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Eficiência operacional: Necessária, mas não Suficiente      Eficiência operacional e estratégia são ambas essenciais para ...
e ao total de atividades da companhia. Quando a companhia melhora suaeficiência operacional ela se move em direção à front...
Gerentes têm aprendido a rejeitar estes falsos trade-offs (alternativasmutuamente exclusivas).      Melhoria constante na ...
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II. Estratégia Consiste em Atividades Únicas      Estratégia Competitiva é ser diferente. Significa escolher deliberadamen...
A Ikea, o varejista global de móveis com base na Suécia, também tem umposicionamento estratégico claro. Atrai jovens compr...
Eu chamo a isto de posicionamento baseado na variedade porque ébaseado na escolha do produto ou na variedade de serviços, ...
Uma variante de posicionamento baseado na necessidade, surge quando omesmo cliente tem necessidades diferentes em ocasiões...
similares as dos outros clientes, a melhor configuração de atividades paraalcança-los é diferente.      Chamo a isto de po...
demanda, ou no mercado. Variedade e Acessibilidade em particular não recaemem nenhuma diferenciação de mercado.      Tendo...
contrário dos encarregados de negócio, os estreantes podem ser mais flexíveisporque eles não enfrentam trade-off com suas ...
III - UMA SUSTENTÁVEL POSIÇÃO ESTRATÉGICA      Escolher uma posição singular, entretanto, não é suficiente para garantirum...
focalizou sua distribuição originalmente em drogarias e evitou promoção depreços. Neutrogena usa um lento e mais caro proc...
competidores que seguem estes caminhos solapam suas estratégias edegradam o valor das suas atividades existentes.      Tra...
versão do seu mais vendido COROLLA no Japão com pára-choques sem pintare assentos mais baratos. No caso da TOYOTA os clien...
O ajuste prende imitadores ao criar uma corrente que é tão forte como omais forte dos seus elos.      Como em muitas Compa...
comunicada aos clientes, empregados acionistas e melhora a implementaçãoatravés de franqueza na corporação.     MAPEANDO S...
Ajuste de 2ª ordem ocorre quando atividades são reforçadas. Neutrogena,p. ex., vende para hotéis de alto nível, zelosos de...
depósitos. A Gap tem otimizado seus esforços referentes a estas atividades aoreestocar sua seleção de roupas básicas diari...
etc.) companhias existentes que tentam fazer composições e/ou atuar emsegmentos distintos serão forçadas a reconfigurar mu...
Uma implicação é a de que posições estratégicas deveriam ter o horizontede uma década ou mais, e não em um simples ciclo d...
Realidades organizacionais também trabalham contra a estratégia. Trade-off éassustador, e não fazer escolha é, muitas veze...
embarca num novo rumo de ampliação e concessões. Comumente os rivaiscontinuam a imitar uns aos outros, até o desespero tom...
CRESCIMENTO LUCRATIVO      Muitas Empresas após uma década de restrição e corte nos custos estãovoltando sua atenção para ...
O PAPEL DA LIDERANÇA       O desafio em desenvolver ou restabelecer uma estratégia clara é, em geral,primariamente organiz...
Uma Companhia pode ter que mudar sua estratégia, se houverem grandesmudanças estruturais na sua indústria. De fato, novas ...
NOTAS     1) Eu descrevi o conceito de atividades e seu uso para entender vantagemcompetitiva em “Vantagem Competitiva” (N...
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  1. 1. Tradução do Artigo – What Is Strategy? by Michael E. Porter Harvard Business Review Nov-Dec 1996, pg.61-78 O que é Estratégia? I. Eficiência operacional não é Estratégia. Por quase duas décadas gerentes têm aprendido a jogar com uma novasérie de regras. Companhias precisam ser flexíveis para responder rapidamenteàs mudanças competitivas e de mercado. Elas precisam comparar e melhorarseu desempenho continuamente para adquirir a melhor prática. Elas precisambuscar informações agressivamente para ganhar eficiência e gerar algumashabilidades essenciais na corrida para estar na frente das rivais. Posicionamento - uma vez considerado o coração da estratégia - érejeitado como muito estático para os mercados dinâmicos e tecnologias emmudança de hoje. De acordo com o novo dogma, os rivais podem copiarqualquer posição de mercado rapidamente e a vantagem competitiva é, namelhor das hipóteses, temporária. Mas estas crenças são meias verdades perigosas, e elas conduzem mais emais companhias pelo caminho da competição mutuamente destrutiva. Naverdade, algumas barreiras da competição estão caindo, à medida queregulamentações são facilitadas e mercados se tornam globais; na verdadecompanhias têm investido energia propriamente para se tornarem mais enxutase mais ágeis. Em algumas indústrias, entretanto, o que alguns chamamhipercompetição é um flagelo auto infringido e não o resultado de mudança noparadigma da competição. A raiz do problema é a falha na distinção entre eficiência operacional eestratégia. A busca por produtividade, qualidade e velocidade tem produzido umbom número de instrumentos e técnicas de gerência: benchmarking, competiçãocom base no tempo, outsoursing, superinformação, co-participação,reengenharia e gerenciamento da mudança. Embora as melhorias operacionaisresultantes tenham sido dramáticas, freqüentemente muitas companhias têmsido frustradas pela inabilidade em traduzir aqueles ganhos em lucratividadesustentável. E, pouco a pouco, quase imperceptivelmente, instrumentos de gerênciatêm tomado o lugar da estratégia. À medida que os gerentes tentam melhorarem todas as frentes, eles estão se distanciando de posições competitivasviáveis. 1
  2. 2. Eficiência operacional: Necessária, mas não Suficiente Eficiência operacional e estratégia são ambas essenciais para umdesempenho superior, que afinal é o objetivo primário de qualquer empresa, maselas funcionam de maneira diferente. Uma companhia pode suplantar rivais somente se puder estabelecer umadiferença que possa sustentar. Precisa apresentar maior valor aos clientes oucriar valor comparável a baixo custo ou ambos. A aritmética da lucratividadesuperior segue: apresentar maior valor permite à companhia cobrar preçosmédios unitários mais altos. Afinal de contas, todas as diferenças de custo oupreço entre companhias derivam de centenas de atividades requeridas paracriar, produzir e entregar seus produtos ou serviços, tais como apelar aosclientes, montar produtos finais e treinar empregados. Custo é gerado pelodesempenho de atividades e, vantagem de custo surge, quando o desempenhode atividades particulares é mais eficiente que a dos competidores. Do mesmo modo, a diferenciação surge tanto da escolha de atividades,quanto da maneira como elas são desempenhadas. Atividades, são unidadesbásicas de vantagem competitiva. Vantagem ou desvantagem global resultam detodas as atividades da companhia, não apenas de algumas. Eficiência operacional (E.O.) significa desempenhar atividadessemelhantes melhor do que os rivais. E.O. inclui, mas não é limitada à eficiência.Refere-se a qualquer número de práticas que permitam a uma companhia utilizarmelhor seus recursos reduzindo, por exemplo, defeitos em produtos oudesenvolvendo produtos melhores de modo mais rápido. Ao contrário,posicionamento estratégico significa desempenhar atividades diferentes dosrivais ou desempenhar atividades semelhantes de maneiras diferentes. Diferenças em E.O. entre companhias são grandes. Algumas companhiassão capazes de obter mais dos seus recursos do que outras porque elaseliminam esforços supérfluos, empregam tecnologia mais avançada, motivammelhor os empregados ou têm maior discernimento em gerenciar atividadesparticulares ou grupos de atividade. Estas diferenças em E.O. são uma importante fonte de diferenças emlucratividade entre competidores, porque elas afetam diretamente o custorelativo de posicionamento e seus níveis de diferenciação. Diferenças em E.O.eram o ponto central do desafio japonês às companhias ocidentais nos anos 80.Os japoneses estavam tão à frente das rivais em E.O. que eles podiam oferecerbem mais baixo custo e, qualidade superior, ao mesmo tempo. Vale a penaenfatizar este ponto, porque muito do pensamento recente sobre competiçãodepende dele. Imagine por um momento a Fronteira de Produtividade queconstitui a soma das melhores práticas existentes num determinado momento. Pense nisto como a valor máximo de uma companhia que entrega umproduto de serviço específico a um determinado custo, usando a melhor dastecnologias disponíveis, habilidades técnicas de gerenciamento e recursos(inputs) comprados. A fronteira de produtividade pode ser aplicada a atividades industriais, agrupos de atividades relacionadas como, ordem de processamento e manufatura 2
  3. 3. e ao total de atividades da companhia. Quando a companhia melhora suaeficiência operacional ela se move em direção à fronteira. Fazer isto poderequerer investimento de capital, pessoal diferente ou simplesmente novasmaneiras de gerenciamento. A fronteira de produtividade está constantementemudando para frente, à medida que novas tecnologias e novos modos degerência são desenvolvidos e novos recursos se tornam disponíveis. Computadores portáteis, comunicação móvel, a Internet e software como“Lotus Notes”, por exemplo, têm redefinido a fronteira da produtividade paraoperações comerciais e criado ricas possibilidades para vendas, encadeadascom atividades como processamento de pedidos e suporte pós-vendas. Eficiência operacional versus Posicionamento Estratégico Alto Fronteira Produtiva (Melhor Prática) Valor Entregue Baixo Alto Custo Relativo Baixo Do modo semelhante, produção enxuta, que envolve um conjunto deatividades, tem permitido melhorias substanciais na produtividade manufatureirae na utilização dos ativos. Pelo menos na última década, gerentes têm se preocupado em melhorar aE.O. Através de programas como T.Q.M., competição baseada no tempo ebenchmarking. Eles têm mudado a maneira como desenvolvem atividades com oobjetivo de eliminar ineficiências, melhorar a satisfação do cliente e adquirirmelhor prática. Esperando manter as mudanças na fronteira de produtividade,gerentes têm abraçado melhorias contínuas, empowerment, gerenciamento damudança: é a chamada organização da aprendizagem. A popularidade dooutsourcing e da corporação virtual refletem o crescente reconhecimento de queé difícil desempenhar todas as atividades tão produtivamente como osespecialistas o fazem. Assim que as companhias se movem para a fronteira elas podemfreqüentemente melhorar em dimensões múltiplas de desempenho, ao mesmotempo. Por exemplo, indústrias que adotaram a prática japonesa de troca rápidanos anos 80 foram capazes de baixar custos e melhorar a diferenciação,simultaneamente. O que se pensava uma vez serem trade-offs, entre defeitos ecustos, por exemplo, transformaram-se em ilusões criadas por E.O. pobre. 3
  4. 4. Gerentes têm aprendido a rejeitar estes falsos trade-offs (alternativasmutuamente exclusivas). Melhoria constante na E.O. é necessária para adquirir lucratividadesuperior. Entretanto, não é suficiente. Poucas companhias têm competido comsucesso com base na E.O. por um extenso período de tempo e, ficar na frentedas rivais fica mais difícil a cada dia. A mais óbvia razão para isto é a rápidadifusão das melhores práticas. Competidores podem imitar rapidamente técnicas de gerenciamento, novastecnologias, recursos e maneiras superiores de agradar os clientes. As soluçõesmais genéricas - aquelas que podem ser usadas em múltiplos cenários -dissipam as mais rápidas. Testemunhe a proliferação de técnicas de E.O.aceleradas por suporte de consultores. A competição da E.O. move a fronteira da produtividade para fora,elevando efetivamente a barreira para cada um. Mas, embora tal competiçãoproduza melhoria absoluta na E.O., ela conduz a uma relativa melhoria paraninguém. Considere, a indústria de mais de 5 bilhões de impressão comercialnos E.U.A. Os maiores atores - R.R.Donnelley & Sons Companhia, Quebecor,World Color Press e Big Flower Press - estão competindo ombro a ombro,servindo todo tipo de cliente, oferecendo a mesma ordem de tecnologias deimpressão (gravura e web offset), investindo pesadamente nos mesmos novosequipamentos, rodando suas impressoras mais ligeiro, e reduzindo o tamanhoda turma de trabalhadores. Mas, o maior resultante dos ganhos de produtividadeestão sendo capturados pelos clientes e fornecedores de materiais, não sendoretidos em lucratividade superior. Mesmo a margem de lucro do líder de indústriaDonnelley, consistentemente mais alto do que 7% nos anos 80, caiu para menosde 4,6% em 1995. Este padrão está exaurindo indústria por indústria. Mesmo osjaponeses, pioneiros da nova competição, sofrem de lucros baixos persistentes. A segunda razão que E.O. melhorada é insuficiente - convergênciacompetitiva - é mais sutíl e traiçoeira. Quanto mais e melhor Benchmarking ascompanhias fizerem mais elas se parecem. Quanto mais as rivais, extrapolamatividades para terceiros, freqüentemente mais genéricas estas atividades setornam. Assim como as rivais imitam umas às outras em melhorias de qualidade,tempos de ciclo ou parceria de fornecedores, as estratégias convergem e acompetição se transforma em uma série de corridas por caminhos idênticosaonde ninguém pode vencer. A competição baseada na E.O. sozinha, émutuamente destrutiva, levando a guerras de atrito que podem ser embargadassomente limitando a competição. A recente onda de consolidação industrial através de fusão, faz sentido nocontexto da competição da E.O. Dirigidas por pressões de desempenho e comfalta de visão estratégica, companhias não têm tido melhor idéia do que comprarsuas rivais. Os competidores deixados de pé, são freqüentemente aqueles quesobreviveram aos outros, não aqueles com vantagem real. Após uma década de ganhos expressivos na E.O., muitas companhiasestão enfrentando retornos diminuídos. Melhorias contínuas têm castigado oscérebros dos gerentes. Mas, seus instrumentos, involuntariamente, atiram ascompanhias na direção da imitação e homogeneidade. Gradualmente, os 4
  5. 5. gerentes tem deixado a E.O. suplantar a estratégia. O resultado é competiçãosoma-zero, preços declinantes e pressões nos custos que comprometem ahabilidade das empresas de investir no negócio por um longo termo. Companhias Japonesas Raramente têm Estratégias Os japoneses desencadearam uma revolução global em E.O. nos anos 70e 80, tornando pioneiras práticas como o gerenciamento de qualidade total emelhoria contínua. Como resultado, as indústrias japoneses se aproveitaram docusto menor e vantagens de qualidade por muitos anos. Mas as companhias japonesas raramente desenvolvem posições distintasde estratégias dos tipos discutidos neste artigo. Aquelas que o fizeram - Sony,Canon e Sega, por exemplo - foram a exceção e não a regra. A maior parte dascompanhias, imitam e emulam umas às outras. Todas as rivais oferecem a maiorparte, quando não toda a variedade de produtos, as características e serviços;eles empregam todos os canais e igualam as configurações de fábricas umasdas outras. Os perigos do estilo da competição japonesa estão agora, começando aficar mais fáceis de serem reconhecidos. Nos anos 80, com os rivais operandobem longe da fronteira de produtividade, parecia ser possível vencerindefinidamente no custo e na qualidade. As companhias japonesas foramcapazes de crescer em uma economia doméstica em expansão e penetrar nosmercados mundiais. Elas pareciam não parar. Mas, assim que a abertura naE.O. se estreita, as companhias japonesas estão, de modo crescente, sendopresas em uma armadilha que elas mesmas armaram. Se quiserem escapar àsbatalhas mútuas e destrutivas que devastam seus recursos, as companhiasjaponesas terão que aprender estratégia. Para isto, elas terão que vencer fortes barreiras culturais. O Japão é,notoriamente orientado para o consenso, e as companhias têm uma fortetendência para mediar as diferenças entre indivíduos ao invés de acentuá-las.Estratégia por outro lado, requer escolhas duras. Os japoneses também estãoenraizados em uma profunda tradição de serviço que os predispõe a viajargrandes distâncias para satisfazer qualquer necessidade expressada por umcliente. Companhias que competem desta maneira acabam obscurecendo suasposições, tornando-se tudo, para todos os clientes. Esta discussão sobre o Japão, é retirada da pesquisa do autor comHirotaka Takeuchi, com a ajuda de Mariko Sakakibara. 5
  6. 6. II. Estratégia Consiste em Atividades Únicas Estratégia Competitiva é ser diferente. Significa escolher deliberadamenteum conjunto diferente de atividades para entregar um valor único. A Southwest Airlines Company, por exemplo, oferece viagens curtas, combaixo custo, serviço de ponta a ponta entre cidades de porte médio e aeroportossecundários em grandes cidades. A Southwest evita grandes aeroportos e nãovoa grandes distâncias. Seus clientes incluem grandes homens de negócio,famílias e estudantes. As saídas freqüentes e passagens baratas, atraemclientes que levam em conta o preço, e que viajariam de ônibus ou carro, eviajantes que consideram a conveniência e que poderiam escolher um serviçocompleto de vôo em outras rotas. Muitos gerentes, por exemplo, descrevem o posicionamento estratégiconos termos dos seus clientes: A Southwest Airlines serve viajantes que prestamatenção no preço e nas conveniências. Mas, a essência da estratégia está nasatividades - escolher e desempenhar atividades diferentemente, oudesempenhar atividades diferentes das rivais. Senão, a estratégia não é mais doque uma frase de gerência que não vai agüentar a competição. A Essência da Estratégia é Escolher Desempenhar AtividadesDiferentemente dos Rivais. Uma companhia de aviação com serviço completo é configurada parapegar passageiros de quase qualquer ponto A para qualquer ponto B. Paraalcançar um grande número de destinos e servir passageiros em vôos deconexão, companhias aéreas de serviço completo empregam um sistema decentros apoio nos maiores aeroportos. Para atrair passageiros que desejammais conforto, eles oferecem serviços de 1a. classe ou classe executiva. Paraacomodar passageiros que precisam mudar de aviões, eles coordenam horários,entradas e transferência de bagagens. Como alguns passageiros viajarão pormuitas horas, as companhias aéreas com serviço completo servem refeições. A Southwest, ao contrário, molda todas as suas atividades para apresentarao cliente baixo custo e serviço conveniente no seu tipo particular de rota.Através de meias voltas rápidas de apenas quinze minutos no portão, aSouthwest é capaz de manter os aviões voando tempos mais longos que osrivais, e provê partidas mais freqüentes com menos aeronaves. A Southwest nãooferece refeições, bancos numerados ou classes de serviço premiadas. Apassagem automatizada nos portões encoraja os clientes a não utilizaremagentes de viagens, permitindo à Southwest evitar as comissões para eles. Umafrota padrão de aeronaves 737 aumenta a eficiência da manutenção. A Southwest tem talhado uma posição estratégica sem par e válida,baseada no corte de atividades. Nas rotas servidas por ela, uma companhiaaérea com serviço completo nunca seria tão conveniente nem de tão baixocusto. 6
  7. 7. A Ikea, o varejista global de móveis com base na Suécia, também tem umposicionamento estratégico claro. Atrai jovens compradores de móveis quequerem estilo e preço baixo. O que torna este conceito de marketing umposicionamento estratégico, é que ele é um conjunto de atividades quefuncionam. Como a Southwest, a Ikea escolheu desempenhar atividades demaneira diferente das rivais. Considere a típica loja de móveis. Salas que apresentam amostras demercadoria. Uma área pode conter vinte e cinco sofás, outra, poderá mostrar 5mesas de jantar. Estes itens, representam apenas uma fração das escolhasdisponíveis aos clientes. Dúzias de livros apresentando amostras de tecidos, demadeira de estilos alternados, oferecem aos clientes milhares de variedades deprodutos para escolha. Vendedores freqüentemente acompanham os clientespela loja, respondendo questões e ajudando-os a navegarem neste labirinto deescolhas. Assim que o cliente faz uma seleção, a ordem é mandada a um 3o.elemento manufatureiro. Com sorte, a mobília será entregue na casa do clientedentro de 6 a 8 semanas. Esta é uma cadeia de valor que maximiza acustomização e o serviço, mas a um alto custo. Ao contrário, a Ikea serve clientes que ficam contentes em trocar serviçopor custo. Ao invés de ter um vendedor arrastando clientes pela loja, a Ikea usaum modelo de auto-serviço baseado em amostra clara, na loja. Ao invés de fixar-se somente em fabricantes de terceira parte, a Ikea desenha sua própria mobíliacom baixo-custo, em módulos e pronta para montar, ajustada ao seuposicionamento. Em enormes lojas, a Ikea mostra cada produto que vende numcenário semelhante ao do aposento, de modo que os clientes não precisam deum decorador para ajudá-los a imaginar como juntar as partes. Adjacente àssalas de exposição mobiliadas, há uma seção de depósitos com os produtos emcaixas ou nas empilhadeiras. Espera-se que os clientes peguem sua própriamercadoria e a levem para casa. A Ikea vende até um rack para o seu carro quevocê retornará na próxima visita com reembolso do dinheiro. Embora muito da situação de baixo custo, venha do fato de ter os clientesmontando os móveis, a Ikea oferece um número de serviços extras que os seuscompetidores não o fazem. Cuidado para os crianças na loja, é um deles.Horário mais amplo é outro. Estes serviços são singularmente alinhados com asnecessidades dos clientes que são jovens, não são ricos, provavelmente têmfilhos (mas não têm babás) e, porque trabalham, têm a necessidade de fazercompras em horas estranhas. AS ORIGENS DAS POSIÇÕES ESTRATÉGICAS Posições estratégicas emergem de 3 pontos distintos que não sãomutuamente exclusivos e freqüentemente se justapõem. Primeiro, oposicionamento pode ser baseado na produção de um subconjunto dos produtose/ou serviços de uma indústria. 7
  8. 8. Eu chamo a isto de posicionamento baseado na variedade porque ébaseado na escolha do produto ou na variedade de serviços, mais do que nossegmentos de clientes. Posicionamento baseado na variedade faz sentidoeconomicamente quando a Cia pode produzir melhor, produtos particulares ouserviços, usando conjuntos de atividades. A Jiffy Lube International, porexemplo, se especializou em lubrificantes automotivos e não oferece outroreparo automobilístico ou serviços de manutenção, sua cadeia de valor produzserviço mais rápido, a custo mais baixo do que outras oficinas de reparo emlinha, uma combinação tão atrativa que muitos clientes subdividem suasnecessidade, comprando troca de óleo da Jiffy Lube e indo aos rivais para outrosserviços. Posições estratégicas podem ser baseadas nas necessidade dos clientes,acessibilidade aos clientes, ou na variedade dos produtos ou serviços daCompanhia A Vanguard Group, líder na industria de fundos mútuos, é outro exemplo deposicionamento baseado em variedade. Oferece um conjunto de ações, bônus efundos de moeda, que oferecem desempenho previsível e despesas mínimas. Aproposta de investimento da Companhia deliberadamente sacrifica apossibilidade de extraordinário desempenho num determinado ano para ter umbom desempenho relativo todos os anos. Vanguard é conhecida, por exemplo,por seus fundos de índice. Ela evita fazer apostas em índices de juros emantém-se a distância de grupos de fundos limitados. Gerentes de fundosmantém os níveis de troca baixos, o que põe as despesas para baixo. Por isso, aCompanhia desencoraja os clientes para compra e venda rápidas, porque fazeristo eleva os custos e pode forçar um gerente de fundos a negociar paradesenvolver novo capital e gerar dinheiro para novas aquisições. Vanguardtambém usa um caminho de baixo custo, consistente para gerenciar distribuição,serviço aos clientes e mercadologia - Marketing. Muitos investidores incluem umou mais fundos da Vanguard nos seus portfólios, enquanto compramagressivamente fundos especializados ou gerenciados de outros competidores. As pessoas que usam Vanguard ou Jiffy Lube estão respondendo a umacadeia de valor superior para um tipo de serviço particular. Um posicionamentobaseado em variedade pode servir a uma larga faixa de clientes, mas paramuitos satisfaz apenas uma parcela de suas necessidades. Uma segunda forma de posicionamento é a de servir a maior parte outodas as necessidade de um grupo particular de clientes. A isto chamo deposicionamento baseado na necessidade, que está próximo do pensamentotradicional de apontar para um segmento de clientes. Isto surge quando hágrupos de clientes com necessidade diferentes e quando um conjunto deatividades é talhado para poder servir melhor a estas necessidades. Alguns grupos de clientes são mais preocupados com preço do que outros,exigem produtos com características diferentes e precisam quantias variadas deinformação, suporte e serviços. Os clientes da Ikea são um bom exemplo de talgrupo, a Companhia procura satisfazer todas as necessidade de mobiliar a casade seu clientes alvo e não de apenas um segmento deles. 8
  9. 9. Uma variante de posicionamento baseado na necessidade, surge quando omesmo cliente tem necessidades diferentes em ocasiões diferentes ou emdiferentes tipos de transação. A mesma pessoa, pode, por exemplo, ternecessidades diferentes quando viaja a negócios do que quando viaja com afamília. Compradores de latas e fabricantes de bebidas, por exemplo, poderãoter necessidades diferentes dos seus fornecedores primários do que de suasfontes secundarias. É intuitivo para muitos gerentes conceituar seus negócios em termos dasnecessidade dos seus clientes a serem satisfeitas. Mas um elemento crítico doposicionamento baseado na necessidade não é de maneira alguma intuitivo e éfreqüentemente negligenciado. Diferenças em necessidade não se traduzem emposições significativas, a menos que o melhor conjunto de atividades parasatisfaze-los também seja diferente. Se este não fosse o caso, cada competidorpoderia satisfazer estas mesmas necessidade e não haveria nada único ouvalioso sobre o posicionamento. Em bancos privados, por exemplo Besseme Trust Co. o alvo são famíliascom um mínimo de US$ 5 milhões em posses investíveis que querempreservação de capital combinada com acumulação de riqueza. Ao designar umadministrador de valores sofisticado para cada 14 famílias, Bessemer temconfigurado suas atividades de serviço personalizado. Reuniões, por exemplosão mais possíveis de acontecerem na fazenda ou no iate do cliente do que noescritório. Bessemer oferece um largo arranjo de serviços especiais aos clientes,incluindo gerência de investimento e administração de imóveis, supervisão deinvestimentos em óleo e gás e contabilidade para corrida de cavalos eaeronaves. Empréstimos, um gênero da maioria dos bancos privados, sãoraramente necessários aos clientes do Bessemer e perfazem uma pequeníssimafração dos balanços e rendas dos clientes. Apesar da generosa compensaçãodos administradores de valores e do mais alto custo de pessoal compercentagem dos gastos de operação, a diferenciação do Bessemer com suasfamílias alvo, produz um retorno em equidade estimado como o mais alto dequalquer banco privado competidor. O banco privado Citibank, por outro lado, serve clientes com posses emtorno de US$ 250.000 que, em contraste com os clientes do Bessemer queremconveniente acesso a empréstimos, de grandes hipotecas até bonsfinanciamentos. Os administradores de valores são primordialmenteemprestadores. Quando os clientes precisam de outros serviços, seus gerentesde valores encaminham-nos para outros especialistas do Citibank, cada um dosquais se encarrega de produtos pré empacotados. O sistema do Citibank émenos orientado ao cliente do que o do Bessemer e torna possível uma relaçãogerente / cliente na proporção de 1:125. Reuniões anuais no escritório sãooferecidas só para os maiores clientes. Ambos, Bessemer e Citibank tem talhadosuas atividades para satisfazer as necessidade de diferentes grupos de clientesde bancos privados. A mesma cadeia de valor não pode, lucrativamente,satisfazer as necessidade de ambos os grupos. A terceira base de posicionamento é aquela dos clientes de segmento, quesão acessíveis de maneiras diferentes. Embora suas necessidades sejam 9
  10. 10. similares as dos outros clientes, a melhor configuração de atividades paraalcança-los é diferente. Chamo a isto de posicionamento baseado no acesso. Acesso pode seruma função de geografia ou escala - ou qualquer coisa que requeira um conjuntodiferente de atividades para alcançar clientes da melhor maneira possível. Segmentação por acesso é menos comum e menos bem entendida que asoutras duas formas de posicionamento. Carmike Cinemas, por exemplo, operasalas de exibição cinematográfica em cidades com populações menores de200.000. Como Carmike ganha dinheiro em mercados que não apenas sãopequenos, mas que também não agüentarão os preços de entrada das grandescidades? A empresa o faz através de um conjunto de atividades que resulta nummagro custo de estrutura. Os clientes de cidade pequena da Carmike podem serservidos através de complexos cinematográficos padronizados e de baixo custo,que exigem menos telas e tecnologia menos sofisticada para projeção do que oscinemas das grandes cidades. O sistema de informação e o processo degerenciamento do proprietário da Companhia elimina a necessidade de equipeadministrativa local, exigindo apenas um único gerente do cinema, Carmiketambém colhe vantagens da compra centralizada, do baixo aluguel e baixoscustos da folha de pagamento - por causa da localização - e um nível mínimo de2% de despesas gerais de corporação - a média das indústrias é de 5%.Operando em pequenas comunidades também permite uma forma demercadologia na qual o gerente do teatro conhece clientes e promoveatendimento através de contatos pessoais. Sendo o dominante, senão o únicocinema no mercado - a maior competição em geral é o time de futebol da escolasecundária - Carmike é também capaz de obter boa escolha de filmes e denegociar melhores termos com os distribuidores. Clientes rurais versus clientes urbanos são um exemplo de diferençasdirigidas de acesso em atividades. Servir pequenos ao invés de grandesclientes, ou clientes situados densamente, ao invés de situados exparsamente,são outros exemplos noa quais a melhor maneira de configurar a mercadologia,a ordem de processamento, a logística e atividades de serviço pós venda paraalcançar necessidade semelhantes de grupos distintos, sempre será diferente. Posicionamento não é somente descobrir um nicho de mercado. Umaposição surgida de qualquer uma destas fontes pode ser ampla ou estreita. Umcompetidor focalizado, como a IKEA atira no alvo de necessidades especiais deum segmento de clientes e desenha suas atividades de acordo. Competidoresfocalizados prosperam em grupos de clientes que são muito bem servidos - emuito cobrados - pelos competidores de foco mais amplo. Um competidor defoco mais amplo, por exemplo Vanguard ou Delta Air Lines serve um amplogrupo de clientes desempenhando um conjunto de atividades designadas asatisfazer suas necessidade comuns. Ignora ou satisfaz apenas, parcialmente asmais idiossincráticas necessidade de grupos particulares de clientes. Qualquer que seja a base, variedade, necessidades, acesso ou algumacombinação das mesmas, posicionamento requer um conjunto customizado deatividades por que sempre é uma função de diferenças no lado do fornecimento.Entretanto, posicionamento nem sempre é uma função de diferenças na 10
  11. 11. demanda, ou no mercado. Variedade e Acessibilidade em particular não recaemem nenhuma diferenciação de mercado. Tendo definido posicionamento, nós podemos agora começar a respondera pergunta “O que é Estratégia?”. Estratégia é a criação de uma posição única evaliosa, envolvendo um conjunto diferenciado de atividades. Se existir uma únicaposição ideal, não haverá necessidade de estratégia. A essência doposicionamento estratégico é escolher atividades que são diferentes das rivais.Se o mesmo conjunto de atividades fossem as melhores para produzir todas asvariedades, atender todas as necessidades e acessar todos os clientes, aeficiência operacional iria determinar a performance. ENCONTRANDO NOVAS POSIÇÕES : A MARGEM EMPRESARIAL Competição estratégica pode ser pensada como o processo de percebernovas posições que vão satisfazer os clientes em posições estabelecidas outrazer novos clientes ao mercado. Por exemplo, superlojas oferecendo umamercadoria especifica numa única categoria de produto tomam fatias demercado de larga linha de lojas de departamento que oferecem uma seleçãomais limitada em várias categorias. Catálogo de venda pelo correio, agarramclientes que adoram conveniência. Em princípio, encarregados de negócios eempresários enfrentam os mesmos desafios para encontrarem novas posiçõesestratégicas. Na prática, estreantes freqüentemente tem a vantagem. Posicionamentos estratégicos não são óbvios e encontra-los requercriatividade e intuição. Estreantes, com freqüência, descobrem posições sempar, que tem estado disponíveis, mas que são simplesmente ignoradas porcompetidores estabelecidos. Ikea, por exemplo reconheceu um grupo de clientesque tem sido ignorado ou servido pobremente. Circuit City Stores entraram emcarros usados. Car Max está baseada em um nova maneira de desempenharatividades com extensivas reformas de carros, garantia de produtos, sempromoções, uso sofisticado de financiamento ao cliente na loja, que ninguém sedecidiu a fazer antes. Estreantes podem prosperar ao ocuparem uma nova posição que umcompetidor segurou no passado, mas abandonou através de anos de imitação eindecisão. Estreantes vindos de outras indústrias podem criar novas posiçõesdevidos a atividades distintas, retiradas de seus outros negócios. Car Maxempresta pesadamente da experiência da Circuit City em gerenciamento debalanço, crédito e outras atividades utilizadas no varejo de consumo eletrônico. Mais comumente, entretanto, novas posições se abrem por causa damudança. Novos grupos de consumidores ou ocasiões de compra surgem,novas necessidades emergem quando as sociedades evoluem, novos canais dedistribuição aparecem, novas tecnologias são desenvolvidas, novo maquinárioou novos sistemas de informação se tornam disponíveis. Quando tais mudançasacontecem, estreantes com pouca tradição no setor podem freqüentementeperceber mais facilmente o potencial para uma nova maneira de competir. Ao 11
  12. 12. contrário dos encarregados de negócio, os estreantes podem ser mais flexíveisporque eles não enfrentam trade-off com suas atividades já existentes. A CONEXÃO COM ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Em estratégia competitiva - The Free Press, 1985 - introduzi o conceito deestratégias genéricas – liderança em custo, diferenciação e foco - pararepresentar posições de estratégia alternativa numa indústria. As estratégias genéricas permanecem úteis para caracterizar posiçõesestratégicas a nível amplo e simples. Vanguard, digamos, é um exemplo deestratégia de liderança em custo, enquanto a IKEA, com o seu estreito grupo declientes é um exemplo de foco com base no custo. As bases paraposicionamento - variedades, necessidade e acesso - carregam o entendimentodestas genéricas estratégias para um alto nível de especificidade. A Ikea eSouthWest são ambas focalizadas com base no custo, por exemplo mas o focoda Ikea tem base nas necessidades de um grupo de clientes e o da SW tembase no oferecimento de uma particular variedade de serviços. A estrutura das estratégias genéricas introduziu a necessidade de escolher,a fim de se evitar ser surpreendido entre o que eu descrevi como contradiçõesinerentes de diferentes estratégias. Trocas entre atividades de posiçõesincompatíveis explicam estas contradições. Testemunhe Continental Lite quetentou e falhou em competir duplamente de uma vez. Seja qual for a base - variedade, necessidade, acesso ou qualquercombinação dos 3 posicionamentos requer um conjunto talhado de atividadesporque é sempre uma função de diferenças no lado do suprimento, quer dizer,de diferenças em atividades. Entretanto, posicionamento não é sempre umafunção de diferenças na demanda ou no lado do cliente. Posicionamento devariedade e acesso em particular, não conta com nenhuma diferença de cliente.Na prática, entretanto, diferenças de variedade e acesso freqüentementeacompanham diferenças de necessidades. O gosto, as necessidades, dosclientes de cidades pequenas de Carmike, vamos dizer, está mais para comédia,filmes do oeste, de ação e entretenimento familiar. Carmike não passa filmes decategoria NC 17. Tendo definido posicionamento podemos agora começar a responder apergunta : “o que é estratégia ? ‘ Estratégia é a criação de um singular e valiosa posição, envolvendo umconjunto particular de atividades. Se houvesse somente uma posição ideal, nãohaveria necessidade de estratégia. Companhias enfrentariam apenas umimperativo - ganhar a corrida por descobri-la e apropriar-se dela. A essência doposicionamento estratégico é a de escolher atividades que são diferentes dasrivais. Se o mesmo conjunto de atividades fosse o melhor para produzir todas asvariedades, alcançar todas as necessidades e acessar todos os consumidores,as companhias poderiam facilmente arranjar-se entre elas e a eficiênciaoperacional determinaria o desempenho. 12
  13. 13. III - UMA SUSTENTÁVEL POSIÇÃO ESTRATÉGICA Escolher uma posição singular, entretanto, não é suficiente para garantiruma vantagem sustentável. Uma posição valiosa atrairá imitação deconcorrentes que a copiarão de uma dessas duas maneiras: Primeiro, um competidor pode reposicionar-se para se emparelhar com osuperior idealizado. J C Penney, por exemplo tem se reposicionado, de um cloneda Sears para uma mais alta escala de varejo de têxteis orientados para a moda.Um segundo e bem mais comum tipo de imitação é a diversificação - evitartomar partido. Esta é a posição de alcançar os benefícios de uma posição bemsucedida enquanto mantém a posição existente antes, enxerta novascaracterísticas, serviços ou tecnologia a atividades as que já estão sendodesempenhadas. Para esses que argumentam que os competidores podem copiar qualquerposição de mercado, a indústria de companhias aéreas é um perfeito caso parateste. Parece que quase todo competidor poderia imitar as atividades de Ciaaérea do outro. Qualquer companhia aérea pode comprar os mesmos aviões,alugar os mesmo portões e igualar os menus e passagens e serviços debagagem oferecidos por outras companhias aéreas. Continental AirLines viu como a SW estava indo bem e decidiu sereposicionar. Enquanto mantinha sua posição como uma Cia aérea de serviçocompleto, Continental pôs-se a caminho para igualar SW num determinadonumero de rotas ponto a ponto. A Cia aérea copiou o novo serviço :ContinentalLite eliminou refeições e serviços de primeira classe, aumentou a freqüência desaídas, baixou tarifas e diminuiu o tempo de manobras no portão. Porque aContinental permaneceu uma Cia aérea de serviço completo nas outras rotas,ela continuou usando agentes de viagem, uma frota mista de aviões, serviço debagagem e assentos numerados. Mas uma posição estratégica não é sustentável a menos que haja trade-offcom outras posições. Trade-off ocorre quando atividades são incompatíveis. Posta de maneirasimples, trade-off significa que mais de uma coisa é necessária para menos deoutra. Uma Companhia Aérea pode fazer a escolha de servir refeiçõesacrescentando custo e tempo de manobra lento no portão, mas ela não podefazer ambos sem criar maiores transtornos. Trade-off cria a necessidade de escolher e protegem contra indecisos ereposicionadores. Considere o sabão neutrogena. O posicionamento de basevariada da Neutrogena Corporation é construído sobre “tipo de pele”, o sabonetelivre de resíduo e formulado para um balanceamento PH. Com uma grandeênfase de detalhe para dermatologistas, a estratégia de mercadologia daNeutrogena se parece mais com uma drogaria do que um fabricante de sabão. Faz propaganda em jornais médicos, manda mala direta para médicos,participa de conferências médicas e realiza pesquisa no seu próprio Instituto.Skincare (cuidado da pele). Para reforçar seu posicionamento, Neutrogena 13
  14. 14. focalizou sua distribuição originalmente em drogarias e evitou promoção depreços. Neutrogena usa um lento e mais caro processo de fabricação paramoldar o seu frágil sabão. Ao escolher esta posição, Neutrogena disse não aos desodorantes eamaciantes de pele que muitos clientes desejam em seu sabão. Desistiu dogrande volume de potencial de venda através de supermercados e de promoçãode preço. Sacrificou eficiência manufatureira para atingir os atributos desejadosdo sabão. No seu posicionamento original, Neutrogena fez toda umaabrangência de Trade-off como estes, Trade-off que protegem a Companhia deimitadores. Trade-off surge por três razões. A primeira são inconsistências na imagemou reputação. Uma Companhia conhecida por apresentar um tipo de valor podenão ter credibilidade e confundir clientes - ou mesmo solapar sua reputação - seela apresentar outro tipo de valor ou tenta apresentar duas coisas inconsistentesao mesmo tempo. Por exemplo: sabão Ivony, com sua posição de básico ebarato sabão diário, teria grande dificuldade de refazer sua imagem para igualara reputação médica do neutrogena prêmio. Esforços para criar uma nova imagem tipicamente custam dezenas e atécentenas de milhões de dólares numa grande indústria, uma poderosa barreira áimitação. Segundo, e mais importante, Trade-off surge das próprias atividades.Posições diferentes (com suas atividades talhadas) requerem configuraçõesdiferentes de produtos, equipamento diferente, comportamento diferente deempregados, habilidades diferentes e diferentes sistemas de gestão. MuitosTrade-off refletem inflexibilidade na maquinaria, nas pessoas ou nos sistemas.Mais a Ikea tem configurado suas atividades de baixo custo ao ter seus clientespegando sua encomenda e montando-a, menos capaz ela é de satisfazerclientes que requeiram mais altos níveis de serviço. Entretanto, Trade-off, pode ser ainda mais básico. Em geral, o valor édestruído se uma atividade é desenhada demais ou de menos para o seu uso. Por exemplo, mesmo se um determinado vendedor fosse capaz de proverum alto nível de assistência a um cliente e nenhuma a outro, o talento dovendedor ( e alguns do seu custo) seria desperdiçado no 2º cliente. Mais ainda,produtividade pode melhorar quando a variação de uma atividade é limitada. Aoprover um alto nível de assistência o tempo todo, o vendedor e toda a atividadede vendas pode freqüentemente alcançar eficiência no aprender e na escala. Finalmente, Trade-off surge dos limites da coordenação e controlesinternos. Ao escolher claramente competir de uma maneira não de outra, agerência senior deixa clara as prioridades organizacionais. Companhias quetentam ser todo o tipo de coisas para todos os clientes, ao contrário, arriscamconfusão nas trincheiras já que os empregados tentarão fazer decisõesoperacionais no dia a dia sem uma estrutura clara. Posicionamentos de Trade-off são definidos em competição e essenciais àestratégia. Eles criam a necessidade de escolha e propositalmente limitam o quea companhia oferece. Eles param indecisão ou reposicionamento, porque 14
  15. 15. competidores que seguem estes caminhos solapam suas estratégias edegradam o valor das suas atividades existentes. Trade-off ultimamente castigaram Continental Lie. A Companhia aéreaperdeu centenas de milhões de dólares e o COE perdeu seu emprego. Seusaviões ficaram atrasados deixando congestionadas cidades eixo ou demoraramno portão pôr transferência de bagagem. Vôos tardios e cancelamentos gerarammilhares de queixas por dia. Continental Lite não podia agüentar a competiçãono preço e ainda pagar comissões padrão para agentes de viagem, mas tambémnão poderia fazê-lo sem os agentes por causa do seu negócio de serviçocompleto aos clientes. A Companhia Aérea expôs-se ao perigo ao portar comissões para vôos daContinental em todas as categorias. De modo semelhante, não poderia agüentaro oferecimento dos mesmos benefícios à passageiros pagando preços maisbaixos de passagens para serviços Lite. Ela comprometeu-se de novo a baixaras recompensas do seu programa de milhagem. Resultado: Agentes de Viageme Clientes de Serviço Completo raivosos. Continental tentou competir de duas maneiras de uma vez. Ao tentar baixaro custo em algumas rotas e manter o serviço global em outras, Continentalpagou um enorme preço de indecisão. Se não houvesse Trade-off entre as duasposições poderia ter sido bem sucedida, mas a ausência de Trade-off é umaperigosa meia-verdade que os gerentes tem que desaprender. Qualidade nemsempre é de graça. A conveniência SW um tipo de alta qualidade, que por acasofoi consistente com o baixo custo porque as partidas freqüentes foram facilitadaspor um número de práticas de baixo-custo e manobras rápidas no portão epassagem automática por exemplo. Entretanto, outras dimensões de qualidadeaérea - assento numerado, uma refeição, ou transferência de bagagem,-requerem custos a serem providos. Em geral, falsos Trade-off entre custo e qualidade ocorrem primeiramentequando há um esforço redundante ou inútil, controle pobre ou impreciso, oucoordenação fraca. Melhoria simultânea de custo e diferenciação é possívelsomente quando uma Companhia começa bem longe da fronteira deprodutividade ou quando a fronteira move para fora. Na fronteira onde Empresastem adquirido melhor prática, o trade-off entre custo e diferenciação é, deveras,bem real. Trade-off são essenciais para estratégia. Elas criam a necessidadepara a escolha e propositadamente limitam o que a Companhia oferece. Após uma década gozando vantagem na produtividade HONDA MOTORCOMPANY e TOYOTA CORPORATION, recentemente colidiram na fronteira.Em 1.995, defrontando-se com crescente resistência dos clientes aos altospreços dos automóveis, a HONDA descobriu que a única maneira de produzirum carro menos caro, era economizarem pontos salientes. Nos EUA, elas substituiu os discos de freios traseiros no CIVIC por freiosde tambor de baixo custo e usou tecidos baratos para os assentos traseiros,esperando que os clientes não fossem notar. A TOYOTA tentou vender uma 15
  16. 16. versão do seu mais vendido COROLLA no Japão com pára-choques sem pintare assentos mais baratos. No caso da TOYOTA os clientes se rebelaram e aCompanhia ligeiramente desistiu do novo modelo. Na década passada, aomesmo tempo em que os gerentes melhoraram grandemente a eficiênciaoperacional, eles internacionalizaram a idéia de que eliminar Trade-off é umacoisa boa. Mas se não houver Trade-off as Companhias nunca adquirirão umavantagem sustentável. Eles terão que correr mais ligeiro e mais ligeiro só paraficar no lugar. Ao retornarmos à questão, o que é esta estratégia? vemos que o Trade-offacrescenta uma nova dimensão na resposta. Estratégia é fazer Trade-offdurante a competição. A essência da estratégia é escolher o que não fazer. Sem Trade-off, nãohaveria necessidade para a escolha e, deste modo, também para estratégia.Qualquer boa idéia poderia e seria rapidamente limitada. De novo, desempenhodependeria, mais uma vez, inteiramente da eficiência operacional. IV - INTEGRAÇÃO DIRIGE TANTO A VANTAGEM COMPETITIVAQUANTO À SUSTENTABILIDADE Escolhas de posicionamento determinam não apenas quais as atividadesque uma Companhia vai desenvolver e como ela vai configurar atividadesindividuais, mas também como as atividades vão se relacionar umas às outras.Enquanto eficiência operacional é relacionada ao obter excelência em atividadesindividuais ou funções, estratégia é como combinar atividades. As rápidas manobras da SW no portão que permitem partidas freqüentes emaior uso da aeronave são essenciais para sua alto conveniência eposicionamento de baixo custo. Mas como a SW consegue isto? Parte daresposta está no bom pagamento dos trabalhadores do portão e da terra, cujaprodutividade das manobras é acentuada por flexíveis regras sindicais. Mas a grande parte da resposta está em como a SW desempenha outrasatividades. Sem refeições, sem assentos numerados e sem transferência debagagem entre linhas, a SW evita o desempenho de atividades que tornam maisdevagar outras Companhias aéreas. Ela seleciona aeroportos e rotas para evitarcongestionamentos que trazem atrasos. Os estritos limites no tipo ecomprimento das rotas tornam possível aeronaves padrão: cada aeronave que aSW roda é um Boeing 737. A integração prende imitadores ao criar uma corrente que é tão fortecomo o mais forte dos seus elos. Qual é a essência da competência da SW? A resposta correta é: tudoimporta. A estratégia da SW envolve todo um sistema de atividades, não umacoleção de partes. Sua vantagem competitiva vem da maneira como suasatividades se ajustam e se reforçam umas às outras. 16
  17. 17. O ajuste prende imitadores ao criar uma corrente que é tão forte como omais forte dos seus elos. Como em muitas Companhias com boas estratégias, as atividades da SWse complementam umas as outras de maneira tal que criam real valoreconômico. O custo de uma atividade por exemplo, é baixado por causa damaneira como outras atividades são desempenhadas. Da mesma maneira, umaatividade de valor aos clientes pode ser acentuada por outras atividades daCompanhia. Esta é a maneira pela qual o ajuste estratégico cria vantagem competitiva elucratividade superior. TIPOS DE INTEGRAÇÃO A importância do ajuste entre políticas funcionais, é uma das mais velhasidéias em estratégia. Gradualmente, entretanto, isto tem sido suplantado naagenda de gerenciamento. Ao invés de ver a Companhia como um todo, gerentes tem se voltado à“essência” de competências, a recursos “críticos” e fatores “chave” de sucesso. De fato, ajuste é, de longe, um central componente de vantagemcompetitiva que muitos não se dão conta. Ajuste é importante porque atividades discretas, em geral afetam umas àsoutras. Uma sofisticada força de venda, por exemplo, confere grande vantagemquando o produto da Companhia incorpora tecnologia de prêmio e o caminho domercado-loja enfatiza assistência e suporte ao cliente. Uma linha de produçãocom altos níveis de variedade de modelo é mais valiosa quando combinada comum sistema de balanço e ordem de processamento que minimize a necessidadede estocar bens acabados, um processo de vendas equipado para explicar eencorajar a clientela e Um tema de propaganda que reforce os benefícios dasvariações dos produtos para atingir as necessidades especiais dos clientes. Taiscomplementaridades são difundidas em estratégia. Embora alguns ajustes ematividades sejam genéricos e se apliquem a muitas Companhias, o mais valiososajuste é estratégico - específico porque ele acentua a singularidade de umaposição e amplifica o Trade-off. Há três tipos de integração, embora eles não se excluam mutuamente.Ajuste de primeira ordem é consistência simples entre cada atividade (função) ea estratégia, especialmente. Vanguard, por exemplo, alinha todas as atividadescom a sua estratégia de baixo custo. Ela minimiza mudanças de portfólio e nãoprecisa de gerentes de alta compensação para dinheiro. A Companhia distribuiseus fundos diretamente, evitando comissões aos corretores. Também limitarpropaganda, contando em vez disto, com as relações públicas e asrecomendações de boca à boca. Vanguarda amarra os bônus de seusempregados a valores de poupança. Consistência assegura que as vantagens competitivas se acumulam e nãose desgastam ou se compensam. Ela torna a estratégia mais fácil de ser 17
  18. 18. comunicada aos clientes, empregados acionistas e melhora a implementaçãoatravés de franqueza na corporação. MAPEANDO SISTEMAS DE ATIVIDADE Mapas de sistema de atividade, como este para Ikea, mostra como umaposição estratégica da Cia é contida no conjunto de atividades talhadas com ofim de entregar a encomenda. Em companhias com uma posição estratégicaclara, um número de temas de alta ordem estratégica (em negrito) pode seridentificado e implementado através de quantidades de atividades fortementeligadas. Auto-trasns- Localizações Loja c/ plano porte pelos em subúrbio c/ para tráfego Catálogos clientes. amplo movimentado. Mais impulso de explanatórios, estacionamento. compra. amostras, informativas e rótulos. SERVIÇO AUTO SELE- LIMITADO ÇÃO PELOS AO CLIENTE. CLIENTES. Mais itens no estoque. Pessoal de vendas limitado. Facilidade de Auto-montagem Amplo estoque transporte e pelos clientes. no local. montagem. Aumento da probabilidade de compras futuras. Estoque de produtos durante o ano. DESENHO BAIXO CUSTO MODULAR DE DE MÓVEIS FABRICAÇÃO Desenho na loja Ampla variedade localizado no 100% de com facilidade de custo da fornecedores de fabricação. fabricação. longo termo para matéria- prima. 18
  19. 19. Ajuste de 2ª ordem ocorre quando atividades são reforçadas. Neutrogena,p. ex., vende para hotéis de alto nível, zelosos de oferecer aos seus hóspedesum sabão recomendado. Hotéis garantem à Neutrogema o privilégio de usar oseu costumeiro pacote enquanto exigem de outros sabões que imprimam onome do hotel. Uma vez que os hóspedes experimentam Neutrogena num hotelde luxo, eles estarão inclinados a compra-lo numa drogaria ou perguntar aosseus médicos sobre ele. Assim, a mercadologia médica e de hotel deNeutrogena reforça uma a outra, baixando os custos totais de mercadologia. Num outro exemplo, Bic Corporation vende uma estreita linha de canetaspadrão de baixo preço para, virtualmente todos os grandes mercadosconsumidores (varejo, comercial, promocional e gratuito) através de virtualmentetodos os canais disponíveis. Como qualquer posicionamento de base variadaque serve um largo grupo de clientes, Bic enfatiza uma necessidade comum(baixo preço por uma caneta aceitável) e usa formas de mercadologia de largoalcance (grande força de venda e pesada propaganda na televisão). Bic ganhaos benefícios de consistência em quase todas as atividades, incluindo desenhodo produto que enfatiza a facilidade de fabricação, fabricas modeladas parabaixo custo, compra agressiva para minimizar custos de material, e produção depeças internamente, sempre que a economia o exigir. SISTEMA DE ATIVIDADES DA VANGUARD Mapas de sistemas de atividades são úteis para examinar e fortalecerajuste estratégico. Um conjunto de questões básicas deveria guiar o processo.1º, esta cada atividade consistente com o posicionamento geral - as variedadesproduzidas, as necessidades servidas o tipo de cliente alcançado? Peça aosresponsáveis de cada atividade para identificarem como outras atividades dentroda Cia são melhoradas ou prejudicadas no seu desempenho. 2º, existemmaneiras de fortalecer atividades e grupos de atividades que se reforcem umasàs outras? Por último, poderiam as mudanças numa atividade eliminar anecessidade de desempenhar outras? Assim a Bic vai além da simples consistência porque as atividades sãoreforçadas. ex. a Cia usa amostra para ponto de venda e freqüentes mudançasnas embalagens para estimular o impulso de compra. Para agüentar tarefas deponto de vendas, a Cia precisa de uma ampla força de vendas. Bic é a maior noseu ramo e sabe manobrar atividades de ponto de venda melhor do que seusrivais, mais ainda, a combinação de atividade de ponto de venda, pesadapropaganda na TV e mudanças de embalagens contam com maior impulso decompra do que qualquer atividade isolada. Integração de 3ª ordem vai além da atividade de reforço ao qual eu chamootimização de reforço. A Gap, um varejista de roupas casuais considera a disponibilidade doproduto nas lojas, um crítico elemento da sua estratégia. A Gap poderia ter osprodutos, seja por manter um estoque na loja ou por reestocar todos em 19
  20. 20. depósitos. A Gap tem otimizado seus esforços referentes a estas atividades aoreestocar sua seleção de roupas básicas diariamente, em seus 3 depósitos,minimizando, desta maneira, a necessidade de possuir na loja grandesestoques. A ênfase no reestoque é porque a estratégia de mercadoria da Gap é a dese fixar em itens básicos e relativamente poucas cores. Enquanto varejistassemelhantes alcançam giros de estoque de 3 a 4 vezes por ano, Gap muda seuestoque 7 vezes e meia por ano. Rápida re-estocagem, reduz o custo deimplementação do curto modelo de ciclo da Gap, que dura de 6 a 8 semanas. Coordenação e troca de informação entre atividades para eliminarredundância e minimizar gasto de esforço são os mais básicos tipos de esforçosde otimização. Mas também há mais altos níveis. Escolhas de desenho de produtos, p.ex., podem eliminar a necessidade de serviços pós-venda ou tornar possível aosclientes desempenhar atividades de serviços por eles mesmos. Do mesmomodo, coordenação com fornecedores e canais de distribuição pode eliminar anecessidade de algumas atividades no local, como treinamento a usuários demercadorias específicas. Em todos os três tipos de ajuste, o todo importa mais do que qualquer parteindividual. Vantagem competitiva se desenvolve no sistema total de atividades.O ajuste entre atividades reduz custos substancialmente ou incrementadiferenciação. Alem disso, o valor competitivo de atividades individuais - ou dehabilidades associadas, competência ou recursos - não pode ser desligado dosistema ou da estratégia. Assim em companhias competitivas pode ser erradoexplicar o sucesso pela especificação de forças individuais, competênciaessenciais ou recursos críticos. A lista de forças passa através de muitas funções e uma força se misturana outra. É mais útil pensar em termos de temas que permeiam muitasatividades, como baixo custo, uma noção específica de serviço ao cliente, ouuma concepção particular de entrega de valores. Estes temas estãoincorporados em conjuntos de atividades fortemente amarradas (relacionados). INTEGRAÇÃO E SUSTENTAÇÃO Ajuste estratégico é fundamental entre muitas atividades, não apenaspara a vantagem competitiva, mas também para DIFICULTAR a um rival igualara um arranjo de atividades interligadas do que simplesmente imitar uma formaparticular de força de venda, igualar um processo de tecnologia ou copiar umconjunto de características de produtos. Posições constituídas num sistema deatividades são bem mais sustentáveis do que aquelas construídas em atividadesindividuais. Considere este simples exercício. A probabilidade de quecompetidores possam igualar qualquer atividade é geralmente menor do queuma. As probabilidades rapidamente se compõem de forma que copiar o sistematodo, seja altamente impossível (0,9 x 0,9 = 0,81; 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 = 0,66 20
  21. 21. etc.) companhias existentes que tentam fazer composições e/ou atuar emsegmentos distintos serão forçadas a reconfigurar muitas atividades. PSIÇÕES ESTRATÉGICAS DEVERIAM TER O HORIZONTE DE UMADÉCADA OU MAIS, E NÃO UM SIMPLES CICLO DE PLANEJAMENTO. E mesmo principiantes (estreantes) que mesmo não confrontando Trade-offcom rivais estabelecidos, ainda enfrentam grandes barreiras de imitação. Quanto mais uma empresa baseie-se em conjunto de atividades comajuste de 2ª e 3ª, mais sustentável sua vantagem será. Tais sistemas, pela suaprópria natureza, são normalmente difíceis de desenrolar de fora da companhiae, por isto mesmo, difíceis de imitar. E mesmo se rivais, podem identificar asimportantes interconexões, eles terão dificuldade em fazer réplicas. Alcançar oajusto é difícil porque ele requer integração de decisões e ações que passem porvárias sub-unidades independentes. Um computador procurando igualar um sistema de atividade ganha poucose imitar apenas algumas delas, sem igualar o todo. Lembre da desastrosatentativa da Continental Lite, imitando a Southvest. Finalmente, ajuste entre as atividades de uma cia, cria pressões eincentivos que aumentam a eficiência operacional, o que faz com que asimitações sejam mais difíceis. Ajuste significa que um desempenho pobre em uma atividade vai degradaro desempenho em outras de modo que as fraqezas são expostas e maisprováveis de chamarem atenção. Por outro lado, melhorias numa atividadetrarão dividendos para outras. Cias com ajuste forte entre as atividades, raramente são alvos a seremconsiderados para cópia. Sua superioridade em estratégia e em execução são componentes das suavantagem e levantam barreiras para os imitadores. Quando atividades se complementam umas as outras, os rivais vãoconseguir pouco benefício com a imitação, a não ser que eles igualem, comsucesso, todo o sistema. Tais situações tendem a promover uma competição de“vencedor que toma tudo”. A companhia que monta o melhor sistema deatividade - Toys R Us, p. ex. vence, enquanto rivais com estratégiassemelhantes - Child Wold e Lionel Leisure - ficam atrás. Assim que achar umanova posição estratégica é sempre mais preferível do que ser o 2º ou 3º imitadorde uma posição já ocupada. As mais variáveis posições são aquelas cujo sistemas de atividades sãoincompatíveis por causa de Trade-off. O posicionamento estratégico monta asregras de Trade-off que definem como as atividades individuais serãoconfiguradas e integradas. Ver a estratégia em termos de sistemas de atividadesapenas deixa mais claro o porque da estrutura organizacional, sistemas eprocessos, precisarem ser específicos, estrategicamente. Talhar a organização para a estratégia, por outro lado, torna ascomplementaridades mais alcançáveis e contribui para a sustentação. 21
  22. 22. Uma implicação é a de que posições estratégicas deveriam ter o horizontede uma década ou mais, e não em um simples ciclo de planejamento.Continuidade é a mãe de melhorias nas atividades individuais e no ajuste dasatividades, permitindo a uma organização construir competências originais ehabilidades talhadas para sua estratégia. Continuidade também reforça aidentidade de uma companhia. Reciprocamente, freqüentes mudanças no posicionamento são custosas.Uma companhia não somente precisa reconfigurar atividades individuais, masela também precisa realinhar sistemas inteiros. V. REDESCOBRINDO ESTRATÉGIA FRACASSO PARA ESCOLHER Por que tantas Empresas falham em ter uma estratégia? Por que gerentesevitam fazer escolhas estratégicas? Ou ao tê-las feito no passado, os gerentes tãofreqüentemente deixam as estratégias decaírem e ficarem obscuras? Comumente, as ameaças à estratégia parecem emanar de fora da companhiapor causa de mudanças na tecnologia ou no comportamento de competidores,embora as mudanças externas possam ser problemas, a maior ameaça àestratégia, quase sempre vem de dentro. Uma estratégia que soa bem é minada poruma visão errada sobre competição, por falha organizacional e, especialmente pelodesejo de crescer. Gerentes têm ficado confusos sobre a necessidade de fazerem escolhas.Quando muitas Empresas operam longe da fronteira de produtividade, o Trade-off,parece desnecessário. Pode parecer que uma bem administrada Companhia pode ser capaz dederrubar seus concorrentes em todas as dimensões, simultaneamente. Ensinadospor pensadores de gerenciamento popular, que eles não têm que fazer Trade-off,gerentes adquiriram um sentido machista de que fazer isto é, um sinal de fraqueza. Desanimados por previsões de hiper – competição, os gerentes aumentaramesta probabilidade, ao imitarem tudo sobre os competidores. Inflamados a pensarem termos de revolução, os gerentes caçam cada nova tecnologia para sua causa. A busca da estratégia operacional é sedutora porque é concreta eincontestável. Na década passada, os gerentes estiveram sob crescente pressãopara realizarem melhoria de desempenho tangíveis e mensuráveis. Programas emestratégia operacional produzem progresso real, embora a lucratividade superiorpossa permanecer enganosa. Publicações comercias e consultores enchem omercado com informação sobre o que estão fazendo outras Empresas, reforçando amentalidade da melhor prática. Presos na corrida por estratégia operacional, muitosgerentes simplesmente não entendem a necessidade de ter uma estratégia. Companhias evitam ou obscurecem escolhas estratégias por outras razões, damesma forma. A crença convencional numa indústria é quase sempre forte ehomogênea na competição. Alguns gerentes confundem “foco no cliente” como seeles tivessem que servir a todas as necessidades do cliente ou responder a cadapedido dos canais de distribuição. Outros citam o desejo de preservar a flexibilidade. 22
  23. 23. Realidades organizacionais também trabalham contra a estratégia. Trade-off éassustador, e não fazer escolha é, muitas vezes, preferível ao risco de ser culpadopor uma má escolha. Empresas imitam umas às outras num tipo de comportamentode rebanho, cada uma assumindo que os concorrentes sabem alguma coisa queeles não sabem. Empregados recém elevados ao poder, ávidos na procura de qualquer fontede melhoria, em geral, têm falta de visão do todo e lhes falta perspectiva parareconhecer trade–offs. A falha para escolher, muitas vezes, resulta da relutância emdesapontar valiosos gerentes ou empregados. A ARMADILHA DO CRESCIMENTO Entre muitas outras influências, o desejo de crescer talvez tenha o maisperverso efeito na estratégia. Trade-off e limites parecem conter o crescimento.Atender a um grupo de clientes e excluir outros, por exemplo, coloca um limite realou imaginário no crescimento da renda. Estratégias de alvo amplo que enfatizampreço baixo resultam em vendas perdidas a clientes sensíveis a características ouserviços. Os diversificadores perdem nas vendas os clientes sensíveis a preços. Gerentes são constantemente tentados a passos de melhoria que suplantamestes limites, mas obscurecem a posição estratégica da Companhia Eventualmente,pressões para crescer ou aparente saturação do mercado – alvo, leva gerentes aalargarem a posição, pela extensão de linhas de produto, adição de novascaracterísticas, imitação de serviços populares dos competidores, equiparação deprocessos e mesmo fazendo aquisições. O sucesso de Maytag Corporation’s, poranos, foi baseado na focalização de lavadoras e secadoras confiáveis e duráveis,mais tarde extensiva para lavadoras de louças. Entretanto, a sabedoriaconvencional, dava respaldo à noção de vender uma linha completa de produtos. Preocupada com o lento crescimento da industria e a competição defabricantes de aparelhos elétricos de ampla linha, Maytag foi pressionada porvendedores e encorajada por clientes para estender sua linha. Maytag entrou nalinha de refrigeradores e produtos para cozinha com a marca Maytag e adquiriunovas marcas – Jenn-Air, Hadwick Stone, Hoover, Admiral, e Magic Chef – emposições diferentes. Maytag tem crescido substancialmente de $684 milhões em1985 para um pico de $3.4 bilhões em 1994, mas o retorno nas vendas tem caídode 8% a 12% nos anos 70 e 80 para uma média de menos de 1% entre 1989 e1995. Corte de custos melhorará este desempenho, mas produtos de lavanderia emaquinas de lavar pratos, ainda sustentam a lucratividade da Maytag. Neutrogena pode ter caído na mesma armadilha. No começo dos anos 90, seudistribuidor nos EUA alargou a distribuição para incluir lojas de mercadorias demassa como Wal–Mart. Sob o nome Neutrogena, a Companhia, expandiu-se numalarga variedade de produtos – removedor de maquilagem e shampu, por exemplo,nas quais não era original e – nas quais diluiu sua imagem, começando a entrar empromoção de preços. Concessões e inconsistências na busca do crescimento vão corroer avantagem competitiva que uma Cia, tenha com suas variedades originais e clientes–alvos. Tentativas de competir em vários pontos ao mesmo tempo, criam confusãoe minam o foco e a motivação organizacional. Lucros caem, mais a renda é vistacomo resposta. Gerentes são incapazes de fazer escolhas, e assim, a Companhia 23
  24. 24. embarca num novo rumo de ampliação e concessões. Comumente os rivaiscontinuam a imitar uns aos outros, até o desespero tomar conta, resultando emaquisições e downsizing a posição original. RELIGANDO COM A ESTRATÉGIA A maior parte das Empresas, devem seu sucesso inicial a uma posição deestratégia única que envolve claros trade-offs. Atividades eram uma vez alinhadascom esta posição. A passagem do tempo e a pressão do crescimento, entretantoconduziram a compromissos que eram de começo, quase imperceptíveis. Atravésda sucessão de mudanças incrementais, onde cada uma parecia ser sensívelnaquele momento, muitas Empresas estabelecidas têm comprometido seu caminhopara a homogeneidade com os concorrentes. O assunto aqui não é com as Empresas cuja posição histórica não é maisviável; seu desafio é começar de novo, da mesma maneira que um estreante faria.Está em questão um fenômeno muito mais comum: a Cia estabelecida que obtémretornos medíocres e tem faltas de uma estratégia clara. Através de adiçõesincrementais de produto e esforços incrementais para atender novos grupos declientes e eliminação de atividades de concorrentes, a companhia existente perdesua clara posição competitiva. Tipicamente, a Companhia tem medido forças comas ofertas dos seus competidores e práticas e tentativas para vender à maioria dosgrupos de clientes. Vários caminhos podem ajudar uma Companhia a se religar com a estratégia.O primeiro é uma olhada cuidadosa ao que já faz. Com a maioria das companhiasbem estabelecidas é uma essência de originalidade. E, é identificada por respostasa questões como as que se seguem: ♦ Quais dos nossos produtos ou variedades de serviços são os maisdistintivos? ♦ Quais dos nossos produtos ou variedades de serviços são mais lucrativos? ♦ Quais dos nossos clientes são os mais satisfeitos? ♦ Quais os clientes ou ocasiões de compra são os mais lucrativos? ♦ Quais as atividades na nossa cadeia de valores são mais diferentes eefetivas? Ao redor deste centro único existem incrustações adquiridas ao longo dotempo. Elas precisam ser removidas para revelar o posicionamento estratégico queestá escondido. Uma pequena parcela de clientes podem muito bem responder pelagrande parte das vendas de uma empresa. O desafio, portanto, é focar novamenteno negócio e realinhar as atividades. Outras variedades de clientes e produtos naperiferia devem ser aos poucos removidos. A história da empresa pode igualmente ser instrutiva. Qual era a visão dofundador? Quais foram os produtos e cliente que fizeram a empresa? Olhando paratrás podemos localizar a antiga estratégia e analisar se ainda é válida. Este tipo depensamento pode levar a uma renovação da antiga estratégia e desafiar aorganização a recobrar sua distinção. Tamanho desafio deve ser bem suportadopara que se façam as escolhas necessárias. 24
  25. 25. CRESCIMENTO LUCRATIVO Muitas Empresas após uma década de restrição e corte nos custos estãovoltando sua atenção para o crescimento. Com muita freqüência, esforços paracrescer obscurecem originalidade, criam compromissos, reduzem integração e porfim minam a vantagem competitiva. De fato, o crescimento imperativo é perigosopara a estratégia. Que formas de crescimento preservam e reforçam a estratégia? Certamente, aprescrição é concentrar no aprofundamento da posição estratégica, mais do que noalargamento ou no comprometimento dela. Um caminho é olhar para extensões daestratégia que funcionam como alavanca do sistema de atividade existente aooferecer características ou serviços que concorrentes achariam impossível oucustoso de igualar, numa base de agüentar sozinho. Em outras palavras, podem seperguntar que atividades, caracterizam, ou formas de competição são exeqüíveis oumenos custosa para eles por causa das atividades complementares que suascompanhias desempenham. Aprofundar numa posição envolve o fazer as atividades da Companhia maisdistintas, reforçar o ajuste e comunicar melhor a estratégia aos clientes, que irãovalorizá-la. Mas muitas Empresas sucumbem à tentação de buscar “fácil”crescimento pelo acréscimo de características quentes, produto ou serviços semselecioná-los ou adaptá-los a sua estratégia. Ou eles atingem novos clientes oumercados nos quais a Companhia tem pouco de especial para oferecer. UmaCompanhia pode freqüentemente crescer mais ligeiro – e muito mais lucrativamente– penetrando em necessidades e variedades onde é distinta, do que em usar forçabruta em arenas de crescimento potencialmente alto, onde a Companhia tem faltade originalidade. Carmike, hoje a maior cadeia de cinema nos EUA, deve seu rápidocrescimento a sua disciplinada concentração em pequenos mercados. A Companhiarapidamente vende qualquer sala de projeção que receba como parte de aquisiçãonuma cidade grande. Globalização, freqüentemente permite crescimento que é consistente com aestratégia, abrindo grandes mercados para uma estratégia focalizada. Ao invés dealargar domesticamente, expandir globalmente é como usar alavanca e reforçar aposição única e a identidade da Companhia. Na essência do gerenciamento está a estratégia: definir a posição daCompanhia, fazer (trade-offs), e forjar integração entre as atividades. Empresas procurando crescimento através de alargamento na própriaindustria podem conter melhor os riscos para a estratégia ao criarem unidadesespeciais, cada uma com sua própria marca e atividades talhadas. Maytag, temclaramente lutado com este assunto. Por um lado, ela tem organizado suas marcasde prêmio e valor em unidades separadas com posições estratégicas diferentes. Poroutro, tem criado uma companhia guarda-chuva para aparelhos elétricos queacomoda todas as suas marcas para ganhar volume crítico. Com desenho,fabricação, distribuição e serviço ao cliente comum, será difícil evitarhomogeneização. Se uma determinada unidade de negócios tenta competir comdiferentes posições por diferentes produtos ou clientes, evitar concessões é quaseimpossível. 25
  26. 26. O PAPEL DA LIDERANÇA O desafio em desenvolver ou restabelecer uma estratégia clara é, em geral,primariamente organizacional e depende de liderança. Com tantas forçastrabalhando contra o fazer escolhas e trade-offs em organizações, uma claraestrutura intelectual para guiar a estratégia é um contrapeso necessário. Mais ainda,líderes fortes com vontade de fazer escolhas, é essencial. Em muitas Empresas, liderança tem se degenerado em orquestrar melhoriasoperacionais e bem fazer acertos. Mas o papel do líder é sempre mais amplo emuito mais importante. Gerenciamento geral é muito mais do que administração defunções individuais. Sua essência é estratégia: definir e comunicar a posição originalda Companhia, fazer (trade-offs e forjar ajustes entre as atividades. O líder precisaprover a disciplina para decidir a que mudanças na industria e nas necessidadesdos clientes, a companhia irá responder, ao mesmo tempo que evita distraçõesorganizacionais e mantém a distinção da Companhia Haverá pressões constantes para fazer concessões, relaxar os Trade-off eexceder aos concorrentes. Um dos trabalhos do líder é ensinar aos outros, naorganização, sobre estratégia – e dizer não. Estratégia apresenta escolhas sobre o que fazer. De fato, estabelecer limites éoutra função da liderança. Decidir qual o grupo-alvo de clientes, variedades e necessidades que aCompanhia deve servir é fundamental para desenvolver a estratégia. Mas também oé, decidir não servir outros clientes ou necessidades e não oferecer certasestratégias ou serviços. Assim a estratégia requer constante disciplina ecomunicação clara. Uma das mais importantes funções de uma estratégia explícita e bemcomunicada é guiar os empregados em fazer escolhas que surgem por causa dosTrade-off nas suas atividades individuais e nas decisões do dia a dia. Aumentar a eficiência operacional é uma parte necessária do gerenciamentomas, não é estratégia. Ao confundir os dois, gerentes tem, sem intenção, apostadonuma maneira de pensar sobre competição que está levando muitas indústrias paraa convergência competitiva, que não é do melhor interesse mas, é inevitável. Gerentes precisam distinguir claramente eficiência operacional de estratégia.Ambos são essenciais mas, as duas agendas são diferentes. Agenda operacional envolve contínua melhoria em todo lugar onde não hajaTrade-off. Falha em fazer isto cria vulnerabilidade, mesmo para Empresas com umaboa estratégia. A agenda operacional é o lugar próprio para mudança constante,flexibilidade e incansáveis esforços para adquirir a melhor prática. Ao contrário, a agenda estratégica é o lugar certo para definir uma posiçãoúnica, fazer claros Trade-off’s e endurecer o ajuste. Envolve a contínua busca pormaneiras de reforçar e estender a posição da Companhia A agenda estratégicademanda disciplina e continuidade; seus inimigos são distração e concessão. Continuidade estratégica não implica numa visão estática da estratégia. UmaCompanhia Precisa continuamente melhorar sua eficiência operacional e ativamentetentar mudar a fronteira de produtividade; ao mesmo tempo, há necessidade de umesforço contínuo para estender sua distinção ao mesmo tempo em que porta seuajuste entre suas atividades. Continuidade estratégica, de fato, deveria fazer acontínua melhoria de uma organização mais efetiva. 26
  27. 27. Uma Companhia pode ter que mudar sua estratégia, se houverem grandesmudanças estruturais na sua indústria. De fato, novas posições estratégicassurgem, com freqüência, por causa de mudanças na indústria, e estreantes,historicamente, podem explorá-las mais facilmente. Entretanto, a escolha de umaCompanhia para nova posição tem que ser dirigida pela habilidade de encontrarnovos “trade-offs” e alavancar um novo sistema de atividades complementaresnuma vantagem sustentável. TECNOLOGIAS E INDÚSTRIAS EMERGENTES Desenvolver uma estratégia numa indústria emergente ou num negócio queestá passando por mudanças tecnológicas revolucionárias é uma assustadoraproposição. Em tais casos, gerentes enfrentam um alto nível de incerteza sobre asnecessidades dos clientes, os produtos e serviços que provam ser os maisdesejados e as melhores configurações de atividades e tecnologias para entregá-las. Por causa de toda esta incerteza, imitação e restrição são desmedidas:incapaz de arriscar ficar errado ou ser deixado para trás, Empresas igualam todasas características, oferecem todos os serviços e exploram todas as tecnologias. Durante estes períodos no desenvolvimento de uma indústria, sua fronteirabásica de produtividade está sendo estabelecida ou re-estabelecida. Crescimento explosivo pode tornar estes momentos lucrativos, para muitasEmpresas, mas os lucros serão temporários porque imitação e convergênciaestratégica irão, no final de contas, destruir a lucratividade da indústria. AsEmpresas que estão resistindo com sucesso são aquelas que começam o maiscedo possível a definir e a incorporar em suas atividades uma posição competitivaúnica. Um período de imitação pode ser inevitável em indústrias emergentes, maseste período reflete um nível de incerteza mais do que um desejado estado decoisas. Em indústrias de alta tecnologia, esta fase de imitação com freqüênciacontinua mais longa do que deveria. Maravilhadas pela própria mudançatecnológica, Empresas empacotam mais características - muitas das quais nuncasão usadas - em seus produtos enquanto cortam preços em todas as categorias.Raramente os Trade-off são mesmo considerados. O desejo de crescimento para satisfazer pressões de mercado levam asEmpresas para cada área de produto. Embora algumas Empresas prosperem, comvantagens fundamentais, a maioria é condenada a uma competição insana ondeninguém pode ganhar. Ironicamente, a imprensa de negócios populares, focalizadas em quentes eemergentes indústrias se orgulha de apresentar estes casos especiais como provade que nós temos entrado numa nova era de competição, onde nenhuma dasvelhas regras é válida! De fato, o oposto é verdadeiro. 27
  28. 28. NOTAS 1) Eu descrevi o conceito de atividades e seu uso para entender vantagemcompetitiva em “Vantagem Competitiva” (Nova York, The Free Press, 1985). As idéias neste artigo são construídas a partir de lá e estendem aquelepensamento. 2) Paul Milgram e John Roberts começaram a explorar a economia dossistemas de funções complementares, atividades e funções. O foco deles está naemergência da “manufatura moderna”, como um novo conjunto de atividadescomplementares, na tendência das Empresas em reagir a mudanças externas comcoerentes arrumações de respostas internas e na necessidade de coordenaçãocentral - uma estratégia - para alinhar gerentes funcionais. No último caso, elesmodelaram o que tem sido um fundamental princípio de estratégia ( ). 3) O material sobre estratégias de varejo é tirado, em parte de Jan Rivkin,“The..., trabalho não publicado, janeiro 1995. Nicolai Siggelkov preparou o estudo decaso para Gap. 28

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