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Programme : Jeudi 27 octobre 2011 (2/2)  Modérateur : Philippe CLERC, directeur l’IE, Innovation, TIC -ACFCI  09h00       ...
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Turbulences –                          Shift happens…                        Réaction ou adaptation ou                    ...
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1ières rencontres franco canadiennes d’intelligence compétitive - 27-10-2011

  1. 1. Premières Rencontres Franco-canadiennes d’intelligencecompétitive au service de lacoopération et de la croissance(Organisée par la Chambre de commerce,d’industrie, des métiers et de l’artisanat)Saint Pierre et MiquelonJeudi 27 octobre et vendredi 28 octobre 2011Salle des Fêtes municipale
  2. 2. Introduction S’appuyant sur la stratégie à 2030 de l’Archipel et le pilotage de sa mise en œuvre conçues par les Elus et les décideurs, en concertation avec les acteurs économiques et sociaux (mutations économiques et développement, ainsi que sur l’historique et la densité de la coopération franco-canadienne (commission mixte), ces Premières Rencontres ont eu pour vocation, de conforter le positionnement de l’Archipel dans sa région, ainsi qu’à l’échelle internationale (interface Canada-Métropole-Europe) à travers la coopération avec les Provinces canadiennes atlantiques; d’apporter à la coopération franco-canadienne (Saint-Pierre et Miquelon et Provinces canadiennes atlantiques), à ses acteurs, décideurs et ses opérateurs, une dynamique renouvelée et renforcée grâce à une première approche de l’intelligence compétitive. Les Rencontres ont donc rempli les objectifs méthodologique, programmatique et stratégique que la CACIMA et l’ACFCI s’étaient engagées à atteindre auprès de la préfecture, du Conseil territorial et de l’APECA. Pédagogique. Des praticiens français et canadiens ont présenté des méthodologies d’observation économique et sociale et d’intelligence compétitive appliquée aux entreprises et aux territoires, aux stratégies publiques, comme au pilotage des enjeux concernant l’Archipel et la coopération franco-canadienne. Des interventions ont illustré par des cas et des expériences vécues et évaluées, des méthodes de gestion des appels d’offre, de gestion prévisionnelle de compétences… Stratégique. Les thèmes applicatifs ont été choisis en fonction des 5 axes du schéma de développement stratégique (2009-2030) de l’Archipel en pointant les mesures relatives à la coopération franco-canadienne (intensifier la coopération internationale, industries et activités culturelles, innovation). En ont été retirés des thèmes centraux : dynamisation de l’économie marchande, stratégie de gestion des compétences et attractivité, ressources humaines et développement économique, échanges commerciaux, règlementations et normalisation, tourisme durable, développement durable. Programmatique. Il a été décidé un programme d’action et en particulier des actions communes de formation de l’équipe de la cellule d’ingénierie et d’animation territoriale, mais aussi des TPE et PME à la veille et la sécurité économique, la mise en place d’une organisation régionale d’intelligence stratégique en coopération avec pour objectif de partager des veilles et des analyses sur les axes de la stratégie définis en commun au sein de la commission mixte franco-canadienne et répondant aux axes de développement de l’Archipel..Référence du document 1
  3. 3. Premières Rencontres Franco-canadiennes d’intelligence compétitive au service de la coopération et de la croissance 2011 Plusieurs facteurs contribuent aujourd’hui à bouleverser les stratégies de développement des entreprises, des Etats et des territoires : crise économique mondiale et contraction des échanges internationaux, intensification de la concurrence des nouvelles puissances industrielles, « batailles des cerveaux », révolution numérique et nouveaux modes de production, de communication sur les marchés mondialisés. Cet ensemble de dynamiques impose aux chefs d’entreprises comme aux décideurs territoriaux et politiques de repenser leurs stratégies de développement par l’innovation et de construire l’avenir à travers des logiques de coopérations renforcées. Affronter ces défis nécessite qu’entreprises et décideurs publics installent des réseaux de veille, créent des systèmes d’information et maîtrisent de nouvelles grilles de lecture pour comprendre les situations concurrentielles inédites, nourrir les coopérations et accéder aux marchés. La démarche d’intelligence compétitive permet d’anticiper à la fois les menaces et les occasions de croissance. Elle s’impose désormais pour piloter des stratégies de développement concurrentielles et coopératives. Les entreprises, les décideurs, la société civile de Saint-Pierre et Miquelon se trouvent confrontés à ces enjeux. Avec une économie tirée par le tertiaire, l’Archipel se situe aux portes du bloc nord-américain dans une grande région dynamique. Face aux Provinces Canadiennes Atlantiques, sa position peut lui permettre à terme de jouer un rôle positif et avantageux entre la France, l’Europe et la Région. Il constitue en effet le territoire du dialogue culturel et économique. Ce dernier a été institutionnalisé par la mise en place de la Commission Mixte de Coopération Régionale destinée à favoriser le développement des échanges. Au moment où les observateurs et experts de la mondialisation insistent sur le retour en force de l’intelligence collective et de la coopération comme leviers de réponse à « la grande crise », la Commission Mixte représente pour chacun des partenaires, ainsi que pour leurs projets communs, un formidable « véhicule » de développement et d’aide au décryptage des problèmes d’accès aux marchés et d’intégration régionale. Il convient plus que jamais de valoriser ce patrimoine commun. Partager les capacités « d’intelligence » sur des thèmes de développement et d’intérêt commun, identifier les expériences innovantes et définir des stratégies communes pour le long terme : telle est l’ambition de la CACIMA de Saint Pierre-et-Miquelon qui en partenariat avec les Provinces canadiennes atlantiques, la Préfecture et l’Assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie, organise les Premières rencontres franco- canadiennes d’intelligence compétitive au service de la coopération et de la croissance.Référence du document 2
  4. 4. Programme : Jeudi 27 octobre 2011 (2/2) Modérateur : Philippe CLERC, directeur l’IE, Innovation, TIC -ACFCI 09h00 Ouverture des Rencontres - Allocutions de bienvenue et introductions Xavier BOWRING, Président de la CACIMA, Jean-Régis BORIUS, Préfet de Saint-Pierre & Miquelon, Michel TÊTU, Directeur Général Commerce et investissements APECA (siège Moncton) 09h30 Module 1 - Intelligence compétitive et coopération Définition de la démarche et ses applications pour l’entreprise et les politiques publiques ● L’intelligence compétitive au Canada, Monica MALLOWAN, professeure, Université de Moncton ● L’intelligence territoriale, Fabrice DUFRESNE, directeur de IEDOM ● L’Observatoire de l’Economie et des Territoires de Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur 10h45 Pause 11h00 Module 2 - Intelligence compétitive et ressources humaines Emplois et compétences à Saint-Pierre et Miquelon et dans les Provinces atlantiques ● La stratégie de Saint-Pierre et Miquelon, Sophie BRIAND du Conseil territorial Gestion stratégique des compétences et développement économique ● Retour d’expérience comparée, Sofiane SAADI, directeur société NT2s ● La politique d’immigration canadienne, Joëlle DESY, agente du Programme des candidats de la Nouvelle Ecosse - Gouvernement de la Nouvelle Ecosse ● Cartographie des emplois et compétences en Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur 12h30 Déjeuner offert par la CACIMARéférence du document 3
  5. 5. Programme : Jeudi 27 octobre 2011 (2/2) Modérateur : Philippe CLERC, directeur l’IE, Innovation, TIC -ACFCI 14h00 Module 3 - Intelligence compétitive et échanges commerciaux Appels d’offres internationaux et connaissance des règlementations liées aux marchés publics ● Les modalités pratiques de gestion des appels d’offre internationaux, Cyril BOUYEURE, directeur de la stratégie, ADETEF, ministère de l’économie, des finances et de l’industrie (France) ● Les enjeux des marchés publics au Canada, Danielle COLLIN, chef d’approvisionnement, Bureau des PME Provinces de l’Atlantique ● Conditions sanitaires et règlementaires d’accès aux marchés , Guy DEBAUX, Responsable Intelligence Economique, COFACE, Direction des Ventes et du Développement 15h30 Pause 15h45 Intelligence compétitive, innovation et propriété industrielle ● Le rôle stratégique de la protection de la propriété industrielle Charlotte BEAUMATIN, Chargée de Mission, Institut national de la propriété industrielle, INPI (France) 16h30 Module 4 - Le tourisme durable Enjeux et réponses des CCI françaises, Claire SOVIGNET, chef du service développement touristique, ACFCI 17h15 Conclusion générale des RencontresRéférence du document 4
  6. 6. Programme : Vendredi 28 octobre 2011 Animateur : Philippe CLERC, directeur l’IE, Innovation, TIC -ACFCI 09h30 La coopération économique et culturelle entre St. Pierre et Miquelon et les Provinces Atlantiques canadiennes Réunion sur le projet de création d’un observatoire économique des territoires entre les Provinces Atlantiques et Saint-Pierre & Miquelon Déclaration finale des Rencontres en français et anglais 11h15 Conclusion générale des RencontresRéférence du document 5
  7. 7. Les Premières Rencontres franco-canadiennes de l’intelligence compétitive au service de la croissance sont organisées par la Chambre d’agriculture, de commerce, d’industrie, de métiers et de l’artisanat Saint-Pierre et Miquelon, l’Assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie, la préfecture de « Saint-Pierre et Miquelon », l’Agence de promotion des provinces canadiennes atlantiques et la Commission mixte de coopération régionaleRéférence du document 6
  8. 8. Module 1Intelligence compétitive et coopérationDéfinition de la démarche et ses applications pourl’entreprise et les politiques publiques  L’intelligence compétitive au Canada, Monica MALLOWAN, professeure, Université de Moncton  L’intelligence territoriale, Fabrice DUFRESNE, directeur d’IEDOM  L’Observatoire de l’Economie et des Territoires de Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur
  9. 9. Module 1Intelligence compétitive et coopérationDéfinition de la démarche et ses applications pourl’entreprise et les politiques publiques  L’intelligence compétitive au Canada, Monica MALLOWAN, professeure, Université de Moncton  L’intelligence territoriale, Fabrice DUFRESNE, directeur d’IEDOM  L’Observatoire de l’Economie et des Territoires de Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur
  10. 10. Plan de la présentation Contexte : environnement complexe Problématique : information, compétitivité Modèles à l’œuvre :  Intelligence sociale et économique  Gestion stratégique de l’information État de la situation  Programmes de formation  Recherche – chercheurs, manifestations  Marché de l’emploi Défis et perspectivesRéférence du document 9
  11. 11. Turbulences – Shift happens… Réaction ou adaptation ou proaction ou anticipation IntelligenceRéférence du document 10
  12. 12. Contexte : environnement complexe Shift happens… problématique académique et professionnelle Mythes et confusionsRéférence du document 11
  13. 13. Confluence de domaines - IESRéférence du document 12
  14. 14. Intelligence économique et stratégique (IES) Intelligence économique et stratégique  Définition Ressources, compétitivité, avenir  Nouvelle vision L’intelligence socialeRéférence du document 13
  15. 15. SI - SIC Sciences de l’information (SI) Sciences de l’information et de Communication (C) la communication (SIC) Gestion stratégique de Intelligence économique et l’information (GSI) stratégique (IES) Intelligence compétitive (IC)Référence du document 14
  16. 16. Intelligence économique, stratégique, compétitive Sources du modèle d’IES Caractéristiques du système d’IES Dialogue des modèles GSI :  Formation  Recherche  Marché de l’emploiRéférence du document 15
  17. 17. Référence du document 16
  18. 18. Référence du document 17
  19. 19. Référence du document 18
  20. 20. Référence du document 19
  21. 21. Référence du document 20
  22. 22. Référence du document 21
  23. 23. Référence du document 22
  24. 24. Référence du document 23
  25. 25. Défis Perspectives  Tout individu –knowledge  Réflexion worker  Approche (in)directe  Compétences essentielles  Niveau  Crises et turbulences  Stratégies  Approches  Essentiel  VisionRéférence du document 24
  26. 26. MERCIRéférence du document 25
  27. 27. Module 1Intelligence compétitive et coopérationDéfinition de la démarche et ses applications pourl’entreprise et les politiques publiques  L’intelligence compétitive au Canada, Monica MALLOWAN, professeure, Université de Moncton  L’intelligence territoriale, Fabrice DUFRESNE, directeur d’IEDOM  L’Observatoire de l’Economie et des Territoires de Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur
  28. 28. Indicateurs macroéconomiques pour l’année 2010 Indice des prix 3,3% en moyenne annuelle Chômage Tourisme 7,1% de la population 12 322 entrées active 60% de Canadiens Importations 71,4 millions d’euros PIB (2006) 53% en provenance 161,1 millions d’euros du Canada Exportations Nombre d’entreprises 5,0 millions d’euros 545 enregistrées à la 59% vers le Canada CACIMA Taux de couverture Actifs financiers 5,4% 208,5 millions d’euros Concours bancaires 151,4 millions d’eurosRéférence du document 27
  29. 29. Eclairage sur le Produit Intérieur Brut PIB par habitant – France / Outre-Mer Part des secteurs dans la valeur totale en 2009 (en €) de Saint-Pierre-et-Miquelon (en %) France Métropolitanie 30 401 Agriculture 45 Saint-Pierre-et-Méquilon (2004) 26 073 Pêche et industrie de la pêche 14 Nouv elle-Calédonie 25 665 Autres industries 11 Martinique 19 200 Hôtels, restaurants et autres 10 services aux particuliers Guadeloupe 18 170 Activités financières 6 Réunion 17 725 Transports, télécommunications 5 et autres services aux… Polynésie Française (2006) 17 512 Logement 3 Guyane 14 028 Construction 3 W allis-et-Futuna (2005) 10 148 Commerce 2 Mayotte (2005) 5 200 Services administrées et services 1 aux particuliers non- 0 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 30 000 35 000 0 10 20 30 40 50Source: INSEE, ISEE, ISPF, CEROMRéférence du document 28
  30. 30. Indicateurs de vulnérabilité pour l’année 2010 Chômage 7,1% de la population active Personnes physiques Bénéficiaires du RMI en interdit bancaire 11,2% de la population 0,7% de la population active active Personnes morales Risque de contrepartie en interdit bancaire 7,4% 1,2% des sociétés Surendettement Aucun dossier depuis 2007Référence du document 29
  31. 31. L’intelligence économique territoriale : savoir et comprendre pour agir Des décideurs politiques et économiques des territoires confrontés à des paramètres toujours plus complexes Dans un contexte de gestion des ressources budgétaires limitées L’intelligence économique territoriale : être mieux armé et plus réactif face à cet environnement instable Mettre à disposition des outils de connaissance, de surveillance et d’analyse du territoire Pour dégager des stratégies de développement local Pour améliorer l’attractivité humaine et entrepreneuriale 05/03/2012Référence du document 30
  32. 32. L’IEDOM a un rôle dans le soutien du développement des collectivités d’outre-mer et de la compétitivité des territoires Etablissement public national créé en 1959 Gouvernance assurée par un Conseil de surveillance présidé par le gouverneur de la Banque de France Une agence dans chaque collectivité ultra-marine (5 DOM et SPM) 300 collaborateurs à l’IEDOM au service des collectivités d’outre-mer L’Institut d’Emission d’Outre-Mer intervient dans les territoires du Pacifique 05/03/2012Référence du document 31
  33. 33. Les missions de l’IEDOM Des missions de banque centrale agissant pour le compte de la Banque de France  Mise en circulation et entretien de la monnaie fiduciaire  Relais des autorités bancaires nationales et européennes Des missions de service public exercées pour le compte de l’Etat  Mise en circulation des monnaies  Surendettement et information du public Des services d’intérêt général rendus à la collectivité  Les observatoires économiques, financier et des entreprises…Référence du document 32
  34. 34. L’observatoire économique Les études et publications  Chaque agence produit des publications régulières :  Notes expresses (« tendances conjoncturelles », « portrait » et « éclairage »)  Monographie annuelle par département ou collectivité  Le siège parisien publie :  Note expresse tendances conjoncture de l’outre-mer  Les notes de l’IEDOM  Rapport général de l’établissementRéférence du document 33
  35. 35. L’Observatoire économique de Saint-Pierre-et-Miquelon Toutes les publications de l’agence sont disponibles sur le site de l’IEDOM : www.iedom.fr Tendances Monographie Panorama de SPM L’habitat à SPM conjoncturelles Les principales publications de l’agence en version anglaise The economy of St-Pierre-et-Miquelon in 2010: Outlook for Saint-Pierre-et-Miquelon A significant improvementRéférence du document 34
  36. 36. L’Observatoire financier Suivi de l’activité bancaire  Elaboration des statistiques monétaires et financières (dépôts et crédits)  Suivi des risques des agents économiques Détermination des parts de marché des établissements de crédit  Etudes et publications  Bulletin trimestriel de conjoncture monétaire et financière Observatoire des tarifs bancaires  Renforcer la transparence et mieux suivre les évolutions tarifaires (publication semestrielle)Référence du document 35
  37. 37. CEROM : Comptes Economiques Rapides de l’Outre-Mer Partenariat depuis 2004 entre l’Agence Française de Développement (AFD), l’Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques (INSEE) et l’IEDOM  Elaborations des comptes économiques rapides  Confection d’indicateurs synthétiques de conjoncture : « tableaux de bord de l’économie »  Etudes et synthèses macroéconomiques : « Evaluation du Produit Intérieur Brut 2004 de Saint-Pierre-et-Miquelon » Nouveau site du partenariat CEROM en ligne : www.cerom-outremer.frRéférence du document 36
  38. 38. Mise en réseau des acteurs du territoire L’IEDOM est l’un des acteurs de la promotion de l’intelligence stratégique Territoriale Présence de l’IEDOM auprès  Des décideurs publics : services de l’Etat et des collectivités locales  Des établissements de crédit  Des entreprises et des responsables des organismes professionnels  Des universités et des établissements d’enseignement supérieur… Plan d’entreprise 2011-2015 de l’IEDOM  Consolider sa réputation de pôle d’expertise des économies ultramarines  Renforcer son offre pour mieux répondre aux attentes  Accroître la visibilité de ses travauxRéférence du document 37
  39. 39. MERCIRéférence du document 38
  40. 40. Module 1Intelligence compétitive et coopérationDéfinition de la démarche et ses applications pourl’entreprise et les politiques publiques  L’intelligence compétitive au Canada, Monica MALLOWAN, professeure, Université de Moncton  L’intelligence territoriale, Fabrice DUFRESNE, directeur d’IEDOM  L’Observatoire de l’Economie et des Territoires de Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur
  41. 41. Présentation de L’OE2T La création de l’OE2T L’OBSERVATOIRE DE L’ÉCONOMIE ET DES TERRITOIRES DE TOURAINE Un observatoire territorial qui Une « mutualisation » des fonctionne depuis 20 ans : moyens et des sources Un RESEAU FORMALISÉ pour une approche Objectif des acteurs locaux (Association loi de 1901) pluridisciplinaire du territoire : Disposer en permanence regroupant une cinquantaine d’un outil d’aide à la d’organismes économie, social, décision commun et départementaux, acteurs du équipements et partagé développement local et de infrastructures… l’aménagement du territoire, (environnement) qui ont décidé, dès 1991, de partager le même système d’information territoriale.Référence du document 40
  42. 42. Présentation de L’OE2T Les principes de fonctionnement  Principe fondateur de l’Observatoire Partenariat  Source directe d’enrichissement du système d’information  Cadre permanent de travail en réseau Pertinence  Rigueur et professionnalisme dans la collecte et la gestion des données Pérennisation  Création et gestion d’un système d’information territoriale permanent des données et accessible Objectivité  Analyse et restitution des données hors préconisation – Consensus des acteurs et impartialité sur l’état des lieux préparatoire aux débats et aux décisionsRéférence du document 41
  43. 43. Présentation de L’OE2T La composition 3 membres de droit (les membres de droit assurent à parité 91% du budget de l’OE2T) 4 organismes adhérents Les Pays d’Indre et Loire, utilisateurs de données territoriales 43 organismes partenaires techniques Producteurs et utilisateurs de données territoriales chacun alimente le système d’information dans son domaine de compétence et dispose d’un accès à l’ensembleRéférence du document 42
  44. 44. L’équipe OE2T La juste dimension JEAN-MARC DEFRASNE, Directeur Direction générale, administrative et financière Etudes : conjoncture, économie, intelligence économique et territoriale CÉCILE LEMAITRE NATHALIE GODART Secrétariat, Assistante de Direction Enquête de LAURE HUGUENIN, Directrice Adjointe Conjoncture Direction des études Etudes : Social, emploi, formation et qualification CLAIRE GILLE CHRISTOPHE BORDIER CYRIL RABUSSEAU Gestion et développement Observation Etudes, cartographie et de www.economie- et études Tourisme développement SIG touraine.com LOIC MALO JEROME GODEFROY LAURE BERTHELEMY Administrateur de base de Technicien Etudes, Responsable du données BASILE informatique fichier Etablissements d’I&LRéférence du document 43
  45. 45. Les missions de L’OE2T Les 4 grandes missions Etudes et aide Accompagnement des grands projets et schémas, diagnostics territoriaux, études à la décision d’impact, filières et secteurs, tableaux de bord, économie générale Conjoncture Tableau de bord mensuel de conjoncture départementale Information Service SVP, economie-touraine.com, Basile extranet, conférences, médias Transfert Accompagnement méthodologique des partenaires, formations d’organismes de savoir-faire porteurs de projet de système d’observation territorialeRéférence du document 44
  46. 46. Le positionnement de L’OE2T Une contribution aux initiatives des acteurs du territoire Connaissance du Information sur le territoire territoire, des forces et vers différents acteurs et faiblesses, des savoir- publics faire, veille sur les filières, les projets (opportunités, risques de mutations) Schémas de Contributions développement, Analyse et diagnostics prospective préparatoires aux décisions Evaluation et suivi des Marketing territorial actionsRéférence du document 45
  47. 47. Le positionnement de L’OE2T Un maillon entre l’idée / projet et la prise de décision Propositions, Idée / Projet Etat des lieux préconisations Discussion, choix des actions Mise en œuvre Mise en œuvreRéférence du document 46
  48. 48. Les composantes de L’OE2T Cliquez iciRéférence du document 47
  49. 49. Le Futur…procheRéférence du document 48
  50. 50. Le futur…procheRéférence du document 49
  51. 51. Cliquez iciRéférence du document 50
  52. 52. Observatoire de l’économie et des territoires de Touraine www.economie-touraine.comRéférence du document 51
  53. 53. Module 2 Intelligence compétitive et ressources humaines1 Emplois et compétences à Saint-Pierre et Miquelon et dans les Provinces atlantiques  La stratégie de Saint-Pierre et Miquelon, Sophie BRIAND du Conseil territorial2 Gestion stratégique des compétences et développement économique  Retour d’expérience comparée, Sofiane SAADI, directeur société NT2s  La politique d’immigration canadienne, Joëlle DESY, agente du Programme des candidats de la Nouvelle Ecosse - Gouvernement de la Nouvelle Ecosse
  54. 54. Module 2 Intelligence compétitive et ressources humaines1 Emplois et compétences à Saint-Pierre et Miquelon et dans les Provinces atlantiques  La stratégie de Saint-Pierre et Miquelon, Sophie BRIAND du Conseil territorial2 Gestion stratégique des compétences et développement économique  Retour d’expérience comparée, Sofiane SAADI, directeur société NT2s  La politique d’immigration canadienne, Joëlle DESY, agente du Programme des candidats de la Nouvelle Ecosse - Gouvernement de la Nouvelle Ecosse
  55. 55. Etats des Lieux Les années 90s ont conduit les acteurs à s’interroger sur la dynamique économique et sociale du territoire Des constats  Une baisse démographique  Un vieillissement de la population  Une situation économique dégradée (absence de perspectives d’avenir) Des enjeux  Une reconversion économique nécessaire  Une articulation entre revitalisation du territoire et valorisation des ressources humaines Des défis  Rendre le territoire plus attractif pour les entreprises et les personnes  Favoriser le retour de nos jeunes formés  Favoriser le développement de nouvelles activités  Développer ou maintenir le niveau de compétitivité des secteurs traditionnels  Elever le niveau de compétence des individus susceptibles de participer au développement du territoire  Inscrire l’Archipel dans son environnement régional Une volonté partagée d’engager une réflexion pour la construction d’un projet d’avenir pour l’archipelRéférence du document 54
  56. 56. Une vision stratégique : un projet socio-économique pour SPM Le Schéma de Développement Stratégique 2010-2030 5 axes I. Une ouverture vers l’extérieur II. Consolider et diversifier l’économie marchande III. La Promotion et la valorisation des RH IV. L’aménagement durable du Territoire V. L’ ingénierie territorialeRéférence du document 55
  57. 57. La Formation Professionnelle comme outil de reconversion du territoire et de ses habitants Le SDS et la politique de formation : des projets interdépendants  Permettre une approche intégrée de l’économie, de l’Emploi et des Compétences : des visions qui se recoupent et se conditionnent mutuellement  Favoriser la participation des Saint-Pierrais et des Miquelonnais à la richesse et au développement du territoireRéférence du document 56
  58. 58. Vers une convergence des politiques territoriales Emploi-Formation La réforme de la formation professionnelle de 2009 : de nouvelles modalités de concertation Un document à valeur prescriptive, signé entre l’Etat, le Service Académique et le Conseil Territorial Une mobilisation de l’ensemble des acteurs du territoire pour une co-construction du documentRéférence du document 57
  59. 59. Le CPTDFP 2011-2014 S’accorder autours d’objectifs communs pour faire évoluer le dispositif de formation professionnelle et permettre à chacun d’obtenir les compétences permettant de s’insérer au mieux au bénéfice de la société et de l’économie locale 4 axes I. L’offre de service en information et en orientation II. L’accompagnement des personnes, des entreprises en lien avec le développement du territoire III. Le développement des compétences et des qualifications IV. Améliorer et harmoniser l’offre de formation (initiale et continue)Référence du document 58
  60. 60. Se connaître pour mieux agir : la GPEC comme outil d’anticipation Gestion interne a l’entreprise (années 1990)  Accroitre la compétitivité des entreprises  Adapter les compétences des actifs aux évolutions techniques, technologiques et organisationnelles 2 champs  L’accompagnement des entreprises dans une démarche de GPEC (écarts entre besoins RH et ressources humaines)  La gestion et la sécurisation des parcours professionnelsRéférence du document 59
  61. 61. La GPEC territoriale : un double apport La connaissance de la main d’œuvre disponible sur l’archipel L’Intégration des évolutions structurelles et conjoncturelles du territoire Mise en place de système  Définir l’information utile  La constituer  La diffuser  La partagerRéférence du document 60
  62. 62. Définir les modes d’action Méthode 1. Réaliser un état des lieux 2. Identifier et analyser les problématiques RH sur l’archipel 3. Cibler les priorités 4. Mutualiser les réponses 5. Élaborer un plan d’actions partagé 6. Suivre et évaluer les actionsRéférence du document 61
  63. 63. Ouverture vers l’extérieur Une région métropolitaine identifiée : la Basse-Normandie Objectifs  Échanges de bonnes pratiques  Retour d’expériences  Innovation : expérimentations sur des projets identifiés  Favoriser les échanges dans le cadre de la mobilité des personnes  Créer des ouvertures et des opportunités avec la formation professionnelle  Favoriser les échanges professionnels et l’acquisition de compétences linguistiquesRéférence du document 62
  64. 64. Quelques pistes de développement partenarial Franco-Canadiens En matière de formation professionnelle  Connaitre l’offre de formation réciproque et faciliter l’accès aux stagiaires  Favoriser les échanges professionnels et l’acquisition de compétences linguistiques  Favoriser la continuité de parcours dans le cadre de la mobilité géographique  Favoriser la reconnaissance mutuelle des certifications  …Référence du document 63
  65. 65. Module 2 Intelligence compétitive et ressources humaines1 Emplois et compétences à Saint-Pierre et Miquelon et dans les Provinces atlantiques  La stratégie de Saint-Pierre et Miquelon, Sophie BRIAND du Conseil territorial2 Gestion stratégique des compétences et développement économique  Retour d’expérience comparée, Sofiane SAADI, directeur société NT2s  La politique d’immigration canadienne, Joëlle DESY, agente du Programme des candidats de la Nouvelle Ecosse - Gouvernement de la Nouvelle Ecosse
  66. 66. Gestion stratégique des compétences et développement économique The Triple Helix : http://www.triplehelix.org.au/ The Triple Helix Mechanism: The Triple Helix concept was developed years ago by the Dutch research School. Today, with the globalization, the new clusters policy and the Competitive Intelligence it becomes a strategic issue for all countries Notoriété, Crédibilité & Régulations EU Nation States Governments Policy regulations, steering mechanisms (financing etc.) Development Research Marketing institutes Innovations enterp. Knowledge Basic transfer Technology research enterprises Applied Tendances/ Universities research Firms Opérationnels/ talents DispositifsSource: Dr Sofiane SAADI NT2S Consulting Inc. Vancouver – CanadaRéférence du document 65
  67. 67. Gestion stratégique des compétences et développement économique Benchmark: The vision of the development through such a mechanism has been illustrated by Pr. Elias Zerhouni, Director of the “National Institute of Health”of the USA :  “The success of American scientific research depends on the existing implicit partnership between academic research, the Government and industry  The research institutions have the responsibility to develop the scientific capital. The Government finances the best teams by a transparent system of selection  Industry holds the critical role to develop robust products in tended for the public. This strategy is the key of American competitiveness and must be maintained ”Source: Dr Sofiane SAADI NT2S Consulting Inc. Vancouver – CanadaRéférence du document 66
  68. 68. Gestion stratégique des compétences et développement économique Benchmark: The vision MICHAEL PORTER / Harvard Business School: RSE et CSV 2011 : « l’entreprise doit s’engager dans la création de la « shared value » (« la valeur partagée ») pour sortir le système de son cercle vicieux et relancer la croissance »  Le savoir-faire de l’entreprise est une des solutions de la problématique  Les reporting vérifiés valent mieux que les règles contraignantes  Réduire ses risques par une meilleure adéquation à l’environnement global  Mesurer sa contribution sociétale à l’intérieur de la mesure financière  Innover sur la chaîne de la conception à l’usage en améliorant la satisfaction sociétale  Attirer au nom de ladéquation sociétaleSource: Dr Sofiane SAADI NT2S Consulting Inc. Vancouver – CanadaRéférence du document 67
  69. 69. Gestion stratégique des compétences et développement économique 1984 - NT2S Consulting Inc. (Algérie , France et Canada) cexpertise.com - nt2s.net 2007- LOGE (Laboratoire en Organisation et Gestion des Entreprises, Agréé par l’état, Algérie) loge-dz.com - vie-veille.com We are in the business of IT Management Security Software (ISMS), Asset Management, Computerized Maintenance Management Systems (CMMS), Knowledge Management (KM), Competitive Intelligence (CI). Indeed, we have a clear vision of how organizations can manage critical and complex IT environments We believe that Asset is about systems, processes and people and should work in synchronization, securely supporting an organizations objectives to meet their needs and to deliver the best solutions by solving complex problems Our skills, expertise and whole knowledge of unparalleled range of software and decade of excellence simplify the Enterprise complexity problems. Our goal is to help organizations to manage Risk, Crises, Complex Projects, Costs, Quality and improve their services. This by align IT Investment with business needsRéférence du document 68
  70. 70. Gestion stratégique des compétences et développement économique Algérie (pays francophone) + carences dans les méthodes et organisation du travail - Processus ou en gestions des projets (organisation et connaissance - Knowledge) + manque des compétences (Skills) Exports des matières premières et des compétences (Canada, USA, Europe, Moyen Orient -Exp: EL-Djazira + Arabia (09 présentateurs sont des Algériens) France (la méthodologie, KM et IE ESIIE- Paris 2003 + Grande école des Mines- Paris 2003 (Internet, Java, traffic et Portail, etc) + la Sorbonne- Paris 2009 le droit des affaires - Normes et les réglementations, SKEMA Business School 2009, 2011 - Université Paris-13 en prévention des risques RH) – Partenaires: les outils – Iscope, Novaxel, Apisoft International; HSC, Bitdefender, etc Canada (Vancouver – UBC et SFU – Security ; Management des projets PMI , Market Analysis , les associations, les chambres de commerce et les ONG les 3P, Green economy (2020 la ville la plus vert au monde) + centre de transit et d’influence Asie – Amérique (l’interculturel + transfert des savoirs CSV + RSE) + technologies de rupture et des crises (poste avancé - les effets de la mondialisation et la globalisation en temps réel) réseautique, lobbying subtile, infonuagique (cloud computing) + les normes de certifications. Forums et séminaires (Canada, USA , Asie, etc…)Référence du document 69
  71. 71. Gestion stratégique des compétences et développement économique 1984 – 1992 (Hardware – Maintenance AMDEC) défaillances et dysfonctionnements – apporter les correctifs et les améliorations ( Diagnostic+ Audit - Contrat de maintenance) + (Les Universités, les Ministères ( Ministère de l’habitat, Ministère de PME/PMI, Ministère des finances, etc. ) les préfectures et des entreprises Publiques, ambassades (Suède) et entreprises étrangères (Américaines, Canadiennes et Françaises) 1990 - 2001 (Software et Système d’information SI) Apisoft International GMAO – GPAO automatisation des processus d’entreprise – comptabilité analytique – le Patrimoine d’entreprise – Actif critique (Asset management) – maitrise des coûts – Agrégation et la performance des systèmes d’information) – Sécurité des systèmes d’information (Ministère de la PME/PMI Bug 2000 – développement d’application et des data- warehouse (DW) + CNAT – Bureau technique – Sonelgaz applications - logiciels «safety- security» + université de Blida (réseautique – serveur d’application, des données, etc), d’Alger et de Boumerdes – préfecture de Médea (réseautique)Référence du document 70
  72. 72. Gestion stratégique des compétences et développement économique 2001 – 2007 (traitement et organisation de l’information) Management des connaissances, l’intelligence économique, veille (AFNOR) , Internet (portail d’entreprise); SIAD (GMAO – GPAO) – (forum avec le CNAT SIIE; ISO 9000; 14000; 18000; Sécurité des systèmes d’information: ISO 27500; ISO 27001, IEMA-1, IEMA-2, IEMA- 3 Partenariat (ESIIE - 2003 Mastère, UFC - PGSIE2007, Ministère PME/MPI, Ministère de la recherche scientifiques; Gouvernement 2006 – l’IE) Mastère PGSIE 2007 - 2011 – Algérie (UFC et ESIEE + l’ambassade de France – Transferts des compétences – intégration des solutions métiers - Formations-Actions) 2007 – 2012 (le management des connaissances - l’intelligence des ressources humaines) IEMA-4 et IEMA-5 = Capitalisation et de synthèse sur les pratiques IE, KM) + (SMRH-1 (Risques RH) + SMRH-2 (Intelligence des RH)) = le management et la prévention des risques RH. Sécurité SI MPTIC 2012 Partenariat: (CISMA/UFC 2011 – Alger , SIIE11 & SIIE12 (Tunisie et Maroc) ; ISKO-Maghreb, MIPI (2010 et 2011) Forum sur la sécurité avec la l’union Européen 2010. UFC-2008 (colloque IE et Gouvernance) ; SKEMA Business School - Management des projets complexes (ALGEX, SH, OTA, AT, etc) Certifications - le KM, MC et IE) + assistance avec le MIPI dans la mise en place des dispositifs de veille, IE, KM, GED, PG. LOGE intègre la recherche avec le CREAD sur le KM et la Veille StratégiqueRéférence du document 71
  73. 73. Gestion stratégique des compétences et développement économique Analyse et expression des besoins (Diagnostic d’organisation + CDC - 2012 + SWOT, Ishikawa, Brainstorming AMDEC, RACI (RSE et CSV), etc) Management par projet (Management des Projets Complexes - 2012 dans un environnement changeant à grande vitesse - BC; DR et GI - Gestion des risques et Management par l’IE et par les compétences – PMI – PMP certification) Management des actifs critiques (Immatériel) et communication en gestion des crises GED 2012 (Novaxel – Banque & Assurance) , Codification (GMAO - 2012 + GPAO – Apisoft international; Actif critique (AMDE)); Veille (AFNOR); ISCOPE + Essential Summerizer (le traitement de l’information et des sources) + SIAD- SIIE (i-MARIFA - 2012) – Business Continuity (BC); DR, GI IRH et management par des compétences (Plan de formation, GPEC, RSE – CSV) ISO 26000, Auto-évaluation, transfert et transmission des savoirs – IRH – Prévention des risques de la fonction RH) Sécurité des systèmes d’information (Cloud Computing – les normes ISO 27001 + ISO 27005 - 2012 + ISO 31000 Bitdefender 2012 - MPTIC - partenaire HSC) Partenariat LOGE et CREAD projet de recherche 2012 – 2015 (KM - PNR)Référence du document 72
  74. 74. Gestion stratégique des compétences et développement économique « L’information est ce qui modifie notre vision morale, qui réduit notre incertitude » Rober REIX, Système d’information et management des organisations, Vuibert, Paris, 2000, 3ème éditionRéférence du document 73
  75. 75. Gestion stratégique des compétences et développement économique La prise de décision peut être définie comme « …un processus cognitif complexe visant à la sélection d’un type d’action parmi différentes alternatives» M. KALIKA!Référence du document 74
  76. 76. Gestion stratégique des compétences et développement économiqueSource: Dr Sofiane SAADI NT2S Consulting Inc. Vancouver – Canadac, Illustration by Bob GillRéférence du document 75
  77. 77. Gestion stratégique des compétences et développement économique De l’intelligence sociale à l’intelligence économique  Stevan Dedijer (Social Intelligence 1972) définit l’intelligence à la fois comme « l’habilité de l’individu ou de l’organisation à interpréter efficacement l’environnement pour s’y adapter, à la fois comme processus de collecte, de stockage, d’analyse, d’évaluation et de diffusion d’information pour les décisions et les stratégies » - Conduite de changement. (l’expert compétent)  Dans le monde entier, les techniques de production se ressemblent de plus en plus. Cest désormais lart de dénicher et exploiter de bonnes informations avant les autres qui creuse la différence entre deux concurrents. Cette pratique de la « veille concurrentielle » est en plein boom! «Si j’avais huit heures pour abattre un arbre , j’en passerais six à affûter ma hache» - Abraham LincolnRéférence du document 76
  78. 78. Gestion stratégique des compétences et développement économique Une définition orientée « connaissance »  “L’intelligence économique est l’ensemble des moyens qui, organisés en système de management de la connaissance, produit de l’information utile à la prise de décision dans une perspective de performance et de création de valeur pour toutes les parties prenantes”, (AFDIE, 2001). (Management des projets - Résultats) «Performance management is about creating relationships and ensuring effective communication. It’s about focusing on what organizations, managers, and employees need to succeed.» - Robert BACAL «La préparation d’une décision est un pari dont seule l’information apparaît apte à réduire le risque.» D’après Allain Dupré P. et Duhard N.Référence du document 77
  79. 79. Gestion stratégique des compétences et développement économique Commissariat général au Plan en 1994 (Définition du rapport Martre)  L’Intelligence économique peut-être définie comme l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques.  Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l’entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de délais et de coût - (Mangement de Projet complexes) Formation-action intra entreprise « les méthodes de planification, de contrôle et suivi des projets complexes » 18 au 20 octobre 2011 – Alger hôtel Mercure – NT2S «De tout ce que j’ai fait, le plus important a été de coordonner les talents de nos salariés et à les orienter vers le but» Walt Disney «Les faits ne cessent pas d’exister parce qu’on les ignore» Aldous HuxleyRéférence du document 78
  80. 80. Gestion stratégique des compétences et développement économique What is competitive intelligence in North America?  At a simplistic level, competitive intelligence (CI) can be defined as information that makes the firm more competitive  One of the better definitions comes from the Business Intelligence Institute in the United States: "Competitive/Business intelligence is the total knowledge a company possesses about the environment in which it competes. It is synthesized from the vast amount of bits and pieces of external information bombarding the firm every day. It paints a whole picture of the present and future competitive arena of management decisions." (Gilad, 2000) The fuller definition is:  Competitive intelligence is the art and science of preparing companies for the future by way of a systematic knowledge management process. It is creating knowledge from openly available information by use of a systematic process involving planning, collection, analysis, communication, and management which results in decision-maker action." (Calof and Skinner 1999)Référence du document 79
  81. 81. Gestion stratégique des compétences et développement économique L’IE envisagée comme une méthodologie de résolution de problèmes : Décider dans un contexte d’IE revient donc à choisir la solution qui paraît la plus adaptée à un problème décisionnel et à un moment donné parmi plusieurs alternatives disponibles. Pour cela, il est nécessaire que l’entreprise puisse disposer d’informations et d’outils, c’est-à-dire d’un ensemble de moyens pour juger, interpréter et évaluer la situation  2011- L’intelligence économique, un modèle à découvrir ? Pr. Monica Mallowan - Canada  2004 - L’intelligence économique au Canada (Québec) Philippe Clerc, Président de l’AFDIE- ACFCI – France  2008 - Les nouveaux Territoires de l’intelligence économique «l’école française et le Mixte stratégique entre l’intelligence sociale de l’école Suédoise et l’intelligence concurrentielle portée par le monde anglo-saxon» Philippe ClercRéférence du document 80
  82. 82. Gestion stratégique des compétences et développement économique Les concepts du nouveau management par CSV  Le principe de « la création de valeur partagée » consiste à conjuguer création de valeur économique et création de valeur pour la Société en répondant à ses besoins et à ses défis.  Porter pose le fait que les besoins sociaux structurent les marchés et que les défis non résolus entraînent des coûts internes élevés pour les firmes.  Sattaquer à ces questions en innovant peut procurer à lentreprise un champ de développement non encore exploré.  Attention, il ne sagit pas de «partager la valeur» - comme au temps de la redistribution – Il sagit de collaborer pour créer plus de valeur globale : pas de création de valeur partagée sans collaboration et mutualisation constructive entre les parties. Porter met en avant lexemple du commerce équitable qui renchérit les coûts alors quil faudrait entraîner les producteurs vers des modes innovants qui génèrent des résultats « partageables » pour tous.Référence du document 81
  83. 83. Gestion stratégique des compétences et développement économique La norme expérimentale XP 50-053 AFNOR de la veille Schéma A « Processus de la veille » Ce que doit mettre en Ce que voit le client oeuvre le préstataire Formulation de la demande Compétence Maitrise A1 – définition/ redéfinition des du personnel des outils axes de surveillance et des finalités Cahier des charges Preuves de compétence Compréhension de la A2 – détermination des types demande et du contexte d’information utiles Connaissance Outils A3 – identification des types des sources d’accès d’information utiles Produit à valeur ajoutée A4 – Collecte et sélection adaptée des sources d’information Capacité de Outils de A5 – Analyse et organisation sélection et de traitement synthèse Outils de communication A6 – Synthèse et mise en perspective A7 – communication des résultats A8 – Validation et réajustement de la surveillaceRéférence du document 82
  84. 84. Gestion stratégique des compétences et développement économique L’IE est avant tout un système (de production de connaissance) de curiosité, de partage et d’échange fondé sur l’innovation, l’imagination et la créativité et qui fonctionne dans un cycle permanent de questions et de réponses entre les collaborateurs d’une organisation (JC. Possin 2006) Maitrise Besoins Ignorance 3 4 Découverte, Questions Diffusion formulation de ciblée de nouveaux l’information besoins d’information Memoire Analyse 1 recueil 2 de traitement l’information de l’information Réponses ReseauxRéférence du document 83
  85. 85. Gestion stratégique des compétences et développement économique Le but du système d’intelligence Les 7 éléments fondamentaux économique dans une entreprise (JC-Possin 2006): le projet, la maîtrise, la est de produire des informations mémoire, l’analyse, les réseaux , l’influence et la protection. pertinentes ( connaissances ) pour les décideurs. C’est sa fonction première. L’IE est là pour apporter des réponses aux interrogations que se posent les responsables et les collaborateurs « Le savant n’est pas l’homme qui fournit les vrais réponses; C’est celui qui pose les vraies questions » Claude Lévi-StraussRéférence du document 84
  86. 86. Gestion stratégique des compétences et développement économique Breakdown &b Crises  «On définit la crise comme un processus qui, sous l’effet d’un événement déclencheur ( catalyseur ), met en éveil une série de dysfonctionnements » Roux Dufort C., « La Gestion de Crise», Bruxelles, De Boeck Université, 1999.) Pour simplifier  «La crise est un événement inattendu mettant en péril la réputation et le fonctionnement d’une organisation ou d’un projet.  Elle touche aux valeurs, à la crédibilité et à l’image des projets et des actions dans les organisations. Libaert T., «La Communication de Crise», Paris, Dunod , 2001) Dunod» «L’ignorance est comme le vent qui va souffler sur le feu» Jean-Michel HieauxRéférence du document 85
  87. 87. Gestion stratégique des compétences et développement économique Outil d’aide pour choisir la stratégie appropriée en fonction Risques Risques Risques Non Connus Prévisibles Prévisibles des objectifs et du but Haut Préventive Préventive Préventive Directe Coût prévisible du risque Directe "Lintelligence cest dapprendre de ses erreurs, Directe la sagesse cest dapprendre Indirecte Indirecte de celles des autres..." Faible IndirecteRéférence du document 86
  88. 88. Gestion stratégique des compétences et développement économique ISO 27005 Gestion des Risques Etablir le contexte Surveillance et revue des Risques Communiquer sur les Risques Evaluation des Risques Analyse des Risques Identification des Risques Estimation des Risques Evaluation des Risques Non Evaluation Oui Traitement des Risques Non Accepter les Risques Oui Acceptation des RisquesRéférence du document 87
  89. 89. Gestion stratégique des compétences et développement économique Integration Management Knowledge Area : Based on PMBOK. For PMP Certification Exam preparation  One of the major & important roles performed by Project Manager is to integrate different pieces developed by the teams of the Project. This task will become more critical when the size of the project is getting bigger and bigger. PMBOK helps us by defining lists of key activities those needs to be performed in this area: Following table lists all 7 Processes in this Knowledge Area, spread across 5 Process Groups (means life cycle of the project) : 5 Process/ Monitoring and Initiation Planning Executing Closing Groups Controlling Processes 1. Develop Project 3. Develop Project 4. Direct and 5. Monitor and 7. Close Project Charter Management Manage Project control Project Plan execution work 2. Develop Preliminary Project Scope 6. Integrated statement change control Input Process Tools OutputRéférence du document 88
  90. 90. Gestion stratégique des compétences et développement économique Level of Activity Executing Project Integation mgmt • Project plan execution Planning Project Quality mgmt Controling • Quality Assurance Project HR mgmt • Team development Initiating Project risk Project Communication mgmt mgmt Closing • Risk • Information Distribution planning Project Project cost mgmt Project Time mgmt Project scope mgmt • Cost control • Sched control Comm mgmt • Initiation • Admin Closure Phase start Time Phase endRéférence du document 89
  91. 91. Gestion stratégique des compétences et développement économique Aujourd’hui la performance d’une entreprise n’est plus appréciée uniquement au travers de ratios économiques et financiers. Force est de constater que l’efficacité de la gestion des Ressources Humaines et la stratégie managériale par l’IE qui l’initie sont également soulignées. Elles permettent à l’organisation de mobiliser ses compétences afin d’acquérir et maintenir une place concurrentielle au sein d’un secteur d’activité déterminé ( SMRH-1 2009 – Alger ) Le risque de perte et de dégradation des compétences existe à partir du moment où une entreprise s’inscrit dans un marché concurrentiel et doit maintenir ses compétences distinctives afin de rester unique et inimitable (Dentz et Bailli, 2005 - M. Van de Portal 2010 )Référence du document 90
  92. 92. Gestion stratégique des compétences et développement économique On atteint la réussite quand on arrive à mettre en adéquation le potentiel des collaborateurs et les résultats d’une entreprise. C’est dans ce contexte que les RH ont été déplacées du champ instrumental et routinier opérationnel au champ stratégique et tactique au même titre que l’IE Les compétences et les savoirs faire-faire ( la gouvernance ) deviennent des ressources intangibles faisant parties de la mémoire globale que l’entreprise va solliciter pour être plus performante et optimiser ainsi ses méthodes de management par l’IE d’une façon durableRéférence du document 91
  93. 93. Gestion stratégique des compétences et développement économique Dans le contexte de la mondialisation, la fonction RH a évolué à partir des années 90, pour s’intéresser non pas uniquement à une gestion orientée vers l’acquisition de nouveaux savoirs mais au management basé sur la mobilisation et l’articulation des ressources internes intangibles Nous pensons que le facteur qui stimule les comportements de créativité ou encore les compétences d’innovation est la formation qui à travers la transmission et l’actualisation des savoirs est une fonction qui joue un rôle fondamental dans la mesure où elle rend compte :  D’une part de la culture organisationnelle  D’autre part de l’importance accordée aux ressources humaines à travers l’actualisation des connaissances et la valorisation du capital humain en tant que actif d’entreprise durableRéférence du document 92
  94. 94. Gestion stratégique des compétences et développement économique L’entreprise a pour objet d’orienter, de mutualiser et de coordonner les savoirs partiels de chacun enrichis régulièrement par l’actualisation et le transfert des compétences ( formation…intelligence collective ) de façon à créer un savoir-faire et un savoir-être général collectif et distinctif, soulignant les différences avec les concurrents La compétence est la capacité à mettre en œuvre des connaissances, savoir- faire et comportements en situation d’exécution (norme FD X50-183, paragraphe 3.8 AFNOR) Une autre approche, bien admise dans les organisations parce qu’inscrite dans une perspective dynamique, est celle de Le Boterf (G. Le Boterf, 2000) qui y voit « une construction, le résultat d’une combinaison pertinente entre plusieurs ressources (le savoir-agir), la motivation de l’individu (le vouloir-agir) et un contexte favorisant la confiance, la prise de responsabilités et de risques (le pouvoir-agir). »Référence du document 93
  95. 95. Gestion stratégique des compétences et développement économique Il est évident que toute entreprise a un capital connaissance, mais le problème est de savoir comment ce capital est dynamisé d’une manière optimale durablement, ce qui nous ramène à l’examen des conditions de son exploitation tant du point de vue technique que du point de vue de la ressource humaine L’auto-évaluation et la GPEC permettent l’identification des risques générés par l’incompétence (dégradation et stagnation des compétences) Directement inscrit dans le schéma d’une démarche qualité ISO9000, le dispositif d’auto-évaluation permet à l’entreprise de questionner de manière transversale son activité ( cartographie des compétences )Référence du document 94
  96. 96. Gestion stratégique des compétences et développement économique Gérer l’IE par les compétences permet ainsi d’anticiper, d’interpréter les événements et d’adapter les ressources humaines disponibles aux besoins à court et à moyen terme Comme l’indique Chaminade (2005), l’auto évaluation permet à la direction d’obtenir une vue d’ensemble de l’organisation, et au personnel de disposer d’un tableau de bord détaillé des actions à mener pour l’aider à définir sa contribution aux objectifs Les dispositifs d’auto-évaluation et la GPEC doivent s’inscrire comme des atouts majeurs dans le positionnement managérial par l’IE puisqu’il concourt directement au maintien de l’activité, à la détection des dysfonctionnements, des tensions et à l’optimisation du savoir-faire concurrentiel indispensable pour la bonne gouvernanceRéférence du document 95
  97. 97. Gestion stratégique des compétences et développement économique Des actions importantes, des évaluations, des mesures des carences et des écarts sont réalisées annuellement mais uniquement par rapport aux compétences individuelles, rien n’est entrepris afin de développer les compétences collectives entre les collaborateurs. Ou encore apprendre à travailler en réseau : le réseautage ( Networking ) Deux grands problèmes se dégagent :  Celui de la formation qui doit prendre en charge l’apprentissage et la transmission des savoirs dans le domaine du travail collaboratif et le réseautage  Celui du management par les connaissances en tant que système favorisant la performance de l’entreprise au XXIème siècle à l’air de l’entreprise étendue et du Cloud ComputingRéférence du document 96
  98. 98. Gestion stratégique des compétences et développement économique Ainsi, pour interpréter les pratiques actuelles il faudrait, en plus du facteur économique qui considère la RH comme un capital humain faire référence au facteur sociologique ( CSV ) qui prend en considération le capital social ; autrement dit s’intéresser aux caractéristiques du milieu social en tant qu’espace de socialisation qui a une influence indirecte sur le comportement managérial Nous rejoignons aussi Grimand (1996), dans le constat que pour accéder au statut de compétence, les connaissances auront dues être préalablement activées, transférées à la situation de travail et confrontées à sa singularité d’où l’importance du management par l’IE ( M. V. de Portal 2010 )Référence du document 97
  99. 99. Gestion stratégique des compétences et développement économique Des questions……Qu’avons--nous appris ? Ne faut-il pas, maintenant, que nos bottines suivent nos babines …F.B.Hassel Albert Camus, « l’avenir consiste à tout donner au présent »Référence du document 98
  100. 100. Module 2 Intelligence compétitive et ressources humaines1 Emplois et compétences à Saint-Pierre et Miquelon et dans les Provinces atlantiques  La stratégie de Saint-Pierre et Miquelon, Sophie BRIAND du Conseil territorial2 Gestion stratégique des compétences et développement économique  Retour d’expérience comparée, Sofiane SAADI, directeur société NT2s  La politique d’immigration canadienne, Joëlle DESY, agente du Programme des candidats de la Nouvelle Ecosse - Gouvernement de la Nouvelle Ecosse
  101. 101. Aperçu Le système d’immigration canadien Les programmes des candidats des provinces Le marché du travail Les secteurs en demande Embaucher des travailleurs étrangersRéférence du document 100
  102. 102. Les voies de l’immigration Résident temporaire ● Visiteur ● Travailleur étranger ● Étudiant étranger Ressortissant Citoyen étranger canadien Résident permanent ● Regroupement familial ● Réfugié ● Économique ● Candidats des provincesRéférence du document 101
  103. 103. Résidents permanents en Atlantiques - 2010 Canada : 280 681 Ile-du-Prince-Edouard : 2 581 Nouvelle-Écosse : 2 408 Nouveau-Brunswick : 2 125 Terre-Neuve : 714Référence du document 102
  104. 104. Programme des candidats des provinces Outil de recrutement pour les travailleurs qualifiés Sélection de la province Désignation d’individus qui vont contribuer au marché du travail et à l’économie de la provinceRéférence du document 103
  105. 105. Programme de candidats des provinces - Étapes Deux étapes 1 Demande au gouvernement provincial   Répondre aux critères d’éligibilité 2 Demande au gouvernement fédéral   Répondre aux critères d’admissibilité  Traitement prioritaire Gouvernement fédéral – décision finaleRéférence du document 104
  106. 106. Marché du travail Varie d’une province à l’autre Stable ou croissance lente D’autres secteurs en pleine croissance Gains positifs en matière de création d’emplois (souvent temps partiel) Taux relativement élevé de chômage -9 à 13%Référence du document 105
  107. 107. Secteurs en demande Santé (4 provinces) Technologies de l’information (4 provinces) Restauration / Hôtellerie (TNL, NB) Aérospatial et défense (IPE, NÉ) Construction navale (NÉ) Machinerie et métallurgie (NÉ)Référence du document 106
  108. 108. Secteurs en demande Mines (TNL) Huile et gaz (TNL) Biosciences (IPE) Énergie (NÉ, IPE, TNL)Référence du document 107
  109. 109. Embaucher un travailleur étranger Employeur contacte Service Canada/HRDC SC détermine si besoin d’avis relatif au marché du travail Émet avis relatif au marché du travail Travailleur fait une demande de permis de travail temporaire à Citoyenneté et Immigration CanadaRéférence du document 108
  110. 110. Contact Terre-Neuve et Labrador (709) 729-5847 www.nlimmigration.ca Ile-du-Prince-Edouard (902) 620-3628 www.gov.pe.ca/immigration Nouveau-Brunswick (506) 457-7640 www.gnb.ca/immigration Nouvelle-Écosse (902) 424-5230 www.immigrationnouvelleecosse.caRéférence du document 109
  111. 111. Module 3 Intelligence compétitive et échanges commerciaux1 Appels d’offres internationaux et connaissance des règlementations liées aux marchés publics  Les modalités pratiques de gestion des appels d’offre internationaux, Cyril BOUYEURE, directeur de la stratégie, ADETEF, ministère de l’économie, des finances et de l’industrie (France)  Les enjeux des marchés publics au Canada, Danielle COLLIN, chef d’approvisionnement, Bureau des PME, Provinces de l’Atlantique  Conditions sanitaires et règlementaires d’accès aux marchés, Guy DEBAUX, Responsable Intelligence Economique, COFACE, Direction des Ventes et du Développement.2 Intelligence compétitive, innovation et propriété industrielle  Le rôle stratégique de la protection de la propriété industrielle, Charlotte BEAUMATIN, Chargée de Mission, Institut national de la propriété industrielle, INPI (France)
  112. 112. Module 3 Intelligence compétitive et échanges commerciaux1 Appels d’offres internationaux et connaissance des règlementations liées aux marchés publics  Les modalités pratiques de gestion des appels d’offre internationaux, Cyril BOUYEURE, directeur de la stratégie, ADETEF, ministère de l’économie, des finances et de l’industrie (France)  Les enjeux des marchés publics au Canada, Danielle COLLIN, chef d’approvisionnement, Bureau des PME, Provinces de l’Atlantique  Conditions sanitaires et règlementaires d’accès aux marchés, Guy DEBAUX, Responsable Intelligence Economique, COFACE, Direction des Ventes et du Développement.2 Intelligence compétitive, innovation et propriété industrielle  Le rôle stratégique de la protection de la propriété industrielle, Charlotte BEAUMATIN, Chargée de Mission, Institut national de la propriété industrielle, INPI (France)
  113. 113. Les marchés des bailleurs internationaux  Introduction  Les grands bailleurs internationaux  Les points communs  Les points difficiles  Les clés du succès  Où trouver les offres de marchés publics ?  ConclusionRéférence du document 112
  114. 114. Introduction Un marché en forte progression ces 5 dernières années Un exemple : le PNUD 3.5 3 2.5 2 2.2 1.6 2.0 1.5 1.8 1 0.6 0.4 0.5 0.5 0.5 0.7 0.8 0.75 0.45 0.6 0.6 0.3 0.4 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Goods ServicesSource : PNUDRéférence du document 113
  115. 115. Introduction Les types de marchés Marchés financés par la BM Milliards USD  Biens et services 9 000 8 000  Travaux 7 000 6 000  Conseil / Assistance 5 000 technique 4 000 3 000 2 000 1 000 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Civil works Goods Consultant servicesSource : Banque MondialeRéférence du document 114
  116. 116. Les grands bailleurs internationaux (1/2) Les organisations internationales Les banques de développement Les autres organisations internationales  Banque Mondiale  Groupe des Nations Unies : UNOPS1, UNICEF, CNUCED, PNUD, HCR, PAM, FAO, etc.  Banque régionales : BAfD, BAsD, IADB, BERD, BEI, CDB, etc.  Organisations régionales  Organisations des Etats Américains  Commission européenne (EuropeAid), FED Financement par prêt ou par don Financement par prêt ou par don Le principe : la banque finance, le pays Le principe : l’organisation internationale est bénéficiaire du financement est l’adjudicateur l’adjudicateur1. Bureau des Nations unies pour les services dappui aux projets (UNOPS pour United Nations Office for Project Services)Référence du document 115
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