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ANÁLISIS ESTRATÉGICO GRUPO:  BACKUS &  JOHNSTON <ul><li>Díaz Ynocente Yanilú </li></ul><ul><li>Navarro Sánchez Vetty  </li...
Descripción de la Compañia <ul><li>El Grupo Cervecero Backus & Johnston tiene como actividad económica principal, la elabo...
Misión  <ul><li>Producir y comercializar bienes y servicios de óptima calidad prioritariamente dirigidos al sector de bebi...
Objetivos estratégicos <ul><li>Ser el primer grupo cervecero del Perú, con proyección internacional.  </li></ul><ul><li>Ad...
<ul><li>Producir bebidas no alcohólicas y alimentos, alcanzado posiciones de liderazgo.  </li></ul><ul><li>Procurar la Cal...
Productos Ofrecidos
Estructura Organizacional  <ul><li>Estructura Organizacional </li></ul><ul><li>El grupo cervecero Backus forma parte de la...
Competencias y Capacidades Claves Provee la competencia y capacidad clave acceso potencial a una amplia variedad de mercad...
Hace uso efectivo de las técnicas gerenciales de logística. Sistema de Distribución Su proceso productivo porque sus proce...
Análisis Externo e Interno  Al estudiar el ambiente  “ interno”,  las empresas  determinan lo que pueden hacer Al estudiar...
Matriz  Foda
<ul><li>Único productor nacional de cerveza. </li></ul><ul><li>Existe una fuerte integración horizontal y vertical.  </li>...
<ul><li>Rivalidad entre accionistas.  </li></ul><ul><li>Capacidad de planta menor a la de competidores latinoamericanos. <...
<ul><li>Posibilidad de penetración en mercados externos.  </li></ul><ul><li>Apoyo en su accionista, Grupo empresarial Bava...
<ul><li>Ingreso de productos de contrabando por la frontera sur del Perú.  </li></ul><ul><li>Mayor penetración de producto...
Análisis de la Cadena Valor
<ul><li>Cadena Valor  </li></ul>
<ul><li>Control de bajo nivel de inventarios, teniendo una buena comunicación con sus principales proveedores de productos...
<ul><li>- Procesos controlados electrónicamente, todo el proceso productivo se desarrolla con tecnología de punta para gar...
<ul><li>Centros de distribución ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a través de distribuidoras mayorist...
<ul><li>Ser líder del mercado local, con una participación del 98% del mercado nacional.  </li></ul><ul><li>Amplia publici...
<ul><li>Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artísticos (conciertos) y deportivos (clubes propios y patr...
Actividades de Apoyo Infraestructura directiva Dirección de recursos Humanos Desarrollo de Tecnología  Abastecimiento Cali...
<ul><li>Esta cadena de valor de Backus, ha permitido que sea líder en el mercado local, y ha creado una barrera de entrada...
Estrategias propuestas <ul><li>análisis de las capacidades clave con la finalidad de evaluar si ellas proporcionan una ven...
Distribución Producción
Se identifican dos tipos de Opciones estratégicas Enfocado al Mercado Local  Enfocado al Mercado Internacional
Lograr alianzas estratégicas con grandes cerveceras mundiales, a fin de embotellar y distribuir cervezas extranjeras, para...
Debido a que requiere de una capacidad financiera y/o de endeudamiento considerable, es una inversión de mayor riesgo dada...
Del análisis anterior se concluye lo siguiente <ul><li>Estas estrategias no se apoyan directamente de las actuales capacid...
Del análisis interno, externo y  capacidades se concluye:  Producción de productos Premium e innovadores. Utilización de l...
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AnáLisis Estratégico Grupo Backus

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  1. 1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO GRUPO: BACKUS & JOHNSTON <ul><li>Díaz Ynocente Yanilú </li></ul><ul><li>Navarro Sánchez Vetty </li></ul><ul><li>Zegarra portugués Jorge </li></ul>
  2. 2. Descripción de la Compañia <ul><li>El Grupo Cervecero Backus & Johnston tiene como actividad económica principal, la elaboración, envasado, venta, distribución y toda clase de negociaciones relacionadas con bebidas malteadas y maltas, bebidas no alcohólicas y aguas gaseosas. </li></ul><ul><li>Está organizado corporativamente, conformado por veintisiete empresas , que siguen los criterios de integración vertical y horizontal , lo que le permite auto proveerse de insumos y servicios. </li></ul>
  3. 3. Misión <ul><li>Producir y comercializar bienes y servicios de óptima calidad prioritariamente dirigidos al sector de bebidas y alimentos, tanto para el mercado local como de exportación. </li></ul><ul><li>Buscar la satisfacción de las necesidades reales de los consumidores. </li></ul><ul><li>Generar un proceso continuo de cambio, para mantener unidades productivas modernas, eficientes, rentables y competitivas a nivel mundial. </li></ul><ul><li>Contribuir al proceso de desarrollo del país. </li></ul>
  4. 4. Objetivos estratégicos <ul><li>Ser el primer grupo cervecero del Perú, con proyección internacional. </li></ul><ul><li>Administrar las empresas con objetivos comunes. </li></ul><ul><li>Generar capacidad de respuesta oportuna ante los cambios del entorno. </li></ul><ul><li>La relación comercial entre las empresas corporativas debe establecerse equitativamente, priorizando la competitividad de las mismas, buscando reducir la dependencia de éstas con el sector cervecero. </li></ul>
  5. 5. <ul><li>Producir bebidas no alcohólicas y alimentos, alcanzado posiciones de liderazgo. </li></ul><ul><li>Procurar la Calidad Total a todo nivel: personas, procesos, productos y servicios. </li></ul><ul><li>Desarrollar y mantener la imagen de una Corporación líder y moderna en el Perú. </li></ul>
  6. 6. Productos Ofrecidos
  7. 7. Estructura Organizacional <ul><li>Estructura Organizacional </li></ul><ul><li>El grupo cervecero Backus forma parte de la </li></ul><ul><li>Corporación Backus, el cual es un conglomerado de </li></ul><ul><li>veintisiete empresas dentro de los sectores industrial, </li></ul><ul><li>agroindustrial y de servicios. </li></ul><ul><li>Se tiene los siguientes grupos empresariales: </li></ul><ul><li>Grupo de Alimentos y Bebidas. </li></ul><ul><li>Grupo de Envases y Embalajes </li></ul><ul><li>Grupo de Transportes </li></ul><ul><li>Grupo de Servicios </li></ul><ul><li>Empresas de Proyección Social </li></ul><ul><li>Empresas de Inversiones en Valores. </li></ul>
  8. 8. Competencias y Capacidades Claves Provee la competencia y capacidad clave acceso potencial a una amplia variedad de mercados? Estas competencias y capacidades clave proveen una contribución significativa a los beneficios percibidos por el consumidor final? Estas competencias y capacidades clave son difícil de imitar?
  9. 9. Hace uso efectivo de las técnicas gerenciales de logística. Sistema de Distribución Su proceso productivo porque sus procesos y sus conocimientos se apoyan en tecnología de punta, logrando productos con estándares internacionales de calidad. Su Proceso Productivo Porque? Capacidades
  10. 10. Análisis Externo e Interno Al estudiar el ambiente “ interno”, las empresas determinan lo que pueden hacer Al estudiar el ambiente “ Externo”, las empresas identifican lo que podrían hacer
  11. 11. Matriz Foda
  12. 12. <ul><li>Único productor nacional de cerveza. </li></ul><ul><li>Existe una fuerte integración horizontal y vertical. </li></ul><ul><li>Altas barreras al ingreso de nuevos competidores. </li></ul><ul><li>Sólido respaldo accionario, fortalecido con la adquisición del 49% de las acciones por parte del Grupo Bavaria. </li></ul><ul><li>Posicionamiento de marcas en el mercado local y en las colonias peruanas en países extranjeros. </li></ul>Fortalezas
  13. 13. <ul><li>Rivalidad entre accionistas. </li></ul><ul><li>Capacidad de planta menor a la de competidores latinoamericanos. </li></ul><ul><li>Elevada dependencia del mercado interno, bajo nivel de exportaciones. </li></ul>Debilidades
  14. 14. <ul><li>Posibilidad de penetración en mercados externos. </li></ul><ul><li>Apoyo en su accionista, Grupo empresarial Bavaria de Colombia y Polar de Venezuela, con la finalidad de penetrar mercados latinoamericanos. </li></ul><ul><li>Utilización de la actual capacidad instalada ociosa. </li></ul>Oportunidades
  15. 15. <ul><li>Ingreso de productos de contrabando por la frontera sur del Perú. </li></ul><ul><li>Mayor penetración de productos importados por canales minoristas. </li></ul><ul><li>Cambios en las políticas tributarias. Alta sensibilidad a cambios en el ISC (Impuesto Selectivo al Consumo) en el mercado interno. </li></ul><ul><li>No existen barreras arancelarias para el ingreso de productos importados. </li></ul><ul><li>Oligopolios en los mercados latinoamericanos, con posicionamiento de marcas regionales. </li></ul><ul><li>Productos Sustitutos </li></ul>Amenazas
  16. 16. Análisis de la Cadena Valor
  17. 17. <ul><li>Cadena Valor </li></ul>
  18. 18. <ul><li>Control de bajo nivel de inventarios, teniendo una buena comunicación con sus principales proveedores de productos y servicios. </li></ul><ul><li>Transporte de materiales mediante bandas (fajas eléctricas), la cual permite rapidez, eficiencia y seguridad en el transporte. </li></ul>Logística de Interna Permite que todos los insumos que ingresan a la empresa tengan la calidad solicitada, y se maneje lo más eficientemente posible (conservación y menor costo) para su traslado a la producción.
  19. 19. <ul><li>- Procesos controlados electrónicamente, todo el proceso productivo se desarrolla con tecnología de punta para garantizar la calidad de los productos. </li></ul><ul><li>- Procesos certificados bajo la normativa ISO 9000, todo el proceso se enmarca en Sistema de Calidad, en la Política de Calidad y en el Aseguramiento de la Calidad. </li></ul>Operaciones Es una de las partes más importante de la cadena de valor. En este eslabón se lleva a cabo la producción de todas las variedades de productos con calidad garantizada. Para esto se llevan a cabo las siguientes actividades:
  20. 20. <ul><li>Centros de distribución ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a través de distribuidoras mayoristas donde la empresa tiene participación para garantizar los canales. </li></ul><ul><li>Despacho las 24 horas del día y todos los días del año, para garantizar la entrega. </li></ul>Logística de Salida Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia los almacenes en donde permanecen poco tiempo, con la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar rápidamente a los canales de distribución y al consumidor final.
  21. 21. <ul><li>Ser líder del mercado local, con una participación del 98% del mercado nacional. </li></ul><ul><li>Amplia publicidad durante todo el año, mantiene publicidad de todo tipo en diferentes lugares para mantener su posicionamiento. </li></ul>Marketing y Ventas Este eslabón tiene como finalidad hacer llegar a la mayoría de la población un producto de buena calidad, con las características que ellos desean.
  22. 22. <ul><li>Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artísticos (conciertos) y deportivos (clubes propios y patrocinador de deportistas nacionales). </li></ul><ul><li>Proyección y ayuda social, a través de asistencia médica preventiva y de emergencia, en lugares de pobreza y desastres. </li></ul>Servicios Para realizar el valor de los productos, la empresa tiene como política llegar a través de medios indirectos.
  23. 23. Actividades de Apoyo Infraestructura directiva Dirección de recursos Humanos Desarrollo de Tecnología Abastecimiento Calidad Total a todo nivel: personas, procesos y productos, con un compromiso de mejora continua. Relaciones laborales amistosas y de cooperación (trabajo en equipo), teniendo como base la comunicación como un lenguaje común, que integre y cohesione. Constante inversión en infraestructura y tecnología de punta, creando barreras de entrada. Integración vertical y horizontal de productos y servicios, la cual ha permitido asegurar el abastecimiento y la calidad de la producción.
  24. 24. <ul><li>Esta cadena de valor de Backus, ha permitido que sea líder en el mercado local, y ha creado una barrera de entrada para otros competidores al tener eficiencias en costos, procesos productivos eficientes, canales de distribución flexibles y </li></ul>Podemos Concluir de la cadena de valor
  25. 25. Estrategias propuestas <ul><li>análisis de las capacidades clave con la finalidad de evaluar si ellas proporcionan una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. </li></ul>
  26. 26. Distribución Producción
  27. 27. Se identifican dos tipos de Opciones estratégicas Enfocado al Mercado Local Enfocado al Mercado Internacional
  28. 28. Lograr alianzas estratégicas con grandes cerveceras mundiales, a fin de embotellar y distribuir cervezas extranjeras, para ofrecerlas en el mercado local Estrategia 4 Lograr alianzas estratégicas con grandes cerveceras mundiales, a fin de embotellar y distribuir cervezas extranjeras, para ofrecerlas en el mercado local; dado que se cuenta con capacidad instalada ociosa de 39%, la cual permitirá atender futuros crecimientos. Estrategia 3 Diversificarse hacia el mercado de bebidas no alcohólicas como jugos y refrescos. Estrategia 2 Debido a que el Cambio de hábitos de consumo es un proceso muy lento y difícil de lograr, además que están estrechamente relacionados con el poder adquisitivo de la población. Cambiar los hábitos de consumo, Incluyendo un nuevo concepto del nombre Funcional y con ello lograr el aumento del consumo per-cápita actual (22.8 litros al año) Estrategia 1 Estrategias no seleccionadas Mercado Local Ejes
  29. 29. Debido a que requiere de una capacidad financiera y/o de endeudamiento considerable, es una inversión de mayor riesgo dada la situación económica de la región y la fuerte competencia. Adquisición de cervecerías extranjeras de orden regional (pequeñas y medianas), a fin de ir penetrando en los mercados internacionales e ir ampliando su cobertura. Estrategia 3 Lograr alianzas estratégicas con las grandes cerveceras mundiales, a fin de que éstas embotellen y distribuyan las bebidas del Grupo Backus, fuera del Perú. Estrategia 2 Expandir las exportaciones, principalmente a nivel latinoamericano, apoyados en el grupo empresarial Bavaria, socio de la compañía que ha logrado penetrar los mercados ecuatoriano, panameño y colombiano. Estrategia 1 Estrategia no seleccionada Mercado Internacional Ejes
  30. 30. Del análisis anterior se concluye lo siguiente <ul><li>Estas estrategias no se apoyan directamente de las actuales capacidades clave de la empresa, sino dependen de factores externos como una respuesta del mercado, por lo tanto se han descartado </li></ul>
  31. 31. Del análisis interno, externo y capacidades se concluye: Producción de productos Premium e innovadores. Utilización de la capacidad ociosa y para la fabricación de otras marcas. Utilización de parte de la capacidad, y traslado del Know - How Producción Acuerdos con socios estratégicos para intercambiar conocimientos. Traslado y adecuación de los conocimientos hacia otros paises. Utilización de los mismos canales de distribución para llevar al mercado otras marcas. Uso de los mismos canales para todas las bebidas Distribución Alianzas Estratégicas. Exportación Alianzas Estratégicas. Diversificación Mercado Internacional Mercado Local Capacidades Clave
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