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1ières rencontres franco canadiennes d’intelligence compétitive - 27-10-2011
 

1ières rencontres franco canadiennes d’intelligence compétitive - 27-10-2011

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Actes des Première Rencontres Franco-canadiennes d’intelligence compétitive au service de la coopération et de la croissance.

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    1ières rencontres franco canadiennes d’intelligence compétitive - 27-10-2011 1ières rencontres franco canadiennes d’intelligence compétitive - 27-10-2011 Presentation Transcript

    • Premières Rencontres Franco-canadiennes d’intelligencecompétitive au service de lacoopération et de la croissance(Organisée par la Chambre de commerce,d’industrie, des métiers et de l’artisanat)Saint Pierre et MiquelonJeudi 27 octobre et vendredi 28 octobre 2011Salle des Fêtes municipale
    • Introduction S’appuyant sur la stratégie à 2030 de l’Archipel et le pilotage de sa mise en œuvre conçues par les Elus et les décideurs, en concertation avec les acteurs économiques et sociaux (mutations économiques et développement, ainsi que sur l’historique et la densité de la coopération franco-canadienne (commission mixte), ces Premières Rencontres ont eu pour vocation, de conforter le positionnement de l’Archipel dans sa région, ainsi qu’à l’échelle internationale (interface Canada-Métropole-Europe) à travers la coopération avec les Provinces canadiennes atlantiques; d’apporter à la coopération franco-canadienne (Saint-Pierre et Miquelon et Provinces canadiennes atlantiques), à ses acteurs, décideurs et ses opérateurs, une dynamique renouvelée et renforcée grâce à une première approche de l’intelligence compétitive. Les Rencontres ont donc rempli les objectifs méthodologique, programmatique et stratégique que la CACIMA et l’ACFCI s’étaient engagées à atteindre auprès de la préfecture, du Conseil territorial et de l’APECA. Pédagogique. Des praticiens français et canadiens ont présenté des méthodologies d’observation économique et sociale et d’intelligence compétitive appliquée aux entreprises et aux territoires, aux stratégies publiques, comme au pilotage des enjeux concernant l’Archipel et la coopération franco-canadienne. Des interventions ont illustré par des cas et des expériences vécues et évaluées, des méthodes de gestion des appels d’offre, de gestion prévisionnelle de compétences… Stratégique. Les thèmes applicatifs ont été choisis en fonction des 5 axes du schéma de développement stratégique (2009-2030) de l’Archipel en pointant les mesures relatives à la coopération franco-canadienne (intensifier la coopération internationale, industries et activités culturelles, innovation). En ont été retirés des thèmes centraux : dynamisation de l’économie marchande, stratégie de gestion des compétences et attractivité, ressources humaines et développement économique, échanges commerciaux, règlementations et normalisation, tourisme durable, développement durable. Programmatique. Il a été décidé un programme d’action et en particulier des actions communes de formation de l’équipe de la cellule d’ingénierie et d’animation territoriale, mais aussi des TPE et PME à la veille et la sécurité économique, la mise en place d’une organisation régionale d’intelligence stratégique en coopération avec pour objectif de partager des veilles et des analyses sur les axes de la stratégie définis en commun au sein de la commission mixte franco-canadienne et répondant aux axes de développement de l’Archipel..Référence du document 1
    • Premières Rencontres Franco-canadiennes d’intelligence compétitive au service de la coopération et de la croissance 2011 Plusieurs facteurs contribuent aujourd’hui à bouleverser les stratégies de développement des entreprises, des Etats et des territoires : crise économique mondiale et contraction des échanges internationaux, intensification de la concurrence des nouvelles puissances industrielles, « batailles des cerveaux », révolution numérique et nouveaux modes de production, de communication sur les marchés mondialisés. Cet ensemble de dynamiques impose aux chefs d’entreprises comme aux décideurs territoriaux et politiques de repenser leurs stratégies de développement par l’innovation et de construire l’avenir à travers des logiques de coopérations renforcées. Affronter ces défis nécessite qu’entreprises et décideurs publics installent des réseaux de veille, créent des systèmes d’information et maîtrisent de nouvelles grilles de lecture pour comprendre les situations concurrentielles inédites, nourrir les coopérations et accéder aux marchés. La démarche d’intelligence compétitive permet d’anticiper à la fois les menaces et les occasions de croissance. Elle s’impose désormais pour piloter des stratégies de développement concurrentielles et coopératives. Les entreprises, les décideurs, la société civile de Saint-Pierre et Miquelon se trouvent confrontés à ces enjeux. Avec une économie tirée par le tertiaire, l’Archipel se situe aux portes du bloc nord-américain dans une grande région dynamique. Face aux Provinces Canadiennes Atlantiques, sa position peut lui permettre à terme de jouer un rôle positif et avantageux entre la France, l’Europe et la Région. Il constitue en effet le territoire du dialogue culturel et économique. Ce dernier a été institutionnalisé par la mise en place de la Commission Mixte de Coopération Régionale destinée à favoriser le développement des échanges. Au moment où les observateurs et experts de la mondialisation insistent sur le retour en force de l’intelligence collective et de la coopération comme leviers de réponse à « la grande crise », la Commission Mixte représente pour chacun des partenaires, ainsi que pour leurs projets communs, un formidable « véhicule » de développement et d’aide au décryptage des problèmes d’accès aux marchés et d’intégration régionale. Il convient plus que jamais de valoriser ce patrimoine commun. Partager les capacités « d’intelligence » sur des thèmes de développement et d’intérêt commun, identifier les expériences innovantes et définir des stratégies communes pour le long terme : telle est l’ambition de la CACIMA de Saint Pierre-et-Miquelon qui en partenariat avec les Provinces canadiennes atlantiques, la Préfecture et l’Assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie, organise les Premières rencontres franco- canadiennes d’intelligence compétitive au service de la coopération et de la croissance.Référence du document 2
    • Programme : Jeudi 27 octobre 2011 (2/2) Modérateur : Philippe CLERC, directeur l’IE, Innovation, TIC -ACFCI 09h00 Ouverture des Rencontres - Allocutions de bienvenue et introductions Xavier BOWRING, Président de la CACIMA, Jean-Régis BORIUS, Préfet de Saint-Pierre & Miquelon, Michel TÊTU, Directeur Général Commerce et investissements APECA (siège Moncton) 09h30 Module 1 - Intelligence compétitive et coopération Définition de la démarche et ses applications pour l’entreprise et les politiques publiques ● L’intelligence compétitive au Canada, Monica MALLOWAN, professeure, Université de Moncton ● L’intelligence territoriale, Fabrice DUFRESNE, directeur de IEDOM ● L’Observatoire de l’Economie et des Territoires de Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur 10h45 Pause 11h00 Module 2 - Intelligence compétitive et ressources humaines Emplois et compétences à Saint-Pierre et Miquelon et dans les Provinces atlantiques ● La stratégie de Saint-Pierre et Miquelon, Sophie BRIAND du Conseil territorial Gestion stratégique des compétences et développement économique ● Retour d’expérience comparée, Sofiane SAADI, directeur société NT2s ● La politique d’immigration canadienne, Joëlle DESY, agente du Programme des candidats de la Nouvelle Ecosse - Gouvernement de la Nouvelle Ecosse ● Cartographie des emplois et compétences en Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur 12h30 Déjeuner offert par la CACIMARéférence du document 3
    • Programme : Jeudi 27 octobre 2011 (2/2) Modérateur : Philippe CLERC, directeur l’IE, Innovation, TIC -ACFCI 14h00 Module 3 - Intelligence compétitive et échanges commerciaux Appels d’offres internationaux et connaissance des règlementations liées aux marchés publics ● Les modalités pratiques de gestion des appels d’offre internationaux, Cyril BOUYEURE, directeur de la stratégie, ADETEF, ministère de l’économie, des finances et de l’industrie (France) ● Les enjeux des marchés publics au Canada, Danielle COLLIN, chef d’approvisionnement, Bureau des PME Provinces de l’Atlantique ● Conditions sanitaires et règlementaires d’accès aux marchés , Guy DEBAUX, Responsable Intelligence Economique, COFACE, Direction des Ventes et du Développement 15h30 Pause 15h45 Intelligence compétitive, innovation et propriété industrielle ● Le rôle stratégique de la protection de la propriété industrielle Charlotte BEAUMATIN, Chargée de Mission, Institut national de la propriété industrielle, INPI (France) 16h30 Module 4 - Le tourisme durable Enjeux et réponses des CCI françaises, Claire SOVIGNET, chef du service développement touristique, ACFCI 17h15 Conclusion générale des RencontresRéférence du document 4
    • Programme : Vendredi 28 octobre 2011 Animateur : Philippe CLERC, directeur l’IE, Innovation, TIC -ACFCI 09h30 La coopération économique et culturelle entre St. Pierre et Miquelon et les Provinces Atlantiques canadiennes Réunion sur le projet de création d’un observatoire économique des territoires entre les Provinces Atlantiques et Saint-Pierre & Miquelon Déclaration finale des Rencontres en français et anglais 11h15 Conclusion générale des RencontresRéférence du document 5
    • Les Premières Rencontres franco-canadiennes de l’intelligence compétitive au service de la croissance sont organisées par la Chambre d’agriculture, de commerce, d’industrie, de métiers et de l’artisanat Saint-Pierre et Miquelon, l’Assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie, la préfecture de « Saint-Pierre et Miquelon », l’Agence de promotion des provinces canadiennes atlantiques et la Commission mixte de coopération régionaleRéférence du document 6
    • Module 1Intelligence compétitive et coopérationDéfinition de la démarche et ses applications pourl’entreprise et les politiques publiques  L’intelligence compétitive au Canada, Monica MALLOWAN, professeure, Université de Moncton  L’intelligence territoriale, Fabrice DUFRESNE, directeur d’IEDOM  L’Observatoire de l’Economie et des Territoires de Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur
    • Module 1Intelligence compétitive et coopérationDéfinition de la démarche et ses applications pourl’entreprise et les politiques publiques  L’intelligence compétitive au Canada, Monica MALLOWAN, professeure, Université de Moncton  L’intelligence territoriale, Fabrice DUFRESNE, directeur d’IEDOM  L’Observatoire de l’Economie et des Territoires de Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur
    • Plan de la présentation Contexte : environnement complexe Problématique : information, compétitivité Modèles à l’œuvre :  Intelligence sociale et économique  Gestion stratégique de l’information État de la situation  Programmes de formation  Recherche – chercheurs, manifestations  Marché de l’emploi Défis et perspectivesRéférence du document 9
    • Turbulences – Shift happens… Réaction ou adaptation ou proaction ou anticipation IntelligenceRéférence du document 10
    • Contexte : environnement complexe Shift happens… problématique académique et professionnelle Mythes et confusionsRéférence du document 11
    • Confluence de domaines - IESRéférence du document 12
    • Intelligence économique et stratégique (IES) Intelligence économique et stratégique  Définition Ressources, compétitivité, avenir  Nouvelle vision L’intelligence socialeRéférence du document 13
    • SI - SIC Sciences de l’information (SI) Sciences de l’information et de Communication (C) la communication (SIC) Gestion stratégique de Intelligence économique et l’information (GSI) stratégique (IES) Intelligence compétitive (IC)Référence du document 14
    • Intelligence économique, stratégique, compétitive Sources du modèle d’IES Caractéristiques du système d’IES Dialogue des modèles GSI :  Formation  Recherche  Marché de l’emploiRéférence du document 15
    • Référence du document 16
    • Référence du document 17
    • Référence du document 18
    • Référence du document 19
    • Référence du document 20
    • Référence du document 21
    • Référence du document 22
    • Référence du document 23
    • Défis Perspectives  Tout individu –knowledge  Réflexion worker  Approche (in)directe  Compétences essentielles  Niveau  Crises et turbulences  Stratégies  Approches  Essentiel  VisionRéférence du document 24
    • MERCIRéférence du document 25
    • Module 1Intelligence compétitive et coopérationDéfinition de la démarche et ses applications pourl’entreprise et les politiques publiques  L’intelligence compétitive au Canada, Monica MALLOWAN, professeure, Université de Moncton  L’intelligence territoriale, Fabrice DUFRESNE, directeur d’IEDOM  L’Observatoire de l’Economie et des Territoires de Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur
    • Indicateurs macroéconomiques pour l’année 2010 Indice des prix 3,3% en moyenne annuelle Chômage Tourisme 7,1% de la population 12 322 entrées active 60% de Canadiens Importations 71,4 millions d’euros PIB (2006) 53% en provenance 161,1 millions d’euros du Canada Exportations Nombre d’entreprises 5,0 millions d’euros 545 enregistrées à la 59% vers le Canada CACIMA Taux de couverture Actifs financiers 5,4% 208,5 millions d’euros Concours bancaires 151,4 millions d’eurosRéférence du document 27
    • Eclairage sur le Produit Intérieur Brut PIB par habitant – France / Outre-Mer Part des secteurs dans la valeur totale en 2009 (en €) de Saint-Pierre-et-Miquelon (en %) France Métropolitanie 30 401 Agriculture 45 Saint-Pierre-et-Méquilon (2004) 26 073 Pêche et industrie de la pêche 14 Nouv elle-Calédonie 25 665 Autres industries 11 Martinique 19 200 Hôtels, restaurants et autres 10 services aux particuliers Guadeloupe 18 170 Activités financières 6 Réunion 17 725 Transports, télécommunications 5 et autres services aux… Polynésie Française (2006) 17 512 Logement 3 Guyane 14 028 Construction 3 W allis-et-Futuna (2005) 10 148 Commerce 2 Mayotte (2005) 5 200 Services administrées et services 1 aux particuliers non- 0 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 30 000 35 000 0 10 20 30 40 50Source: INSEE, ISEE, ISPF, CEROMRéférence du document 28
    • Indicateurs de vulnérabilité pour l’année 2010 Chômage 7,1% de la population active Personnes physiques Bénéficiaires du RMI en interdit bancaire 11,2% de la population 0,7% de la population active active Personnes morales Risque de contrepartie en interdit bancaire 7,4% 1,2% des sociétés Surendettement Aucun dossier depuis 2007Référence du document 29
    • L’intelligence économique territoriale : savoir et comprendre pour agir Des décideurs politiques et économiques des territoires confrontés à des paramètres toujours plus complexes Dans un contexte de gestion des ressources budgétaires limitées L’intelligence économique territoriale : être mieux armé et plus réactif face à cet environnement instable Mettre à disposition des outils de connaissance, de surveillance et d’analyse du territoire Pour dégager des stratégies de développement local Pour améliorer l’attractivité humaine et entrepreneuriale 05/03/2012Référence du document 30
    • L’IEDOM a un rôle dans le soutien du développement des collectivités d’outre-mer et de la compétitivité des territoires Etablissement public national créé en 1959 Gouvernance assurée par un Conseil de surveillance présidé par le gouverneur de la Banque de France Une agence dans chaque collectivité ultra-marine (5 DOM et SPM) 300 collaborateurs à l’IEDOM au service des collectivités d’outre-mer L’Institut d’Emission d’Outre-Mer intervient dans les territoires du Pacifique 05/03/2012Référence du document 31
    • Les missions de l’IEDOM Des missions de banque centrale agissant pour le compte de la Banque de France  Mise en circulation et entretien de la monnaie fiduciaire  Relais des autorités bancaires nationales et européennes Des missions de service public exercées pour le compte de l’Etat  Mise en circulation des monnaies  Surendettement et information du public Des services d’intérêt général rendus à la collectivité  Les observatoires économiques, financier et des entreprises…Référence du document 32
    • L’observatoire économique Les études et publications  Chaque agence produit des publications régulières :  Notes expresses (« tendances conjoncturelles », « portrait » et « éclairage »)  Monographie annuelle par département ou collectivité  Le siège parisien publie :  Note expresse tendances conjoncture de l’outre-mer  Les notes de l’IEDOM  Rapport général de l’établissementRéférence du document 33
    • L’Observatoire économique de Saint-Pierre-et-Miquelon Toutes les publications de l’agence sont disponibles sur le site de l’IEDOM : www.iedom.fr Tendances Monographie Panorama de SPM L’habitat à SPM conjoncturelles Les principales publications de l’agence en version anglaise The economy of St-Pierre-et-Miquelon in 2010: Outlook for Saint-Pierre-et-Miquelon A significant improvementRéférence du document 34
    • L’Observatoire financier Suivi de l’activité bancaire  Elaboration des statistiques monétaires et financières (dépôts et crédits)  Suivi des risques des agents économiques Détermination des parts de marché des établissements de crédit  Etudes et publications  Bulletin trimestriel de conjoncture monétaire et financière Observatoire des tarifs bancaires  Renforcer la transparence et mieux suivre les évolutions tarifaires (publication semestrielle)Référence du document 35
    • CEROM : Comptes Economiques Rapides de l’Outre-Mer Partenariat depuis 2004 entre l’Agence Française de Développement (AFD), l’Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques (INSEE) et l’IEDOM  Elaborations des comptes économiques rapides  Confection d’indicateurs synthétiques de conjoncture : « tableaux de bord de l’économie »  Etudes et synthèses macroéconomiques : « Evaluation du Produit Intérieur Brut 2004 de Saint-Pierre-et-Miquelon » Nouveau site du partenariat CEROM en ligne : www.cerom-outremer.frRéférence du document 36
    • Mise en réseau des acteurs du territoire L’IEDOM est l’un des acteurs de la promotion de l’intelligence stratégique Territoriale Présence de l’IEDOM auprès  Des décideurs publics : services de l’Etat et des collectivités locales  Des établissements de crédit  Des entreprises et des responsables des organismes professionnels  Des universités et des établissements d’enseignement supérieur… Plan d’entreprise 2011-2015 de l’IEDOM  Consolider sa réputation de pôle d’expertise des économies ultramarines  Renforcer son offre pour mieux répondre aux attentes  Accroître la visibilité de ses travauxRéférence du document 37
    • MERCIRéférence du document 38
    • Module 1Intelligence compétitive et coopérationDéfinition de la démarche et ses applications pourl’entreprise et les politiques publiques  L’intelligence compétitive au Canada, Monica MALLOWAN, professeure, Université de Moncton  L’intelligence territoriale, Fabrice DUFRESNE, directeur d’IEDOM  L’Observatoire de l’Economie et des Territoires de Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur
    • Présentation de L’OE2T La création de l’OE2T L’OBSERVATOIRE DE L’ÉCONOMIE ET DES TERRITOIRES DE TOURAINE Un observatoire territorial qui Une « mutualisation » des fonctionne depuis 20 ans : moyens et des sources Un RESEAU FORMALISÉ pour une approche Objectif des acteurs locaux (Association loi de 1901) pluridisciplinaire du territoire : Disposer en permanence regroupant une cinquantaine d’un outil d’aide à la d’organismes économie, social, décision commun et départementaux, acteurs du équipements et partagé développement local et de infrastructures… l’aménagement du territoire, (environnement) qui ont décidé, dès 1991, de partager le même système d’information territoriale.Référence du document 40
    • Présentation de L’OE2T Les principes de fonctionnement  Principe fondateur de l’Observatoire Partenariat  Source directe d’enrichissement du système d’information  Cadre permanent de travail en réseau Pertinence  Rigueur et professionnalisme dans la collecte et la gestion des données Pérennisation  Création et gestion d’un système d’information territoriale permanent des données et accessible Objectivité  Analyse et restitution des données hors préconisation – Consensus des acteurs et impartialité sur l’état des lieux préparatoire aux débats et aux décisionsRéférence du document 41
    • Présentation de L’OE2T La composition 3 membres de droit (les membres de droit assurent à parité 91% du budget de l’OE2T) 4 organismes adhérents Les Pays d’Indre et Loire, utilisateurs de données territoriales 43 organismes partenaires techniques Producteurs et utilisateurs de données territoriales chacun alimente le système d’information dans son domaine de compétence et dispose d’un accès à l’ensembleRéférence du document 42
    • L’équipe OE2T La juste dimension JEAN-MARC DEFRASNE, Directeur Direction générale, administrative et financière Etudes : conjoncture, économie, intelligence économique et territoriale CÉCILE LEMAITRE NATHALIE GODART Secrétariat, Assistante de Direction Enquête de LAURE HUGUENIN, Directrice Adjointe Conjoncture Direction des études Etudes : Social, emploi, formation et qualification CLAIRE GILLE CHRISTOPHE BORDIER CYRIL RABUSSEAU Gestion et développement Observation Etudes, cartographie et de www.economie- et études Tourisme développement SIG touraine.com LOIC MALO JEROME GODEFROY LAURE BERTHELEMY Administrateur de base de Technicien Etudes, Responsable du données BASILE informatique fichier Etablissements d’I&LRéférence du document 43
    • Les missions de L’OE2T Les 4 grandes missions Etudes et aide Accompagnement des grands projets et schémas, diagnostics territoriaux, études à la décision d’impact, filières et secteurs, tableaux de bord, économie générale Conjoncture Tableau de bord mensuel de conjoncture départementale Information Service SVP, economie-touraine.com, Basile extranet, conférences, médias Transfert Accompagnement méthodologique des partenaires, formations d’organismes de savoir-faire porteurs de projet de système d’observation territorialeRéférence du document 44
    • Le positionnement de L’OE2T Une contribution aux initiatives des acteurs du territoire Connaissance du Information sur le territoire territoire, des forces et vers différents acteurs et faiblesses, des savoir- publics faire, veille sur les filières, les projets (opportunités, risques de mutations) Schémas de Contributions développement, Analyse et diagnostics prospective préparatoires aux décisions Evaluation et suivi des Marketing territorial actionsRéférence du document 45
    • Le positionnement de L’OE2T Un maillon entre l’idée / projet et la prise de décision Propositions, Idée / Projet Etat des lieux préconisations Discussion, choix des actions Mise en œuvre Mise en œuvreRéférence du document 46
    • Les composantes de L’OE2T Cliquez iciRéférence du document 47
    • Le Futur…procheRéférence du document 48
    • Le futur…procheRéférence du document 49
    • Cliquez iciRéférence du document 50
    • Observatoire de l’économie et des territoires de Touraine www.economie-touraine.comRéférence du document 51
    • Module 2 Intelligence compétitive et ressources humaines1 Emplois et compétences à Saint-Pierre et Miquelon et dans les Provinces atlantiques  La stratégie de Saint-Pierre et Miquelon, Sophie BRIAND du Conseil territorial2 Gestion stratégique des compétences et développement économique  Retour d’expérience comparée, Sofiane SAADI, directeur société NT2s  La politique d’immigration canadienne, Joëlle DESY, agente du Programme des candidats de la Nouvelle Ecosse - Gouvernement de la Nouvelle Ecosse
    • Module 2 Intelligence compétitive et ressources humaines1 Emplois et compétences à Saint-Pierre et Miquelon et dans les Provinces atlantiques  La stratégie de Saint-Pierre et Miquelon, Sophie BRIAND du Conseil territorial2 Gestion stratégique des compétences et développement économique  Retour d’expérience comparée, Sofiane SAADI, directeur société NT2s  La politique d’immigration canadienne, Joëlle DESY, agente du Programme des candidats de la Nouvelle Ecosse - Gouvernement de la Nouvelle Ecosse
    • Etats des Lieux Les années 90s ont conduit les acteurs à s’interroger sur la dynamique économique et sociale du territoire Des constats  Une baisse démographique  Un vieillissement de la population  Une situation économique dégradée (absence de perspectives d’avenir) Des enjeux  Une reconversion économique nécessaire  Une articulation entre revitalisation du territoire et valorisation des ressources humaines Des défis  Rendre le territoire plus attractif pour les entreprises et les personnes  Favoriser le retour de nos jeunes formés  Favoriser le développement de nouvelles activités  Développer ou maintenir le niveau de compétitivité des secteurs traditionnels  Elever le niveau de compétence des individus susceptibles de participer au développement du territoire  Inscrire l’Archipel dans son environnement régional Une volonté partagée d’engager une réflexion pour la construction d’un projet d’avenir pour l’archipelRéférence du document 54
    • Une vision stratégique : un projet socio-économique pour SPM Le Schéma de Développement Stratégique 2010-2030 5 axes I. Une ouverture vers l’extérieur II. Consolider et diversifier l’économie marchande III. La Promotion et la valorisation des RH IV. L’aménagement durable du Territoire V. L’ ingénierie territorialeRéférence du document 55
    • La Formation Professionnelle comme outil de reconversion du territoire et de ses habitants Le SDS et la politique de formation : des projets interdépendants  Permettre une approche intégrée de l’économie, de l’Emploi et des Compétences : des visions qui se recoupent et se conditionnent mutuellement  Favoriser la participation des Saint-Pierrais et des Miquelonnais à la richesse et au développement du territoireRéférence du document 56
    • Vers une convergence des politiques territoriales Emploi-Formation La réforme de la formation professionnelle de 2009 : de nouvelles modalités de concertation Un document à valeur prescriptive, signé entre l’Etat, le Service Académique et le Conseil Territorial Une mobilisation de l’ensemble des acteurs du territoire pour une co-construction du documentRéférence du document 57
    • Le CPTDFP 2011-2014 S’accorder autours d’objectifs communs pour faire évoluer le dispositif de formation professionnelle et permettre à chacun d’obtenir les compétences permettant de s’insérer au mieux au bénéfice de la société et de l’économie locale 4 axes I. L’offre de service en information et en orientation II. L’accompagnement des personnes, des entreprises en lien avec le développement du territoire III. Le développement des compétences et des qualifications IV. Améliorer et harmoniser l’offre de formation (initiale et continue)Référence du document 58
    • Se connaître pour mieux agir : la GPEC comme outil d’anticipation Gestion interne a l’entreprise (années 1990)  Accroitre la compétitivité des entreprises  Adapter les compétences des actifs aux évolutions techniques, technologiques et organisationnelles 2 champs  L’accompagnement des entreprises dans une démarche de GPEC (écarts entre besoins RH et ressources humaines)  La gestion et la sécurisation des parcours professionnelsRéférence du document 59
    • La GPEC territoriale : un double apport La connaissance de la main d’œuvre disponible sur l’archipel L’Intégration des évolutions structurelles et conjoncturelles du territoire Mise en place de système  Définir l’information utile  La constituer  La diffuser  La partagerRéférence du document 60
    • Définir les modes d’action Méthode 1. Réaliser un état des lieux 2. Identifier et analyser les problématiques RH sur l’archipel 3. Cibler les priorités 4. Mutualiser les réponses 5. Élaborer un plan d’actions partagé 6. Suivre et évaluer les actionsRéférence du document 61
    • Ouverture vers l’extérieur Une région métropolitaine identifiée : la Basse-Normandie Objectifs  Échanges de bonnes pratiques  Retour d’expériences  Innovation : expérimentations sur des projets identifiés  Favoriser les échanges dans le cadre de la mobilité des personnes  Créer des ouvertures et des opportunités avec la formation professionnelle  Favoriser les échanges professionnels et l’acquisition de compétences linguistiquesRéférence du document 62
    • Quelques pistes de développement partenarial Franco-Canadiens En matière de formation professionnelle  Connaitre l’offre de formation réciproque et faciliter l’accès aux stagiaires  Favoriser les échanges professionnels et l’acquisition de compétences linguistiques  Favoriser la continuité de parcours dans le cadre de la mobilité géographique  Favoriser la reconnaissance mutuelle des certifications  …Référence du document 63
    • Module 2 Intelligence compétitive et ressources humaines1 Emplois et compétences à Saint-Pierre et Miquelon et dans les Provinces atlantiques  La stratégie de Saint-Pierre et Miquelon, Sophie BRIAND du Conseil territorial2 Gestion stratégique des compétences et développement économique  Retour d’expérience comparée, Sofiane SAADI, directeur société NT2s  La politique d’immigration canadienne, Joëlle DESY, agente du Programme des candidats de la Nouvelle Ecosse - Gouvernement de la Nouvelle Ecosse
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique The Triple Helix : http://www.triplehelix.org.au/ The Triple Helix Mechanism: The Triple Helix concept was developed years ago by the Dutch research School. Today, with the globalization, the new clusters policy and the Competitive Intelligence it becomes a strategic issue for all countries Notoriété, Crédibilité & Régulations EU Nation States Governments Policy regulations, steering mechanisms (financing etc.) Development Research Marketing institutes Innovations enterp. Knowledge Basic transfer Technology research enterprises Applied Tendances/ Universities research Firms Opérationnels/ talents DispositifsSource: Dr Sofiane SAADI NT2S Consulting Inc. Vancouver – CanadaRéférence du document 65
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique Benchmark: The vision of the development through such a mechanism has been illustrated by Pr. Elias Zerhouni, Director of the “National Institute of Health”of the USA :  “The success of American scientific research depends on the existing implicit partnership between academic research, the Government and industry  The research institutions have the responsibility to develop the scientific capital. The Government finances the best teams by a transparent system of selection  Industry holds the critical role to develop robust products in tended for the public. This strategy is the key of American competitiveness and must be maintained ”Source: Dr Sofiane SAADI NT2S Consulting Inc. Vancouver – CanadaRéférence du document 66
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique Benchmark: The vision MICHAEL PORTER / Harvard Business School: RSE et CSV 2011 : « l’entreprise doit s’engager dans la création de la « shared value » (« la valeur partagée ») pour sortir le système de son cercle vicieux et relancer la croissance »  Le savoir-faire de l’entreprise est une des solutions de la problématique  Les reporting vérifiés valent mieux que les règles contraignantes  Réduire ses risques par une meilleure adéquation à l’environnement global  Mesurer sa contribution sociétale à l’intérieur de la mesure financière  Innover sur la chaîne de la conception à l’usage en améliorant la satisfaction sociétale  Attirer au nom de ladéquation sociétaleSource: Dr Sofiane SAADI NT2S Consulting Inc. Vancouver – CanadaRéférence du document 67
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique 1984 - NT2S Consulting Inc. (Algérie , France et Canada) cexpertise.com - nt2s.net 2007- LOGE (Laboratoire en Organisation et Gestion des Entreprises, Agréé par l’état, Algérie) loge-dz.com - vie-veille.com We are in the business of IT Management Security Software (ISMS), Asset Management, Computerized Maintenance Management Systems (CMMS), Knowledge Management (KM), Competitive Intelligence (CI). Indeed, we have a clear vision of how organizations can manage critical and complex IT environments We believe that Asset is about systems, processes and people and should work in synchronization, securely supporting an organizations objectives to meet their needs and to deliver the best solutions by solving complex problems Our skills, expertise and whole knowledge of unparalleled range of software and decade of excellence simplify the Enterprise complexity problems. Our goal is to help organizations to manage Risk, Crises, Complex Projects, Costs, Quality and improve their services. This by align IT Investment with business needsRéférence du document 68
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique Algérie (pays francophone) + carences dans les méthodes et organisation du travail - Processus ou en gestions des projets (organisation et connaissance - Knowledge) + manque des compétences (Skills) Exports des matières premières et des compétences (Canada, USA, Europe, Moyen Orient -Exp: EL-Djazira + Arabia (09 présentateurs sont des Algériens) France (la méthodologie, KM et IE ESIIE- Paris 2003 + Grande école des Mines- Paris 2003 (Internet, Java, traffic et Portail, etc) + la Sorbonne- Paris 2009 le droit des affaires - Normes et les réglementations, SKEMA Business School 2009, 2011 - Université Paris-13 en prévention des risques RH) – Partenaires: les outils – Iscope, Novaxel, Apisoft International; HSC, Bitdefender, etc Canada (Vancouver – UBC et SFU – Security ; Management des projets PMI , Market Analysis , les associations, les chambres de commerce et les ONG les 3P, Green economy (2020 la ville la plus vert au monde) + centre de transit et d’influence Asie – Amérique (l’interculturel + transfert des savoirs CSV + RSE) + technologies de rupture et des crises (poste avancé - les effets de la mondialisation et la globalisation en temps réel) réseautique, lobbying subtile, infonuagique (cloud computing) + les normes de certifications. Forums et séminaires (Canada, USA , Asie, etc…)Référence du document 69
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique 1984 – 1992 (Hardware – Maintenance AMDEC) défaillances et dysfonctionnements – apporter les correctifs et les améliorations ( Diagnostic+ Audit - Contrat de maintenance) + (Les Universités, les Ministères ( Ministère de l’habitat, Ministère de PME/PMI, Ministère des finances, etc. ) les préfectures et des entreprises Publiques, ambassades (Suède) et entreprises étrangères (Américaines, Canadiennes et Françaises) 1990 - 2001 (Software et Système d’information SI) Apisoft International GMAO – GPAO automatisation des processus d’entreprise – comptabilité analytique – le Patrimoine d’entreprise – Actif critique (Asset management) – maitrise des coûts – Agrégation et la performance des systèmes d’information) – Sécurité des systèmes d’information (Ministère de la PME/PMI Bug 2000 – développement d’application et des data- warehouse (DW) + CNAT – Bureau technique – Sonelgaz applications - logiciels «safety- security» + université de Blida (réseautique – serveur d’application, des données, etc), d’Alger et de Boumerdes – préfecture de Médea (réseautique)Référence du document 70
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique 2001 – 2007 (traitement et organisation de l’information) Management des connaissances, l’intelligence économique, veille (AFNOR) , Internet (portail d’entreprise); SIAD (GMAO – GPAO) – (forum avec le CNAT SIIE; ISO 9000; 14000; 18000; Sécurité des systèmes d’information: ISO 27500; ISO 27001, IEMA-1, IEMA-2, IEMA- 3 Partenariat (ESIIE - 2003 Mastère, UFC - PGSIE2007, Ministère PME/MPI, Ministère de la recherche scientifiques; Gouvernement 2006 – l’IE) Mastère PGSIE 2007 - 2011 – Algérie (UFC et ESIEE + l’ambassade de France – Transferts des compétences – intégration des solutions métiers - Formations-Actions) 2007 – 2012 (le management des connaissances - l’intelligence des ressources humaines) IEMA-4 et IEMA-5 = Capitalisation et de synthèse sur les pratiques IE, KM) + (SMRH-1 (Risques RH) + SMRH-2 (Intelligence des RH)) = le management et la prévention des risques RH. Sécurité SI MPTIC 2012 Partenariat: (CISMA/UFC 2011 – Alger , SIIE11 & SIIE12 (Tunisie et Maroc) ; ISKO-Maghreb, MIPI (2010 et 2011) Forum sur la sécurité avec la l’union Européen 2010. UFC-2008 (colloque IE et Gouvernance) ; SKEMA Business School - Management des projets complexes (ALGEX, SH, OTA, AT, etc) Certifications - le KM, MC et IE) + assistance avec le MIPI dans la mise en place des dispositifs de veille, IE, KM, GED, PG. LOGE intègre la recherche avec le CREAD sur le KM et la Veille StratégiqueRéférence du document 71
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique Analyse et expression des besoins (Diagnostic d’organisation + CDC - 2012 + SWOT, Ishikawa, Brainstorming AMDEC, RACI (RSE et CSV), etc) Management par projet (Management des Projets Complexes - 2012 dans un environnement changeant à grande vitesse - BC; DR et GI - Gestion des risques et Management par l’IE et par les compétences – PMI – PMP certification) Management des actifs critiques (Immatériel) et communication en gestion des crises GED 2012 (Novaxel – Banque & Assurance) , Codification (GMAO - 2012 + GPAO – Apisoft international; Actif critique (AMDE)); Veille (AFNOR); ISCOPE + Essential Summerizer (le traitement de l’information et des sources) + SIAD- SIIE (i-MARIFA - 2012) – Business Continuity (BC); DR, GI IRH et management par des compétences (Plan de formation, GPEC, RSE – CSV) ISO 26000, Auto-évaluation, transfert et transmission des savoirs – IRH – Prévention des risques de la fonction RH) Sécurité des systèmes d’information (Cloud Computing – les normes ISO 27001 + ISO 27005 - 2012 + ISO 31000 Bitdefender 2012 - MPTIC - partenaire HSC) Partenariat LOGE et CREAD projet de recherche 2012 – 2015 (KM - PNR)Référence du document 72
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique « L’information est ce qui modifie notre vision morale, qui réduit notre incertitude » Rober REIX, Système d’information et management des organisations, Vuibert, Paris, 2000, 3ème éditionRéférence du document 73
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique La prise de décision peut être définie comme « …un processus cognitif complexe visant à la sélection d’un type d’action parmi différentes alternatives» M. KALIKA!Référence du document 74
    • Gestion stratégique des compétences et développement économiqueSource: Dr Sofiane SAADI NT2S Consulting Inc. Vancouver – Canadac, Illustration by Bob GillRéférence du document 75
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique De l’intelligence sociale à l’intelligence économique  Stevan Dedijer (Social Intelligence 1972) définit l’intelligence à la fois comme « l’habilité de l’individu ou de l’organisation à interpréter efficacement l’environnement pour s’y adapter, à la fois comme processus de collecte, de stockage, d’analyse, d’évaluation et de diffusion d’information pour les décisions et les stratégies » - Conduite de changement. (l’expert compétent)  Dans le monde entier, les techniques de production se ressemblent de plus en plus. Cest désormais lart de dénicher et exploiter de bonnes informations avant les autres qui creuse la différence entre deux concurrents. Cette pratique de la « veille concurrentielle » est en plein boom! «Si j’avais huit heures pour abattre un arbre , j’en passerais six à affûter ma hache» - Abraham LincolnRéférence du document 76
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique Une définition orientée « connaissance »  “L’intelligence économique est l’ensemble des moyens qui, organisés en système de management de la connaissance, produit de l’information utile à la prise de décision dans une perspective de performance et de création de valeur pour toutes les parties prenantes”, (AFDIE, 2001). (Management des projets - Résultats) «Performance management is about creating relationships and ensuring effective communication. It’s about focusing on what organizations, managers, and employees need to succeed.» - Robert BACAL «La préparation d’une décision est un pari dont seule l’information apparaît apte à réduire le risque.» D’après Allain Dupré P. et Duhard N.Référence du document 77
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique Commissariat général au Plan en 1994 (Définition du rapport Martre)  L’Intelligence économique peut-être définie comme l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques.  Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l’entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de délais et de coût - (Mangement de Projet complexes) Formation-action intra entreprise « les méthodes de planification, de contrôle et suivi des projets complexes » 18 au 20 octobre 2011 – Alger hôtel Mercure – NT2S «De tout ce que j’ai fait, le plus important a été de coordonner les talents de nos salariés et à les orienter vers le but» Walt Disney «Les faits ne cessent pas d’exister parce qu’on les ignore» Aldous HuxleyRéférence du document 78
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique What is competitive intelligence in North America?  At a simplistic level, competitive intelligence (CI) can be defined as information that makes the firm more competitive  One of the better definitions comes from the Business Intelligence Institute in the United States: "Competitive/Business intelligence is the total knowledge a company possesses about the environment in which it competes. It is synthesized from the vast amount of bits and pieces of external information bombarding the firm every day. It paints a whole picture of the present and future competitive arena of management decisions." (Gilad, 2000) The fuller definition is:  Competitive intelligence is the art and science of preparing companies for the future by way of a systematic knowledge management process. It is creating knowledge from openly available information by use of a systematic process involving planning, collection, analysis, communication, and management which results in decision-maker action." (Calof and Skinner 1999)Référence du document 79
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique L’IE envisagée comme une méthodologie de résolution de problèmes : Décider dans un contexte d’IE revient donc à choisir la solution qui paraît la plus adaptée à un problème décisionnel et à un moment donné parmi plusieurs alternatives disponibles. Pour cela, il est nécessaire que l’entreprise puisse disposer d’informations et d’outils, c’est-à-dire d’un ensemble de moyens pour juger, interpréter et évaluer la situation  2011- L’intelligence économique, un modèle à découvrir ? Pr. Monica Mallowan - Canada  2004 - L’intelligence économique au Canada (Québec) Philippe Clerc, Président de l’AFDIE- ACFCI – France  2008 - Les nouveaux Territoires de l’intelligence économique «l’école française et le Mixte stratégique entre l’intelligence sociale de l’école Suédoise et l’intelligence concurrentielle portée par le monde anglo-saxon» Philippe ClercRéférence du document 80
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique Les concepts du nouveau management par CSV  Le principe de « la création de valeur partagée » consiste à conjuguer création de valeur économique et création de valeur pour la Société en répondant à ses besoins et à ses défis.  Porter pose le fait que les besoins sociaux structurent les marchés et que les défis non résolus entraînent des coûts internes élevés pour les firmes.  Sattaquer à ces questions en innovant peut procurer à lentreprise un champ de développement non encore exploré.  Attention, il ne sagit pas de «partager la valeur» - comme au temps de la redistribution – Il sagit de collaborer pour créer plus de valeur globale : pas de création de valeur partagée sans collaboration et mutualisation constructive entre les parties. Porter met en avant lexemple du commerce équitable qui renchérit les coûts alors quil faudrait entraîner les producteurs vers des modes innovants qui génèrent des résultats « partageables » pour tous.Référence du document 81
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique La norme expérimentale XP 50-053 AFNOR de la veille Schéma A « Processus de la veille » Ce que doit mettre en Ce que voit le client oeuvre le préstataire Formulation de la demande Compétence Maitrise A1 – définition/ redéfinition des du personnel des outils axes de surveillance et des finalités Cahier des charges Preuves de compétence Compréhension de la A2 – détermination des types demande et du contexte d’information utiles Connaissance Outils A3 – identification des types des sources d’accès d’information utiles Produit à valeur ajoutée A4 – Collecte et sélection adaptée des sources d’information Capacité de Outils de A5 – Analyse et organisation sélection et de traitement synthèse Outils de communication A6 – Synthèse et mise en perspective A7 – communication des résultats A8 – Validation et réajustement de la surveillaceRéférence du document 82
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique L’IE est avant tout un système (de production de connaissance) de curiosité, de partage et d’échange fondé sur l’innovation, l’imagination et la créativité et qui fonctionne dans un cycle permanent de questions et de réponses entre les collaborateurs d’une organisation (JC. Possin 2006) Maitrise Besoins Ignorance 3 4 Découverte, Questions Diffusion formulation de ciblée de nouveaux l’information besoins d’information Memoire Analyse 1 recueil 2 de traitement l’information de l’information Réponses ReseauxRéférence du document 83
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique Le but du système d’intelligence Les 7 éléments fondamentaux économique dans une entreprise (JC-Possin 2006): le projet, la maîtrise, la est de produire des informations mémoire, l’analyse, les réseaux , l’influence et la protection. pertinentes ( connaissances ) pour les décideurs. C’est sa fonction première. L’IE est là pour apporter des réponses aux interrogations que se posent les responsables et les collaborateurs « Le savant n’est pas l’homme qui fournit les vrais réponses; C’est celui qui pose les vraies questions » Claude Lévi-StraussRéférence du document 84
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique Breakdown &b Crises  «On définit la crise comme un processus qui, sous l’effet d’un événement déclencheur ( catalyseur ), met en éveil une série de dysfonctionnements » Roux Dufort C., « La Gestion de Crise», Bruxelles, De Boeck Université, 1999.) Pour simplifier  «La crise est un événement inattendu mettant en péril la réputation et le fonctionnement d’une organisation ou d’un projet.  Elle touche aux valeurs, à la crédibilité et à l’image des projets et des actions dans les organisations. Libaert T., «La Communication de Crise», Paris, Dunod , 2001) Dunod» «L’ignorance est comme le vent qui va souffler sur le feu» Jean-Michel HieauxRéférence du document 85
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique Outil d’aide pour choisir la stratégie appropriée en fonction Risques Risques Risques Non Connus Prévisibles Prévisibles des objectifs et du but Haut Préventive Préventive Préventive Directe Coût prévisible du risque Directe "Lintelligence cest dapprendre de ses erreurs, Directe la sagesse cest dapprendre Indirecte Indirecte de celles des autres..." Faible IndirecteRéférence du document 86
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique ISO 27005 Gestion des Risques Etablir le contexte Surveillance et revue des Risques Communiquer sur les Risques Evaluation des Risques Analyse des Risques Identification des Risques Estimation des Risques Evaluation des Risques Non Evaluation Oui Traitement des Risques Non Accepter les Risques Oui Acceptation des RisquesRéférence du document 87
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique Integration Management Knowledge Area : Based on PMBOK. For PMP Certification Exam preparation  One of the major & important roles performed by Project Manager is to integrate different pieces developed by the teams of the Project. This task will become more critical when the size of the project is getting bigger and bigger. PMBOK helps us by defining lists of key activities those needs to be performed in this area: Following table lists all 7 Processes in this Knowledge Area, spread across 5 Process Groups (means life cycle of the project) : 5 Process/ Monitoring and Initiation Planning Executing Closing Groups Controlling Processes 1. Develop Project 3. Develop Project 4. Direct and 5. Monitor and 7. Close Project Charter Management Manage Project control Project Plan execution work 2. Develop Preliminary Project Scope 6. Integrated statement change control Input Process Tools OutputRéférence du document 88
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique Level of Activity Executing Project Integation mgmt • Project plan execution Planning Project Quality mgmt Controling • Quality Assurance Project HR mgmt • Team development Initiating Project risk Project Communication mgmt mgmt Closing • Risk • Information Distribution planning Project Project cost mgmt Project Time mgmt Project scope mgmt • Cost control • Sched control Comm mgmt • Initiation • Admin Closure Phase start Time Phase endRéférence du document 89
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique Aujourd’hui la performance d’une entreprise n’est plus appréciée uniquement au travers de ratios économiques et financiers. Force est de constater que l’efficacité de la gestion des Ressources Humaines et la stratégie managériale par l’IE qui l’initie sont également soulignées. Elles permettent à l’organisation de mobiliser ses compétences afin d’acquérir et maintenir une place concurrentielle au sein d’un secteur d’activité déterminé ( SMRH-1 2009 – Alger ) Le risque de perte et de dégradation des compétences existe à partir du moment où une entreprise s’inscrit dans un marché concurrentiel et doit maintenir ses compétences distinctives afin de rester unique et inimitable (Dentz et Bailli, 2005 - M. Van de Portal 2010 )Référence du document 90
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique On atteint la réussite quand on arrive à mettre en adéquation le potentiel des collaborateurs et les résultats d’une entreprise. C’est dans ce contexte que les RH ont été déplacées du champ instrumental et routinier opérationnel au champ stratégique et tactique au même titre que l’IE Les compétences et les savoirs faire-faire ( la gouvernance ) deviennent des ressources intangibles faisant parties de la mémoire globale que l’entreprise va solliciter pour être plus performante et optimiser ainsi ses méthodes de management par l’IE d’une façon durableRéférence du document 91
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique Dans le contexte de la mondialisation, la fonction RH a évolué à partir des années 90, pour s’intéresser non pas uniquement à une gestion orientée vers l’acquisition de nouveaux savoirs mais au management basé sur la mobilisation et l’articulation des ressources internes intangibles Nous pensons que le facteur qui stimule les comportements de créativité ou encore les compétences d’innovation est la formation qui à travers la transmission et l’actualisation des savoirs est une fonction qui joue un rôle fondamental dans la mesure où elle rend compte :  D’une part de la culture organisationnelle  D’autre part de l’importance accordée aux ressources humaines à travers l’actualisation des connaissances et la valorisation du capital humain en tant que actif d’entreprise durableRéférence du document 92
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique L’entreprise a pour objet d’orienter, de mutualiser et de coordonner les savoirs partiels de chacun enrichis régulièrement par l’actualisation et le transfert des compétences ( formation…intelligence collective ) de façon à créer un savoir-faire et un savoir-être général collectif et distinctif, soulignant les différences avec les concurrents La compétence est la capacité à mettre en œuvre des connaissances, savoir- faire et comportements en situation d’exécution (norme FD X50-183, paragraphe 3.8 AFNOR) Une autre approche, bien admise dans les organisations parce qu’inscrite dans une perspective dynamique, est celle de Le Boterf (G. Le Boterf, 2000) qui y voit « une construction, le résultat d’une combinaison pertinente entre plusieurs ressources (le savoir-agir), la motivation de l’individu (le vouloir-agir) et un contexte favorisant la confiance, la prise de responsabilités et de risques (le pouvoir-agir). »Référence du document 93
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique Il est évident que toute entreprise a un capital connaissance, mais le problème est de savoir comment ce capital est dynamisé d’une manière optimale durablement, ce qui nous ramène à l’examen des conditions de son exploitation tant du point de vue technique que du point de vue de la ressource humaine L’auto-évaluation et la GPEC permettent l’identification des risques générés par l’incompétence (dégradation et stagnation des compétences) Directement inscrit dans le schéma d’une démarche qualité ISO9000, le dispositif d’auto-évaluation permet à l’entreprise de questionner de manière transversale son activité ( cartographie des compétences )Référence du document 94
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique Gérer l’IE par les compétences permet ainsi d’anticiper, d’interpréter les événements et d’adapter les ressources humaines disponibles aux besoins à court et à moyen terme Comme l’indique Chaminade (2005), l’auto évaluation permet à la direction d’obtenir une vue d’ensemble de l’organisation, et au personnel de disposer d’un tableau de bord détaillé des actions à mener pour l’aider à définir sa contribution aux objectifs Les dispositifs d’auto-évaluation et la GPEC doivent s’inscrire comme des atouts majeurs dans le positionnement managérial par l’IE puisqu’il concourt directement au maintien de l’activité, à la détection des dysfonctionnements, des tensions et à l’optimisation du savoir-faire concurrentiel indispensable pour la bonne gouvernanceRéférence du document 95
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique Des actions importantes, des évaluations, des mesures des carences et des écarts sont réalisées annuellement mais uniquement par rapport aux compétences individuelles, rien n’est entrepris afin de développer les compétences collectives entre les collaborateurs. Ou encore apprendre à travailler en réseau : le réseautage ( Networking ) Deux grands problèmes se dégagent :  Celui de la formation qui doit prendre en charge l’apprentissage et la transmission des savoirs dans le domaine du travail collaboratif et le réseautage  Celui du management par les connaissances en tant que système favorisant la performance de l’entreprise au XXIème siècle à l’air de l’entreprise étendue et du Cloud ComputingRéférence du document 96
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique Ainsi, pour interpréter les pratiques actuelles il faudrait, en plus du facteur économique qui considère la RH comme un capital humain faire référence au facteur sociologique ( CSV ) qui prend en considération le capital social ; autrement dit s’intéresser aux caractéristiques du milieu social en tant qu’espace de socialisation qui a une influence indirecte sur le comportement managérial Nous rejoignons aussi Grimand (1996), dans le constat que pour accéder au statut de compétence, les connaissances auront dues être préalablement activées, transférées à la situation de travail et confrontées à sa singularité d’où l’importance du management par l’IE ( M. V. de Portal 2010 )Référence du document 97
    • Gestion stratégique des compétences et développement économique Des questions……Qu’avons--nous appris ? Ne faut-il pas, maintenant, que nos bottines suivent nos babines …F.B.Hassel Albert Camus, « l’avenir consiste à tout donner au présent »Référence du document 98
    • Module 2 Intelligence compétitive et ressources humaines1 Emplois et compétences à Saint-Pierre et Miquelon et dans les Provinces atlantiques  La stratégie de Saint-Pierre et Miquelon, Sophie BRIAND du Conseil territorial2 Gestion stratégique des compétences et développement économique  Retour d’expérience comparée, Sofiane SAADI, directeur société NT2s  La politique d’immigration canadienne, Joëlle DESY, agente du Programme des candidats de la Nouvelle Ecosse - Gouvernement de la Nouvelle Ecosse
    • Aperçu Le système d’immigration canadien Les programmes des candidats des provinces Le marché du travail Les secteurs en demande Embaucher des travailleurs étrangersRéférence du document 100
    • Les voies de l’immigration Résident temporaire ● Visiteur ● Travailleur étranger ● Étudiant étranger Ressortissant Citoyen étranger canadien Résident permanent ● Regroupement familial ● Réfugié ● Économique ● Candidats des provincesRéférence du document 101
    • Résidents permanents en Atlantiques - 2010 Canada : 280 681 Ile-du-Prince-Edouard : 2 581 Nouvelle-Écosse : 2 408 Nouveau-Brunswick : 2 125 Terre-Neuve : 714Référence du document 102
    • Programme des candidats des provinces Outil de recrutement pour les travailleurs qualifiés Sélection de la province Désignation d’individus qui vont contribuer au marché du travail et à l’économie de la provinceRéférence du document 103
    • Programme de candidats des provinces - Étapes Deux étapes 1 Demande au gouvernement provincial   Répondre aux critères d’éligibilité 2 Demande au gouvernement fédéral   Répondre aux critères d’admissibilité  Traitement prioritaire Gouvernement fédéral – décision finaleRéférence du document 104
    • Marché du travail Varie d’une province à l’autre Stable ou croissance lente D’autres secteurs en pleine croissance Gains positifs en matière de création d’emplois (souvent temps partiel) Taux relativement élevé de chômage -9 à 13%Référence du document 105
    • Secteurs en demande Santé (4 provinces) Technologies de l’information (4 provinces) Restauration / Hôtellerie (TNL, NB) Aérospatial et défense (IPE, NÉ) Construction navale (NÉ) Machinerie et métallurgie (NÉ)Référence du document 106
    • Secteurs en demande Mines (TNL) Huile et gaz (TNL) Biosciences (IPE) Énergie (NÉ, IPE, TNL)Référence du document 107
    • Embaucher un travailleur étranger Employeur contacte Service Canada/HRDC SC détermine si besoin d’avis relatif au marché du travail Émet avis relatif au marché du travail Travailleur fait une demande de permis de travail temporaire à Citoyenneté et Immigration CanadaRéférence du document 108
    • Contact Terre-Neuve et Labrador (709) 729-5847 www.nlimmigration.ca Ile-du-Prince-Edouard (902) 620-3628 www.gov.pe.ca/immigration Nouveau-Brunswick (506) 457-7640 www.gnb.ca/immigration Nouvelle-Écosse (902) 424-5230 www.immigrationnouvelleecosse.caRéférence du document 109
    • Module 3 Intelligence compétitive et échanges commerciaux1 Appels d’offres internationaux et connaissance des règlementations liées aux marchés publics  Les modalités pratiques de gestion des appels d’offre internationaux, Cyril BOUYEURE, directeur de la stratégie, ADETEF, ministère de l’économie, des finances et de l’industrie (France)  Les enjeux des marchés publics au Canada, Danielle COLLIN, chef d’approvisionnement, Bureau des PME, Provinces de l’Atlantique  Conditions sanitaires et règlementaires d’accès aux marchés, Guy DEBAUX, Responsable Intelligence Economique, COFACE, Direction des Ventes et du Développement.2 Intelligence compétitive, innovation et propriété industrielle  Le rôle stratégique de la protection de la propriété industrielle, Charlotte BEAUMATIN, Chargée de Mission, Institut national de la propriété industrielle, INPI (France)
    • Module 3 Intelligence compétitive et échanges commerciaux1 Appels d’offres internationaux et connaissance des règlementations liées aux marchés publics  Les modalités pratiques de gestion des appels d’offre internationaux, Cyril BOUYEURE, directeur de la stratégie, ADETEF, ministère de l’économie, des finances et de l’industrie (France)  Les enjeux des marchés publics au Canada, Danielle COLLIN, chef d’approvisionnement, Bureau des PME, Provinces de l’Atlantique  Conditions sanitaires et règlementaires d’accès aux marchés, Guy DEBAUX, Responsable Intelligence Economique, COFACE, Direction des Ventes et du Développement.2 Intelligence compétitive, innovation et propriété industrielle  Le rôle stratégique de la protection de la propriété industrielle, Charlotte BEAUMATIN, Chargée de Mission, Institut national de la propriété industrielle, INPI (France)
    • Les marchés des bailleurs internationaux  Introduction  Les grands bailleurs internationaux  Les points communs  Les points difficiles  Les clés du succès  Où trouver les offres de marchés publics ?  ConclusionRéférence du document 112
    • Introduction Un marché en forte progression ces 5 dernières années Un exemple : le PNUD 3.5 3 2.5 2 2.2 1.6 2.0 1.5 1.8 1 0.6 0.4 0.5 0.5 0.5 0.7 0.8 0.75 0.45 0.6 0.6 0.3 0.4 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Goods ServicesSource : PNUDRéférence du document 113
    • Introduction Les types de marchés Marchés financés par la BM Milliards USD  Biens et services 9 000 8 000  Travaux 7 000 6 000  Conseil / Assistance 5 000 technique 4 000 3 000 2 000 1 000 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Civil works Goods Consultant servicesSource : Banque MondialeRéférence du document 114
    • Les grands bailleurs internationaux (1/2) Les organisations internationales Les banques de développement Les autres organisations internationales  Banque Mondiale  Groupe des Nations Unies : UNOPS1, UNICEF, CNUCED, PNUD, HCR, PAM, FAO, etc.  Banque régionales : BAfD, BAsD, IADB, BERD, BEI, CDB, etc.  Organisations régionales  Organisations des Etats Américains  Commission européenne (EuropeAid), FED Financement par prêt ou par don Financement par prêt ou par don Le principe : la banque finance, le pays Le principe : l’organisation internationale est bénéficiaire du financement est l’adjudicateur l’adjudicateur1. Bureau des Nations unies pour les services dappui aux projets (UNOPS pour United Nations Office for Project Services)Référence du document 115
    • Les grands bailleurs internationaux (2/2) Les organisations internationales privées  Fondations, organisations, philanthropiques : Bill and Melinda Gates Foundation, Rockefeller Foundation, Ford Foundation, etc. Les Etats et groupements d’Etats Les bailleurs bilatéraux Les autres organisations internationales  USAID (Etats-Unis)  Fonds dassurance des risques pour les  GIZ (Allemagne) catastrophes dans les Caraïbes (CCRIF) : Japon, Canada, UE, France, Royaume-  AFD (France) Uni, Irlande, BM, CDB  ACDI (Canada)  Fonds de Reconstruction de Haïti (FRH) :  DFID (Royaume-Uni) Brésil; Etats-Unis, Canada, Japon,  etc. Norvège et EspagneRéférence du document 116
    • Les points communs (1/6) Publicité  En amont :  BM − Documents pays : PRSP, CAS − Pipeline : MOS, PID, PAD  UE : CSP, Forecast  BAfD : QOS  Publication de l’appel d’offres  BM : GPN  UE : TED  Les réponses aux demandes de clarification sont publiquesRéférence du document 117
    • Les points communs (2/6) Formalisme : les différentes phases d’un appel d’offres  Eligibilité  Etre référencé  Les critères de participation : − Capacité économique et financière du candidat o Chiffre d’affaires annuel moyen minimum o Santé financière − Capacité professionnelle du candidat (ex : effectif intervenant dans un ou plusieurs domaines en rapport avec le marché) − Capacité technique du candidat (ex : avoir assumé au cours des 36 mois précédant la date de réception des candidatures, le rôle de contractant principal dans le cadre de 2 autres projets au moins) − Relations commerciales autorisées entre les pays de l’emprunteur et du soumissionnaire  Les autres critères : Etre connu et reconnu  Notoriété  Références : géographiques, sectorielles  Mixité géographique et préférence nationaleRéférence du document 118
    • Les points communs (3/6) Présélection (de règle générale pour les marchés de consultants)  La liste restreinte  La demande de propositions :  Une lettre d’invitation  Les instructions aux consultants et les données particulières  Les termes de référence  Le type de contrat envisagé Sélection  Pour les marchés de fournitures, travaux et services  Réception et ouverture des plis  Evaluation et comparaison des offres  Examen de la conformité des offres  Evaluation et comparaison du coût de chaque offre  Attribution du marchéRéférence du document 119
    • Les points communs (4/6) Sélection  Pour les marchés de consultants  Réception et ouverture des propositions  Evaluation et comparaison des offres − La méthode SFQC o Evaluation de la qualité : l’offre technique o Evaluation des coûts : l’offre financière o Evaluation technique et financière combinées : attribution d’un score (pondération 80/70% et 20/30%) − Les autres méthodes : SFQ, SCBD, SMC, etc.  Négociations et attribution du marchéRéférence du document 120
    • Les points communs (5/6) Calendrier incertain  Date de publication : procédure longue entre l’identification et le lancement du projet  Durée de la procédure d’attribution  Annulation toujours possible Analyse de Décision « Go, Veille l’offre no Go » Donneur Solution d’ordres technique Envoi de Validation Proposition la réponse interne commercialeRéférence du document 121
    • Les points communs (6/6) Relation inégale entre le bailleur et les soumissionnaires  Difficultés d’avoir des informations  Difficultés de connaître le calendrier  Difficulté de faire appelRéférence du document 122
    • Les points difficiles (1/2) Absence d’harmonisation des procédures entre les bailleurs : budget connu ou non ; rémunération des experts plafonnée ou non, etc. Absence de coordination entre les bailleurs : chevauchement des projets sur les mêmes thèmes et les mêmes zones géographiques. L’offre financière : comment évaluer les risques ?  Les garanties :  Garantie de soumission  Garantie de bonne exécution  Garantie de restitution d’acompteRéférence du document 123
    • Les points difficiles (2/2) Le calcul du prix  Fournitures  Main d’œuvre / expertise  Frais de gestion (consortium, équipe…)  Coût financier (trésorerie, financement, risques)  Risque de change Calculer la rentabilité en fonction des conditions de paiement et des risques diversRéférence du document 124
    • Les clés du succès Définir sa stratégie commerciale : les priorités thématiques et géographiques  La stratégie SWOT Organiser la veille : sous-traiter, partager, anticiper  Veille à chaque étape du projet sur :  Le pays  Les bailleurs  Le secteur  La concurrence Avoir et maintenir des contacts en amont avec le bénéficiaire  Les contacts sont toujours possibles tant que l’avis de marché n’est pas publiéRéférence du document 125
    • Où trouver les offres de marchés publics ? Les sites gratuits Les sites payants  http://ted.europa.eu  www.Assortis.com  https://webgate.ec.europa.eu/europaid/  www.cwctenders.com (construction) online- services/index.cfm?do=public.welcome  www.dgmarket.com/eproc  http://simap.europa.eu/index  http://procurement-notices.undp.org  https://www.devbusiness.com/login.aspRéférence du document 126
    • Conclusion Un processus qui peut durer de deux à trois ans avant même que le marché ne commence à être exécuté Un engagement qui dure plusieurs années après que les prestations ont été exécutéesRéférence du document 127
    • Module 3 Intelligence compétitive et échanges commerciaux1 Appels d’offres internationaux et connaissance des règlementations liées aux marchés publics  Les modalités pratiques de gestion des appels d’offre internationaux, Cyril BOUYEURE, directeur de la stratégie, ADETEF, ministère de l’économie, des finances et de l’industrie (France)  Les enjeux des marchés publics au Canada, Danielle COLLIN, chef d’approvisionnement, Bureau des PME, Provinces de l’Atlantique  Conditions sanitaires et règlementaires d’accès aux marchés, Guy DEBAUX, Responsable Intelligence Economique, COFACE, Direction des Ventes et du Développement.2 Intelligence compétitive, innovation et propriété industrielle  Le rôle stratégique de la protection de la propriété industrielle, Charlotte BEAUMATIN, Chargée de Mission, Institut national de la propriété industrielle, INPI (France)
    • Approvisionnements du gouvernement fédéral Le gouvernement du Canada achète…  Approvisionnement annuel +/-20 milliards  Au Canada Atlantique, en moyenne, l’approvisionnement structuré de TPSGC s’élève à à plus de 1 milliard de dollars  Des milliers de produits et de services différentsRéférence du document 129
    • Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)  Le plus important acheteur de biens et de services au Canada  Responsable de plus de 80 % de la valeur totale des contrats attribués par le gouvernement du Canada  Gère les achats de plus d’une centaine de ministères et organismesRéférence du document 130
    • Comprendre le processus  BPME offre les séminaires  Le guide est disponible en ligne  La vidéo est disponible en ligne  Contacter les acheteurs Tout est disponible au www.achatsetventes.gc.caRéférence du document 131
    • Processus d’approvisionnement Besoins uniques  Ces occasions sont affichées habituellement sur MERXMC www.merx.com  On pourrait vous attribuer un marché direct pour des besoins de moindre valeur (habituellement moins de 25 000 $) N’oubliez pas de faire la promotion de votre produitRéférence du document 132
    • Processus d’approvisionnement Besoins périodiques – offres à commandes et arrangements en matière d’approvisionnement  Il s’agit d’un processus semblable à celui des demandes de propositions  Ce n’est pas un contrat; c’est plutôt la possibilité d’en obtenir un  Est-ce qu’il y a une offre à commandes ou un arrangement en matière d’approvisionnement pour votre bien ou votre service ?  Pour le savoir, parlez à votre personne-ressource ou appelez la ligne d’information 1-800-811-1148 du BPMERéférence du document 133
    • Inscrire votre entrepriseRéférence du document 134
    • Données d’inscription des fournisseurs (DIF) Répertoire d’entreprises qu’utilisent les acheteurs du gouvernement fédéral pour recenser des fournisseurs éventuels Inscrivez-vous au moyen de votre numéro de TVH ou numéro d’entreprise de l’Agence du revenu Canada (1-800-959-5525) en vue d’obtenir votre numéro d’entreprise d’approvisionnement Inscription :  En ligne : http://achatsetventes.gc.ca  Par téléphone : 1-800-811-1148Référence du document 135
    • Conseils pour s’inscrire dans le DIF  L’inscription prend environ 15 minutes si vous avez déjà un numéro de TPS de l’ARC ou un numéro d’entreprise (NE)  Vous devez employer exactement la même dénomination sociale utilisée pour vous inscrire à l’ARC  Cochez les biens qui s’appliquent à votre produit ou service  Maintenez vos renseignements à jour!Référence du document 136
    • Annoncer votre produit  Faites-vous connaître  Recueillez des renseignementsRéférence du document 137
    • Répertoire des attributions des approvisionnements (RAA)  Liste des principales personnes-ressources en matière dachats à TPSGC  Répertoire organisé en fonction des biens et services  Recherche de biens, de services ou de travaux construction  Renseignez-vous auprès de ces personnes sur :  Les cycles d’approvisionnement  Les offres à commandes  D’autres personnes à contacterRéférence du document 138
    • Gestionnaires du matériel dans les ministères  Ils sont les points de contact à l’extérieur de TPSGC – ils sont organisés par région et par ministère  Communiquez avec les ministères précis auxquels vous êtes intéressés à vendre  Déterminez :  Comment ils achètent ?  Qui sont les utilisateurs ?Référence du document 139
    • Rechercher les occasions d’affairesRéférence du document 140
    • Rechercher les occasions d’affaires MERXMC  Service électronique de soumissions accessible par Internet (www.merx.com)  Gratuit pour les occasions d’affaires avec le gouvernement fédéral :  Travaux publics et Services gouvernementaux Canada ainsi que d’autres ministères fédéraux publient des soumissions dans le MERXMC  Recherchez le petit drapeau canadien  Généralement pour les contrats excédant 25 000 $Référence du document 141
    • Votre soumission Cinq points à retenir 1. Lisez attentivement toutes les conditions et modalités 2. Vous devez respecter toutes les exigences obligatoires 3. Vous devez suivre toutes les directives 4. Faites réviser votre offre par une personne qui n’est pas familière avec elle (un collègue) 5. Durant le processus, l’acheteur est votre seule personne-ressourceRéférence du document 142
    • Autres ressourcesRéférence du document 143
    • Bureau des petites et moyennes entreprises Voici le mandat du BPME :  Aider les petites et moyennes entreprises à mieux connaitre le système d’approvisionnement  Représenter les points de vue des PME dans le système d’approvisionnement pour voir à ce que les politiques et les outils soient clairs et transparentsRéférence du document 144
    • Site Web Achats et ventes Ressource pour les entreprises intéressées à vendre au gouvernement fédéral Vous pouvez :  Inscrire votre entreprise aux séminaires du BPME pour les fournisseurs (webinar)  Vous inscrire dans les bases de données des fournisseurs  Trouver des liens à d’autres renseignements et services importants www.achatsetventes.gc.caRéférence du document 145
    • Vous avez des questions? – Communiquez avec le BPME 902-426-5677 OSME-BPME-ATL@pwgsc-tpsgc.gc.ca Autres ressources LigneInfo nationale 1-800-811-1148 Site web du BPME www.achatsetventes.gc.caRéférence du document 146
    • Les questions?Référence du document 147
    • Module 3 Intelligence compétitive et échanges commerciaux1 Appels d’offres internationaux et connaissance des règlementations liées aux marchés publics  Les modalités pratiques de gestion des appels d’offre internationaux, Cyril BOUYEURE, directeur de la stratégie, ADETEF, ministère de l’économie, des finances et de l’industrie (France)  Les enjeux des marchés publics au Canada, Danielle COLLIN, chef d’approvisionnement, Bureau des PME, Provinces de l’Atlantique  Conditions sanitaires et règlementaires d’accès aux marchés, Guy DEBAUX, Responsable Intelligence Economique, COFACE, Direction des Ventes et du Développement2 Intelligence compétitive, innovation et propriété industrielle  Le rôle stratégique de la protection de la propriété industrielle, Charlotte BEAUMATIN, Chargée de Mission, Institut national de la propriété industrielle, INPI (France)
    • Plan1 Normes& labels : enjeux et diversité d’acteurs2 Les acteurs « classiques » : ISO, CEN, réglementations etc.3 Les acteurs flous de la RSE : ISR, entreprises, consortiums, GRI, etc.4 RSE et guerre réputationnelle5 Conclusion, pour une IE agile Référence du document 149
    • Plan1 Normes& labels : enjeux et diversité d’acteurs2 Les acteurs « classiques » : ISO, CEN, réglementations etc.3 Les acteurs flous de la RSE : ISR, entreprises, consortiums, GRI, etc.4 RSE et guerre réputationnelle5 Conclusion, pour une IE agile Référence du document 150
    • Les normes & labels: enjeux de l’Intelligence compétitive dans le commerce international? Facteurs de transparence, confiance, levier et clé Terrain d’action d’accès ou de protection privilégié de l’IE des marchés Les normes standards et labels Nombre et diversité de Nouvelles stratégies leurs producteurs et postures de l’IE directs ou flous (soft law) d’influence Exemples des critères ESG (la RSE)Référence du document 151
    • SOFT LAW-RSE : l’origine des espèces Grande diversité des types de créateurs de la Soft Law … (cartographie simplifiée) Consortiums entreprises  Normes ONGs Entreprises  Recommandations  Labels Sociétés de rating Syndicats non-fin Complexité frein/ levier de l’action Collectivités Agences d’influence en IE locales conseils de voteRéférence du document 152
    • Plan1 Normes& labels : enjeux et diversité d’acteurs2 Les acteurs « classiques » : ISO, CEN, réglementations etc.3 Les acteurs flous de la RSE : ISR, entreprises, consortiums, GRI, etc.4 RSE et guerre réputationnelle5 Conclusion, pour une IE agile Référence du document 153
    • Institutions normatives « classiques » (1/3) 18 536 normes publiées à fin 2010, 3274 groupes techniques ISO/CEI 27035: 19/10/2011, Technologies de linformation – Techniques de sécurité – Gestion des incidents de sécurité de linformation: recommandations sur la manière de détecter, de signaler et dévaluer les éventuels incidents de sécurité et vulnérabilités des systèmes informatiques Publié ISO 12875: 20/10/2011, Traçabilité des produits de la pêche –quelles informations il convient d’enregistrer dans les chaînes de distribution des poissons issus de la pêche et de leurs produits pour établir leur traçabilité 17/10/2011 à Bali: atelier régional sur la sécurité sanitaire et le développement durable dans le secteur des pêches, Organisé En par l’ISO + Codex Alimentarius + FAO + OIE (santé animale) + GFSI cours Complexité de la veille et influenceRéférence du document 154
    • Institutions normatives « classiques » (2/3) Autres instances  Internationales: CEN, et + techniques: CEI, UIT, Cenelec, Etsi, Codex Alimentarius…  Nationales: AFNOR, ANSI (USA), BSI (UK), DIN (Allemagne), JISC (Japon)… Publication des standards:  GSM (Europe)  TVHD (succès du standard digital USA, après échec analogique D2Mac français et standard japonais)  DVD Blu-ray (victoire 2008 Sony/Toshiba, «we concluded that a swift decision would be best" )Référence du document 155
    • Institutions normatives « classiques » (3/3) Lois & règlements nationaux  Bisphénol A 17/10/2008  Le Canada interdit les biberons, la France en 2010, puis loi 12/10/2011 sur l’interdiction générale dans les contenants alimentaires (2013-2014)  Effet du rapport Anses Sept 2011, présidé par Claude Emond (U. Montréal) Impacts fournisseurs  21/10/2011 & process  France, loi taxant les sodas et boissons contenants industriels édulcorants de synthèse. Très fortes pressions de Coca Cola: « Jai subi une pression inacceptable. Cest normal que des multinationales discutent avec des députés, mais pas de la manière dont cela sest passé » Bernard Reynes  + rencontre discrète entre Nicolas Sarkozy et la présidente Europe de Coca-Cola, Dominique Reiniche  2009 :  Changement de règlement sanitaire en Russie sur la viande de porc: Veille 14 exportateurs français sont rayés du marché, alors que les exportateurs juridique allemands, informés, accroissent leurs ventes www.bpex.org.uk/Référence du document 156
    • Normes & labels RSE, leviers de puissance des nations (1/2) Environnement: 223150 certificats Sécurité alimentaire: 13 900 certificats (+18%) (+70%)Top 10 countries for ISO 14001 certificates - 2009 Top 10 countries for ISO 22000 certificates - 2009  Voyage du Pdt. Hu Jintao 1 China 55 316 1 China 3 342 en Zambie en Fév. 2007, 2 Japan 39 556 2 Turkey 1 134 qui dut annuler la visite 3 Spain 16 527 3 Greece 987 d’une mine pour cause de 4 Italy 14 542 4 India 948 troubles résultants d’accidents mortels et 5 United Kingdom 10 912 5 Taipei, Chinese 810 difficultés sociale; il décide 6 Republic of Korea 7 843 6 Romania 661 de lancer la norme ISO 7 Romania 6 863 7 Poland 549 14000. 8 Germany 5 865 8 Sri Lanka 329  Canada 2007: initiative Devonshire, regroupe 9 USA 5 225 9 Spain 269 l’industrie minière et les 10 Czech Republic 4 684 10 Cyprus 245 ONG sur critères ESG; Top 10 countries for ISO 14001 growth - 2009 Top 10 countries for ISO 22000 certificates - 2009 nouveaux projets en Oct. 1 China 16 121 1 China 2 973 2011 en Colombie, Pérou, Bolivie, au Ghana et Burkina 2 Japan 3 983 2 Taipei, Chinese 318 Faso, « LACDI appuie la 3 Romania 2 979 3 Romania 314 Stratégie canadienne de 4 Italy 1 620 4 India 296 RSE pour le secteur 5 United Kingdom 1 457 5 Poland 281 canadien de lextraction à létranger au moyen 6 Czech Republic 1 366 6 Viet Nam 117 dinitiatives favorisant une 7 France 1 196 7 Sri Lanka 108 croissance économique 8 Thailand 930 8 Russian Federation 96 durable, la création 9 Russian Federation 783 9 Bosnia and Herzegovina 95 demplois et la réduction de la pauvreté à long terme. » 10 Republic of Korea 710 10 Cyprus 90 Source: Top food exporters: UE, USA, Brazil Référence du document 157
    • Normes & labels RSE, leviers de puissance des nations (2/2) 10 ans après le standard de la Banque Mondiale… Vers une notation pays sur critères ESG? (UK) évalue les critères ESG des entreprises, et leur degré de performance ou de publication par pays : Figure 3 : Environmental reporting Figure 4 : Environmental performance assessement by region assessement by region 100% 100% Column 5 80% Unmanaged Risk 80% 60% Some progress 60% 40% Good 40% 20% Excellent 20% 0% 0% ANZ Asia Europe North ANZ Asia Europe North America AmericaRéférence du document 158
    • Plan1 Normes& labels : enjeux et diversité d’acteurs2 Les acteurs « classiques » : ISO, CEN, réglementations etc.3 Les acteurs flous de la RSE : ISR, entreprises, consortiums, GRI, etc.4 RSE et guerre réputationnelle5 Conclusion, pour une IE agile Référence du document 159
    • Rapport RSE: vers une obligation de publier? En France, la loi Grenelle 2 (juillet 2010) prévoyait que les sociétés cotées ou d’une certaine taille soient tenues de publier un rapport sur leurs impacts Report sociaux et environnementaux d’un an 20/4/2011: GRI lance le Report or Explain Campaign Forum to encourage more companies to be transparent about their impacts on the world. Teresa Fogelberg, Deputy Chief Executive of GRI, said: “A report or explain approach could persuade more companies to report rather than to explain why they don’t. If a company doesn’t report its sustainability performance but explains the reason publicly, we would all have the chance to decide whether we want to deal with that company.” 5 /9/2011 partenariat avec l’ISO, opérations conjointes de promotion et de communication 4/10/2011 rapport "Pour une utilisation conjointe des lignes directrices du GRI et de lISO 26000", visant à rendre les critères ISO 26000 plus précis et documentés. 2000 entreprises agréées sur ses critères de reporting, dont 45% en Europe et seulement 14% en Amérique du Nord…ce qui rappelle le déséquilibre de la norme IFRS…Référence du document 160
    • Les labels « agriculture biologique »: initiatives locales, nationales, régionales, et fédérées Un marché global de $55bn; 1er marché = USA ($25bn), puis Allemagne…1,8m de producteurs certifiés (0,7m en Inde) Des niveaux d’initiative variés, force et faiblesse pour des actions d’influence Label européen (Juillet 2010) Labels en France 13 ass. au Canada Regroupements 752 membres fin de Labels 2010 15 ass. En France Présent à l’ONU + agences FAO, UNCTAD, IFAD, UNEP, UNFCCC, ECOSOC, UNCCD, ISO, ISEALRéférence du document 161
    • Labels bio: des initiatives locales Défensive Région Aquitaine annonce 27 Avril 2011 son label Agriculture Bio, pour fin 2011. Fondements :  « 70 % des produits bio que nous consommons sont importés et ceux issus de la Chine ont connu une hausse de 58 % entre 2008 et 2009,  le nombre de producteurs a doublé en deux ans et la consommation augmente de 19% par an » Offensive Février 2010: Lammsbräu (Bavière) lance une eau minérale bio Nestlé, Danone et la centrale allemande des consommateurs dénoncent lillégitimité dapposer sur une eau minérale un quelconque label bio. Arguments: 0 pesticides, distribution locale, pas de déchet plastiques ni BPA Procès en appelRéférence du document 162
    • CE et vins bios: échec et bifurcation ONGs 2007 Juin 2010 Mai 2011 Juillet 2011 Accord Accord Début travaux Retrait projet CEVinBio IFOAM de la CE par la CE 8 ass. 4 pays Europe Cas d ‘échec des travaux de la Commission Européenne, où les ONG créent leurs propres labels régulant les marchés:  Démarré en 2007, le projet de la CE échoue en Juin 2010 (retrait après pressions)  En Mai 2011, des organisations bio européennes créent une charte commune pour les règles de vinification bio, baptisée « CEVinBio » (« Charte européenne de Vinification Biologique »)  En Juillet 2011, IFOAM sort sa norme vins bios Europe après avoir trouvé un accord sur les teneurs en sulfiteRéférence du document 163
    • Labels bios: accord équivalence Canada-UE 5 Juillet 2011  Le Canada et à lUnion européenne peuvent importer et exporter des produits biologiques certifiés sans avoir à obtenir de certification supplémentaire  Les produits biologiques certifiés peuvent maintenant porter soit le logo de production biologique du Canada, soit celui de lUnion européenne, ou les deux  Le 21 juin 2011 LUnion européenne a inscrit le Canada sur la liste des pays tiers autorisés à exporter ses produits biologiques sans nécessité dune certification supplémentaire conforme aux normes européennes  Le Canada a reconnu les produits biologiques provenant de tous les pays européens, conformes avec les régulations canadiennes le 23 juin 2011. (Source : CFIA, la Commission européenne) Élargit le choix du terrain pour actions d’influenceRéférence du document 164
    • L’Investissement Socialement Responsable et ses labels Livre Vert européen (CE) sur l’ISR et la RSE en juillet 2001: « Des politiques responsables dans le domaine social et celui de la protection de l’environnement sont pour les investisseurs un indicateur fiable d’une bonne gestion interne et externe. Elles contribuent à minimiser les risques en anticipant et en prévenant les crises susceptibles de nuire à la réputation de l’entreprise et de provoquer une chute spectaculaire du prix des actions » Production de ratings pour qualifier l’ISR:  Agences spécialisées internationales  Labels nationaux ou sectoriels  Syndicats, ONG…Référence du document 165
    • ISR: labels & ratings globaux 6 Avril 2011 FTSE Group lance FTSE4Good ESG Ratings, basés sur les mesures ESG de EIRIS (2300 sociétés cotées) STOXX Global ESG Leaders Indices:128 KPIs processed with Sustainalytics Corporate Governance Quotient (CGQ®), a corporate governance rating system provided by Institutional Shareholder Services (ISS) on over 8,000 companies worldwide, evaluates the strengths, deficiencies, and risks of a companys corporate governance practices and board of directors It then goes through a rigorous verification process by ISS senior corporate governance analysts and is put in to the CGQ databaseRéférence du document 166
    • ISR: ex labels & rating France 900 fonds ISR en Leader agences de rating Europe, pour €75bn ESG en Europe (+41% en 2010) Filiale Caisse des Dépots. Le « Label ISR Novethic » est attribué aux fonds dInvestissement Socialement Responsable (ISR) dont la gestion prend systématiquement en compte des critères ESG. Leurs promoteurs doivent expliquer publiquement la nature des pratiques ISR retenues, publier un rapport régulier portant sur les caractéristiques ISR du fonds ainsi que sa composition intégrale et détaillée. 28 avril2011 MiddleNext présente avec EthiFinance un guide sur linvestissement socialement responsable et le développement durable à lintention des PME. En France, quatre des cinq syndicats ouvriers dits représentatifs au sein d’un Comité intersyndical de l’épargne salariale (CIES), labellise les offres d’investissement en fonction de critères extra-financiers»Référence du document 167
    • ISR: du label aux recommandations, les agences de conseils de vote (ex.France) Les Recommandations sur le Gouvernement dentreprise: les agences de conseil de vote : recommandation de l’AMF 18 Mars 2011: transparence politique, dialogue avec sociétés cotées, publication des conflits d’intérêt… Rôle de MSCI dans le monde... Pas de label, conseils de vote. Le fonds Edmond de Rothschild AM a passé accord avec Proxinvest et MSCI.Référence du document 168
    • Jonctions des ratings ISR, agences de conseil de vote & ONGs Demande de changement de process de production  4 ONGs US déposent une résolution (« the company should disclose its plans around continued use of BPA in their can-linings ») pour suprimer le Bishenol A des lcannettes (As You Sow, Domini Social Investments, et Trillium Asset Management » à l’AG 2011: 26% pour (+20% sur 2010) ONGs rejointes par  RiskMetrics Group (MSCI), leader des U.S. proxy advisory services, recommended that shareholders vote “For” the resolution at Coca-Cola.  RiskMetrics noted that Coca-Cola does not sufficiently disclose the steps the company is taking to address shareholder and consumer concerns about the use of BPA in can linings.Référence du document 169
    • RSE: le choix des armes (process) P&G/Unilever (1/2) crée son standard… Initiative « Future Friendly » Sept. 2010  Engagements: baisse de 25% de l’utilisation des dérivés pétroliers, des emballages de 20%, et recours à 30% d’énergie renouvelable d’ici 2020, avec la perspective à plus long terme d’une énergie à 100% renouvelable et de zéro déchets  Partenariat long-terme avec WWF …qui implique des changements de process complexes et couteux, mais qu’il a choisis, préparés et crédibilisés avec une autorité externe  QUE FAIT LE CONCURRENT?Référence du document 170
    • RSE: le choix des armes (process) P&G/Unilever(2/2) répond par son nouveau standard… « Sustainable Living Plan » 15/11/2010, over 50 concrete targets that will:  Help more than one billion people improve their health and Plus flous, subis well-being  Halve the environmental impact of our products  Source 100% of our agricultural raw materials sustainably …cherchait une alliance ONG …et change d’agence de communication Ogilvy & Mather, après Fallon …et choisit le social CRM et l’influence sur Facebook: « Facebook, with 500 million users, is the third biggest nation in the world after China and India, and it can mobilise millions of people. We are just listening to consumers, staying close to give them what they are asking for. Social media’s power to punish, as well as to reward, is quite extraordinary. » Paul Polman, Unilever’s CEORéférence du document 171
    • RSE: récentes initiatives de la Commission Européenne Après P&G/Unilever, rattrapage CE: 24/01/2011 - Projet de décision de la Commission établissant les critères écologiques pour lattribution du label écologique de lUE aux détergents textiles Une consultation sur la Gouvernance est en cours (22 juillet 2011): «L’excès de court-termisme a eu des conséquences désastreuses. C’est pourquoi nous lançons aujourd’hui le débat sur l’efficacité du cadre actuel de gouvernance des entreprises. Ce dont nous avons surtout besoin, c’est que les conseils d’administration soient plus efficaces et que les actionnaires assument pleinement leurs responsabilités.» Synthèse à lautomne: il sera décidé si des propositions législatives sont nécessaires Norme sociale, éthique et environnementale: vers des ratings européens? Nov. 2010 - La Commission adoptera également en 2011 une Communication sur la RSE, concept plus englobant que lentreprenariat social, qui encourage toutes les entreprises à poursuivre des actions avec des fins sociales ou environnementales dans leurs activités quotidiennes. The Commission will also propose a Social Business Initiative in 2011 to bring together finance professionals and entrepreneurs with socially innovative projects “by means of in particular social ratings, ethical and environmental labelling”Référence du document 172
    • Plan1 Normes& labels : enjeux et diversité d’acteurs2 Les acteurs « classiques » : ISO, CEN, réglementations etc.3 Les acteurs flous de la RSE : ISR, entreprises, consortiums, GRI, etc.4 RSE et guerre réputationnelle5 Conclusion, pour une IE agile Référence du document 173
    • Ratings RSE et actions des ONGs “We’re working inside and outside to make sure they know they can grow without adding more coal or nuclear. A lot of companies are starting to get this, but we need to move a lot faster.” Greenpeace Classement des entreprises IT par Greenpeace Facebook mécontent A investi $168m dans Ivanpah Solar Electric Generating System (392 mgwatt)Référence du document 174
    • Attaque réputationnelle Greenpeace vs FacebookRéférence du document 175
    • Attaque réputationnelle ratée Objectif: ternir l’image, dégrader la réputation Extrait des mails publiés de Google From : Mercurio, John <John.Mercurio@bm.com> Argument d’action: Social Circle, du service de To : Christopher Soghoian chris@soghoian.net Date : Tue, May 3, 2011 at 10:38 AM messagerie Gmail pour atteinte à la vie privée Subject : RE: Op-Ed Opportunity: Google Quietly Launches Sweeping Violation of User Privacy Moyen: dénigrement par l’intermédiaire d’un expert reconnu Mr. Soghoian à forte audience web Thanks for the prompt reply. I’m afraid I can’t disclose my client yet. But all the information Mail d’amorçage du 3 Mai 2011 included in this email is publicly available. Any interest in pursuing this? Résultat: refus de l’expert, qui publie tout sur On Tue, May 3, 2011 at 10:08 AM, Mercurio, son blog, repris par la presse le 11 Mai 2011… John <John.Mercurio@bm.com> wrote: Mr. Soghoian, I wanted to gauge your interest in authoring an « Communication » de rattrapage de Burson op-ed this week for a top-tier media outlet on an important issue that I know you’re Marsteller, Facebook, etc… following closely.Référence du document 176
    • Attaque réputationnelle Greenpeace/Nestlé (1/2) 18 Mars 2010 : Greenpeace attaque KitKat sur le motif de l’usage d’huile de palme (Sinar Mas), dont les plantations détruisent l’habitat des orang-outangs et contribuent au réchauffement climatique (film parodie sur Youtube) + chute action de 3%Référence du document 177
    • Attaque réputationnelle Greenpeace vs Nestlé (2/2) Réponses inappropriées de Nestlé (suppression du film sur Youtube – qui ressurgit en multiples posts- menaces sur page Facebook etc), qui déclenchent une offensive TwitterRéférence du document 178
    • Prévention réputationnelle: Levi Strauss Montée en puissance d’une menace, et sa réponse anticipée: 1995 2005 Sept 2010 Nov 2010 Fev 2011 Mai 2011 20/10/2011 Nouveau WWF + ONG Yamana WHO 1er cas de silicose standard + EVEA + industrielsProgramme décrit par Arrêt RSEéradication université Atatürk sablage Guide Eco-conception Silicose d’Erzurum de l’habillement Campagne anti sablage Suivie d’une initiative normalisatrice dans l’industrie du vêtement  May 11 2011 CERES conference annuelle: "We are proposing a new apparel industry standard of social, economic, and environmental sustainability that focuses on improving workers lives. If our ultimate goal is to improve not just factory conditions, but to make a material difference to the people and communities in our supply chain, then we need a more holistic approach and a more human perspective."  LS& Co. committed to a nine-month advisory process with NGOs, other brands, labor unions and suppliers around the world. Levi Strauss & Co. will release a white paper for public comment and then will begin implementing the new terms of engagement with suppliers in May 2012.  « New terms of engagement is not only the right thing to do, but is good for business » Pas de réaction, ou refus d’arrêt des concurrents  Que feront-ils? Subir?Référence du document 179
    • Plan1 Normes& labels : enjeux et diversité d’acteurs2 Les acteurs « classiques » : ISO, CEN, réglementations etc.3 Les acteurs flous de la RSE : ISR, entreprises, consortiums, GRI, etc.4 RSE et guerre réputationnelle5 Conclusion, pour une IE agile Référence du document 180
    • Pour une Intelligence Compétitive agile Participer aux travaux des instances normatives, mais  savoir choisir le chemin parmi les comités et groupes techniques, tenir les postes de secrétaire ou président…  Interactions des autres acteurs « flous », institutions perméables Diversité des acteurs de la soft-law en matière de RSE  mapping de leurs rôles et relations Audit des risques réputationnels: repérage des points forts/faibles de l’entreprise et de ses concurrents en termes ESG, étendu aux fournisseurs et partenaires (process de fabrications et organisation interne) Aller au-delà des stratégies réactives: « les coups de com » ou la fameuse « gestion de crise » Actions proactives préparant les enjeux de demain (foresight): temps long. Prérequis d’éthique et de sécurité renforcés pour une IE préventive et offensiveRéférence du document 181
    • Module 3 Intelligence compétitive et échanges commerciaux1 Appels d’offres internationaux et connaissance des règlementations liées aux marchés publics  Les modalités pratiques de gestion des appels d’offre internationaux, Cyril BOUYEURE, directeur de la stratégie, ADETEF, ministère de l’économie, des finances et de l’industrie (France)  Les enjeux des marchés publics au Canada, Danielle COLLIN, chef d’approvisionnement, Bureau des PME, Provinces de l’Atlantique  Conditions sanitaires et règlementaires d’accès aux marchés, Guy DEBAUX, Responsable Intelligence Economique, COFACE, Direction des Ventes et du Développement2 Intelligence compétitive, innovation et propriété industrielle  Le rôle stratégique de la protection de la propriété industrielle, Charlotte BEAUMATIN, Chargée de Mission, Institut national de la propriété industrielle, INPI (France)
    • Séminaire franco-canadien sur l’intelligence compétitive au service de la coopération et de la croissance Introduction  L’intelligence économique constitue un outil indispensable à l’heure de la mondialisation  Ainsi la coopération entre les Etats parait être le meilleur moyen d’encourager les échanges, mais cela suppose de la part des acteurs économiques d’être avertis et prémunis des risques possibles liés à ces échanges I. L’accord économique et commercial global : un outil de développement des échanges entre le Canada et l’Union européenne II. L’importance de la propriété industrielle dans le développement des échanges III. La coopération au plan international de la France en matière de propriété industrielleRéférence du document 183
    • I L’accord économique et commercial global : un outil de développement des échanges entre le Canada et l’Union européenne Le Canada et l’UE entretiennent des relations économiques de longue date En 2008, le commerce bilatéral de marchandises s’est élevé à 90,4 milliards de dollars, soit une augmentation de 7 p. 100 par rapport à 2007 En matière d’investissement, l’UE est le second partenaire en importance du Canada et ce dernier est le quatrième partenaire en importance de l’UE En octobre 2008, l’UE et le Canada ont rendu publique l’étude conjointe « Évaluation des coûts et avantages dun partenariat économique plus étroit entre lUnion européenne et le Canada » Les secteurs privés de l’UE et du Canada sont également favorables à un accord économiqueRéférence du document 184
    • I L’accord économique et commercial global : un outil de développement des échanges entre le Canada et l’Union européenne En 2009, le Canada et l’UE ont publié le Rapport conjoint Canada-Union européenne : Vers un accord économique approfondi, qui décrit un vaste et ambitieux programme de négociations portant sur le commerce des produits et des services, linvestissement, les marchés publics, la coopération en matière de réglementation, la propriété intellectuelle, ladmission temporaire des gens daffaires, la politique en matière de concurrence et dautres questions connexes, les dispositions sur le travail et lenvironnement Le Canada et l’Union européenne ont tenu huit rondes de négociations fructueuses depuis octobre 2009 En juillet 2011, le ministre Fast a souligné les progrès accomplis jusqu’à présent durant la huitième ronde de négociations commerciales . La neuvième ronde de négociations devrait avoir lieu à Ottawa en octobre 2011 Un environnement économique favorable et incitatifRéférence du document 185
    • II L’importance de la propriété industrielle dans le développement des échanges La propriété industrielle nécessite un formalisme : le dépôt des titres Pour protéger une innovation : le Brevet Pour protéger une création : la Marque Les systèmes de protection internationaux (PCT, Brevet européen, Marque communautaire, arrangements de Madrid, de Lisbonne) Un dépôt unique, une protection élargie Stratégie de l’entreprise dans le choix de la protection et son étendue Référence du document 186
    • II L’importance de la propriété industrielle dans le développement des échanges La protection par le droit de la propriété industrielle a deux fonctions : moyen de défense et source de revenus:  Défense en cas de contrefaçon (Opposition à l’enregistrement d’un titre, retenues en Douanes, actions en contrefaçon)  Royalties tirées des contrats de licence et de session de titre La propriété industrielle : un outil utile et efficace de développement pour l’entreprise Référence du document 187
    • III La coopération au plan international de la France en matière de propriété industrielle (1/2) Outre la coopération à travers la représentation de la France dans les instances internationales (OMPI, UE), l’INPI coopère de manière bilatérale, directement avec les états. Coopération entre l’Institut national de la propriété industrielle (INPI) et les Offices de propriété industrielle nationaux ou les grands Offices régionaux (OEB, OAPI). L’INPI a signé 36 accords de coopération avec ses homologues Sensibilisation des grands pays émergents aux questions de propriété industrielle pour favoriser l’environnement local pour les opérateurs économiques français : enregistrement des titres, défense des titres 4 experts à compétence régionale couvrent les zones Asie, Amérique du sud, Maghreb et pays du Golfe Référence du document 188
    • III La coopération au plan international de la France en matière de propriété industrielle (2/2) Coopération technique: échanges d’information, sensibilisation Organisation de séminaires ou d’ateliers de travail Formations universitaires spécialisées, notamment au CEIPI destinés à de nombreux fonctionnaires de différents offices Visites de formation thématiques Favoriser l’environnement local pour les opérateurs économiques français Référence du document 189
    • Conclusion La propriété industrielle s’inscrit dans la stratégie de coopération économique, comme un outil de développement pour les acteurs économiques, et comme moyen de défense La coopération entre les Etats permet de sensibiliser et de favoriser l’environnement économique pour les investisseurs Protection et innovation, moteurs indispensables au développement des échangesRéférence du document 190
    • Module 4Le tourisme durableEnjeux et réponses des CCI françaises, Claire SOVIGNET,chef du service développement touristique, ACFCIConclusion générale des Rencontres
    • Le Tourisme, un champ d’application emblématique Une « intelligence » des territoires et des personnes  Le lieu de l’ouverture à l’autre, du voyage, des liens entre territoires.  Au croisement d’enjeux multiples (sociopolitiques, culturels, économiques,…)  Coopération de tous les acteurs dans une stratégie d’attractivité Une stratégie de compétitivité et d’influence»  Création et promotion d’une image du territoire, une « vitrine »  Suppose une connaissance/analyse du marché (offre-demande), prospective  Suppose un « benchmark » permanent avec destinations proches / concurrentes Un secteur qui tire le développement économique du territoire  Retombées évidentes sur les secteurs connexes (transport, bâtiment, commerce,..) Le tourisme s’inscrit dans le SDT de SPM (diversification de l’économie) Il est identifié comme un axe prioritaire de la coopération régionaleRéférence du document 192
    • Plan de la présentation1 Les enjeux du Tourisme durable2 La réponse des CCI françaises3 Le tourisme durable, un atout compétitif pour Saint Pierre et Miquelon ? Référence du document 193
    • I Un secteur en croissance Un potentiel de croissance intact Le tourisme international a retrouvé un niveau de croissance qui devrait se stabiliser à 3,3% par an jusqu’en 2030 (1,8 Md darrivées de touristes internationaux prévues par l’OMT en 2030 contre 900 M. en 2009) Un risque La concurrence des pays « émergents » (58% en 2030) Une opportunité Les nouvelles attentes des clientèles Une urgence « Cette croissance s’accompagne d’un défi : optimiser les retombées socio- économiques tout en minimisant les retombées négatives du tourisme. Il est plus important que jamais que toutes les actions se fondent sur les principes du développement durable ». (OMT, oct 2011) Référence du document 194
    • Un fort impact environnemental et social Le développement du tourisme entraîne la destruction des ressources sur lesquelles il repose . Les impacts négatifs sont avérés :  Au niveau environnemental  Au niveau social  Au niveau sociétal et culturelRéférence du document 195
    • Le Tourisme durable, une nécessité Un développement durable du tourisme doit « répondre aux besoins des générations du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs » (cf Rapport Bruntland, 1987) Pour les Etats et pour les territoires : inclure le tourisme dans leur stratégie de développement durable Pour les entreprises du tourisme : intégrer des préoccupations sociales, sociétales et environnementales dans leur stratégie, leur processus de décision et leurs actionsRéférence du document 196
    • Une prise en compte effective dans les politiques publiques Au niveau international : création en 2010 du Partenariat mondial pour le tourisme durable. Objectif : intégrer la durabilité dans tous les aspects du Tourisme Au niveau européen : 1ère prise de position de la Commission en 2007 (réseaux NECSTOUR, CAST, EDEN,…). En 2010, la stratégie Tourisme de l’UE vise à « améliorer la compétitivité de lindustrie touristique en Europe par la mise en place et la promotion d’un tourisme durable ». Au niveau national : Grenelle de l’Environnement,... Au niveau territorial : Schémas régionaux/départementaux de développement touristique, Agenda 21,….Référence du document 197
    • Mais pour le secteur, des défis restent à relever Une meilleure compréhension du concept dans sa globalité  Un besoin d’accompagnement individuel  Un besoin de stratégies territoriales concertées  Une clarification (garantie) de l’offre pour la clientèle  Une veille pour identifier tendances, opportunités, bonnes pratiquesRéférence du document 198
    • II La vision des CCI françaises Les CCI s’impliquent depuis plus de 10 ans dans le TD Mais des approches différentes et des actions dispersées En 2008 (Etats Généraux des CCI) : décision de l’ACFCI de se doter de sa propre vision du tourisme durable Accent mis sur :  L’universalité du tourisme durable (pas un « tourisme de niche », mais une adaptation aux nouvelles exigences du marché )  La rentabilité économique comme condition essentielle d’un DD L’entreprise durable se définit comme « une entreprise pérenne, rentable, attractive pour ses employés et ses clients, ouverte à son territoire, avec la volonté de s’inscrire dans une chaîne touristique (destination) durable » Référence du document 199
    • Une approche fondée sur la « performance globale » de l’entrepriseRéférence du document 200
    • Une performance équilibrée au service de la stratégie du territoire La recherche d’un équilibre entre les 3 dimensions  Performance économique (compétitivité-rentabilité-pérennité)  Performance environnementale (énergie, déchets, eau,…)  Performance sociale (ressources humaines ) et sociétale (relations) Un enjeu individuel et collectif  Impliquer tous les acteurs de la « chaîne du tourisme » (hébergeurs, transporteurs, prestataires, commerçants, restaurateurs, sites, )  Les accompagner individuellement dans le cadre d’une stratégie collective de « destination durable ».Référence du document 201
    • De la vision à l’action Objectif : accompagner les entreprises du tourisme avec une méthode adaptée Création de la démarche RESPECT Responsabilité Environnementale et Sociale Pour des Entreprises Compétitives du Tourisme Articulée autour d’un outil de diagnostic 70 éléments de mesures organisés en 16 critères permettent d’évaluer concrètement l’entreprise dans les 4 domaines et de lui proposer un plan d’action adapté L’accompagnement se fait ensuite par la CCI ou par un partenaireRéférence du document 202
    • Ex Le critère « Satisfaire » L’entreprise Le client L’entreprise est-elle reconnue pour la qualité de ses Le client trouve-t-il des prestations de qualité prestations par les organismes professionnels, les médias susceptibles spécialisés et les clientèles ? de le fidéliser et de favoriser le bouche-à-oreille ? Indicateur Éléments de mesure Outils Démarche qualité 9. L’entreprise s’engage sur des Définition de principes, adhésion à principes qualité une charte… Adhésion à une marque collective, un label, une certification Notoriété / réseau 10. L’entreprise travaille à faire reconnaître Citation dans les médias touristiques de distribution ses prestations dans les médias touristiques (guides, revues, site web) non marchands Importance et variété du réseau de 11. L’entreprise bénéficie d’un bon réseau distribution de distribution Gestion relation 12. L’entreprise mesure les taux de Livre d’or, questionnaires, enquête client – GRC - fidélisation et de satisfaction de sa clientèle clientèle… Fichier clientèle, enquête 13. L’entreprise veille à la qualité de son clientèle… accueil (à distance, sur place). Langues étrangères parlées, répondeur téléphonique…Référence du document 203
    • La mise en oeuvre de RESPECT 80 conseillers formés 300 diagnostics effectués Des partenariats qui se développent Des consolidations à effectuer Des échanges à intensifier En 2012, le diagnostic RESPECT devrait faire partie de l’offre minimum harmonisée de services des CCIRéférence du document 204
    • III Le tourisme durable atout compétitif pour SPM ? Une opportunité Se positionner comme une destination durable originale, à la fois « exotique » (Terre de France, escale française) et de proximité (Canada, USA) Une exigence La volonté de développer les flux saisonniers (+ 300% pour les croisières) tout en se revendiquant « destination durable » exige de se doter des équipements et des mesures appropriés (protection des espaces fragiles, gestion des déchets, eaux usées,…) Référence du document 205
    • Le tourisme durable atout compétitif pour SPM ? Condition n°1 : Renforcer la coopération locale : Réunir tous les acteurs (publics-privés) de la chaîne touristique autour d’une même stratégie  Faire évoluer les politiques publiques  Accès, transport, environnement, énergie  Gestion des sites et espaces publics  Sensibiliser et accompagner les professionnels  Gestion et développement de l’entreprise (transmission)  Qualité des produits et services  Management environnemental, intégration des produits locaux  Maîtrise des TIC, commercialisation,…  Structurer l’offre (cf Club Croisière), promouvoir, communiquerRéférence du document 206
    • Le tourisme durable atout compétitif pour SPM ? Condition n°2 : Renforcer la coopération régionale Rendre plus efficace le partenariat existant avec les Provinces Atlantiques  Développer et promouvoir des produits communs  Packages , croisière,..  Évènementiels (sportifs, culturels, professionnels…)  S’approprier le savoir-faire canadien  Ingénierie, promotion, accompagnement,…  Réseau Atlantic Canada Tourism Partnership (ex l’initiative « TourismTechnology.com »)  Echanger  Bonnes pratiques, étudiants, experts,…Référence du document 207
    • Le tourisme durable, atout compétitif pour SPM ? Condition n°3 : Piloter la démarche (indicateurs / bonnes pratiques)  Observer  Mesurer l’offre, la fréquentation  Évaluer la satisfaction des visiteurs (site d’avis)  Se comparer (destinations voisines, concurrentes)  Veiller sur les marchés (tendances)  Identifier les bonne pratiques  Réseaux de veille (DGCIS, RVT Univ.Québec,…)  Réseaux d’acteurs (ACTP, Atout France, ..)  Réseaux sociaux professionnels (Rezotour)  Réseaux européens (Necstour, EDEN)  Réseaux insulaires, ultramarins (ACFCI, Insuleur),…Référence du document 208
    • Le tourisme durable, atout compétitif pour SPM ? Condition n°4 : Innover Exploiter les différentes « niches » possibles dans le cadre d’un tourisme durable  Nouveaux concepts d’hébergement (groupes)  Circuits thématiques (nature, culture,  Gastronomie, artisanat local…)  Tourisme affinitaire (diaspora)  Tourisme linguistique (Francoforum) Faire venir , Faire rester , Faire revenir ,…Référence du document 209
    • MERCI de votre attention !... Claire SOVIGNET Pôle Tourisme ACFCI c.sovignet@acfci.cci.frRéférence du document 210
    • La coopération économique et culturelleentre St. Pierre et Miquelon et lesProvinces Atlantiques canadiennesRéunion sur le projet de création d’un observatoireéconomique des territoires entre les ProvincesAtlantiques et Saint-Pierre & MiquelonDéclaration finale des Rencontres en français et anglais
    • Plan I. Introduction générale II. Qu’appelons-nous Observatoire d ’études stratégique en coopération ? III. Les observatoires en place : retours d’expérience (Caraïbe, Méditerranée) IV. Projets en négociation (Moyen Orient, Vietnam…)Référence du document 212
    • Qu’appelons-nous Observatoire d’études stratégiqueII en coopération ? Réseau de veille, d’analyse et donc de compétences partagé Un réseau pour faire bénéficier d’une capacité accrue de décryptage des enjeux définis en commun et de partage de plans d’actions Un réseau pour intégrer une communauté d’intelligence collective avec des regards croisés Une force de frappe coopérative pour dynamiser les échanges d’affaires, culturels et sociaux Référence du document 213
    • Objectifs stratégiques Créer un réseau d’experts comme vecteur de coopération régionale et internationale et comme instrument de développement des relations interculturelles Développer des projets d’intérêt commun à travers la coopération et les partenariats franco-canadiens. Associer des acteurs du monde académique, politique, entrepreneurial Partager de capacités d’intelligence stratégique sur des enjeux commun et des projets communs Disposer à terme d’une plateforme de mutualisation de la veille et de l’intelligence stratégiqueRéférence du document 214
    • Objectifs opérationnels Mise en place d’une culture d’intelligence stratégique partagée, par l’organisation de formations, séminaires, colloques, publications Animer et gérer le centre des ressources (plateforme, site, blogs…) au service de projets d’intérêt communs Faire partager l’information et les méthodologies aux divers acteurs associés Publications et diffusion d’une lettre d’IS (en deux langues) Méthodologie commune pour résultats comparables et sémantique partagéeRéférence du document 215
    • Architecture (I/II) Format  Un réseau administré, composé de membres des secteurs publics et privés : experts, institutions nationales, régionales, internationales, associations professionnelles Gouvernance  Collégiale (CACIMA, CCIFE, APECA, Conseil territorial, IEDOM), un secrétariat Fonctionnement  En réseau, partage de l’information, visioconférencesRéférence du document 216
    • Architecture (II/II) Secteurs d’études  Tourisme, transport, sécurité, services, industries culturelles, droit des affaires, ingénierie de politiques publiques… Acteurs clés  Académiques, administrations, organisations régionales, associations professionnelles. Rôle stratégique du réseau des CCI Activités/ Plan d’action  Rapports trimestriels, réaliser des rencontres, séminaires, organisation du 1er colloque d’IS. Publications, rapports d’expertises, mettre en place un réseau de praticiens Financement : dons, subventions, prestations payantesRéférence du document 217
    • Les observatoires en place : retours d’expérienceIII (Caraïbe, Méditerranée) Grande Caraïbe et Bassin Amazonien Union pour la Méditerranée  Genèse  Acteurs et partenaires  Objectifs spécifiques  Gouvernance  Résultats et projets Référence du document 218
    • Retours d’expérience Formation Sécurité en Tourisme en Haïti pour les pays de la Caraïbe Mobilisation des ressources informationnelles régionales Partenariat avec l’OEA : formation, expertise Groupes de travail Rencontres / Déclarations Mise à disposition des outils d’aide à la décision Associer les acteurs public-privés Faisabilité de la mise en place d’un master Sécurité en Tourisme Développer une webTV Travail en réseau, économie études/expertisesRéférence du document 219
    • IV Projets en négociation (Moyen Orient, Vietnam…) Moyen-Orient (Confremo – Francophonie) Vietnam…  Monde académique et univers de l’entreprise  Acteurs / Rencontres  L’importance des nouveaux territoires de l’intelligence économique territoriale, municipale, sportive, juridique, sociale…  Les CCI, l’ACFCI et l’AIFIE au cœur du dispositif Référence du document 220