientes del modo detrabajar las cosas.• El mantenimiento apropiado y el almacenaje en los lugares asignados de los medios de inspección decalidad e instrumentos de medida son un prerrequisito para el cero defectos.Beneficio 3. Cero despilfarro reduce los costesLas fábricas y oficinas son almacenes virtuales de despilfarro. En Japón, un eslogan televisivo señala quelas personas que gastan mucho tiempo hablando por teléfono o trasladando de aquí a allá muchos papeles nopueden conseguir hacer mucho trabajo. Y estoy de acuerdo con esto. Los que invierten mucho tiempo en elteléfono fallan en implantar la organización y el orden para acortar sus conversaciones telefónicas. Laspersonas abrumadas por montañas de papeles fallan también en lo mismo, por no archivar o descartar lospapeles innecesarios. Las largas charlas telefónicas y los armarios repletos de documentos son dos formas de• Eliminar en el mayor grado posible el “despilfarro de esperas” asociado a los stocks de trabajos encurso y almacenes.Beneficio 2. Cero defectos aportan calidad más elevadaLos defectos son el resultado de muchas causas, incluyendo el ensamble de piezas erróneas y el empleode plantillas equivocas. La organización y el orden evitan esta clase de errores. Además, mantener limpio elequipo de producción reduce los errores de operación y facilita un reutillaje más rápido. Estos y otros efectos 5S´s se combinan para reducir los defectos.despilfarro, y demasiado despilfarro puede impedir que hagamos un trabajo productivo. Esto se aplica a fábricasy oficinas.Cerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Juarez, Edo. de México, C.P 53270, Tel. 044 55 9187-38 08e-mail: idea032002@yahoo.com.mx123
  • 125. iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC..• Eliminar el “despilfarro de transportes” asociado con el manejo de materiales y documentos.• Eliminar los lugares de almacenaje no estrictamente necesarios (almacenes, estantes, armarios,ficheros, etc.).• Eliminar el “despilfarro de esperas” asociado a la espera de equipo de transporte (anaqueles, carros,carretillas elevadoras, etc.):• Eliminar el despilfarro en los suministros de oficina excesivos (demasiados bolígrafos, grapadoras, etc.).• Eliminar el despilfarro que surge de la disposición inadecuada de espacio y equipo.• Eliminar los movimientos excesivos de búsquedas, desplazamientos en zig-zag, etc.• Eliminar las acciones que no añaden valor (recoger cosas, acogerlas, bajarlas, contarlas, trasladarlas,etc.).Beneficio 4. Cero retrasos conduce a entregas fiablesLas personas que trasladan demasiadas cosas mezclan las útiles con las inútiles. Remover papeles inútilespara encontrar lo que es importante es un despilfarro. Claramente, estas personas no han introducido laorganización y el orden en sus mentes. Del mismo modo, el pensamiento chapucero se traduce en trabajochapucero.El mismo concepto se aplica a la fábrica. Las fábricas que no intentan o no tienen éxito en la implantaciónde las 5 S´s tienden a producir defectos hagan lo que hagan para impedirlo. Los plazos comprometidos pasanvelozmente mientras que todos están muy atareados rehaciendo productos defectuosos. Es difícil cumplirplazos de entrega a la vista de problemas tales como los despilfarros en movimientos y demasiados errores ydefectos.• Cuando se elimina errores y defectos, las entregas pueden hacerse en plazo.• El absentismo es menor en las fábricas 5 S´s• El trabajo es más eficiente en las fábricas libres de despilfarros.Beneficio 5. Cero accidentes promueve la seguridadSon de esperar accidentes cuando se dejan cosas entorpeciendo las rutas de paso, cuando en las áreas dealmacenaje se colocan elevadas pilas de artículos, o cuando el equipo está cubierto de suciedad, rebabas oaceite.Otros sucesos frecuentes que no implantan las 5 S´s o lo hacen deficientemente incluyen las confusionesdebidas a puntos de almacenaje no señalizados, colisiones cuando las carretillas elevadoras doblan unaesquina sin avisar, accidentes en manos o brazos cuando los operarios intentan reparar algo en equipo paradosin desconectar primero la corriente eléctrica, accidentes cuando se derrumban súbitamente elevadas columnasde materiales apilados, daños en la cabeza cuando los operarios de grúas elevadoras se han olvidado deponerse el casco, y daños en manos y brazos cuando los operarios de prensas olvidan pulsar el interruptor deseguridad antes de manejar la prensa. La “seguridad lo primero” es un buen concepto (una vez en práctica las5 S´s).• Mantener sitios bien definidos para colocar cosas, pasillos y áreas de descanso absolutamentedespejados.• Colocar las cosas de forma segura que evite roturas, derrumbamientos, tropiezos, etc.• Señalar claramente el equipo extintor de incendios y las salidas de emergencia para casos de fuegos,terremotos, u otras emergencias.• Necesitamos buenos entornos de trabajo y operaciones regulares, fluidas y altamente visibles.• Podemos descubrir fallos mecánicos y riesgos inmediatamente cuando se mantienen inmaculadamentelimpio el equipo.Cerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Juarez, Edo. de México, C.P 53270, Tel. 044 55 9187-38 08e-mail: idea032002@yahoo.com.mx124
  • 126. iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC..Beneficio 6. Cero averías significan mejor mantenimientoEl quipo debe limpiarse, lavarse y pulirse rutinariamente. Debe evaluarse su condición como parte del ordendiario regular. Cuando las tareas de mantenimiento diario se integran en las tareas diarias de limpieza, el quipoestará generalmente apto para uso, mejorando el nivel de disponibilidad.• Desechos, polvo y óxido pueden conducir a grandes averías del equipo y acortar su vida útil.• Es más fácil comprobar la condición de operación del equipo cuando el taller está libre de fugas de aceite,limaduras, o virutas.Beneficio 7. Cero quejas significan mayor confianzaLas fábricas que practican las 5 S´s están virtualmente libres de defectos y retrasos. Esto significa queestán también libres de quejas de los clientes sobre la calidad de los productos.• Los productos de un taller limpio y pulcro tienen un coste de fabricación inferior.• Los productos de un taller limpio y pulcro se entregan en plazo.• Los productos de un taller limpio y pulcro son seguros.Beneficio 8. Cero números rojos significan crecimiento corporativoLas empresas no pueden crecer sin la confianza de sus clientes. Las 5 S´s facilitan una base sólida y fuertesobre la que crear actividades de mejora y negocios con éxito.• El personal de las fábricas 5 S´s se gana el respecto y confianza de la comunidad en que habitan.• Los clientes se sienten satisfechos de comprar a fabricantes que ha eliminado el despilfarro, accidentes,averías y defectos.• Las fábricas con un sólido fundamento 5 S´s es más probable que crezcan.Es conveniente considerar que pese a que los conceptos de las 5 S´s son bastante sencillos decomprender, su proceso de implantación requiere del establecimiento de una serie de acciones adecuadamenteestablecidas, así como una buena dosis de coordinación ente las personas que intervendrán en suimplantación. Lo anterior justifica la necesidad de establecer un programa de implantación. Dado que cadaempresa es diferente del resto, hace un programa para cada una de ellas requiere un conocimiento mínimosobre su problemática, antecedentes, objetivos etc., lo cual dificulta el proporcionar un programa deimplantación adecuado para todas las organizaciones.Tomando lo anterior, a continuación se mencionan las actividades más representativas de un proceso deimplantación de 5 S´s. Se recomienda adaptarlas a las necesidades y requerimientos específicos de tuorganización:La dirección de la empresa debe evidenciar su compromiso con las 5 S´s mediante las siguientes prácticas:• Divulgando sus objetivos e importancia para la empresa.• Evaluando avances.• Retroalimentando y dando reconocimiento.• Aplicando las 5 S´s personalmente.• Los productos de un taller limpio y pulcro están libres de defectos.44.. IIMMPPLLAANNTTAACCIIÓÓNN YY SSEEGGUUIIMMIIEENNTTOOEstablecimiento del comportamiento directivo• Proporcionando recursos.Cerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Juarez, Edo. de México, C.P 53270, Tel. 044 55 9187-38 08e-mail: idea032002@yahoo.com.mx125
  • 127. iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC..Actividades promociónales.Para lograr una mayor difusión del programa 5 S´s, se sugieren algunas ideas:• Volantes o folletos explicativos de la técnica 5 S´s.• Concursos para los mejores slogans y logotipos.• Establecer un “Día de las 5 S´s”.• Posters y mantas colocados estratégicamente.• Emblemas para utilizarse en los uniformes.• Tableros para mostrar avances.Programa de capacitación adecuado a cada nivelAntes de iniciar la implantación del programa 5 S´s, se debe proporcionar una adecuada instrucción, de talmanera que asegure:• Que su estructura y contenido es adecuado a cada nivel.• Que sea específica a las necesidades del área donde se aplicarán.• Que formará parte de los programas de inducción a todo puesto.• Reunión masiva para el lanzamiento del programa.Aplicación de proyectos de mejoraUna manera efectiva de iniciar la aplicación es a través de la implementación de proyectos de mejora enáreas específicas, considerando los principales aspectos:• Selección de un área física reducida.• Establecimiento de programas de trabajo y responsables.• Capacitación del personal asignado.• Aplicación del plan.Estandarización de actividadesCon objeto de evitar regresar a las situación previa antes de la aplicación del proyecto de mejora, se debenestandarizar actividades que garanticen el mantenimiento de los logros alcanzados a través de:• Elaboración de programas diarios, semanales, mensuales, etc., para mantener en las mejorescondiciones el área de trabajo.• Elaboración y aplicación de procedimientos para cada una de las 5 S´s.• Uso de ayudas visuales.• Reciclaje de los programas de capitación de las 5 S´s.Con objeto de reconocer avances y desviaciones en el plan, es necesario aplicar evaluaciones externas alárea en forma regular, con las siguientes características:• Aplicadas por niveles directivos.• Usando criterios preestablecidos y del conocimiento del área a evaluar.• Realizadas por personal previamente capacitado.• Realizadas con el propósito de ayudar a mejorar al evaluado, no para sorprender o fiscalizar.• Evaluación y seguimiento.Evaluación periódica de resultadosCerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Juarez, Edo. de México, C.P 53270, Tel. 044 55 9187-38 08e-mail: idea032002@yahoo.com.mx126
  • 128. iinnnnoovvaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall AApplliiccaaddooss,, SS..CC..Retroalimentación y reconocimientoUn elemento fundamental en el éxito del programa consiste en brindar al personal, por parte de losdirectivos, una efectiva retroalimentación sobre avances, desviaciones, resultados de evaluaciones, nuevasáreas de oportunidad, etc., en aquellos sitios donde se han aplicado las 5 S´s, así como brindar reconocimientooportuno y adecuado a los grupos o personas que se han destacado en su aplicación.55.. EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN DDEE LLAASS 55 SS´´ssCon objeto de contar con una referencia tanto cualitativa como cuantitativa de los resultados del proceso deimplantación, es conveniente aplicar evaluaciones periódicas externas, cuyos resultados deben serretroalimentados al personal del área evaluada. Para ello será necesario establecer en conjunto con el personaldel área a evaluar, los criterios a utilizar durante la evaluación.Ejemplo de evaluación de la primera S (seleccionar) para una oficina.Se puede utilizar criterios de evaluación con base a deméritos, los cuales consisten en restar puntos sobre lacalificación máxima, por cada situación indeseable que sea detectada.S ITEM CRITERIOS PUNTOSPapeles sinarchivar por másde tres díasDocumentos encajones sin usopor más de 3mesesEquipos obsoletossin uso sobrecubierta delescritorioObjetospersonales enmayor numero alestándarEscritorio5 5 5 510Artículospersonales en losestantesPapeles obsoletosen estantesExpedientesobsoletos enarchiverosArtículos distintosa expedientes detrabajoLibreros yarchiveros5 5 5 55Computadorapersonal sin uso odescompuestaTeléfonos sin usar Impresora sin usoCalculadora yotros equipos sinusarEquipo5 5 5 50Información fueradel lugarestablecidoDocumentos encajas o sueltossobre el pisoPapeles y avisosen vidrios y/oparedesObjetos sin uso enel pisoSELECCIÒNParedes ypisos5 5 5 515DEMÉRITO 30Al igual que el ejemplo anterior, se deben desarrollar y aplicar criterios de evaluación para las otras 4S.Cerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Juarez, Edo. de México, C.P 53270, Tel. 044 55 9187-38 08e-mail: idea032002@yahoo.com.mx127