Actes Conférence Dakhla Intelligence Territoriale

INTELLIGENCE TERRITORIALEET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEExpériences internationales comparées

Ouvrage publié avec le concours du Groupe OCP. Toutefois, les opinions qui y sont exprimé n’engagent que leurs propres auteurs. Publications de l’Association d’Etudes et de Recherches pour le Développement Tous les droits sont réservés Première édition 2011 L’Harmattan ISBN 978-2-296-13666-3 Nadacom Design Dépôt légal 2011 MO…..

Sous la direction de Driss GUERRAOUI et Philippe CLERC INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE Expériences internationales comparées Actes de la Rencontre Internationale de DakhlaAssociation d’Etudes et de Recherche 7, rue de l’Ecole Polytechnique pour le développement 75005 Paris France BP 8842 Adgal Rabat Maroc

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 5 LISTE DES AUTEURS M.Abderraﬁe Hanouf, Directeur Général de Medz Sourcing, Rabat Dr André Joyal, Professeurs des Universités, membre du Centre de Recherche sur le Développement Territorial, Québec, Trois-Rivières, Canada Pr Alain Redslob, Professeur à l’Université Panthéon-Assas, Paris II Dr Dale Murphy, Dubai School of Government , Emirat Arab Unis Pr Driss Guerraoui , Université Mohammed V Rabat Agdal, Président de l’Association d’Eudes et de Recherches pour le Développement M. Emmanuel Dierckx De Casterlet, Ancien Coordinateur du Système des Nations Unies au Maroc, Economiste de l’Université de Louvain, Belgique Pr François-Xavier Level, Président de Europa Inter Cluster M. Fouad Brini, Directeur Général de l’Agence pour la Promotion et le Développement des Provinces et Préfectures du Nord du Royaume Pr Gildas Bondi Professeurs à l’Université de Picardie Pr Henri Dou, Professeur émérite, Directeur d’Atelis, Research professor Peking University Pr Horst Brezinski, Directeur du MBA International Business in Developping and Emerging Markets , Université de Freiberg, Pr Ismail Ould Khalef, Economiste, Directeur de la programmation à la Direction Générale de la Coordination Gouvernementale au Secrétariat Général du Gouvernement, Mauritanie Pr Jean Louis Levet, Economiste, ancien Directeur de l’Institut de Recherche Economiques et Sociales, Paris Dr Jones-Hendrickson, Professeur à l’Université the Virgin Islande, Former Ambassador of St. Kitts and Nevisto CARICOM , the OECS and the ACS, Iles Caraïbes Pr Jacky Kister, Directeur de Recherche au CNRS, France M. Jean Yves Delaune , Président de Cluster WEST, France Karim Angay, Agence du Sud M. Laurent Malvezin, Sécurité Sans Frontières, Directeur Asie Pr Luiz Fernando Bessa, Université de Brasilia, Brésil

6 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE Dr Manuel Juan Ciruzzi, Conseiller, Gouvernement de la ville de Buenos Aires, Argentine Mohammed Houmaymid, Agence du Sud Pr Mohamed Haddar, Professeur de Sciences économiques, Université de Tunis Pr Mohammed Benlahcen Tlemçani, Expert international, Maitre de Conférences à l’Université de Perpignan Via-Dopmitia M. Michel Dieudonné, Vice-président de l’Assemblée des Chambres Françaises de Commerce et d’Industrie Pr Michel Hollard, Professeur émérite à l’Université Pierre Mendés France de Grenoble 2 Pr Mostafa Kharouﬁ, Institut Agronomique et Vétérinaire Hassan II, Secrétaire Général de l’Association d’Etudes et de Recherches pour le Développement, Rabat, Maroc Mme Marie Brigaud, Administratrice de l’Association Internationale d’Intelligence Economique Dr Mamadou Youry Sall, Directeur de l’insertion et des relations avec les entreprises, Université Gaston Berger de Saint-Louis, Sénégal Pr Mario Sandoval, Vice Président de l’Association Internationale Francophone d’Intelligence Economique Mme Nina Quelenis, Responsable de l’intelligence économique au Pôle de compétitivité industrielle et agro-ressources, France Pr Pierre Bonte, Directeur de Recherche émérite au CNRS, Laboratoire d’Anthropologie Sociale, Collège de France, Paris M. Philippe Clerc, Président de l’Association Internationale Francophone d’Intelligence Economique Pr Rachid Benmokhtar Benabadallah, Ancien Ministre, Président de l’Observatoire National du Développement Humain Pr Srdjan Redezpagic, Directeur Adjoint de l’Institut de Sciences Economiques de Belgrade, Serbie Pr Sabah Chraïbi, Economiste, Université Internationale de Casablanca Pr Traore Boubakar, Directeur de la prospective industrielle et de l’intelligence économique, Chambre de Commerce et d’Industrie du Burkina Faso Pr VU Manh Chiên, Directeur des Relations Internationales, Université du commerce, Vietnam M. Vincent Perrault, Journaliste, Chef du service économique, LCI Capitaine Xavier Leonetti, Direction Générale de la Gendarmerie Nationale, bureau de la veille opérationnelle intelligence économique, Paris Pr Zayer El Majid, Directeur de la technologie, MENESFCRS

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 7 TABLE DES MATIÈRES Conférences inaugurales- Pr François-Xavier Level, Président de Europa Inter Cluster : Convergencesglobales, divergences locales, le nécessaire renouveau de l’intelligencestratégique- Pr Rachid Benmokhtar Benabadallah, Ancien Ministre, Président del’Observatoire National du Développement Humain: Développer les régions parla connaissance et la technologie : un nouveau pari pour créer de la richesse et del’emploi en exploitant les spéciﬁcités territoriales- Pr Jean Louis Levet, Economiste, ancien Directeur de l’Institut de RechercheEconomiques et Sociales, Paris : industrialisation et localisation des activités :une réponse à la grande mutation mondiale en cours I- Politiques d’intelligence territoriale- Pr VU Manh Chiên, Directeur des Relations Internationales, Université ducommerce, Vietnam : Intelligence économique et territoriale, une approchenécessairement contingente : le cas du Vietnam- Dr Manuel Juan Ciruzzi, Conseiller, Gouvernement de la ville de BuenosAires, Argentine : le modèle Argentin d’intelligence territoriale face auxsituations d’urgence et aux catastrophes, le cas de la ville de Buenos Aires-M.Laurent Malvezin, Sécurité Sans Frontières, Directeur Asie : Stratégied’intelligence territoriale et développement économique en République Populairede Chine depuis 2000-M.Abderraﬁe Hanouf, Directeur Général de Medz Sourcing, Rabat : lesdéclinaisons territoriales des politiques sectorielles du Maroc, l’expérience deMedz Groupe CDG- Dr Dale Murphy, Dubai School of Government , la dynamique économiquedes territoires, leçons de l’expérience de Dubai II- Grappes d’entreprises et dynamiques des territoires -Pr Luiz Fernando Bessa, Université de Brasilia, Brésil : Groupes locaux deproduction et développement régional au Brésil

8 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE -Dr André Joyal, Professeurs des Universités, membre du Centre de Recherche sur le Développement Territorial, Québec, Trois-Rivières, Canada : l’intelligence territoriale au service des PME innovantes en régions non métropolitaines : expériences Canadiennes et Brésiliennes - Pr Srdjan Redezpagic, Directeur de l’Institut de Sciences Economiques de Belgrade, Serbie : la crise mondiale et les dynamiques régionales, concurrence et coopération : le rôle des PME -M. Jean Yves Delaune, Président de Cluster WEST , France : Grappes d’entreprises etr dynamique des territoires, l’exemple de Cluster WEST -Pr Traore Boubakar, Directeur de la prospective industrielle et de l’intelligence économique, Chambre de Commerce et d’Industrie du Burkina Faso : l’expérience de la Chambre de Commerce et d’Industrie en matière d’intelligence territoriale à travers le projet RIC - Pr Driss Guerraoui , Université Mohammed V Rabat Agdal, Président de l’Association d’Eudes et de Recherches pour le Développement : le développement régional par l’entreprise, les attentes des jeunes des zones phosphatières du Groupe OCP , résultats d’une enquête - M. Fouad Brini, Directeur Général de l’Agence pour la Promotion et leDéveloppement des Provinces et Préfectures du Nord du Royaume, Dynamiqueéconomique des territoires du Nord, les déﬁs de l’avenir - Karim Angay, Agence du Sud - Mohammed Houmaymid, Agence du SudIII- Management du développement régional : organisations, instruments innovants, facteurs d’attractivité et modalités de ﬁnancement-Pr Mohamed Haddar, Professeur de Sciences économiques, Université deTunis : incitations et développement régional : le cas de la Tunisie-M. Emmanuel Dierckx De Casterlet, Ancien Coordinateur du Système desNations Unies au Maroc, Economiste de l’Université de Louvain, Belgique :intelligence territoriale et développement régional, le cas des provinces du Suddu Maroc-Pr Mohammed Benlahcen Tlemçani, Expert international, Maitre deConférences à l’Université de Perpignan Via-Dopmitia, Economie de laconnaissance et politiques territoriales d’attractivité-Pr Henri Dou, Professeur émérite, Directeur d’Atelis, Research professor PekingUniversity : innovation et développement régional, intelligence compétitive etcréation de savoir pour l’action IV- Dynamiques des territoires : concurrence et coopération

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 9-Dr Jones-Hendrickson, Professeur à l’Université the Virgin Islande, FormerAmbassador of St. Kitts and Nevisto CARICOM , the OECS and the ACS, Iles Caraïbes : Intégration régionale et dynamique des territoires dans les IlesCarailbes-Pr Gildas Bondi , Professeur à l’Université de Picardie : le partenariat public-privé dans l’élaboration de la politique territoriale entre coopération et stratégied’influence- M. Michel Dieudonné, Vice-président de l’Assemblée des ChambresFrançaises de Commerce et d’Industrie, la coopération entre les RéseauxMarocain et Français de Chambres de Commerce et d’Industrie, pour un défi- Pr Alain Redslob, Professeur à l’Université Panthéon-Assas, Paris II :intelligence stratégique et politiques innovantes-Pr Michel Hollard, Professeur émérite à l’Université Pierre Mendés France deGrenoble 2 : Conventions et milieu innovant, le cas de la région grenobloise- Pr Mostafa Kharoufi, Institut Agronomique et Vétérinaire Hassan II, SecrétaireGénéral de l’Association d’Etudes et de Recherches pour le Développement,Rabat, Maroc : la dynamique territoriale au Maroc ente le volontarisme politiqueet le réalisme économique- Mme Marie Brigaud, Administratrice de l’Association Internationaled’Intelligence Economique : Intelligence territoriale et cohésion sociale oucomment la créativité et l’innovation sociale participent aussi au développementd’un territoire-Mme Nina Quelenis, Responsable de l’intelligence économique au Pôle decompétitivité industrielle et agro-ressources, France : intelligence économiquecollaborative : outil d’innovation au service du développement territorial etentrepreneurialV- partenariat Université Entreprise Région : expériences internationales comparées-Pr Horst Brezinski, Directeur du MBA International Business in Developpingand Emerging Markets , Université de Freiberg, Allemagne : Comment former lepartenariat université-entreprise pour le développement soutenable de la région,Expérience de la région de Freiberg / Saxe en Allemagne-Dr Mamadou Youry Sall, Directeur de l’insertion et des relations avec lesentreprises, Université Gaston Berger de Saint-Louis, Sénégal : l’université, lieude jonction entre les acteurs de la Cité, l’expérience de l’UGB du Sénégal-Pr Zayer El Majid, Directeur de la technologie, MENESFCRS : le partenariatUniversité entreprise, l’expérience Marocaine- Pr Jacky Kister, Directeur de Recherche au CNRS , France : Application desconcepts de l’Intelligence Compétitive et de la veille stratégique à un laboratoire

10 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEde recherche, une réponse aux questions sociétales et industrielles, le cas deshuiles végétales et essentielles, un modèle transférable pour une collaborationMarocco-Française VI- Territoires et sécurité économique- Capitaine Xavier Leonetti, Direction Générale de la Gendarmerie Nationale, bureau de la veille opérationnelle intelligence économique, Paris : Sécurité économique et territoires : les nouveaux enjeux de la compétitivité mondiale- Pr Ismail Ould Khalef, Economiste, Directeur de la programmation à la Direction Générale de la Coordination Gouvernementale au Secrétariat Général du Gouvernement, Mauritanie : Pays Pauvres Très Endettés et sécurité économique- Pr Sabah Chraïbi, Economiste, Université Internationale de Casablanca : intelligence territoriale et enjeux de sécurité, le cas de Casablanca- Pr Mario Sandoval, Vice Président de l’Association InternationaleFrancophone d’Intelligence Economique : sécurité et développement territorial VII- Conférence de clôture Pr Pierre Bonte, Directeur de Recherche émérite au CNRS, Laboratoired’Anthropologie Sociale, Collège de France, Paris : Sociétés et Culture Ouest-Sahariennes, Saqiyat Al-Hamra et Tiris VIII- conclusions et enseignements M. Vincent Perrault, Journaliste, Chef du service économique, LCI IX- Déclaration de Dakhla X- Postface Hommage à la rencontre internat ionale de Dakhla M. Jean – Yves Delaune

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 11 AVANT-PROPOSLe présent ouvrage comprend les travaux de la rencontre internationale organisée à Dakhla les lundi 22 et mardi 23 novembre 2010 parl’Association Internationale Francophone d’Intelligence Economique etl’Association d’Etudes et de Recherches pour le Développement sur le thème : «intelligence territoriale et développement régionale par l’entreprise, expériencesinternationales comparées ».Cette rencontre a bénéficié d’un partenariat exemplaire avec le Ministère del’Education Nationale, l’Enseignement Supérieur, la Formation des Cadreset la Recherche Scientifique, Le Ministère de l’Industrie, du Commerce et desnouvelles Technologies, Le Groupe de l’Office Chérifien des Phosphates , LaWilaya de Région de Oued Eddahab-Lagouira, L’Agence pour la Promotion etle Développement des Provinces et Préfectures du Sud du Royaume du Maroc,l’Association Marocaine d’Intelligence Economique et la Royal Air Maroc.Elle a vu la participation d’experts, de chercheurs, d’acteurs publics et privés,locaux, régionaux, nationaux et internationaux, des entreprises et réseauxd’entreprises, des agences régionales de développement, des chambres etassociations socioprofessionnelles, et des représentants des média venusd’Afrique, du Maghreb, d’Europe de l’Est et d’Ouest, d’Amérique du Nord et duSud, des Iles Caraïbes et d’Asie.Nous tenons à présenter à toutes et à tous nos vifs remerciements et notregratitude sincère pour leur confiance.Qu’ils trouvent ici l’expression de notre profonde reconnaissance pour leurscontributions à l’aboutissement de cette œuvre d’intérêt académique etdéveloppemental. Driss Guerraoui et Philippe Clerc

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 13 NOTE DE PRESENTATION Driss Guerraoui, Président de l’AERED et Philippe Clerc, Président de l’AIFIEL’entreprise au cœur de la compétitivité des territoiresL’ analyse comparée des expériences menées de par le monde en matière d’attractivité et de compétitivité des territoires dans une économieglobale et ouverte incite à repenser en des termes nouveaux l’articulationentre « Intelligence territoriale et développement régional par l’entreprise ».A vrai dire plusieurs impulsions et signaux sont venus confirmer la nécessitéd’une telle réflexion et d’un tel échange à destination des acteurs des milieuxinnovateurs : les entreprises, les réseaux d’entreprises, les universités, lesagences de développements, les investisseurs et bailleurs de fonds, les chambressocioprofessionnelles, les confédérations d’entreprises et les décideurs publicslocaux et centraux.Ces impulsions et ces alertes sont clairement identifiées dans des travaux deréflexion et d’analyses récentes, de même que dans la formulation des politiquespubliques industrielles, et technologiques, notamment depuis les cinq dernièresannées. Un état de l’art de ces travaux et une première évaluation de ces politiquesrévèle l’émergence et le développement de comportements stratégiques desacteurs des régions confrontés à de nouvelles conditions et des formes deconcurrence souvent inédites. En tendances saillantes, il s’agit particulièrementdu rôle central de l’entreprise et des dynamiques entrepreneuriales et de lamontée en puissance de l’intelligence stratégique comme mode de managementdes situations de développement régional et de la formalisation de politiquespubliques d’intelligence territoriale.Par ailleurs, dans les rapports des organisations internationales compétentes enmatière d’aide au développement ou d’appui au co-développement, nous pouvonsnoter une orientation très claire plaçant les entreprises, les grappes d’entrepriseau cœur des nouvelles dynamiques de croissance ou de rattrapage. A cet égard,l’Assemblée générale de la Conférence Permanente des Chambres de commerceAfricaines et francophones, tenue en novembre 2009 à Abidjan, a permis d’apporter

14 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEun éclairage empirique comparé novateur à partir de la mise en perspective de larelation entre « territoires, grappes d’entreprises et intelligence stratégique ».En complément à toutes ces initiatives, des réflexions approfondies ont été lancéesà l’échelle européenne comparant le management stratégique de 250 régionseuropéennes, où le rôle des pôles de compétitivité et de l’intelligence stratégiquey apparaît essentiel.Deux constats majeurs ressortent de ces différentes réflexions et expériences :- La place centrale de l’acteur « entreprise » et de la dynamique entrepreneuriale dans les stratégies de développement des régions et dans le développement des milieux innovateurs.- Le besoin de mise en œuvre d’un management stratégique du développement régional guidé par les techniques de l’intelligence économique et conduisant à mettre en place des politiques d’intelligence territoriale au service de l’innovation.Les conditions et les formes nouvelles de concurrence entre les régions etles territoiresL’exacerbation des concurrences entre villes et régions, au sein des universéconomiques et sociaux des pays développés, entre régions et territoires du Sud,mais aussi entre régions du Nord et du Sud est une réalité quotidienne pour lesdécideurs et les acteurs de ces écosystèmes. Les champs de force s’organisentau gré des dynamiques discontinues, voire contradictoires entre polarisationset éclatements. Un phénomène se fait jour croisant de « convergence globale etdivergences locales ». Cette dynamique générale se traduit par :- des « effets d’agglomération cumulatifs » (migrations du travail et des compétences, relocalisations d’entreprises ou création de clusters et de grappes) là où le capital social, « le génie collectif » est attractif,- des « effets de défaillances cumulatives » (économiques, sociales, culturelles et institutionnelles) dans les régions mobilisant difficilement le capital social et l’intelligence collective.De ce fait, certains observateurs avisés1 ont vu poindre une tension majeure entremodes de développement régional, dont deux sont essentiels:1 Marjorie JOUEN, « le développement local endogène, éternel parent pauvre des stratégies de développement ? »,in Population & Avenir, HS, avril 2008 – Penser le futur.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 15- La dynamique de développement régional endogène dans laquelle « la composante sociale, partenariale et ascendante » est le moteur, le levier, mais dont l’efficacité est encore faible, en raison d’une formalisation faible du processus stratégique.- La dynamique de développement régional exogène dans laquelle la logique d’attractivité est centrale. Où la compétitivité et la performance globale se fondent sur « la réappropriation à des fins concurrentielles des facteurs immatériels » tels que le capital social, les pratiques culturelles et le « génie collectif ».Les enseignements tirés des expériences comparées dans ce domaine favorisentune démarche fondée sur la nécessaire articulation entre les deux approches parles stratèges régionaux. Les enjeux mondialisés du développement redonnent unelégitimité forte aux systèmes locaux d’innovation au sein desquels les entreprisesapparaissent comme un moteur déterminant entrainant les autres acteurs del’écosystème. Le pilotage de ce croisement, sa mise en stratégie nécessite uneréflexion approfondie qui ne pourra se déployer et s’enrichir qu’au travers d’uneanalyse comparée d’expérience animées par des cultures de développementrégionales diversifiées quelles soient latines, anglo-saxonnes, méditerranéennes ouafricaines( Pr François-XavierLevel, Pr Rachid Benmokhtar Benabadallah,Pr Jean Louis Levet).Mais alors, les décideurs et développeurs régionaux ont impérativement besoinde nouvelles grilles de lecture et de nouveaux modes opératoires pour :- envisager en connaissance de cause à la fois les mutations industrielles, les ruptures technologiques, les fractures sociales et les chemins de la croissance,- éviter les situations de dépendances stratégiques.Evaluer l’impact des options stratégiques et les sources de risques induits nécessiteune acuité informationnelle et une capacité de manœuvrabilité, que seule unefluidité dans les systèmes d’aide à la décision rend possible. L’intelligenceterritoriale en tant que produit des organisations et des méthodes innovantes estadaptée à cette urgence.Le présent ouvrage issu des travaux de la rencontre internationale organiséedu 22 au 25 novembre 2010 à Dakhla, au cœur des provinces sahariennes duRoyaume du Maroc, croise donc l’intelligence territoriale envisagée commestratégie publique et collective d’appui à la coproduction du développementrégional et aux logiques de développement territorial par l’entreprise. Son apportest original à deux titres. Par son entrée « entreprises » et par l’étalonnage desexpériences internationales qu’elle propose, la région et la territorialisation dudéveloppement étant le dénominateur commun de cette démarche.

16 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEDans cette perspective les experts, les chercheurs, les acteurs publics et privés,locaux, régionaux, nationaux et internationaux, les entreprises et réseauxd’entreprises, les agences régionales de développements, les associationssocioprofessionnelles et les institutions internationales qui y ont contribuésanalysent et interrogent à travers les expériences qu’ils présentent les stratégiesd’intelligence territoriales, leurs enjeux et perspectives et ce à partir de plusieursclés d’entrée :1- les politiques d’intelligence territoriale où les auteurs tentent de mettre en perspective les différents types « d’intelligence territoriales » à la source des politiques qu’elles engendrent dans les pays et les territoires définis par des destins de développement spécifiques, des modes de gouvernance et des organisation typiques. A partir des expériences du Vietnam, de la France, du Maroc, de Dubaï, du Brésil , de Chine et des programmes de l’Union européenne, ils ont pu identifier les contenus, les objectifs et les facteur de réussite de ces politiques en prenant soin d’en définir la valeur ajoutée par rapport aux classiques politiques régionales ou de développement local et la complémentarité par rapport aux approches de prospective territoriale (Pr VU Manh Chiên, Dr Manuel Juan Ciruzzi, M.Laurent Malvezin, M.Abderrafie Hanouf,Dr Dale Murphy).2- les grappes d’entreprises et dynamique des territoiresA ce niveau, les auteurs ont essayé de mettre en perspectives les réseauxd’entreprises, les filières, les pôles de compétitivité, les « clusters » et les grappesd’entreprises qui sont devenus dans les économies du Nord comme du Sud desorganisations productives « stratégiques » au cœur des dynamiques des territoires.Communautés de destins productifs et commerciaux, réseaux de savoir, ils sontsource d’innovation et de performance collective, notamment en mobilisantles capacités d’intelligence de marchés, des techniques et des savoir faire auservice de ses membres pour trouver de nouveaux chemins de développement.Dans ce cadre, les contributions présentées examinent cette dynamique, enen déterminant les leviers avec leurs forces et leurs faiblesses en se basant surdes retours d’expériences et d’analyses du Nord au Sud ( Pr Luiz FernandoBessa, Dr André Joyal, Pr Srdjan Redezpagic, M. Jean Yves Delaune, PrTraore Boubakar, Pr Driss Guerraoui , M. Fouad Brini, Karim Angay,Mohammed Houmaymid).3- Le management du développement régional : organisation, instruments innovants, financement et promotion des facteurs d’attractivité des territoiresRepenser l’articulation entre « Intelligence territoriale et développement régionalpar l’entreprise » et faire œuvre d’innovation en stratégie nécessite de penser le

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 17« nouveau management » du développement régional. En tendances saillantes,il s’agit particulièrement de la concevoir autour du rôle central de l’entrepriseet des dynamiques entrepreneuriales dans une logique de co-construction publicprivé. Ici nous assistons au Nord comme au Sud à la montée en puissance desoutils de l’intelligence stratégique comme mode de management des situationsde développement régional et de la formalisation de politiques publiquesd’intelligence territoriale ( Pr Mohamed Haddar, M. Emmanuel Dierckx DeCasterlet, Pr Mohammed Benlahcen Tlemçani, Pr Henri Dou).Cela fait porter à l’ensemble des acteurs et des parties prenantes des milieuxinnovateurs, des pilotes des stratégies locales, une responsabilité, notamment ence qui concerne la maîtrise de ces nouveaux instruments : les investisseurs etbailleurs de fonds, les chambres de commerce, les chambres socioprofessionnelleset les décideurs publics locaux et centraux. Les auteurs ici ont tenté de restituerl’état de l’art en la matière à travers notamment les avancées de l’Europe(organisation des coopérations entre clusters européen en utilisant les techniquesde l’intelligence stratégique) et les innovations remarquables des réseaux dela francophonie économique en la matière (35ième Assemblée générale de laconférence permanente des chambres de commerce africaines et francophones,2009).L’attractivité du territoire produite et engagée par la stratégie d’intelligenceterritoriale conditionne le financement des actions de développement. Lescontributions présentent et analysent les logiques de financement à l’œuvre auregard des dynamiques qui influencent les financeurs notamment celles dites de« convergence globales et divergences locales » :- Financement des situations locales caractérisées par une attractivité compétitive, y compris dans des pays en développement qui valorise l’actif entrepreneurial des grappes d’entreprises auprès des bailleurs de fond privés et institutionnels.- Financement des situations locales caractérisées par des « effets de défaillances cumulatives » économiques, sociales, culturelle et institutionnelles dans des régions mobilisant difficilement le capital social et l’intelligence collective.4- Dynamiques des territoires : concurrence et coopérationL’exacerbation des concurrences, mais aussi de la nécessité concomitante decoopération entre villes et régions, « territoires concurrents », entre entreprises,entre filière, entre grappes et réseaux concurrents au sein des univers économiqueset sociaux des pays développés, entre régions et territoires du Sud, mais aussientre régions du Nord et du Sud, est une réalité quotidienne pour les décideurset les acteurs de ces écosystèmes locaux. Les champs de force et les stratégies

18 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEde puissance (tentatives de domination des marchés) s’organisent au gré desdynamiques de compétition. Dans ce cadre, les experts ont à cœur d’illustrer etd’analyser ces dynamiques contradictoires que les décideurs territoriaux doiventprendre en compte dans leurs stratégies (Dr Jones-Hendrickson, Pr GildasBondi , M. Michel Dieudonné, Pr Alain Redslob, Pr Michel Hollard, PrMostafa Kharoufi, Mme Marie Brigaud, Mme Nina Quelenis).5- Le partenariat Universités Entreprises Région : résultats et perspectives d’évolutionL’émergence de pôles de compétitivité gagnants et le développement de territoiresd’excellence est intimement lié à la capacité des nations et des firmes à promouvoirdes systèmes d’innovation pertinents en phase avec les nouvelles formes deconcurrence impulsées par la mondialisation des économies et la globalisationdes échanges. Le partenariat entre les Centres de Recherches, les Universités,les Entreprises et les Régions en est un des leviers majeurs. Les expériencesAllemande, Sénégalaise, Canadienne, Marocaine et Française en constituent uneillustration, tant par la les résultats obtenus qu’au regard des perspectives que cepartenariat ouvrent pour les entreprises et les collectivités territoriales concernées(Pr Horst Brezinski, Dr Mamadou Youry Sall, Pr Zayer El Majid, Pr JackyKister).6- La sécurité économique des territoiresLa sécurité économique mise à mal par la crise s’impose comme un pilieressentiel de la politique territoriale d’intelligence économique et de toute stratégiede l’entreprise et de ses organisations (filières, grappes, clusters, pôles). Pasd’exposition sur les marchés ou dans une négociation sans organiser la sécuritééconomique. C’est-à-dire sans une connaissance précise des intérêts clés duterritoire, de l’entreprise ou du pôle de compétitivité pour mieux les protéger etrendre la stratégie plus efficace. Les contributions présentées essayent de dégagerune vision novatrice de la sécurité économique et des méthodes à mettre en œuvre.Il s’agit de la sécurité dont l’objet est d’assurer les conditions de développementéconomique et social harmonieux et dont l’objectif est de viser le bien être despopulations du territoire. Novatrice au sens où sa finalité est de veiller aux enjeuxstratégiques du territoire, incluant le capital social, le génie humain et d’anticiperles risques de dépendance stratégiques (Capitaine Xavier Leonetti, Pr IsmailOuld Khalef, Pr Sabah Chraïbi, Pr Mario Sandoval).En définitive, offrir un éclairage utile, intelligent et stratégique pour les décideursrégionaux sur les freins et les leviers qui facilitent le développement des régionsapparait comme une démarche incontournable. L’entreprise (Grands groupes etPME) jouant un rôle majeur dans cette dynamique, il est évident que le ou les

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 19projets « socialisés » occuperont la place de catalyseur dans le développementterritorial.En conclusion, force est de constater que les travaux présentés dans cet ouvragerecentrent dans ce contexte les « invariants » et les tendances m ajeures àpartir desquels les stratégies d’intelligence territoriales pourront se développer(M.Vincent Perrault).Toutefois, si l’intelligence économique territoriale à partir des expériencesinternationales comparées a montré sa pertinence pour la mise en œuvre destratégies pertinentes de développement régionale par l’entreprise, la culture,l’histoire, la géographie, l’anthropologie, l’ethnologie et la sociologie sont d’uneimportance cruciales pour en comprendre les dimensions cachées, les racinesprofondes et les soubassements intimes (Pierre Bonte).La Déclaration ﬁnale, fruit de la rencontre internationale de Dakhla, est leproduit de cette intelligence collective. Elle offre une opportunité aux experts,chercheurs et développeurs qui l’ont unanimement adoptée en vue d’approfondircette thématique d’une réelle importance pour le développement régional parl’entreprise à la faveur des pays des cinq continents qui y ont participé, touten traçant le cadre institutionnel futur pour assurer la continuité à la fois dela réﬂexion et de l’action et ce selon une démarche pouvant ouvrir la voie àl’intelligence territoriale prospective.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 21 CONFÉRENCES INAUGURALES Convergences globales, divergences locales, le nécessaire renouveau de l’intelligence stratégique François-Xavier Level, Président de Europa InterClusterC’ est un grand honneur que de participer à cette rencontre internationale et de pouvoir « frotter et limer notre cervelle contre celle d’autrui »,pour reprendre la belle expression de Montaigne. Surtout ici, à Dakhla, où firentescale les pionniers de l’Aérospatiale : à certains égards, Mermoz, Saint Exupéry,Guillaumet furent les pionniers de la mondialisation en ouvrant ainsi les premierslignes intercontinentales…Quels sont les enjeux et les perspectives des stratégies d’intelligence territoriale ?La question est d’actualité. En mars 2010, la Commission européenne présentaitsa nouvelle stratégie sur dix ans, destinée à relancer l’économie européenne.Intitulée Europe 2020, celle-ci vise à développer une croissance «intelligente,durable et inclusive» :- une croissance intelligente : développer une économie fondée sur la connaissance et l’innovation- une croissance durable: promouvoir une économie plus efficace dans l’utilisation des ressources, plus verte et plus compétitive.- une croissance inclusive: encourager une économie à fort taux d’emploi favorisant la cohésion sociale et territorialeParmi les actions visant à atteindre les objectifs de croissance intelligente fixésdans cette stratégie «Europe 2020», il est proposé d’élaborer des « stratégiesde spécialisation intelligente », notamment à l’échelon régional. L’objectif estde concentrer les ressources sur les domaines d’avantage comparatif les plusprometteurs, par exemple des grappes d’entreprises, des secteurs existants ou desactivités transsectorielles, l’éco-innovation, des marchés à haute valeur ajoutéeou des domaines de recherche spécifiques.

22 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISECe recensement des activités à haute valeur ajoutée les plus susceptibles derenforcer la compétitivité d’une région nécessite une intelligence stratégique.Pour que leurs effets soient les plus grands, les ressources consacrées à la R&Det à l’innovation doivent atteindre une masse critique et être accompagnéesde mesures visant à renforcer les qualiﬁcations, les niveaux d’éducation et lesinfrastructures cognitives.La spécialisation intelligente n’est pas une stratégie imposée d’en haut: lesentreprises, les centres de recherche et les universités doivent collaborer pourdéﬁnir quels sont les domaines de spécialisation les plus prometteurs d’unerégion.Mais dans quel contexte global s’inscrit cette stratégie de spécialisationintelligente ? Une intelligence de situation s’impose.Dans la dynamique de la mondialisation, on peut admettre, comme grille delecture, un scénario tendanciel axé sur le dilemme « Convergences globales,divergences locales ». La mondialisation des marchés et des chaînes de valeur,le développement de réseaux hors-sol, a-territoriaux, virtuels, autant de signesvisibles d’une convergence globale dans le sens d’une trans-nationalisation desentreprises. Avec comme corollaire, un exaspération des divergences locales surfond d’une concurrence accrue entre les territoires et les zones géographiques :fragmentation géographique des chaînes de valeur, délocalisation discontinue,migrante, par « saut de puce », par exemple en Europe, de l’ouest vers l’est, etce, d’autant plus que les activités sont volatiles ou peu ancrées ( les servicesinformationnels associés à des fonctions support : maintenance informatique,fonctions tertiaires d’exécution, centres d’appels…). Dans ce scénario, la « maininvisible » du marché nous fait perdre la main.L’inversion de ce dilemme, « Divergences globales, convergences locales »,permet d’envisager un scénario volontariste pour tenter de reprendre la main.Plus les chaînes de valeur divergent en se globalisant et se décomposent en semondialisant, plus leur recomposition, à partir du niveau local, devient un actifstratégique, à partir des activités les plus ancrées que sont les services cognitifs(recherche fondamentale, enseignement supérieur, conseil en entreprise, publicité,marketing...) et collectifs (services de santé, hospitaliers, judiciaires, activitésculturelles...). Les entreprises, les centres de recherche, les universités peuventdevenir les acteurs essentiels de ces convergences locales des chaînes de valeurs’ils convergent eux-mêmes dans une dynamique de cluster.C’est au cœur de ce scénario volontariste que se situe le renouveau de l’intelligencestratégique c’est-à-dire l’art de conjuguer la création d’une chaine de valeur del’innovation productive (de l’idée à la commercialisation), par un pilotage parl’aval, par le marché et d’une chaîne de valeur de l’innovation territoriale (celle

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 23d’un continuum d’outils de soutien et d’accompagnement) par un pilotage parl’amont.C’est aussi au cœur du « Livre Blanc sur l’émergence de clusters européensde classe mondiale », publié récemment, (www.intercluster.eu) que se situela nécessaire articulation entre les « clusters-espace », compris comme desécosystèmes territoriaux et les « clusters-puissance », compris comme desgroupes d’entreprises complémentaires sur la chaîne de valeur et qui se projettentsur la scène mondiale en jouant stratégiquement sur les divergences globales.Cette reprise en main de la « main invisible » du marché est probablement lavraie finalité de l’intelligence stratégique et le signe de son renouveau.Ce Livre Blanc est le résultat d’une année de travail, mené par une quarantainede grands clusters d’Allemagne, de France, de Suède et de Hongrie – un panelreprésentatif des 2000 clusters d’Europe- et coordonné par Europa InterCluster.De ces réflexions, se dégagent trois challenges, pour les clusters d’Europe :Challenge 1 : se projeter sur la scène mondiale :Un constat : l’internationalisation et la fragmentation géographique des chaînesde valeur et, partant, l’apparition sur la scène mondiale, de nouveaux acteurscomme le Brésil, la Chine, l’Inde et la Russie et par le déplacement du centre degravité de l’Atlantique vers le Pacifique.Cette mondialisation des chaînes de valeur a un impact important sur leurscompositions et sur leurs dynamiques: on observe ainsi une disparition progressivede la frontière entre producteurs et distributeurs; l’essor d’un pilotage stratégiquepar la demande, par l’aval, par le marché; l’insertion des services dans la filièrede production et la montée en puissance des services cognitifs (recherchefondamentale, enseignement supérieur, marketing...), l’ensemble opérant ainsiun basculement progressif vers l’économie du savoir.Dès lors, le challenge essentiel des entreprises, pour être compétitives, consiste àprogresser dans la chaîne de valeur et à se spécialiser davantage dans des activitésà forte intensité de savoir et de valeur ajoutée, en inventant des technologiesneuves, des produits, services et processus innovants, de nouvelles méthodesde management. Cette progression dans la chaîne de valeur s’impose commele coeur d’une réflexion stratégique menée par la tête pensante du cluster qu’estsa gouvernance mais doit aussi concerner tous les membres du cluster et, enparticulier, les PME-PMI qui peuvent représenter autant de maillons d’une chaînede valeur performante et innovante.

24 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEFort de ce constat, 3 principes directeurs sont proposés :- avoir une capacité d’élaboration d’une stratégie mondiale : plus la chaîne de valeur se fragmente, plus est nécessaire une stratégie de recomposition- se positionner sur ou susciter de nouveaux marchés intégrateurs de dimension mondiale c’est-à-dire des marchés où seront positionnés des nouveaux produits issus de la composition stratégique d’une chaîne de valeur pluridisciplinaire.- maîtriser sa propre chaine de valeur : connaître au préalable sa propre cartographie des compétences, les compétences de chacun des membres du cluster, leurs jeux d’acteurs, leur degré de coopération, les synergies observées et potentielles, bref les forces endogènes qui donneront au cluster l’arsenal nécessaire pour conduire avec succès des stratégies exogènes.Challenge 2 : se projeter en interne pour devenir un acteur performant :l’art de combiner attractivité et compétitivitéCe qui fait que le cluster pourra acquérir une dimension mondiale résideessentiellement dans la capacité de révéler, de combiner une logique d’innovationproductive – créer des produits de très haute valeur ajoutée le long d’une chaînede valeur mondialisée – et de valoriser une logique d’innovation territoriale –créer des synergies maximales, sur un territoire donné, entre les trois côtés dutriangle de la connaissance. L’attractivité d’un territoire de compétenceset la compétitivité d’une stratégie économique sont les deux faces d’un cluster envoie de mondialisation.D’ou trois principes directeurs : - l’art d’articuler chaque branche du triangle de la connaissance :Ce qui fait que le cluster est ce qu’il est, c’est précisément cette articulationentre la recherche, l’innovation et l’entreprise pour l’émergence de savoirscollaboratifs. Aussi, est-il important de ne pas privilégier l’un quelconque deséléments composant le triangle de la connaissance et d’adopter une méthodeholistique, au risque de déséquilibrer le cluster et de le faire évoluer vers autrechose, un parc technologique, une technopôle, une zone d’entreprises... - l’art d’articuler la gouvernance et la dynamique de ses membres :Le cluster étant en lui-même une entité supérieure à la somme de ses membres,il lui revient de se doter d’un management spéciﬁque dont l’excellence seraun véritable actif stratégique. Un cluster qui aura une photographie précise desa cartographie des compétences, une connaissance maîtrisée de sa chaîne devaleur, une volonté de chercher ailleurs les maillons manquants, la capacité de

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 25nouer ainsi avec d’autres clusters des alliances fortes et durables, l’intelligencede fabriquer, avec les autres clusters partenaires, une gouvernance commune,des outils partagés avec un objectif de positionnement sur un marché porteur, cecluster là aura acquis la puissance d’un acteur européen de classe mondiale.L’excellence de ce management devra, en effet, se manifester dans sa capacitéde pilotage stratégique pour émerger sur la scène mondiale et dans sa capacité depilotage tactique pour créer, en interne, une dynamique vertueuse entre les troispiliers de l’économie - l’art d’articuler attractivité et compétitivité :L’émergence d’un cluster de classe mondiale réside probablement dans laconvergence de la stratégie d’un cluster-puissance visant à composer une chaînede valeur de haut niveau, par un pilotage par l’aval, par la demande, par le marchéet la stratégie d’un cluster-espace, menée par un pilotage par l’amont c’est-à-dire par l’offre, par les compétences, par les outils : infrastructures matérielles –transports, habitat, équipements collectifs… ; les outils collaboratifs – pépinières,plate-forme d’innovation, laboratoires mutualisées, outils ﬁnanciers... Un clusterde classe mondiale sera un cluster-puissance qui plonge ses racines dans uncluster-espace dont il sera comme la partie émergée de l’iceberg.Challenge 3 : exploiter le potentiel européen :Face à ses principaux compétiteurs émanant des Etats-Unis et, de plus en plus, deChine, d’Inde , les clusters d’Europe doivent se regrouper, établir des alliancesstratégiques pour atteindre une masse critique. Dès lors, l’enjeu principal résidedans leurs capacités à mobiliser une intelligence stratégique pertinente. D’où lestrois principes directeurs que suggèrent le Livre Blanc : - se renforcer par la coopération européenne - se structurer par des chaînes de valeur européenne de classe mondiale - s’émanciper pour devenir des acteurs incontournables d’une nouvelle politique industrielle.A partir de l’ensemble de ces réﬂexions, toute une série de recommandationsconcrètes sont proposées, réunies sous la forme d’un « Pacte pour une Europedes clusters ».En conclusion, on pourrait admettre qu’il reste, dans ce Livre Blanc, quelquespages à écrire en ouvrant de nouvelles perspectives et en élargissant les enjeuxeuropéens à la zone Méditerranée. La coopération Europe/Méditerranée, celle quiest envisagée dans le cadre de l’Union pour la Méditerranée, est, sans conteste,

26 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEune priorité stratégique. Pour ce qui est des clusters et l’émergence de clusterseuropéens de classe mondiale, il serait intéressant de lancer un projet-pilote de« cluster EuroMed », c’est-à-dire un consortium permanent de quelques clustersd’Europe et de Méditerranée, complémentaire sur la chaîne de valeur, dotéed’une gouvernance et d’une stratégie communes. Il y aurait là un bel exempled’intelligence stratégique, dans le cadre d’un scenario volontariste, tel quementionné plus haut.Convergences locales, convergences euro-méditerranéennes par le biais d’acteurstels que les clusters, en vue de recomposer, ensemble, des chaînes de valeur etde reprendre ainsi la main en se jouant des divergences globales. Ce renouveaude l’intelligence stratégique dépend de nous. Ces rencontres de Dakhla en seront,j’en suis sûr, un jalon essentiel.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 27 DÉVELOPPER LES RÉGIONS PAR LA CONNAISSANCE ET LA TECHNOLOGIE Un nouveau pari pour créer de la richesse et de l’emploi en exploitant les spécificités territoriales Pr Rachid Benmokhtar Benabadallah, Ancien Ministre, Président de l’Observatoire National du Développement HumainIntroductionLe développement par les grands plans sectoriels est certes important sur le plannational, en effet ces plans induisent une dynamique d’investissement à moyenet long terme et permettent la mise en place des mécanismes d’accompagnementindispensables à la modernisation du tissu de production et à l’intégration denotre économie dans l’économie mondiale.Cependant ces plans n’ont pas forcément des effets de levier sur l’ensemble desterritoires dont le développement durable est lié à leurs spécificités aussi biengéographiques, spatiale que sociologiques et culturelles.Cette présentation plaide pour une approche du développement à partir de ces spécificités,en associant d’un côté les ressources souvent cachées des territoires, au formidablepotentiel de création de richesse que nous offre la connaissance et la technologie.Créer de la richesse, c’est créer des activités à forte valeur ajoutée et des emplois,cette fois-ci locaux.L’intelligence territoriale et l’intelligence technologique peuvent-elles être mariéespour réussir ce pari ?I- Le Maroc souhaitable à l’horizon 2025Une référence incontournable dans la construction du Maroc moderne reste lerapport du cinquantenaire ordonné par le chef de l’Etat fin 2003 et rendu publicen janvier 2006.

28 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISECe rapport après une analyse critique et sans complaisance des 50 années postindépendance a présenté deux scenarios d’évolution du pays sur 25 ans. Lepremier étant un scenario de continuité qui aboutirait à un Maroc inacceptable, ledeuxième est un scenario de ruptures progressives qui pourrait nous conduire auMaroc souhaitable.Les atouts du Maroc pour aller sereinement vers un Maroc nouveau répondantaux aspirations profondes et communes de la majorité des marocains à un progrèséconomique et social significatif et à une appropriation progressive mais durable desvaleurs universelles des droits et obligations des citoyens et de la démocratie sont : - La stabilité politique du pays, garantie par une mobilisation quasi-totale de la population autour de la personne du Roi ; - La jeunesse de sa population, jeunesse considérée désormais non comme un problème mais comme une force indispensable pour accompagner une dynamique de croissance économique et pour construire une société ouverte sur la mondialisation ; - Sa position géostratégique au confluent de l’Afrique, de l’Europe et du moyen Orient. Cette position, si les flux marchands, humains et culturels étaient accrus et exploités judicieusement, donnerait au Royaume une spécifité unique et un avantage géostratégique particulier.Trois types d’actions sont, selon les auteurs du rapport susceptibles de concrétisercette vision d’un Maroc « souhaitable ». - Dans l’urgence : la lutte contre les « inacceptables » à savoir la lutte contre l’analphabétisme des jeunes, la généralisation de l’enseignement de base, la lutte contre la pauvreté et l’exclusion, la couverture sanitaire et la lutte contre la mortalité infantile et maternelle, l’inclusion des segments marginalités de la population : les femmes , les jeunes, les populations rurales, les personnes handicapées ; - Sur le moyen terme, le développement local avec comme objectifs, l’équipement des territoires, le lancement de pôles de développement régionaux, une politique de la ville pour accompagner la migration des ruraux et l’évolution démographique, la bonne gouvernance locale, et l’intégration, dans les projets publics et dans les textes législatifs, des mesures nécessaires à la préservation des droits des futures générations grâce à un développement qui répond aux exigences du concept de développement durable ; - Sur le long terme, il s’agit d’investir dans le Savoir : qualité du système éducatif et de formation, innovation par la Recherche et la Technologie,

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 29 accès aux technologies de l’information et de communication par le plus grand nombre, intégration dans les réseaux mondiaux de production et de diffusion du savoir.Qu’en est-il de cette vision, cinq ans après la publication de ce rapport ?II- Stratégies élaborées pour concrétiser le Maroc souhaitableBien que la littérature officielle des départements sectoriels ne fasse pas explicitementréférence à la vision et aux recommandations du rapport du cinquantenaire, nousavons cherché à savoir si leurs stratégies récentes, contribuaient directement ouindirectement à la réalisation de la vision 2025.La matrice en annexe1 montre clairement que dans l’ensemble il ya une prise encharge des recommandations du rapport.Mais cela est-il suffisant pour une concrétisation effective de la vision 2025 ?III- Principaux déterminants de la réussite de la vision 2025Il ne fait pas de doute que la colonne vertébrale autour de laquelle s’articulenttoutes ces stratégies sont les orientations claires données par SA MAJESTE LEROI dans ses discours. C’est à travers la lecture de ces discours que l’on peutavancer qu’une approche du type « building blocks » est en cours de mise enœuvre, sans que (peut-être) les protagonistes gouvernementaux, politiques ouéconomiques n’en soient réellement conscients.Néanmoins la convergence de ces stratégies vers un même objectif et la réussitequi serait au bout, est tributaire de quelques déterminants essentiels.Ces déterminants sont: - Le renforcement des droits socio-économiques et culturels des citoyens et le raffermissement de la solidarité ; - La réduction des sources d’inefficacité liées à la faiblesse de la compétitivité et aux carences relevées au niveau des ressources humaines ; - L’abandon des approches de développement strictement sectorielles, isolées et non intégrés. D’où la nécessité de mettre en place des stratégies de développement privilégiant la synergie des acteurs et la convergence des politiques ; - En plus des objectifs quantitatifs de croissance, nécessité de donner la priorité aux objectifs concernant le bien-être des populations et donc

30 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE intégrant les caractéristiques du territoire (monde rural, etc.) et de la société (femmes, jeunes, populations à risque, migrants, etc.).Cinq ans est un temps suffisant pour apprécier les effets des stratégies mise enplace, au moins au niveau des actions de court terme.IV- Un bref état des lieux :Outre les progrès en matière de droit de l’homme et d’égalité des genres, progrèsau niveau des textes de loi, mais qui restent à concrétiser dans les faits, entre2004 (année de référence des données utilisés par le rapport du cinquantenaire)et 2009, le Maroc a fait beaucoup de progrès sur le plan économique, cependantles disparités subsistent aussi bien entre les citoyens qu’entre les régions et àl’intérieur des régions entre le rural et l’urbain et même entre les communesd’une même province (voir tableaux en annexe 2).Ce que nous pouvons en conclure c’est que les efforts faits et les progrèséconomiques réalisés n’ont pas eu des effets de levier suffisants sur l’ensembledes territoires, c’est pourquoi : - En plus des objectifs quantitatifs de croissance, il y a nécessité de donner la priorité à des objectifs concernant le bien-être des populations, la stabilité et la paix sociale en intégrant les spécificités aussi bien géographiques que spatiales, sociologiques et culturelles dans une nouvelle vision de développement durable, - Admettre qu’il n’ya pas de développement durable sans création de richesses et que la création de richesse est une course contre la montre pour créer des emplois nouveaux, en moyenne 400 000/an jusqu’en 2025 selon le rapport du cinquantenaire !Ce que nous retiendrons de ce bref état des lieux, c’est la nécessité d’une approcheterritoriale du développement durable et la nécessité de créer de la richesse.Mais ou est la richesse ?V- La richesse du Maroc selon le rapport 2005 de la banque Mondiale sur la richesse des nationsSelon la banque la richesse des nations se trouve dans trois actifs : - Leur capital naturel - Leur capital produit - Leur capital intangible (capital humain, capital social, gouvernance)

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 31Nous ne détaillerons pas ici ni les concepts, ni les approches utilisées pour calculercette richesse. Pour donner un repère d’appréciation disons que selon cette étudele pays le plus riche à la publication de l’étude était la Suisse.Avec un total par habitant de $ 454 000, repartis comme suit : - Capital naturel $ 9000 - Capital produit $ 20 000 - Capital intangible $ 425 000Pour le Maroc nous trouverons $ 22 600 par habitant, répartis comme suit : - Capital naturel $ 1600 - Capital produit $ 3000 - Capital intangible $ 18 000L’analyse de ces chiffres montre que : - Comparé à la Suisse qui n’est pas le pays dont le capital naturel est le plus élevé, le Maroc n’est pas un pays « naturellement riche », mais plutôt pauvre ; - Que ce qui fait la richesse c’est le capital intangible.C’est pourquoi, le Maroc a une marge très grande pour accroitre sa richesse,Les facteurs de réussite sont: - les investissements dans le capital humain, - une assez bonne gouvernance, - la génération d’une épargne suffisante pour augmenter le capital produit et compenser la perte des ressources naturelles. (forêts, stock halieutique, érosion des sols, désertification...)Une analyse plus fine nous amène à dire que la création de richesse à ce jour resteconcentrée dans 5 régions dont la part dans le PIB entre 2004 et 2009 est passé de59,1% à 60,6% Mais plus grave contenu du fait que ces régions et principalementCasablanca et Rabat concentrent les meilleurs écoles et centres de formationainsi que le capital humain le mieux formé, le capital social le plus organiséet la gouvernance la moins mauvaise, ce sont ces régions qui s’accapareront larichesse à venir, ainsi ces disparités intolérables auront tendance s’auto-entreteniret à augmenter dans le futur..On peut aussi dire que le potentiel naturel de toutes les régions n’est pas exploitéet que les politiques publiques qu’elles soient sociales ou économiques n’ont pasréussi à étendre le développement humain et économique à l’ensemble du pays.

32 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEPar ailleurs les rythmes des changements restent faibles, contrastés et variablesselon les régions.C’est pourquoi, une approche territoriale du développement implique une volontéd’innover en matière de gestion des territoires. Le projet de régionalisation auquela appelé SA MAJESTE LE ROI est certainement le point de départ pour desapproches nouvelles innovantes, spécifiques qui tiennent compte des potentiels etdes spécificités territoriales.La région semble désormais être l’échelon pertinent de valorisation des territoires,avec leurs spécificités et leurs atouts de différentiation, pour en faire des moteursde développement.Deux types d’actions peuvent accélérer ce développement : 1. accroitre le capital intangible des régions, par une refonte appropriée du système d’éducation et de formation qui doit être spécifique et qui doit cibler la valorisation du potentiel économique de la région par la mobilisation de son capital humain ; 2. utiliser les références communes (culturelles, familiales, politiques…) pour agir en concert pour faire émerger des activités en harmonie avec les compétences des hommes et les possibilités du territoire.Il s’agit de construire des entités économiques à partir des réseaux professionnelset informels existants en attirant autant que possible des compétences et des talentsissus de la région ou non à s’y installer, en créant les conditions les plus favorablespour les attirer, principalement des écoles et un Système de Santé de qualité.Des exemples intéressants qualifiés parfois de « territoires intelligents » peuventservir de référence : les districts industriels Italiens, les maillages des entreprisesJaponaises.Au Maroc la ville d’Essaouira où l’innovation s’est articulée autour d’un voletinstitutionnel, fait d’une combinaison d’initiatives de la société civile et d’actionspubliques, pour développer la ville autour d’activités culturelles, en exploitant àla fois son héritage matériel et immatériel, le savoir tacite de ses artisans et songrand potentiel touristique est un bon exemple.On voit ici le rôle primordial que pourrait jouer l’intelligence économique pour faireémerger des idées et initiatives innovantes pour le développement des territoires.VI- Recherche, Technologie et territoiresL’innovation en matière de gouvernance territoriale doit être accompagnée parl’innovation en matière de création de richesse, seule voie comme cela a été dit pour

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 33créer des emplois et une économie durable. Nos régions recèlent des potentiels etoffrent des opportunités. Valoriser les potentiels et saisir les opportunités, passentpar le développement de la recherche-application et l’utilisation des technologiesles plus avancées pour créer de la valeur ajoutée.De même combiner les savoirs tacites et les savoirs scientiﬁques ou de marketinget de gestion peut conduire à des résultats inattendus.Un exemple intéressant est le renouveau de l’Artisanat à Marrakech, ou le designmoderne et les techniques artisanales ancestrales donnent naissance à des produitsoriginaux et nouveaux à très forte valeur ajoutée qui ouvrent des perspectivescommerciales nouvelles sur le marché intérieur et à l’exportation.Un autre exemple est la société Managem à Marrakech, aussi, qui a investi enRecherche et Développement et qui aujourd’hui commercialise aussi bien desproduits de transformation minière que des brevets à l’échelle internationale.La biodiversité marocaine offre aussi, un champ de recherche et développementouvert, chaque région y a sa place. La création d’une « cactopole » à Guelmimirait dans ce sens si on y installait un laboratoire de biotechnologie pour pousserau maximum le rendement des investissements en plantations de cactus, et satransformation en produits de grande valeur ajoutée.Bien d’autres exemples existent sans doute, comment alors structurer une actionqui va vers l’innovation territoriale par la recherche et la technologie ?VII- Pour un schéma directeur de l’innovation territorialeAujourd’hui au Maroc, les conditions d’un décollage des régions existe : - Le projet d’autonomie des régions ordonné par le Chef de l’Etat ; - La très grande sensibilité du gouvernement à l’importance de l’innovation ; - L’existence d’universités dans pratiquement toutes les régions.Ce qui manque ce sont : - Une ambition locale qui mobiliserait les entrepreneurs et les compétences autour de projets innovants ; - L’implication des universités dont une des missions devrait désormais être leur contribution au développement des régions aux quelles elles appartiennent par la formation et la recherche; - La mise en place de cellules d’intelligence technologique et économique dans les universités, pour servir d’accélérateur d’innovation en permettant de combiner des technologies existantes à la recherche et développement orientée marché ;

34 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE - L’implication des grandes entreprises présentes dans chaque région pour contribuer à l’émergence d’un réseau de compétence et à la structuration de petites et très petites entreprises locales ; - Une structure autonome de coordination, et d’évaluation reconnue pour légitimer toutes les initiatives pourvu qu’elles soient complémentaires et qu’elles servent l’intérêt général ; - Une innovation technologique orientée vers le social qui adresse des problèmes comme l’accès et la production d’eau potable à bas prix, l’énergie domestique, la nutrition équilibrée et bon marché, l’amélioration des rendements et de la productivité des petites unités de transformation,Des exemples intéressants de part le monde, montrent la voie : - Général Electrique: à réussi à fabriquer des lave-vaisselles et des chaudières, à prix inférieurs au prix chinois grâce à la conception à partir de zéro d’un nouveau procédé, l’objectif étant de ramener des emplois aux US, - Danone Bangladesh: à créé un complément alimentaire pour les enfants à très bas prix, - Tata Inde: à conçu un filtre antibactérien à très bas prix - Cluster West: le bien mangé durable, qui intègre dans un même projet les agriculteurs, les industries agro-alimentaires et les universités.Tout cela milite pour un schéma directeur de l’innovation territoriale.VIII- Conclusion : un nouveau rêveLa combinaison des spécificités et des potentialités locales, à l’innovation par larecherche et la technologie, grâce au savoir, aujourd’hui plus que jamais universelet disponible grâce à internet permet de réaliser un nouveau rêve, celui de créer dela richesse à la base de la pyramide territoriale, avec les populations.C’est le seul moyen de faire un pas en avant gigantesque en très peu d’années enréduisant les disparités tout en accompagnant le projet politique de démocratisationdu pays, l’autonomie des régions et l’intégration du pays dans le processus demondialisation.Nous conclurons par ces (Extraits du message de Sa Majesté le Roi adressé àl’occasion du World Policy Conférence, le 17 octobre 2010). « Le local, duqueltout part et vers lequel tout revient, n’est pas l’ennemi de l’universel. Au contraire,l’universel n’est réel que s’il est localisé et s’il tire de la richesse de son unité, lapluralité et la diversité de ses affluents locaux. La mondialité n’est concrète quesi le développement local est soutenable et ouvert sur le monde ».

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 35 ANNEXE 1 Stratégies Objectifs Contribution à la vision 2025 INDH Elargissement de l’accès aux Lutte contre les inacceptables. infrastructures/services sociaux de base dans les quartiers urbains pauvres et les communes rurales les plus démunies. Promotion des activités génératrices de revenus stables et d’emplois. Lutte contre la grande précarité dans laquelle vivent les personnes en grande vulnérabilité ou à besoins spéciﬁques. Plan d’urgence Consolidation de la Savoir et lutte contre les généralisation de l’enseignement. inacceptables. Al Najah Amélioration continue de la qualité de l’enseignement. Affermissement de la modernisation de la gouvernance à tous les niveaux (préscolaire, collégial, primaire et secondaire). Développement d’une gestion stratégique des ressources humaines. Plan d’action Réduction de l’intensité des Lutte contre les inacceptables. santé problèmes majeurs de santé. Meilleur accès aux soins. Moralisation du secteur de la santé Plan Promotion de l’inclusion sociale Lutte contre les inacceptables. stratégique des catégories de la population de en situation d’exclusion. développement Renforcement de la cohésion social sociale et de la solidarité. Promotion des droits des femmes, de l’approche genre et de l’égalité des chances.

36 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE Stratégies Objectifs Contribution à la vision 2025 Plan Maroc Développement d’une Savoir et développement local. Vert agriculture moderne et à haute valeur ajoutée/haute productivité. Accompagnement solidaire de la petite agriculture. Plan Ciblage volontariste sur des Croissance économique et émergence métiers moteurs de croissance. développement régional. Renforcement des facteurs de compétitivité du Maroc. Modernisation du tissu industriel existant avec un accent prioritaire sur l’émergence de nouvelles bases industrielles. Stratégie de Protection et gestion durable de Savoir et développement local. protection l’eau, du sol et de la nature. de Protection de l’air. l’environnement et du développement Promotion des énergies durable renouvelables. Prévention des catastrophes naturelles et des risques technologiques majeurs. Amélioration de l’environnement urbain. Gestion de l’environnement. Stratégie équité Réduction des disparités Lutte contre les inacceptables. et entre les deux sexes, tant en égalité entre matière de droits, d’accès aux les sexes ressources et d’opportunités économiques, qu’en terme d’inﬂuence politique.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 37 ANNEXE 2

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 39 INDUSTRIALISATION ET LOCALISATION DES ACTIVITÉS Une réponse à la grande mutation mondiale en cours Pr Jean Louis Levet Economiste, ancien Directeur de l’Institut de Recherche Economiques et Sociales, ParisJe suis heureux et honoré d’être à nouveau parmi nos amis marocains : - Ils savent créer les conditions de vrais débats, c’est-à-dire où dans l’échange, chacun cherche à devenir raison avec l’autre, et non à imposer sa raison à l’autre ; - A l’heure de nos sociétés qui se consacrent moins à la réflexion qu’à la communication, il est impératif que se créent et se développent des lieux comme celui-ci consacrés à la communication de la réflexion.Introduction : le territoire, principal point de repère pour des populationsen panne d’avenirJe vous propose de vous présenter rapidement trois faits, apparemment sansliens : - Voici une page de publicité, dans un grand magazine français pour les smartphones avec les slogans suivants : « Tout faire à la fois, tout voir en même temps » ; « Rester connecté avec tout et tout le monde, partout » ; « Recharger sans fil sans perdre un instant » ; - En 2007, juste avant la diffusion de la crise financière la City de Londres a distribué 20 milliards de livres à ses traders, soit le même montant que l’aide apportée par le gouvernement à la City en 2009 pour la sauver de la faillite ;

40 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE - Une marchandise coûte moins chère à transporter de Shanghaï au port français du Havre que du Havre à Paris.Le premier fait illustre cette course à la vitesse pour la vitesse ; le temps ne doitplus exister. C’est ce que l’anthropologue Marc Augé nomme « l’idéologie dutemps »2. Depuis des siècles, le temps étai porteur d’espérance. L’avenir avaitun sens. On attendait de lui amélioration, progrès, ou révolution. Ce n’est plusle cas aujourd’hui. Seul compte le temps présent, un temps presque immobile.Une véritable crise de la temporalité s’est installée. Marché libéral planétaireet communication générale instantanée se combinent pour former ce qu’il estconvenu de nommer « globalisation ».Le second fait révèle l’absurdité de la nouvelle nature du capitalisme, un capitalismefinancier qui s’est rapidement imposé dans les années 90 et qui a diffusé sesprincipes à toute la société. Principe de flexibilité, comme principe d’ajustementorganisationnel des entreprises à la volatilité des marchés. Principe de liquidité :un capital engagé est d’autant plus liquide qu’il doit se transformer rapidementen argent. Ce principe devient l’étalon de l’efficacité des entreprises. Ces deuxprincipes se combinent pour converger vers la déconstruction du social. Le risquesocial, le risque économique, le risque financier est transféré au salarié.Le troisième fait est révélateur que l’espace prend une toute autre significationdans la mondialisation. Les espaces de circulation des marchandises et deshommes, les espaces de consommation et de communication se multiplient dansle monde, rendant visible l’existence même des réseaux.Le lien entre ces trois faits ? Le sens de ces trois faits ? Dans cet univers qui tendà faire disparaître le temps et l’espace et à faire de l’argent une finalité et non plusun moyen, le territoire devient le point de repère majeur pour les populations etselon les stratégies qu’il met en œuvre, ces populations se voient ou non un avenir.Le futur existe dans tous les cas, mais l’avenir se construit. La crise financière de2007 entraînant une crise économique et sociale majeure fait qu’un grand nombrede citoyens ne se voient plus d’avenir. Comme l’écrit Pierre Nora, « La France sesait un futur, mais elle ne se voit pas d’avenir. C’est la raison du pessimisme desFrançais »3. C’est le grand défi que les acteurs territoriaux doivent relever.2 Augé, M., Où est passé l’avenir ? », Editions Panama, 2008.3 Nora, P., « Les avatars de l’identité française », in Le Débat, mars-avril 2010, Gallimard.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 41 I. Trois grandes idées reçues marginalisent la notion même de territoire, depuis trois décennies dans les représentations sociales4 : - Celle de « la société post-industrielle » dans les années 80 qui postule : « l’avenir est dans les services high tech et tout ce qui se produit à vocation à partir dans les pays en voie de développement » ; le territoire devient alors un lieu plus flou. - Celle de « la nouvelle économie » dans les années 90. Pour cette nouvelle idéologie, internet plus la finance sont les deux moteurs de la prospérité de demain. Le territoire devient alors un support du nomadisme des entreprises ; et le poids pris par la finance fait de l’entreprise un simple actif financier qu’il convient d’optimiser sur les marchés financiers. Elle n’est plus une communauté d’hommes et de femmes partageant un avenir commun. - Celle de « l’entreprise sans usine », gérée par les TIC, depuis le début des années 2000 : le salarié devient un coût qu’il convient de réduire le plus possible et la proximité territoriale n’a plus d’intérêt ; tout doit passer par le numérique. La délocalisation de la production devient alors l’aboutissement de la succession de ces trois idéologies qui au final n’en font qu’une : La richesse est dans l’instantané, la finance et les services haut de gamme, alors que la production exige du temps, des hommes et du travail.Quant à l’intelligence économique, dans un tel contexte, elle se réduit à laprotection des systèmes d’information et à la réponse aux menaces qui ne cessentde peser sur toute entreprise dans une compréhension binaire du monde, de laguerre de tous contre tous.Mais les territoires quelles que soient leurs formes et leurs périmètres sontprogressivement devenus des acteurs clés, en particulier en Europe, parce qu’ilsont eu à affronter les mutations industrielles des années 80, le désengagement desEtats dans les années 90, et la crise de 2007 qui s’est propagée à l’ensemble dutissu économique.Mais aussi parce que, dans de nombreux lieux, il y a une tradition, une culturedes acteurs locaux à se construire dans la durée (des réseaux d’entrepreneursont structuré la division du travail de territoires associant petites villes et zonesrurales notamment en Europe de l’Ouest, avec le processus d’industrialisation de1850 aux années 70, jusqu’aux initiatives récentes).4 Levet, J.L., Pas d’avenir sans industrie, Economica, Paris, 2006.

42 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE II. Des défis globaux, inédits qui se superposent : une formidable mutationTrois défis majeurs pour la première fois dans l’histoire du capitalisme secombinent : - Une redistribution de la puissance mondiale vers l’Asie et plus particulièrement la Chine (ce pays investit tous les secteurs ; son poids dans la R&D devrait rejoindre celui de l’UE d’ici 2025 ; elle forme 800 000 ingénieurs par an ; les chercheurs chinois représentent aujourd’hui 20% des effectifs mondiaux et devrait devenir le 2e plus important marché mondial pour la consommation des ménages). - La nécessité de construire un nouveau mode de développement moins consommateur d’énergie fossile et source de moins d’inégalités sociales. - Les ruptures technologiques issues des grands domaines de recherche : en 2030, quatre grands domaines devraient constituer le socle des activités d’innovation technologique et qui donneront naissance à de nouvelles activités industrielles (l’industrie ne disparaît pas, elle se transforme et ses frontières s’élargissent) : développement durable et énergie ; nanotechnologies, matériaux intelligents et nouveaux procédés de production ; TIC ; sciences du vivant, biotechnologies pour la santé5. Ajoutons y l’interdisciplinarité et l’ouverture, la qualité, la souplesse des systèmes d’enseignement supérieur et de recherche qui permettront de favoriser la réactivité à la demande sociale et économique et de tirer parti des nouvelles opportunités scientifiques et technologiques.Trois défis globaux auxquels il faut ajouter la poursuite de la financiarisationde l’économie et les déséquilibres économiques mondiaux dûs à une économieaméricaine fondée sur la consommation et le surendettement et une économiechinoise sur l’exportation. III. Quelles réponses des territoires, des entreprises et quel rôle pour l’intelligence économique appliquée au territoire ?Je propose, compte tenu des analyses précédentes, trois réponses possibles,trois conceptions différentes du développement territorial qui co-existentaujourd’hui :5 Commission européenne, Emerging science and technology priorities in public research policies in the EU, he US and Japan, mars 2006.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 43Première réponse : le territoire attractif : • La question est : comment attirer des entreprises pour créer des emplois et de la richesse ? (des régions confrontées par exemple dans les années 70/80 à des reconversions difficiles : Lorraine, Normandie, Rhur, Appalaches, etc) • La stratégie est une stratégie de l’adaptation ; • Les acteurs jouent individuellement ; • Les entreprises mettent en concurrence les territoires et peuvent passer de l’un à l’autre ; • L’intelligence économique est réduite à la veille internationale et la prospection de nouveaux marchés, de nouvelles opportunités d’implantation.Cette réponse peut s’inscrire dans une politique économique du pays qui se fixel’attractivité du territoire comme priorité principale (exemple : le cas de l’Irlandeen Europe).Seconde réponse : le territoire endogène : • La question est : comment allons nous développer notre territoire ? • La stratégie est une stratégie de transformation ;(Alsace, Rhône-Alpes, Bade-Würtemberg, Ecosse, etc). • L’intelligence économique s’élargit à la connaissance des savoirs et des ressources du territoire, il y a des projets coopératifs et des choix qui sont faits ; • Les entreprises travaillent davantage ensemble car elles ont compris que les compétences sont plus importantes que les produits et qu’il faut donc créer et innover à plusieurs ;Ici les territoires peuvent bénéficier d’une politique économique cherchant à améliorerles fondamentaux de la compétitivité : recherche, enseignement, innovation. Lesactivités industrielles et de service sont considérées comme complémentaires.Troisième possibilité : le territoire durable (qui peut être le prolongement duscénario précédent) : • La question est : quel territoire voulons nous dans 30 ans ? • La stratégie est une stratégie d’anticipation et de mise en réseau international (exemple: les clusters en nanotechnologies : six principaux aux Etats-

44 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE Unis, six en Europe et cinq au Japon dont plusieurs sont interconnectés, complémentaires et concurrents) ; • Les entreprises cherchent à maîtriser les trois espaces que sont la recherche, la production et le commercial ; il faut à la fois s’ancrer dans un ou plusieurs territoires, afin de mieux s’internationaliser ; développer le tissu industriel mais aussi les services qui s’ancrent dans un territoire (services publics de santé, de recherche, conseil, marketing, logistique, etc).L’intelligence économique territoriale revêt une approche globale et systémique ;elle est à la fois un mode de pensée (remettre en cause ses propres certitudes ; ilfaut des convictions mais se méfier des certitudes) et un mode d’action (mobilisercollectivement autour de projets communs)6. IV. L’action des territoires dans la crise : trois conceptions s’affrontentDans le débat international, je considère que trois compréhensions de la « crise »déclenchée aux Etats-Unis en 2007 s’affrontent. Chacune débouche sur desréponses différentes pour les entreprises et les territoires et rien n’est encorejoué, tant les rapports de force s’exercent de part et d’autres. Présentons les trèssuccintement.1. La première considère cette crise mondiale comme un phénomène provisoire et usuel (le monde de la finance, de nombreux think tank néolibéraux, etc) : après une intervention publique justifiée par la crise, la réponse est dans le retour du marché comme seule instance de régulation et de référence pour les politiques publiques. Ici, le territoire n’est qu’une plate-forme off-shore de la mondialisation, en concurrence avec tous les autres et les entreprises, de simples actifs financiers à optimiser sur les marchés financiers.2. La seconde conception considère la crise comme grave et cumulant plusieurs crises (financière, énergétique, alimentaire, etc). La réponse est dans la régulation de la finance et l’investissement dans les technologies vertes. Ici, la localisation des activités (stratégies des firmes et concurrence entre territoires) reste soumise à une concurrence mondiale intense et inégale. En gros les préconisations des récents G 20.3. Une troisième conception met en avant le caractère inédit de la crise, comme mutation profonde offrant aux acteurs l’opportunité de changer de paradigme : ici, nous trouvons des ONG, les organisations syndicales, des organismes mondiaux comme le BIT, des partis sociaux-démocrates6 Levet, J.L. , L’intelligence économique. Mode de pensée, mode d’action, Economica, Paris, 2001.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 45 en Europe ; aller vers une croissance plus économe en énergie et moins inégalitaire dans laquelle les populations les plus fragiles ont leur place, je pense en particulier aux jeunes, aux femmes, aux seniors et aux personnes peu qualiﬁées ; l’articulation entre la question sociale et la question écologique est capitale pour l’avenir de la cohésion de nos sociétés. Dans ce troisième scénario, une stratégie nationale et territoriale d’industrialisation prend tout son sens, les entreprises s’orientent vers des offres à valeur ajoutée croissante et cherchent donc à s’ancrer dans un/des territoires. Quant à l’intelligence économique, elle peut être ici à la fois un mode de pensée et un mode d’action : permettre aux acteurs de passer de comportements d’adaptation à des stratégies collectives d’anticipation.Mais plus ces tensions entre groupes sociaux au sein des pays, entre pays, entreensemble de pays, s’accroissent, plus les acteurs territoriaux doivent penserensemble, agir ensemble et la variété des actions, des gouvernances, des choixest importante ; c’est ce que nous allons voir et débattre tout au long des travauxdes différents panels forts riches qu’ont réussi à monter les organisateurs de cetterencontre internationale.Merci pour votre écoute.

IPOLITIQUES D’INTELLIGENCE TERRITORIALE

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 49 INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE ET TERRITORIALE, UNE APPROCHE NÉCESSAIREMENT CONTINGENTE Le cas du Vietnam Pr VU Manh Chiên Directeur des Relations Internationales, Université du commerce, Vietnam A. Sommaire sur les régions économiques du VietnamÀ partir des années soixante jusqu’à présent, au Vietnam, pour organiser etadministrer le territoire, outre les niveaux administratifs de l’État comme: État,province, district, commune, il y a aussi un niveau qui n’appartient pas aux niveauxmentionnés dans la Constitution7. Il s’agit du niveau régional qui captive toujoursl’attention et intéresse les administrateurs, les chercheurs, les planificateurs despolitiques... Les grandes régions économiques - sociales (basées sur les groupesde provinces) sont divisées selon les principes et les normes qui se conformentaux conditions historiques de certaines périodes du pays.Avant 1975, le Vietnam a été divisé temporairement en deux régions : le Nordétait non seulement à l’arrière du Sud, mais il devait aussi résister directement à ladestruction de l’ennemi. A cette période, le Nord a développé l’économie socialisteselon le mécanisme de la planification économique centralisée. Malgré la guerre,on prêtait toujours attention à l’économie régionale, particulièrement aux régionsagricoles, sylvicoles et à la pêche. A la période 1960-1970, le Nord se divisait en 7régions (nommées régions économiques). Pendant la période 1970-1975, à côté desrecherches scientifiques et de l’enseignement dans les universités de la distinctionen 4 grandes régions économiques du Nord, on a constaté aussi l’apparition d’autresbranches régionales telles que celles de papier, de grume servant les mines dans lasylviculture, les régions urbaines spécifiques dans la construction …7 La constitution du Vietnam en 1946 détermine les niveaux administratifs comme suit : le Nord, le Centre et le Sud.

50 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEDe 1975-1980, après l’unification du pays, l’économie socialiste, selon lemécanisme de la planification économique centralisée, a été appliquée dans lepays entier. Les régions économiques socialistes, surtout les régions agricoles- sylvicoles inhérentes à l’industrie de transformation des produits agricoles,forestiers, maritimes, ont pris forme. Sur la base de 40 provinces, villes, zonesparticulières, le Vietnam se divisait en 7 grandes régions agricoles: moyennerégion et région montagneuse du Nord ; région du Delta du Fleuve Rouge ;l’ancienne zone 4 - à présent la côte centrale du Nord ; région côtière de la côtecentrale du Sud ; Montagnes Centrales ; le Sud-est et le Delta du Mékong.A la période 1980-1986, avec l’aide de l’Union des Républiques SocialistesSoviétiques, le Vietnam a adopté un point de vue intéressant sur le développementde l’économie générale. En 1982, pour la première fois, notre pays procédait à desétudes pour construire un schéma général de distribution des forces productivesallant de 1986 à 2000. Le territoire du Vietnam se divisait alors en 4 régionséconomiques principales et en sous-régions économiques et sociales telles queles sept anciennes durant la période 1975 - 1980.La période 1986-2000 a été marquée par la transformation de l’économiesocialiste du Vietnam. Le mécanisme de la planification économique centraliséeétait converti en mécanisme du marché selon l’orientation du socialisme. Ainsi,la structure de l’économie nationale changeait sur sa qualité ainsi que sur saquantité. Cela produisait de nombreux nouveaux éléments et de nouvellesoccasions favorables, mais aussi des difficultés et des épreuves supplémentaires.Le système régional à cette époque comprenait 8 régions (avec 61 provinces etvilles dans le pays entier) et 3 régions économiques principales.Non compris les régions économiques du Nord divisées avant 1975, à partir de1976 jusqu’à présent, pendant chaque période particulière, le Vietnam possédaitdes systèmes régionaux différents, par exemple : celui de 7 régions agricoles,sylvicoles, ou de 8 régions pendant la période 1976 – 1980 ; le système de 4grandes régions avec 7 sous-régions durant la période 1981 – 1985 ; le systèmede 8 régions et 3 régions économiques principales à compter de 1986 et surtout àpartir de l’année 1990 jusqu’à 2000 ; le système de 6 grandes régions économiqueset 3 régions économiques principales. Récemment, le système régional présentédans le Document du 9ème Congrès du Parti8 comprenait :(1) - Moyenne région et région montagneuse (TDMN) du Nord (Nord-ouest et Nord-est);8 Document du 9ème Congrès du Parti - Editeur Politique Nationale - Hanoi, 2001. Durant le congrès, les régions sont distinguées comme celles auparavant. Après, plusieurs provinces sont divisées et formées.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 51(2) - Région du delta du Fleuve Rouge (DBSH) et la région économique principale du Nord;(3) - Côte centrale du Nord, région côtière de la Côte centrale du Sud;(4) - Montagnes Centrales;(5) - Sud-est (DNB) et la région économique principale du Sud;(6) - Région du delta du Mékong (DBCL).Les trois régions économiques principales se composaient de :(1) - Région économique principale (KTTD) du Nord comprenant 8 provinces, villes qui relevaient immédiatement du Gouvernement Central.(2) - Région économique principale (KTTD) du Nord.(3) - Région économique principale (KTTD) de la Côte Centrale.Avec les recherches régionales mentionnées ci-dessus, toute une série d’autresagencements territoriaux s’est aussi développée au Vietnam sur la base dessystèmes existants dans les pays développés, par exemple : « Zone industrielle »,« Zone franche », « Zone de haute technologie », « Zone d’entretien del’industrie », « Couloir économique », « Zone économique ». Les concepts de« Zone industrielle », « Zone franche » et « Zone de haute technologie » ontété abordés dans la loi sur l’investissement et ainsi par plusieurs recherchesprécédentes. Par conséquence, nous allons préciser et analyser ci-après lesconcepts suivants : « Couloir économique », « Zone économique », « Zoned’entretien de l’industrie » actuellement utilisés dans notre pays. B. Situation actuelle du développement des 6 régions économiques et 3 régions économiques principalesLa situation réelle du développement économique et social des 6 régionséconomiques et 3 régions économiques principales est analysée selon le plansuivant : l’échelle et la vitesse de croissance ; l’état de la structure de l’économie; le développement et la formation des ressources humaines ; l’infrastructure etles problèmes culturels, sociaux, environnementaux, les problèmes sur la défensenationale - la sécurité publique.Échelle et vitesse de croissance- Dans les 6 régions économiquesNous pouvons constater des différences signiﬁcatives de l’échelle économiqueentre ces régions. Cela engendre des grandes disparités sur la vitesse de croissance.

52 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEActuellement, la région du delta du Fleuve Rouge et le Sud-est sont les deuxayant une grande échelle et une grande vitesse de croissance.(1) - L’échelle économique de la région du delta du Fleuve Rouge occupe ledeuxième rang du pays. La vitesse de sa croissance du Produit Intérieur Brut(PIB) augmente de 1,1 à 1,3 fois plus que celle du pays entier. En moyenne, lavaleur de la production industrielle augmente environ de 14%.(2) - L’échelle économique du Sud-est occupe le premier rang. Cette région esten effet la « pionnière » dans l’industrialisation et la modernisation du Vietnam.Elle contribue à plus de 36,8% du PIB, 56,8% du paiement au budget, 68,8% del’exportation du pays.(3) - La région côtière (Côte Centrale) se place au quatrième rang au niveau del’échelle économique, après le Sud-est, la région du delta du Fleuve Rouge et duDelta du Mékong ; elle occupe 14,5% PIB du pays.(4) - Le niveau de développement économique de la Moyenne région et de larégion montagneuse, (Montagnes Centrales) est plus faible que celui des autresrégions. Leur échelle économique est aussi plus petite. Particulièrement, il y aune grande distance entre celles-ci et les régions développées comme la régiondu delta du Fleuve Rouge et le Sud-est.(5) - L’agriculture, la sylviculture et la pêche sont les branches principales del’économie de la région du delta du Mékong, son échelle économique occupecependant le troisième rang dans le pays.- Dans les trois régions économiques principalesLes trois régions principales, dont l’échelle économique et la vitesse de croissancesont les plus grandes par rapport aux autres régions du pays, représentent lesinstigateurs de l’économie vietnamienne. Elles jouent un rôle important dansle développement économique du Vietnam en exerçant un grand poids surl’industrialisation et la modernisation du pays, et donc contribuent fortement à lacroissance du pays.État de la structure de l’économie- Dans les 6 régions économiquesIl y a une grande différence sur la structure des branches de l’économie entreles régions. Dans les régions plus développées comme celles du delta du FleuveRouge et du Sud-est, l’industrie et les services tiennent une part dominante, bienplus grande que dans les autres régions. Bien que la proportion de l’agriculturesoit en baisse, elle reste toujours très importante dans leur économie. Cependant,au point de vue « quantitatif », nous pouvons constater que les régions orientent

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 53leur développement vers l’industrialisation. La proportion de l’industrie et desservices augmente sans cesse, pourtant elle ne répond pas encore aux objectifs dugouvernement : « la modernisation » est insufﬁsante, la proportion de l’industrieest encore faible dans l’économie de la région entière.- Dans les trois régions économiques principalesLa structure des branches de l’économie dans les 3 régions économiquesprincipales s’oriente actuellement vers l’industrialisation et la modernisation. Cechangement se réalise plus rapidement que dans les autres régions, il contribueaussi à plusieurs productions principales pour le développement général dupays. La proportion de l’industrie et des services dans le PIB est de plus en plusélevée.- industrie : toutes les branches de l’industrie, en particulier l’industrie électrique- informatique (cette dernière occupe 100% de la capacité de production de l’industrie électronique) ;- services: les services se développent plus vite que dans les autres régions, particulièrement les services ﬁnanciers et bancaires ;- agriculture: les zones de production prennent forme peu à peu sur la base du changement de la structure des plantes cultivées, du cheptel. Ceux-ci permettent à la région d’obtenir des avantages comparatifs des zones agricoles suburbaines et des grandes zones industrielles.Ressources humaines et formation- Dans les 6 régions économiquesAvec une grande concentration sur l’échelle économique, les ressources humainessont de bonne qualité et les centres de formation se développent dans la régiondu delta du Fleuve Rouge, du Sud-est et dans quelques centres urbains de la CôteCentral. Les autres régions se développent lentement.- Dans les trois régions économiques principalesCes lieux développent de nombreux centres de formation. Quant aux établissementsdonnant le type de formation régulier dans les 3 régions économiques principales,on trouve 71 collèges techniques et écoles supérieures, 88 universités (occupant97% de ceux du pays). Environ 45% des provinces dans ces régions ont généralisél’enseignement du collège (la proportion dans le pays est actuellement de 18%).Le nombre d’étudiants qui étudient dans les universités et les écoles supérieuresest de 335.000 (69% du nombre total du pays). Le nombre d’élèves du secondaireest près de 4,5 millions (25% des élèves du secondaire du pays). Ces trois régions

54 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEéconomiques principales contiennent une abondante ressource humaine. Jusqu’en2005, elles ont fourni 19,5 millions de travailleurs à l’âge requis (soit 41% de ceuxdu pays) ; environ 15 millions d’emplois (soit 38% de ceux du pays) ; le nombrede travailleurs formés atteint 65,3% de ceux du pays. Parmi eux, le nombre detravailleurs qui sortent du collège technique atteint 43% de celui du pays, et lenombre de travailleurs issus de l’école supérieure ou de l’université représente62% de celui du pays.Cependant, jusqu’à présent, dans ces trois régions économiques principales, ilreste encore un point faible qui pèse sur sa croissance de l’industrialisation et dela modernisation. Il s’agit de : ne pas pouvoir tirer le meilleur parti des ressourceshumaines et des techniciens disponibles (la quantité est grande, mais la qualitéest insufﬁsante). D’autre part, à cause de l’attraction des villes et des zonesindustrielles dans les régions économiques principales, beaucoup de travailleursquittent leur village natal, et vont vers les régions économiques principales.Dans les grands centres urbains comme Hanoï ou Ho Chi Minh-ville, la proportiondu chômage est de 6 - 7%. Dans les banlieues, en raison du développement des zonesindustrielles qui s’approprient une grande part de terres agricoles, les agriculteursmanquent de terres pour gagner leur vie, alors que leur capacité de changementd’emploi est encore faible. On estime qu’environ 40.000 agriculteurs dans lesrégions économiques principales n’ont pas d’emploi dès que leur terre agricole estutilisée pour la construction des zones industrielles. Ce grand nombre de chômeursà la campagne entraîne ensuite des problèmes sociaux dans la région.InfrastructuresVoies terrestres : dans le pays entier en général et dans chaque région en particulier,le système de routes nationales et d’autoroutes a pris forme avec les lignes« Nord – Sud » et « Est-Ouest ». Celui des lignes « Est – Ouest » relie les régionséconomiques aux pays voisins du Vietnam. Quant à la densité du transport, selonl’évaluation de l’OECF, celle du Vietnam est la plus élevée de l’ASEAN. Elleparvient en effet à 0,64 km/km2 (Thaïlande : 0,2 km/km2, Philippines : 0,45 km/km2, Malaysia : 0,25 km/km2).Voies maritimes: jusqu’à présent, il existe au Vietnam 70 ports, avec près de 22km de wharf. Se divisant en 8 groupes, la capacité totale de ces ports est de 50millions de tonnes par an. Ces systèmes des ports sont reliés aux réseaux devoies ferrées, au réseau routier, en permettant d’avoir une liaison stable dans lepays tout entier. La part du marché du transport maritime atteint 11,6% pour lesexportations et 16,3% pour les importations. Les terminaux de conteneurs et lesdocks ont été modernisés en perfectionnant peu à peu l’infrastructure des portsau Vietnam.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 55Lignes aériennes : actuellement, 16 aéroports sont exploités, non comprisquelques uns ayant des lignes irrégulières comme Cam Ly, Con Son au Vietnam.Nous avons aussi 3 aéroports internationaux (Noi Bai, Tan Son Nhat, Da Nang).Réseau de voies ferrées : les lignes reliant Hanoï et aux autres provinces dupays sont les lignes principales. La densité de voies ferrées atteint 0,04 km/1000habitants.Le système de distribution de l’énergie électrique est appliqué partout dans lepays. Tout particulièrement, le système de ﬁl électrique de 500 KV du Nord au Sudconstitue un nouveau progrès du réseau d’énergie électrique dans les régions.Autres infrastructures : la poste et la télécommunication se développent et semodernisent peu à peu selon la stratégie d’« accélération ». Elles sont distribuéespartout, surtout dans les trois régions économiques principales. Elles contribuenten effet fortement au processus de l’industrialisation et la modernisation duVietnam. La distribution de l’eau est également améliorée, avec en outre unepolitique de l’eau propre pour les campagnes. L’infrastructure sociale (écoles,hôpitaux, maisons de culture,...) est développée également dans les régions. C. Évaluation globale des caractéristiques et des enjeux pour les régionsDepuis 1990, le Vietnam obtient plusieurs réalisations appréciables dans ledéveloppement économique, avec un taux élevé de croissance durant la dernièredécennie, en moyenne plus de 7,2% par an. Pourtant, ce taux est très différententre les régions. Il est très élevé dans les régions économiques principales etdans les grandes villes. Dans les autres régions, le développement économiquerencontre plusieurs difﬁcultés, le taux de croissance est très faible. (Les troisrégions économiques principales occupent plus de 9% par an, soit 1,2 à 1,3fois de plus que le pourcentage du pays ; tandis que les Montagnes Centrales,la Moyenne région et la région montagneuse du Nord occupent seulement 4%par an). La modernisation dans ces régions se développe, mais à une vitesse trèsfaible. Dans les régions les plus développées telles que les grandes villes et lesrégions économiques principales, la contribution de l’industrie technologiquereprésente seulement 10 à 15%. La politique d’ouverture obtient de très bonsrésultats, mais seulement dans les régions économiques principales, surtout dansles centres urbains comme Hanoï, Ho Chi Minh ville, Da Nang. L’IDE dans larégion économique principale du Nord occupe 27% de celle du pays, 62,3% dansla région économique principale du Sud ; tandis que ce chiffre dans la Moyennerégion et la région montagneuse est de 1,1%, 2,2% dans les Montagnes centrales.Le niveau d’ouverture de l’économie vietnamienne atteint 52%, celui des troisrégions économiques principales occupe 77,34%, tandis que celui de la Moyenne

56 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISErégion et de la région montagneuse est seulement de 10,2%. En conséquence, aupoint de vue régional, nous sommes devant un grand déﬁ. D. Propositions pour résoudre le problème(1) - Développer la région avec le point capital : ne pas répandre, déployer. D’abord, il faut développer rapidement certaines régions importantes qui représenteront les fondateurs, mais aussi les accélérateurs du développement du pays.La théorie de la croissance déséquilibrée et des pôles de croissance, développéepar François Perroux, et complétée par plusieurs autres économistes, indiquequ’on ne peut pas développer régulièrement l’économie dans toutes les régions,toutes les zones d’un même pays. L’économie dans quelques régions (zones) estplus développée, tandis que dans les autres régions (zones), elle est moins rapide,stagnante ou sous développée. Dans un pays, les régions (zones) en forte expansionont plus d’avantages que les autres. En appliquant cette théorie, plusieurs pays ontobtenu des croissances économiques remarquables, précisément les pays d’Asiedu Nord, d’ASEAN, notamment la Chine avec des résultats louables commeprésentés dans le 1er chapitre.Une région considérée comme pôle de croissance, doit posséder une fortecroissance sur certaines branches industrielles de pointe qui attirent par la suitedes services de bonne qualité et des travailleurs. Comme conséquence, le niveaude vie des habitants de ces régions est nettement amélioré par rapport aux autres.Cela amène à une économie régionale prospère. Dès que la centralisation dansces régions atteint un certain niveau, elle engendre des « effets d’irradiations » encréant des nouvelles opportunités de développement pour les régions voisines.Ces pôles de croissances sont considérées comme les régions « pionnières »créant les conditions permettant d’accélérer la croissance économique du pays.Dans les années à venir, le Vietnam se développera rapidement en se focalisant surcertains pôles de croissance comme accélérateurs de l’économie. Ces pôles doiventavoir des avantages comparatifs, ainsi que les conditions nécessaires permettantd’atteindre une croissance élevée. En créant la richesse du pays, ces régions accélèrentle développement du pays entier. En même temps, ces régions développées sontégalement des « pionnières » qui atteignent l’économie de la connaissance.(2) - Il est nécessaire que chaque région porte une attention particulière aux nouveaux facteurs qui pourront devenir les noyaux, les branches de pointe du processus de l’industrialisation et de la modernisation de la région et du pays entier.En parallèle aux régions les plus développées, les autres régions doivent aussirechercher des zones économiques potentielles : les « noyaux » du développement

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 57de chaque région. Ces « noyaux » doivent combiner les conditions suivantes :posséder une condition favorable pour le développement économique (telle quele lieu géographique, les ressources humaines, la capacité à attirer les capitaux...) ;avoir la capacité d’aider les autres zones ; se considérer comme un exemple pourle développement économique pour les autres.Ces noyaux résultent du choix de l’investissement. Bien que le capital ne soit pastrès grand, ils peuvent créer des zones qui progressent rapidement et accélèrent ledéveloppement de la région.(3) - Parallèlement avec des pôles de croissance, il faut aussi veiller sur le développement des régions moins développées afin de stabiliser l’économie du pays et de faire valoir le potentiel, la position de force de toutes les régions.Essentiellement, selon ce point de vue, il ne faut pas se précipiter pour développerconcurremment toutes les régions ; pour avoir les conditions favorables à unecroissance rapide dans certaines régions, il est nécessaire de créer un bonéquilibre entre les régions du pays. Durant la période de l’industrialisation etde la modernisation, à côté du développement des régions considérées comme« pôles de croissance » ou « accélérateurs économiques », il faut veiller à certainniveau sur le développement des autres régions en créant « l’effet de résonance »pour la croissance économique du pays. Si on ne fait pas attention aux régions endifficultés (l’arrière-pays, les régions frontières, les îles... qui sont les lieux délicatsdans la défense nationale, les bases de la résistance), d’une part, on ne pourra pastirer le meilleur parti du potentiel particulier de chaque région, d’autre part, celaprovoquera de l’instabilité qui influence la croissance de l’économie. Pour biendévelopper toutes les régions :- chaque niveau administratif doit toujours être attentif au développement économique équilibré dans les zones. Il faut éviter les graves confrontations dues à de trop grandes distances du développement économique entre les régions ;- il faut développer tous les potentiels de toutes les régions pour le développement économique et social. Il faut éviter les grandes différences entre les zones.- Les régions doivent s’entraider mutuellement. Grâce au système de politique de l’État (surtout la politique de régularisation), les régions les plus développées peuvent aider celles en grandes difficultés. Les régions les moins développées fournissent des matières premières aux plus développées. Grâce à la science- technologie et aux travailleurs qui possèdent le savoir-faire, l’expérience de gestion, tous ces éléments contribuent à l’élimination de la faim et la réduction de la pauvreté, au développement de la culture sociale, à la protection de l’environnement et à l’harmonisation du transfert de population.

58 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE- Le développement des régions doit être réalisé dans un même espace, il faut éviter l’empiétement entre les régions.(4) - Développer les régions en utilisant les ressources naturelles, les ressources humaines locales, en répondant aux besoins du marché, en assurant les avantages communautaires dans chaque région et la performance socio- économique élevée.Il faut assurer l’usage des ressources naturelles, utiliser la capacité des ressourceshumaines afin d’améliorer la valeur nationale de chaque produit, pour le plusgrand bénéfice par chaque unité de produit. Afin de profiter des ressourcesrégionales, d’améliorer la valeur des intérêts nationaux et d’assurer des avantagescommunautaires, il faut :- assurer l’utilisation des ressources naturelles et humaines pour le développement régional. Il faut avoir absolument des flux ou des échanges d’inter-régions. L’objectif est de créer une économie qui profite au maximum des forces locales, mais qui assure aussi une communication ouverte afin de promouvoir l’ensemble des forces régionales et interrégionales, nationales et internationales, toutes servant l’intégration du pays à l’international ;- profiter du potentiel de la région, interdit d’épuiser les ressources naturelles régionales, qui affectera négativement le développement du pays : l’exploitation du potentiel doit être fondée sur la performance globale, y compris le développement et la protection du potentiel de chaque région et du pays ;- former un marché unique dans le pays, y compris l’attribution de la coopération interrégionale, il faut éviter la fermeture totale des échanges de ressources naturelles - ressources humaines - produits, ceux qui entraînent une réduction de l’efficacité du développement total du pays ;Assurer l’efficacité du développement régional doit prend en compte celle àlong terme et celle immédiate. À long terme, le développement harmonieux estd’assurer le rythme et la qualité élevée de croissance pour toutes les régionsdu pays, la création d’emplois pour les travailleurs, l’amélioration dans la viematérielle et spirituelle des populations. L’objectif est de réduire la disparitédes niveaux de développement et des niveaux de vie entre les régions, afinde créer des conditions stables pour le développement à long terme. A courtterme, suite aux limites des ressources, en fonction de chaque moment donné,on pourra « sacrifier » le développement harmonieux des régions à un certaindegré. Il faut investir dans certaines régions comme les accélératrices de lacroissance globale de l’économie, même si cela augmente la distance entre lesrégions.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 59(5) - Le développement régional doit « conserver l’identité de la région », chaque région doit tenir compte des caractéristiques de son économie et de sa culture.L’identité régionale s’est caractérisée par les propres caractéristiques socioculturellesparticulières de la région. Afin de développer l’identité régionale, il faut quechaque région puisse avoir un développement remarquable. Selon les expertschinois : « L’économie régionale qui n’est pas planifiée ne sera pas attractive,celle n’ayant pas d’attractivité ne sera pas efficace »9. Ainsi, « la construction dela structure des divisions régionales peut promouvoir les avantages comparatifsdes régions et des provinces du pays. En même temps, la bonne planification etdistribution des ressources sont l’une des tâches importantes pour obtenir undéveloppement harmonieux de l’économie régionale »10. Ainsi, pour s’assurerde l’identité régionale, il faut former une structure régionale compatible avec sacapacité, aussi créer des industries spécialisées, mais éviter les mêmes dans lesrégions.La construction d’identité des zones économiques consiste à spécialiser ces zonesen fonction de leur avantage comparatif, sur la base des politiques d’encouragementet de soutien du gouvernement vietnamien. Les différences entre les régionspermettent d’avoir des perspectives de développement approprié :- Concernant les régions réunissant des ressources humaines qualifiées et desfondations scientifiques - technologiques, il faut développer en avance l’économiede la connaissance en se focalisant sur l’industrie de high-tech. Ainsi, il faut formerdes régions satellites autour de celles centrales afin de diffuser la civilisation etl’urbanisation et de promouvoir l’industrialisation, particulièrement avant tout lamodernisation.- Concernant les zones en difficulté, peu de main-d’œuvre qualifiée, et sous-développées au niveau scientifique – technologique, il faut profiter et exploiter desressources naturelles de manière appropriée. En même temps, il faut développerdes conditions préalables telles que les infrastructures, les ressources humaines… qui seront les fondations du développement rapide de la région.(6) - Le développement économique régional doit tenir compte de la croissance durable pour chaque région et pour l’ensemble de l’économie du pays.Le développement durable dans une région concerne :9 Etude des économies régionales en Chine - UONG Vu Minh - Editeur de l’Université Chinoise, 2001- Traduction de HAN Ngoc Luong.10 Etude des économies régionales en Chine - UONG Vu Minh - Editeur de l’Université Chinoise, 2001- Traduction de HAN Ngoc Luong.

60 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE- un développement économique durable : il est exprimé par le développement efficace des ressources, par la croissance du PIB, en engendrant un changement cohérent de la structure économique dans la perspective de l’industrialisation et de la modernisation ;- un développement social durable : ceci est exprimé par une amélioration de la vie sociale des habitants concernant les services de santé, d’éducation, de culture, de sport, l’égalité des possibilités d’emploi, l’égalité des revenus pour tous les segments de la population et des territoires ;- un développement de l’environnement durable : qui permet d’assurer l’exploitation rationnelle des ressources, de réduire le gaspillage des ressources naturelles qui cause souvent les dégradations économiques et sociales; de développer l’économie en ne dépassant pas la capacité de l’environnement. Afin d’assurer la prévention de la pollution environnementale, chaque région a des rôles différents : pour la région concernée, il faut appliquer la technologie moderne ; approcher, transférer la haute technologie dans les exploitations ; protéger les ressources naturelles et la production industrielle dans les régions moins développées. Les régions les moins développées comme la Moyenne région et la région montagneuse, les Montagnes centrales, la région du delta du Mékong ont aussi un rôle important dans la protection de l’environnement, l’écologie ... Une pollution de l’environnement dans la Moyenne région et la région montagneuse, les Montagnes Centrales endommagera les régions plaines côtières.Le développement durable doit assurer la capacité raisonnable du territoire.C’est-à- dire, avant de mettre en œuvre des activités de production, de construction,de services… il faut calculer la capacité appropriée de la région en mesure des’adapter aux conditions suivantes : l’eau, la construction, l’environnement,l’écologie... Les mises en production doivent être choisies, dans le but d’assurerl’harmonie et l’efficacité de la production. Une forte densité des habitants d’unterritoire freinera son développement. E. Motion au GouvernementAfin d’obtenir l’efficacité des politiques régionales, il est nécessaire de bientenir en compte les spécificités, les caractéristiques de chaque région afin declarifier et prendre les bonnes directions de développement. Ceux-ci permettentde développer rapidement les régions dans le processus de l’industrialisation etla modernisation.Il faut bien adopter une nouvelle conception sur les différences entre les régions.Ces différences viennent non seulement des éléments naturels, mais elles sont

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 61aussi le résultat de l’histoire du développement économique – social du pays.C’est pourquoi il est difficile de résoudre ce problème dans une courte période.Il faut aussi investir dans un programme de recherche au niveau étatique surl’alliance entre le développement économique - social et l’assurance, la sécurité,la défense nationale dans les régions montagneuses, les régions frontières,l’arrière-pays...Pendant la période de l’industrialisation et de la modernisation, il faut réaliser lastratégie de croissance, avant tout dans certaines régions du pays pour rattraperles retards de la région par rapport aux autres et au monde. Il s’agit en effet destrois régions économiques principales, le Sud-est, la région du delta du FleuveRouge.Il faut développer les zones particulières et les centres urbains qui sont considéréscomme le noyau du développement des régions.Il faut créer les capacités particulières comme accélératrices du développementde la région côtière de la Côte Centrale.Il faut développer en priorité certaines régions et zones particulières, en veillantsur celles les moins développées et celles en difficultés afin d’éviter des grandesdifférences entre les régions, qui pourront entraîner l’instabilité dans la société.Il faut aussi ajuster la structure des branches industrielles des régions de sortequ’elle soit conforme à la condition naturelle, économique - sociale de la région.La coordination stricte entre les régions est également très importante.Il faut ensuite se focaliser sur la construction rapide de l’infrastructure dans toutesles régions, surtout dans les régions économiques principales du pays.Ainsi, il faut renforcer la coopération, la coordination interrégionale,interprovinciale, par exemple : faire avancer l’échange entre les régions, créerun espace économique en commun. Il faut également renforcer effectivement lagestion dans la région.Enfin, il faut construire, réaliser et diriger selon le plan de développementéconomique - social des régions, des provinces.

62 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE RÉFÉRENCES1. Amartya Sen: Le Développement est la liberté. Maison d’édition de Statistique, Hanoï 2002.2. Ministère du Plan et de l’Investissement : Les problèmes communs de la Stratégie de développement économique - social 2001-2010 : Position, caractères, caractéristiques de la période de stratégie; point de vue, pensée dirigeante et objectif du développement - Hanoï, 1999.3. Ministère du Plan et de l’Investissement: Stratégie et plan de développement du pays en entrant au 21ème siècle - Annuaire, Septembre-2000.4. Rapport de développement humain 1999. Maison d’édition de la Politique Nationale, Hanoï 2000.5. Ministère de l’Industrie: Projet du Plan de développement des branches industrielles du Vietnam selon les régions jusqu’à l’an 2010 - Hanoï, Avril-2002.6. Ministère du Plan et de l’Investissement. Programme d’investissement public de la période 2001 - 2005. Rapport de projet. Hanoï, Décembre-2002.7. Ofﬁce central de Statistique: Situation économique - sociale en 2004 – Décembre 2004.8. Bui Tat Thang: Changement de la structure de branche pendant l’industrialisation des nouvelles économies, la modernisation à l’Asie de l’Est et au Vietnam. Maison d’édition des Sciences Sociales, 1999.9. Do Hoai Nam, Rédacteur général: Quelques problèmes sur l’industrialisation, la modernisation au Vietnam - Maison d’édition des Sciences Sociales - Hà Nội, 2003.10. Ha Que Lam. Élimination de la faim et réduction la pauvreté dans les régions où les minorités ethniques résistent - situation réelle et solutions. Maison d’édition de la Politique Nationale, Hanoï 2002.11. Le Ba Thao. Vietnam - son territoire et ses régions géographiques. Maison d’édition du Monde, Hanoï. 1998.12. Michael P. Todaro: Économie pour le Tiers monde, Maison d’édition de l’Éducation, Hanoï 1998.13. Malcolm Ginllis, Dwight H.Perkins, Michael Roemer, Donald R.Snodgrass: Économie du développement - Institut Central de Management économique -197014. Tran Thi Hoa, Colonisation libre - Situation réelle et solutions. Revue des chiffres et des événements, No. 5/1998.15. Tran Van Tho: Industrialisation au Vietnam au temps de l’Asie-Paciﬁque. Maison d’édition de Ho Chi Minh ville - journal de l’économie.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 63 LE MODÈLE ARGENTIN D’INTELLIGENCE TERRITORIALE FACE AUX SITUATIONS D’URGENCE ET AUX CATASTROPHES Le cas de la ville de Buenos Aires Dr Manuel Juan Ciruzzi Conseiller, Gouvernement de la ville de Buenos Aires, ArgentineLa ville de Buenos Aires fait partie des plus grandes villes du monde. Une mégalopole autonome, cosmopolite et multiethnique, compteactuellement 3 millions d’habitants permanents et un flux quotidien de 2 millionsde personnes entre la ville et sa banlieue.La fondation de la ville de Buenos Aires s’est faite, dans un premier temps en 1536lorsque 700 habitants, ont subi des harcèlements des populations autochtonesqui les ont poussés à émigrer vers le nord. Une seconde fondation de la ville aeu lieu en 1580, quand un contingent de plus de 2000 personnes s’est installéen permanence dans la ville. C’est ainsi que la ville a pris comme site le bordd’un grand fleuve (River Plate) avec accès à l’océan Atlantique au Sud et unegrande zone de grande richesse naturelle à l’est. Deux facteurs stratégiquesqui ont contribué de manière significative à la construction de l’identité de lamétropole, de son développement agricole et marin. La navigabilité des fleuvesà l’intérieur et l’extérieur du pays et l’installation rapide du port de Buenos Airesont en fait une plaque tournante du commerce. Elle était également à l’origine desconflits tout au long de l’histoire de la nation grâce à la centralisation de l’activitééconomique du pays au sein de cette ville.C’est en raison de la croissance économique et démographique (grandes vaguesd’immigration tout au long de son histoire) que l’activité industrielle s’est déplacéhors de la ville, ce qui explique le fait qu’elle soit devenue une grande métropoleabritant tous les domaines administratifs, économiques, touristiques, de serviceset de consommation.

64 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEAinsi la ville a connu un grand développement urbain et administratif. On ytrouve les différents services, de la consommation et du tourisme sur les rivesd’une rivière du coté de la mer, traversée par de nombreux afﬂuents, entourée parde grandes banlieues dont les habitants se déplacent chaque jour au centre de laville.L’éloignement de cette zone de la Cordillère explique également l’absence decatastrophes naturelles durant l’histoire de cette ville telles que les tremblements deterre, les catastrophes maritimes (tsunami), les ouragans, sécheresses, avalanches,glissements de terrain, etc... les risques de catastrophes naturelles auxquelles laville de Buenos Aires est exposés se limitent seulement aux inondations. Elle estdonc classée dans une catégorie à faible risque (peu de chances de survenanced’un incident en particulier).Mais cela contraste avec les désastres causés par l’activité humaine dans la villede Buenos Aires. Ces menaces susceptibles de se produire dans la ville autonomede Buenos Aires concernent:1- Des pluies torrentielles / vents2- Des inondations causées par les pluies notamment au Sud-Est3- Des incendies4- Des accidents de transports a- terrestres (routier, ferroviaire, métropolitain) b- aérien c- ﬂuvial5- Les Incidents relatifs aux concentrations humaines6- Les incidents de transport des marchandises dangereuses7- Les fuites de gaz8- Les explosions9- Les comportements marginaux de masse / vandalisme / conduite désordonnée10- Les glissements de terrain et l’affaissement du sol11- Les vagues de chaleur12- Les vagues de froid13- L’interruption des services de base (eau, gaz, électricité)14- L’empoisonnement et la contamination15- Les cas d’urgence nucléaire16- La grêle et la neige

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 6517- Le manque de produits essentiels18- Les actes terroristes.19- Les nuages toxiques.20- Les épidémies.21- Les infections mortelles.Avec l’accélération de l’ensemble des processus dynamiques et la pression desﬂux humains sur ses infrastructures, la ville est considérée de moins en moinscomme un espace organisé. A partir de ce constat, il est clair que le paysage urbainactuel nécessite l’élaboration et la mise en œuvre de nouvelles méthodologiespour l’analyse de ses dynamiques et résoudre ces problèmes qui se produisentdans l’espace urbain.C’est à partir de cette vision qu’il faut recourir à l’application de l’intelligencespatiale et des considérations stratégiques fondées sur la vulnérabilité des risquesauxquels la ville est exposée.Une première recherche qui vise la construction d’un modèle de gestion, et lerenforcement de la résilience doit impliquer non seulement les responsables de lagestion des catastrophes, mais tous les programmes d’urgence et de développementde la ville notamment les communautés et les groupes qui disposent de moyensd’existence durables et de bons services de santé etc.…qui sont moins exposésau danger et qui peuvent se remettre plus rapidement. Pour réduire les risquesde vulnérabilité et de catastrophe, il est impératif d’aborder le problème sousdifférents angles aﬁn d’élaborer des programmes intégrés et complémentaires.Cela va permettre de protéger les collectivités et de se rapprocher rapidement desobjectifs escomptés.La Municipalité de la ville de Buenos Aires, grâce à une appréhension approfondiede la vulnérabilité de son territoire, a décidé de renforcer les différents volets demaitrise des risques par la création et le développement des dispositifs ci-dessousdétaillés:I- PLAN D’URGENCE DE LA VILLE AUTONOME DE BUENOS AIRESRappel des faits:Le plan constitue le cadre pour tous les domaines de l’administration de la ville deBuenos Aires pour faire face à des situations de menaces à la communauté, qu’ils’agisse d’actions naturelles ou causées par l’homme, et dans lesquelles la sécurité,la vie de la population et leur environnement peuvent être exposés à un danger.

66 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISECe plan est ainsi le résultat d’une contribution de tous les secteurs concernés ;en l’occurrence le secteur privé, avec le cas échéant, la participation possible desinstitutions appartenant à d’autres pays.Justification du plan:Le Plan d’urbanisme fournit le cadre organisationnel pour l’élaboration des plansspécifiques pour chaque domaine, et ce dans le but de:a) Mettre en place une base de planification dans chaque domaine, en fonction des menaces qui pèsent sur la ville de Buenos Aires.b) Définir les éléments essentiels pour la planification du développement.c) Promouvoir l’interaction des différents plans pour le développement d’une activité coordonnée.d) Coordonner l’action des autorités nationales, provinciales et / ou privés.e) Contribuer à la réalisation des objectifs spécifiques, le respect des mesures d’atténuation, la préparation et le développement des actions visant à protéger les personnes et leurs biens.f) Cadrer le plan directeur pour organiser au mieux la réaction aux événements imprévisibles.Le plan directeur est l’outil par lequel le chef du gouvernement déclare l’étatd’urgence / de catastrophe dans la ville de Buenos Aires.II- INDICDE DE SECURITE HOSPITALIERE :Il s’agit d’un nouveau modèle de gestion de la sécurité réfléchi sur la base de sesrésultats constatés après sa mise en œuvre dans d’autres pays. Il s’avère un outilessentiel dans le cadre du développement de l’intelligence territoriale.Sous les auspices du Ministère de la Santé et de la Municipalité de la ville deBuenos Aires, cette évaluation engage les hôpitaux dans une action préventiveimportante, tenant compte des questions liées à leurs situations géographiques,leurs surfaces, la complexité des soins de santé, le profil médical, la conceptiondu drainage, les matériaux de construction et d’évacuation potentiels, etc...Cet indice est ainsi un outil de diagnostic, rapide, peu coûteux et facile à appliquerpar des équipes formées d’ingénieurs, d’architectes et de professionnels de la santé.Les notes sont saisies dans un tableau Excel (calculs) dans lequel les résultatss’affichent automatiquement. Ces résultats tiennent évidemment compte deséléments structurels et fonctionnels.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 67L’évaluation des installations se fait dans 145 zones. Les établissements de santésont classés dans l’une des trois catégories de sécurité: haute, moyenne ou basse.Points à considérer:• Aspects-géographique• Aspects structurels• Les questions non-structurelles• Aspects fonctionnelsRecommandations générales de l’intervention :Indice de Classification Mesures à prendre ?sécurité0-0.35 C Il s’agit de prendre des mesures urgentes en tant que phase intermédiaire afin de contrer l’insuffisance des niveaux de sécurité au sein des établissements pour protéger la vie des patients et du personnel durant et après une catastrophe0.36-0.65 B Des mesures sont requises à court terme car les niveaux de sécurité constatés peut potentiellement mettre en danger les patients, le personnel et les opérations pendant et après une catastrophe Écouter Lire phonétiquement Dictionnaire -0.66-1 A l’hôpital serait probablement en mesure de continuer à fonctionner en cas de sinistre, vous devez néanmoins prendre des mesures visant à améliorer la réactivité et mêttre en œuvre des mesures préventives dans le moyen et long terme dans le but d’améliorer le niveau de sécurité en cas de catastrophe Écouter Lire phonétiquement Dictionnaire -

68 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEIII- POLICE METROPOLITAINE :Appréciant la nécessité d’avoir une force sécuritaire de proximité dans les grandesvilles, le chef du gouvernement a décidé de créer, en 2008, la Police Métropolitaine,une police compétente, hautement qualifiée et engagée pour la sécurité du public.La police municipale, relève principalement de la phase de prévention, pourlaquelle les agents ont reçu une formation intensive d’éducation et de préventiondans une école établie à cette fin. Ils y apprennent, la dissuasion, les servicescommunautaires, la formation et l’utilisation des derniers équipements.IV- DIPLOME EN DÉFENSE CIVILE ET D’URGENCE :À l’initiative de l’étude pour l’apprentissage de la colonne vertébrale, etafin de faire face à toute situation de perte et de catastrophe, la décision depromouvoir la création d’une université destinée principalement à la formationet le développement de tous les membres de la municipalité qui pourrontéventuellement être engagés dans la zone de crise.- Durée: 4 ans- Mode et virtuels- CurriculumEspace de formation généraleEspace formation spécifiqueEspace formation méthodologiqueV- DISPOSITIFS POUR EVENEMENTS SPECIAUX (D.E.E.S.)Structure rattachée au S.A.M.E. (Système d’ambulance pour les soins médicauxd’urgence).Le D.E.E.S. est une équipe de professionnels de la santé, hautement qualifié etconstamment mis à jour. Sous la direction du ministère de la Santé de la Ville deBuenos Aires, le D.E.E.S. dispose de ses propres unités mobiles (ambulances avecéquipements dernier cri) pour pouvoir intervenir dans des situations particulièresqui nécessitent l’assistance d’une équipe multidisciplinaire.Motifs:Intervention dans les événements imprévus nécessitant une équipemultidisciplinaire hautement qualifiée pour fournir une réaction complète enrapport avec les changements qui ont vu et vécu sur le terrain. La ville de BuenosAires peut présenter plusieurs scénarios de caractéristiques complexes, comme

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 69l’apparition simultanée d’événements impliquant des personnes dans les zonesà forte densité de population, ou des personnes ayant une valeur sociale élevée,présentant des risques particuliers, etcCompte tenu des caractéristiques de ces scénarios, sont indispensables à l’exercicede DEES:• La vitesse de réaction.• L’utilisation efficace des ressources humaines et matérielles mis à leur disposition.• La communication entre ses membres, notamment entre le DEES et la centrale opérationnelle MEME, et entre les DEES et les différentes branches de la CI.• La réactivité complète et appropriée, conformément aux caractéristiques de l’événement.• La capacité à d’exécuter des tâches complexes tout en assurant un travail d’équipe d’urgence.Objectifs:• former une équipe de professionnels de la santé issus des différentes couches du système pour optimiser la gestion des ressources humaines et matériel de façon appropriée aux situations particulières.• Intervenir à toutes les situations qui nécessitent les caractéristiques de performance du DEES.• Résoudre des situations complexes qui, par leur nature, exigent l’intervention d’une équipe multidisciplinaire et hautement qualifiée.• Mise à jour des protocoles de la procédure d’urgence, basée sur l’expérience acquise dans le domaine, et ce, conformément aux normes nationales et internationales.• Élaborer des exercices de déploiement efficace du DEES afin d’affiner au mieux leur gestion des ressources humaines et matérielles.• Communiquer avec d’autres professionnels de l’expérience acquise à travers chaque intervention en réalisant des formations visant le même programme.VI- LE CENTRE DE COORDINATION ET DE CONTROLE UNIQUE(C.U.C.C.) :Le centre fonctionne comme un système de détection intelligent et une unité deréponse aux situations d’urgence et de criminalité, en se concentrant sur toutes

70 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEsortes d’images avec le plus haut niveau de technologie. Le centre dispose d’uncentre d’appel qui centralise la réception et le renvoi des appels d’urgence,des bureaux administratifs qui centralisent la logistique et la coordination desagences MEME telles que la garde côtière auxiliaire, la défense civile, la policemétropolitaine, etc ... ainsi que des organismes ne relevant pas de l’GCABA.Les principales caractéristiques de fonctionnement du Centre de Coordinationet de Contrôle Unique sont:• Concentration des informations liées aux situations d’urgence et de sécurité, en mettant à disposition du public un numéro unique.• Classiﬁcation et gestion (dérivé) des demandes: Possibilité de détecter des problèmes mettant la vie en danger et de classer les demandes dans le but de déployer les ressources appropriées au bon moment.• Utilisation du géocodage: feed-back permanent avec le système d’information générée dans la carte du crime, de la gestion quotidienne et de l’analyse statistique.• Réception et traitement des données de l’événement en enregistrant leur développement et leurs résultats.Domaines GCABA Articulation• Urgences médicales (SAME)• Urgence cilvile (police auxiliaire de la défense civile et de la logistique)• Urgence sociale (BAP, les soins immédiats, Conseil sur les enfants et les adolescents)• Contrôle de la circulation• Contrôle de feux de signalisation• police métropolitaineCoordination avec les opérateurs externes à GCABA• Feu• La police fédérale• D’autres forces de sécurité nationale

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 71 STRATÉGIE D’INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE EN RÉPUBLIQUE POPULAIRE DE CHINE DEPUIS 2000 Laurent MalvezinLa stratégie d’intelligence territoriale est relativement récente en Chine et date du milieu des années 90’. La politique des « réformes et de l’ouverture »lancée par Deng Xiaoping en 1978 a donné un modèle de développement à la chinoisefondé sur les investissements directs étrangers et les exportations. La méthode :« tâter les pierres pour traverser la rivière ». En 2001, La chine a su utiliser sonadhésion à l’OMC pour donner une impulsion intérieure gigantesque pour accélérerle mouvement des réformes et rationaliser son appareil de production.Ses entreprises d’Etat ont alors connu une restructuration majeure en passant d’unmode de gestion issu d’une économie encore à cette époque largement dirigiste,à une gestion plus moderne d’entreprise privée.La compétitivité des entreprises chinoises a commencé à être engagée dansles premières années du XXiIè siècle, avec le lancement de deux politiquesmajeures pour comprendre leur transformation et leur essor : les politiques dedéveloppement régional, dont la « Go West policy », et l’internationalisation desentreprises chinoises, la « Go abroad policy ».Cette double approche d’attractivité du territoire (le développement des zoneséconomiques spéciales) et d’internationalisation des grandes entreprises aaccéléré le rythme des réformes économiques, permis la modernisation des outilsde gestion et de planification de l’Etat et des entreprises et a posé la question dela compétitivité de l’économie chinoise dans son ensemble.Une politique de compétitivité à l’échelle des entreprises et au profit dudéveloppement des provinces s’est alors mise en place depuis quelques années,surtout depuis 2003, avec le lancement de la politique dite de « développementscientifique ». Bien que ce processus soit récent, il est possible d’en dégager

72 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEla dynamique. Il est enraciné au niveau provincial mais commence à inspirerle pouvoir central pour la mise en place d’un système national de CompetitiveIntelligence, où l’entreprise privée, essentiellement la PME et la TPE bénéficierad’un cadre et de moyens d’action dédiés, inspiré par des expériences internationalesdiverses, et sous l’impulsion des gouvernements provinciaux.Des expériences récentes (2005-2010) en cluster industriels sont tentées pourdépasser la compétition inter provinces, dans un but d’intégration et d’extensiondes dispositifs existants à un maximum de territoires et d’ensembles régionaux.Ces politiques cherchent avant tout un rééquilibrage du développementéconomique chinois pour corriger les inégalités qui se sont creusées durant les30 ans de réformes économiques, ainsi que pour renforcer la compétitivité desentreprises chinoises sur les marchés internationaux.Dans quel contexte politique s’insère l’entreprise chinoise aujourd’hui ? Pourmieux appréhender son environnement, deux dynamiques initiées par l’Etatcentral doivent être abordées ici pour planter le décor. En effet, la Chine se voitet s’affiche toujours comme un pays en voie de développement, pour diversesraisons, à la fois politique et économique. Les inégalités de développement etles politiques de correction de ces inégalités, constituent toujours et encore lecadre des réformes actuelles où l’entreprise chinoise, tournée vers les marchésexports et les hautes technologies, tente d’occuper une place centrale dans l’effortde modernisation national. C’est parce qu’elle s’insère graduellement dans undispositif régional et surtout provincial que l’entreprise chinoise trouve les moyensde sa compétitivité, et rattrape son retard vis-à-vis des pays dits avancés.Le développement par l’attractivité des territoires : le grand ouest chinoisC’est pourquoi le pouvoir central – la Commission pour le développement etla réforme (NDRC en anglais) – a poussé, depuis une dizaine d’années, à lapromotion d’ensembles régionaux, par une politique volontariste d’attractivité duterritoire. Cette politique de développement encourage les entreprises nationaleset étrangères à délocaliser et investir dans ces régions, avec des avantages fiscauximportants. En 2000, la politique dite du « Go west » a été officiellement lancéepar les autorités chinoises.* Au printemps dernier, l’Assemblée des Chambres Françaises de Commerce et d’Industrie (ACFCI) et le Centre d’intelligence compétitive de la Province du Hunan ont installé le comité de coopération franco-chinois d’intelligence compétitive et stratégique. Il a pour objet de définir et de suivre les projets de valorisation des entreprises et d’orienter les acteurs économiques dans leurs rôles et leurs actions utiles au développement économique chinois, français et franco- chinois.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 73Un groupe dirigeant ad hoc au plus haut sommet de l’Etat et du parti a été crée,présidé par le Premier ministre de l’époque Zhu Rongji et son adjoint, WenJiabao, actuel Premier ministre chinois. Ce que l’on sait peu, c’est que cet Ouestchinois représente en réalité 71 % du territoire, plus de 300 millions d’habitants,produisant seulement 16 % des richesses nationales. Par contraste, le reste de laChine, la « Chine utile » occupe moins de 20 % de la superficie du pays mais estpour 80 % du PIB. C’est ce déséquilibre majeur qui est visé.Dans les années 1990-2000, la question que les autorités chinoises se posaientétait celle de la création de la richesse nationale. Elle s’est déplacée, depuis, versune meilleure répartition de celle-ci, au profit des régions qui n’ont pas su ou pu,en raison de leur enclavement (les régions du centre, de l’Ouest), ou de leur passéproche (le Nord-est, l’ex-Mandchourie, annexée au début du 20ème siècle par lesjaponais) engrangé les dividendes des réformes.Modèle de développement économique à la chinoise : des zones économiquesspéciales (ZES) aux « champions nationaux »Cette volonté gouvernementale des réformes économiques s’est couplée à unevision modernisatrice de la société chinoise dans son ensemble. Les réformeséconomiques sont indissociables de l’ouverture aux capitaux étrangers. La« réforme et l’ouverture », ainsi nommée, s’est employée, depuis 30 ans, à concilierattractivité du territoire aux investissements étrangers avec le développementindigène de l’économie.Développer les territoires, ou plutôt des provinces car, nous le verrons, c’estl’échelon administratif majeur en Chine, a été le maître mot des réformes.Une véritable compétition inter provinciale, puis, au niveau en dessous, intermunicipale et inter district, a vu le jour. Des objectifs chiffrés à réaliser sur l’annéeen matière de FDI (Foreign Direct Investment) sont assignés à chaque entitéterritoriale, chaque collectivité. Les responsables de la planification, des financeset des impôts ont pour mission N°1 d’attirer des sociétés étrangères. Les ZES ontété créées tout spécialement à cette fin, accordant des conditions particulièrementavantageuses aux investisseurs, en matière de fiscalité notamment.La première expérimentation pilote a été tentée en lieu et place de la ville deShenzhen, qui a vu en l’espace de 20 ans sa population multipliée par trente (de300 000 habitants en 1979 à 9 millions d’habitants en 2010). Cette première zoneéconomique spéciale a fait la part belle aux entreprises étrangères manufacturières,de fabrication de produits électriques, électroniques etc. Les autres régions etvilles côtières ont emboité le pas, encouragées par le gouvernement central àafficher le plus haut score en devises étrangères (Cf. carte 3).

74 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISECette course au leadership et au résultat a marqué durablement les modes degestion et de gouvernance des provinces chinoises. Elle a, au tournant des années2000, conduit à des rivalités économiques et commerciales. Certaines provinces,plus aidées que d’autres sur le plan géographique et des ressources naturelles – leGuangdong en particulier, dans le sud du pays - ont été montrées du doigt pourfaire « cavalier seul » et mener, en toute autonomie d’action, une véritable politiqueéconomique domestique et extérieure propre, déconnectée de la ligne du pouvoircentral, et manifestant de l’adversité pour les provinces avec lesquelles elles étaientplacées en compétition directe. Ce qui a fait dire à cette époque : la perte de contrôlede l’Etat centralisateur et, en filigrane, du parti au pouvoir, le Parti CommunisteChinois (PCC) ; et sur le plan économique, des études ont souligné la difficultéd’une diffusion de la croissance à l’ensemble du territoire chinois (1)En 2003, le lancement de la politique dite de développement scientifique a relancéet recadré la recherche de l’innovation comme moteur de l’économie chinoise, etplus particulièrement pour harmoniser la régionalisation et la déconcentration descompétences de l’Etat aux provinces.Depuis leur création, les zones de développement économiques et technologiques(88 en 2010) ont épousé ce changement de portage, et ont été adoubées de Parcsindustriels de scientifiques et technologiques (56 en 2010), tout spécialementpour atteindre un but nouveau : maîtriser les technologies dont le pays a besoinpour passer d’un statut d’atelier du monde à celui de laboratoire du monde. Cettepolitique d’attractivité ciblée s’est déroulée alors que d’autres manœuvres semettaient en place : la go abroad policy.En 2000, son lancement a signifié que la Chine s’apprêtait à jouer sur les deuxtableaux d’une économie moderne, non seulement sur la captation des capitauxet des technologies, mais aussi sur l’exportation de sa richesse accumulée, sur lesmarchés extérieurs.En effet, depuis les années 90, les entreprises d’Etat chinoises ont connu unedécennie entière de restructuration, qui a débuté par le démantèlement progressifdes possessions industrielles du complexe militaro-industriel chinois. La refontedes grandes sociétés d’Etat en conglomérats n’a que peu remis en cause lecaractère monopolistique du secteur public sur l’économie, malgré des avancéesnon négligeables au profit du secteur mixte et privé. Mais surtout, avec l’adhésionde la Chine à l’OMC, en 2001, les entreprises chinoises ont été confrontées à unfait nouveau : la concurrence sur leurs marchés nationaux d’une part, exigeantd’être réellement compétitive.Cette transition a coûté la vie à nombre d’entre-elles. Et c’était l’un des objectifsfixés par les dirigeants chinois : accélérer le processus de destruction créatrice,initié avec la refonte des entreprises d’Etat (SOE pour State-Owned Enterprises

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 75en anglais), pour ne garder que celles qui sauraient devenir compétitives nonseulement sur le plan domestique, mais aussi à l’international. Et pour résisterau choc de la confrontation avec les entreprises étrangères, il fallait abandonnerle « small is beautiful », d’autant que la Chine nourrit des ambitions à l’exactemesure de sa perception en tant que future première puissance mondiale.Très rapidement, ce modèle économique dominant a proﬁté à l’avènement dechampions nationaux, à vocation mondiale, et parallèlement à l’émergence d’unenouvelle forme de politique régionale de développement, prenant plus facilementen compte les synergies inter provinciales et inter régionales, pour une plusgrande cohésion nationale.Politique d’innovation provinciale et régionaleCette politique d’innovation et d’avantages compétitifs régionaux différenciésa déplacé le point focal de la compétition inter provinciale et sino-chinoise, surun terrain plus vaste, aux règles du jeu revisitées : la compétition internationale.Pour gagner des marchés à l’export, il faut savoir serrer les rangs chez soi. Cetteconclusion a motivé tous les projets dont nous allons parler maintenant au traversd’exemples. Ils ont favorisé l’apparition de clusters d’entreprises spécialisés,regroupant des entreprises chinoises et des entreprises étrangères, dans un secteurd’activité, ou regroupant plusieurs secteurs connexes.Au niveau municipal, la Xi’an High-tech Industries Development zone (2), situéedans la province du Shaanxi, au centre nord de la Chine, a été créée en 1991. Ellefait partie des 56 High-tech zone du pays. Elle regroupe 18 incubateurs spécialisés(dans l’automobile, les logiciels, les semi-conducteurs, la bio-pharmacie etc.) quiservent de base nationale de R&D. Elle abrite les principales banques commercialeschinoises pour soutenir les projets d’investissement propres à la zone et accueilleaujourd’hui 50 entreprises du classement Forbes 500, dont Toshiba, NEC, Daikin,Bosch, Applied Materials…Cette zone constitue un bassin d’emploi important eta vocation à servir de hub, logistique notamment, entre les provinces côtières del’Est et de l’Ouest.Au niveau provincial, sans la ville de Shenyang, capitale de la province du Liaoning(Nord-est de la Chine), une conférence s’est tenue entre les principaux responsablesdes provinces du Heilongjiang, du Jilin, du Liaoning et de la Région Autonomede la Mongolie Intérieure. La conférence a abouti à la signature de l’ «Accord-cadre de coopération entre les trois provinces du Nord-est et la région autonomede Mongolie Intérieure», promouvant, dans les années à venir, un vaste plan deconstruction écologique, de transports et de réseaux électriques dans la région.Destiné à éliminer les barrières commerciales régionales, cet accord indique que les

76 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEtrois provinces et la Mongolie Intérieure coopéreront largement dans 15 domaines,dont l’énergie, l’industrie, l’agriculture, l’ouverture vers l’extérieur et la culture.La région du Nord-est, qui a été le berceau industriel de la nouvelle Chine, estune région stratégique pour le gouvernement chinois. Elle est riche en ressourcesnaturelles, possède des terres fertiles, du pétrole, du charbon, du minerai de fer, etc.En 2003, le redressement de cette région a été une priorité pour le gouvernementcentral, qui en a fait une région expérimentale. Le gouvernement central espèrefaire du Nord-est le quatrième pilier de la croissance nationale, après le delta duYangtsé, celui de la rivière des Perles et la région de Bohai. Dans cette optique, leConseil des Affaires de l’Etat a approuvé début avril 2010 l’établissement de la zoneéconomique expérimentale de Shenyang. Le gouverneur de la province du Liaoninga annoncé qu’il s’agissait de la huitième zone de réforme expérimentale de la Chine.Les zones de réforme sont créées pour encourager l’innovation. Les expériencesacquises sur ces zones pourront ensuite être étendues à d’autres régions (3).Développement des clusters et innovation technologiqueUn certain nombre de clusters se caractérisent aujourd’hui par la concentrationd’activités scientifiques domestiques en liaison avec des activités à forte intensitétechnologique, favorisant la venue de firmes étrangères et leurs fonctions deR&D et la création de réseaux locaux d’apprentissage et d’innovation. Le succèsdes systèmes d’innovation régionaux repose particulièrement sur l’effort dugouvernement central pour fournir des ressources aux différents types de zones(parcs industriels, scientifiques, incubateurs) avec une forte implication desprogrammes technologiques et scientifiques nationaux. Les clusters scientifique-industriels se concentrent essentiellement dans les deux grandes régions les plusdéveloppées de la Chine, autour de Beijing et de Shanghai, qui regroupent à ellesseules environ la moitié des centres de R&D étrangers.Shanghai abrite en 2004 pas moins de 140 centres de recherche étrangers etquatre parcs scientifiques, orientés vers la valorisation des technologies avancées(nouveaux matériaux, NTIC, biotechnologies).Elle concentre un tiers des projets derecherche scientifique nationaux et la production de haute technologie représenteplus de 26 % de la production industrielle en 2003. Au centre même de Shanghai, lazone de Pudong compte 87 centres de R&D et 303 entreprises de haute technologiedont les productions (technologies de l’information et de la communication, bio-technologies) représentent 42,6 % du PIB de la zone. Si l’on en croit le BureauStatistique de Pudong, la zone présente un développement impressionnant, avec untaux de croissance de 26,4 % du PIB et de 55,8 % des échanges en 2003.Au sein de la région de BoHai Rim, Beijing, la capitale, centralise largement lesressources et les centres de décision (71 universités et 371 instituts de recherche

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 77en 2003). En 2000, Beijing comptait pour 17,4 % des dépenses de R&D en Chine.De nombreuses firmes présentent une forte croissance et développent des produits100 % chinois en nouant des liens privilégiés avec des instituts de recherche etles universités.La « cité de la science » de Zhongguangcun à Pékin, qui concentre les principalesuniversités, est liée aux grands pôles de recherche mondiaux et est devenue leplus grand centre chinois de R&D. De nombreux incubateurs émergent ainsi deparcs scientifiques associés aux universités, comme le Beijing University SciencePark. Le capital humain et technologique localisé attire aujourd’hui les firmesinnovantes et les activités de R&D étrangères, comme Motorola qui compte àBeijing plus de 700 emplois répartis dans cinq centres de R&D.Le cas de Shenzhen est différent : alors qu’à Beijing plus de 50 % des dépensesde R&D proviennent du gouvernement, à Shenzhen les fonds consacrés à la R&Dsont issus à 90 % des firmes. Les firmes ont développé leur propre capacité de R&Den utilisant les technologies étrangères et en attirant de la main-d’œuvre qualifiéed’autres régions. Il n’y avait aucune université à Shenzhen avant 1983 (4).La politique publique d’intelligence économique est une politique d’intelligenceterritorialeLes initiatives en matière d’intelligence territoriale s’associent à ce schéma dedéveloppement et sont menées par les collectivités elles-mêmes, selon la mêmeméthode empirique, que l’on pourrait qualifier de bottom-up. Si l’axe, ou le cap àmaintenir est fixé par les autorités centrales, ce sont les provinces qui « tâtent lesroches pour traverser la rivière », le Centre donnant, in fine, son aval, pour uneextension du dispositif élaboré, s’il convainc de son efficacité.Il est, à première vue, étonnant de constater que les principales initiatives pilotes enmatières d’intelligence territoriale ne se sont pas développées là où le tissu industrielétait déjà très organisé, là où l’économie était la plus avancée, faisant face à unecompétition déjà palpable avec les entreprises étrangères, mais au contraire aussi etsurtout dans les provinces et municipalités en recherche d’outils complémentairespour un démarrage économique plus rapide, dans des zones où les entreprises mixteet privées, principalement les PME, en avaient peut-être aussi le plus besoin.La Chine ne n’a pas désignée un HRIE (Haut responsable à l’intelligenceéconomique) car sa démarche est vient d’expérimentations locales. Toutefois, lamise en place graduelle d’une politique nationale, inspirée par développementscientifique et le lancement en mars 2011 du 12ème plan quinquennal chinois, danslequel la Competitive Intelligence (désignée par CI infra) et tout particulièrementl’intelligence territoriale, est reconnue comme faisant partie de la chaîne devaleur, n’en est pas moins réelle.

78 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISELe principal maître d’ouvrage, au niveau central, est le Ministère des Scienceset Technologies et ses organismes affiliés et, en maîtrise d’œuvre, les provinces.Les premières recherches appliquées à la CI sont en direction de la recherchescientifique (brevets notamment) car, comme nous l’avons vu plus haut, le défichinois d’aujourd’hui est de siniser les technologies étrangères qu’elle abrite, deles protéger sur le marché intérieur puis à l’international, et développer ensuitedes applications industrielles «indigènes». Le donneur d’ordre et planificateur durattrapage technologique a donc été très vite intéressé par le développement deméthodologies et d’outils accélérant le rayonnement et la transformation de cecapital scientifique et technologique dans le patrimoine national.Voici quelques repères et dates clés (5) :1984 : Le Sichuan Sciences & Technologies Information Centre (SSTIC) est créedans la province du Sichuan pour le marketing intelligence (Cf. rapport Martre,1994, P 104-107)1996 : la Commission pour les Sciences et la Technologie de la ville de Pékinlance un programme pilote de Competitive Intelligence dans 8 entreprises de lamunicipalité2000 : le Département Sciences et Technologies de la province du Yunnan lanceun programme pilote de Competitive Intelligence2004 : La Competitive Intelligence est reconnue comme profession et intégréeaux travaux du Leading Group for Sciences and Technology du Conseil desAffaires de l’Etat2007 : création de la première plate-forme numérique de CI au niveau provincial,dans le Hunan, puis du Hunan Competitive Intelligence Center (note sur accordavec France)2008 : la SASAC (State-Owned Assets Supervision and Administration Commissionof the State Council) valide la CI comme indicateur de performance pour lesgrandes entreprises d’EtatNous constatons l’évolution de la CI, partie des besoins à l’échelle municipale,puis provinciale, pour être validée ensuite au niveau national. Il est vrai que c’estune initiative de la Commission S&T de Pékin qui semble, si l’on regarde cettechronologie, être à l’origine de la genèse, au milieu des années 90 de l’activité CI.Les va-et-vient entre les entreprises, les universités et centres de recherche, avec lesautorités politiques (parti et Etat) est une des caractéristiques de cette évolution.Remarquons également l’apparition de la SASAC dans le processus d’affirmationde la CI au niveau national. La SASAC gère les quelque 130 plus grandesentreprises d’Etat chinoises depuis 2003.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 79La filière MOST (bottom-up)Society of Competitive Intelligence of China (SCIC)China Society for Science and Technical Information (CSSTI)China Academy for Science and Technology (CAST)China Institute for Scientific and technological Information (CISTI)Ministry of Sciences and Technologies (MOST)Leading Group for Science and TechnologyLes provinces et régions, et l’intelligence territorialeEn 2003 précisément, le lancement du « développement scientifique » commenouvelle matrice du développement chinois a encouragé les provinces, échelonadministratif et politique directement sous la coupe du Centre, à développer leursrelations avec les entreprises, et surtout à donner une partie de l’information qu’elledétenait. En effet, le rôle traditionnel de l’Etat et des centres de pouvoir en Chineest de ne distiller aux entreprises que les informations utiles à la déclinaison desobjectifs à atteindre et des nombreux programmes gouvernementaux, en parfaitgarant de l’exécution d’un plan par exemple, et dans le strict respect des principesd’une économie dirigiste.Or, depuis les réformes et l’ouverture, la fonction même du gouvernement locala évolué, car l’environnement et les besoins de l’entreprise chinoise ont évolué.Il est devenu de plus en plus un pourvoyeur d’informations, plus qu’une simplechambre à directives où l’information est jalousement gardée, pour passer à unefonction de gouvernement de service (fuwu zhineng) qui non seulement assurele monitoring de ses activités, mais l’aide dans son développement. Selon GuoShaoyou, un expert chinois de la CI, la force publique en Chine détient 80 % dessources d’information et plus de 3 000 bases de données différentes, répartiesentre les chambres de commerce, le Bureau des Statistiques, les bureaux de laplanification et du développement (6).En Chine, la mise en place de la fonction CI au niveau local, entre les acteurspublics et privés a donné lieu à une définition préalable du champ et du moded’intervention des acteurs locaux. Pour ce faire, l’expérience des pays plusavancés dans ce domaine que la Chine a joué un rôle de catalyseur et de sourced’inspiration, en veillant toujours bien sûr à la compatibilité de ses enseignementsdans un contexte local. Par exemple, l’idée développée par Henri Dou, un despionniers de la veille technologique et de l’intelligence compétitive en France,sur le rôle et la vertu de la CI pour la formation intellectuelle et l’augmentationdes capacités d’utilisation des informations, a été mentionnée comme pouvants’inscrire comme un objectif des pouvoirs locaux chinois, et correspond bien aux

80 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEpréoccupations de service public à la chinoise, qui dépassent le simple cadre dela compétition économique et commerciale. En revanche, John Wiley distinguela CI technologique et la CI commerciale. Mais cette dernière devra, selon unchercheur chinois, être renommée pour pouvoir être appliquée en Chine, carce n’est pas du ressort des gouvernements locaux de s’occuper des aspectsstrictement commerciaux de la CI, mais aux entreprises. Il propose de rebaptiserle volet commercial de la CI en « CI d’environnement non technologique »(7).Les pionniers de l’intelligence territoriale chinoiseEn 2005, les autorités de la province du Sichuan ont crée une plate-formed’information au service des entreprises et des collectivités territoriales. Elle estplacée sous l’autorité administrative de la Division S&T de la province, et estgérée par son Institut des S&T provincial. En 2008, une conférence (à Yibin)s’est tenue pour la création d’une plate-forme inter district de CI, en y associantune autre province, le Hunan (8). Le Yibin Technology Information Institute(YTII) et le ISTIS du Hunan, au travers de ce partenariat, ont crée l’une des toutespremières coopérations inter provinciales en Chine dans le domaine de la CI. C’estmême la première du genre dans l’ « ensemble régional des perles », composé des9 principales provinces du sud de la Chine (Sichuan, Hunan, Guizhou, Fujian,Guangxi, Guangdong, Yunnan, Jiangxi, Hainan, Hong-Kong et Macao), régionqui a vocation à développer un plan d’action d’urbanisme, de transports (TGVnotamment) pour devenir une entité compétitive à l’échelle mondiale.Au mois d’août dernier, le Hunan Competitive Intelligence Centre et l’YTII ontsigné un accord de coopération stipulant que le centre du Hunan allait assister sonhomologue sichuanais dans la formation de ses personnels et dans l’analyse deses besoins en information dans les domaines suivants : la vinification, les fibressynthétiques, la reproduction des semences, les machines industrielles etc., auprofit des industriels du Sichuan. Cette forme de collaboration inter provincialeest nouvelle car elle suppose que leurs avantages comparatifs ont été étudiés enamont et que les autorités provinciales et municipales des deux cotés y ont trouvéleur intérêt, selon un calcul de maximisation des profits, pour un développementrapide de l’ensemble régional des Perles.La province du Hunan a été la province pilote en Chine en matière de CI. Elle aété la première à créer un centre de CI, doté d’un centre pour la compétitivité desentreprises et d’un centre de compétitivité industriel inter réagissant l’un l’autre,au profit des PME de la province (9). Le Hunan Competitive Intelligence Centerdéveloppe, en parallèle, une coopération internationale active, notamment avecla France, pour laquelle son intérêt se porte sur les pôles de compétitivité et lesdispositifs publics d’intelligence territoriale*.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 81La Competitive intelligence comme vecteur de croissance au profit de « hubsde compétitivité » au niveau régional et supra régionalA un niveau inter régional également, les relations entre gouvernements locauxsont amenées à évoluer, sous la pression des entreprises, elles-mêmes contraintesd’affronter, et non plus subir, la concurrence étrangère, en Chine, ou sur lesmarchés internationaux.Les trois régions motrices du développement économique chinois sont (Cf. carte 2) : - la zone du Delta du Fleuve Bleu (ou Changjiang en chinois) - la zone du Delta de la rivière des perles, dans le sud et le centre du pays - la zone du Golfe de Bohai, dans le nord-estDès 2006, ces trois régions se sont réunies pour définir les contours d’un accordcadre de coopération inter régionale, afin d’enterrer définitivement la hache deguerre et s’organiser pour faire face à la concurrence étrangère. Le rôle de laCI a été rappelé comme faisant partie du socle d’outils, de connaissances et deméthodologie susceptible de fédérer les compétences et de mieux diffuser nonseulement l’information, mais aussi et surtout les produits de la croissance.Intelligence territoriale et PME/PMISelon les estimations de la Chambre de Commerce et du MOFCOM, on décompte4,3 millions de PME en Chine, comptant pour 99,8 % du total des entreprises,pour plus de 55 % de la production de biens finis et pour 66 % de la productionde biens à valeur ajoutée technologique. Un plan PME/PMI 2011-2015 est surle point d’être annoncé, au mois de mars 2011, dans le cadre du 12ème planquinquennal. Leur développement est devenu, avec les années, la questioncentrale des autorités centrales chinoises. Les grandes entreprises d’Etat dessecteurs monopolistiques sont désormais priées d’accompagner leur essor (les 36nouvelles réglementations) (10).Le centre de CI du Hunan met sa plate-forme d’information au service desentreprises souhaitant bénéficier de ses sources d’informations. Mais les mentalitésne suivent pas toujours, et le principal frein constaté par les opérateurs chinoisde CI est le manque de connaissance et le retard dans la prise de consciencede la nécessité d’une telle synergie dans l’économie d’aujourd’hui. En 2007,la municipalité de Anqing, dans la province du Hunan avait invité 300 patronsd’entreprises à assister à une session de formation sur la gestion d’informationau service de l’innovation, thématique pourtant d’actualité ; aucun d’entre-euxn’avait fait le déplacement (11).

82 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISECertains chercheurs et praticiens chinois de CI proposent de créer des clubsde Competitive intelligence, afin de créer des communautés d’intérêt, avec lesgouvernements locaux, et les grandes entreprises, et ainsi pallier le manque decoordination horizontale entre les différents acteurs publics et privés (12).Une autre initiative pourrait voir le jour et viserait à donner plus de pouvoir auChief Information Officer (CIO), au niveau du Board des entreprises, pour unemeilleure prise en compte de l’information dans l’entreprise (13).Remarques en guise de conclusionLes 11, 12 et 13 novembre dernier s’est tenu dans le Hunan la 16ème rencontreannuelle de Competitive Intelligence. Elle a annoncé clairement l’ambition desautorités de placer l’information, l’« intelligence », au centre de la chaîne devaleur de l’entreprise.La Compétitive Intelligence en Chine devient partie intégrante de la compétitivitédes entreprises, depuis qu’elles sont massivement confrontées à la concurrence.Elle est d’ores et déjà élevée en méthodologie gagnante, dans le cadre de lapolitique d’innovation et de développement scientifique qui sera bientôt réaffirméeavec force par le Bureau Politique du Comité Central du PCC, au mois de mars2011, lors du Congrès de l’Assemble Nationale Populaire chinoise.La place centrale qu’occuperont les PME chinoises dans le tissu économiquedu pays dans les années à venir renforcera indubitablement la fonction CI et lacoordination entre collectivités territoriales. La Chine reste ouverte au dialogue,à la coopération, mais aussi à la « coopétition » (coopération et compétition). Ilserait judicieux de s’intéresser de plus près à son développement. Dans quelquesannées, un ensemble de pratiques d’intelligence compétitive et territoriale à lachinoise seront mises en place et affecteront indirectement la compétitivité denos entreprises, sur les marchés tiers comme sur nos propres marchés nationaux.Comprendre cette évolution, c’est aussi une question de survie pour nos entrepriseset nos économies occidentales et méditerranéennes.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 83 NOTES(1) Y-a-t-il une diffusion de la croissance chinoise dans les provinces ? Revue d’économie du développement, Jean-François Brun, Jean-Louis Combes, Mary-Françoise Renard, 2002(2) Xi’an indutrial Park, Chen Hui, présentation (ppt) présentée lors des rencontres de la coopération décentralisée franco-chinoise, Nankin, juin 2010(3) Ambassade de France en Chine, 05/2010(4) Clusters et stratégie de développement en Chine, Maurice Catin et Christophe Van Huffel, revue région et développement, 2008, L’Harmattan(5) L’intelligence économique en Chine politique et pratique des entreprises, intervention aux 4ème journées d’intelligence économique, Laurent Malvezin Paris, 2009(6) Rôle de la Competitive Intelligence gouvernementale dans le développement économique régional, Huang Jiahu, Département information, Ecole Normale de l’Est, Information Work, 2007(7) Huang Jiahu, Op cité(8) Yibin Daily, 24/11/2008(9) Intervention du Directeur du Hunan Competitive Intelligence Center, Xiao Xuekui à Paris, mai 2010, dans le cadre des échanges avec l’ACFCCI(10) Chine Enjeux et Stratégie, lettre d’information mensuelle sur la Chine, N°3 sept 2010, SSF(11) Réﬂexions pour la création d’un système d’intelligence économique dans les PME, Ding Xianlai, Revue S&T de Anqing, 2009-4(12) Création de club de Competitive intelligence dans les régions pour les PME, Gao Qingsong, 2009(13) Discussions sur une possible stratégie d’alliance entre CIO en matière de CI et de Cluster industriels, Xiong Li, Zengde Chao, Sept 2009, Revue Technological Development of Enterprise AUTRES RÉFÉRENCES :Compétitivité des provinces chinoises par politiques différenciées d’innovation, Jean-Marie Rousseau, intervention au Comité France-Chine, septembre 2009.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 85 LES DÉCLINAISONS TERRITORIALES DES POLITIQUES SECTORIELLES DU MAROC L’expérience de Medz Groupe CDG M.Abderraﬁe Hanouf Directeur Général de Medz Sourcing, RabatAvec l’abolition progressive des barrières tarifaires et non tarifaires, et en comptant sur l’apport indéniable de la démocratisation desTechnologies de l’information, le monde est entrain de migrer vers un modèleoù l’information constitue le nerf de la compétitivité et où l’action économiques’inscrit dans une logique de développement durable et intégré.C’est ainsi que les grands projets structurants ne répondent plus uniquement à unimpératif de retour sur investissement propre, mais aussi sur la création de valeurajoutée dans le giron géographique du lieu de manifestation de l’investissement.Le Maroc connaît un grand débat sur la régionalisation avancée sous l’impulsion deshautes directives Royales. Dans son discours à la nation le dimanche 2 janvier, SaMajesté a relevé que la régionalisation avancée que le Maroc veut mettre en placen’est pas un simple aménagement technique ou administratif de ce qui existe déjà,mais elle «traduit, plutôt, une option résolue pour la rénovation et la modernisationdes structures de l’Etat, et pour la consolidation du développement intégré».Pour ce faire, la région devra s’inscrire dans un rôle fédérateur à l’échelon régionaltout en coordonnant avec l’action de l’Etat pour favoriser le développement deséchanges entre collectivités et territoires.L’Etat marocain a lancé ces dernières années de grands chantiers liés à l’infrastructureet à l’investissement productif, dans plusieurs régions du Royaume.Emergence, Azur, Maroc vert, Maroc Bleu, Rawaj, sont quelques un des planssectoriels qui font du Maroc depuis une dizaine d’année un grand chantier et quilui permettent de doper son économie et de maintenir sa croissance à un niveaurespectable.

86 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEEmergenceSans vouloir détailler l’ensemble des composantes de ce plan, une synthèses’impose pour avoir une idée sur les l’immensité des chantiers lancés, lesambitions affichées et l’impact que ces chantiers auront certainement sur le Marocde demain, son économie et sa population :La stratégie industrielle marocaine a été lancée en 2005. Cette stratégie volontariste,baptisée « plan Emergence » ambitionne de redynamiser l’économie marocaineet se base sur deux piliers essentiels.D’une part, le renforcement et la redynamisation du tissu industriel marocain ainsique son accroissement concurrentiel et, d’autre part, une politique volontaristeorientée vers de nouveaux secteurs prometteurs pour lesquels le Maroc disposed’avantages compétitifs.Ainsi, sept secteurs considérés comme stratégiques et porteurs ont été ciblés.Orientés vers l’export, ces sept moteurs de croissance devraient représenter 70%de la croissance industrielle au Maroc à partir de 2015, doper la croissance annuelledu PIB de 1,6 % (soit 90 Mds DH additionnels) et créer 400 000 emplois.Offshoring : Positionnement sur le nearshore francophone et hispanophone –Ambitions : + 100 000 emplois ; + 15 Mds DH en VA.Automobile : Création d’une base industrielle autour d’un tissu d’équipementiers– Ambitions : + 70-80 000 emplois ; +10 Mds DH en VA.Electronique : Focalisation sur l’électronique de spécialité et intégré – Ambitions :+ 10 000 emplois ; +5 Mds DH en VA.Transformation des produits de la mer : Valorisation industrielle et commercialedes pélagiques et développement des produits congelés – Ambitions : 35 000emplois ; + 3 Mds DH en VA.Aéronautique : Offre intégrée – Ambitions : + 10 000 emplois ; +3 Mds DHen VA.Textile et cuir : Repositionnement sur le fast fashion et co-traitance – Ambitions :50 000 emplois ; + 5 Mds DH en VA.Agroalimentaire : Développement de 8 à 10 filières à fort potentiel autour deprojets intégrés – Ambitions : 6 000 emplois ; + 5 Mds DH en VA.Tourisme : Vision 2010Possédant des atouts naturels importants et un patrimoine culturel riche etdiversifié, le Maroc a opté pour la promotion du secteur touristique en mettant en

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 87place une stratégie de développement volontariste susceptible de déclencher unedynamique de développement durable et intégré.C’est ainsi qu’il s’est doté d’une stratégie prospective pour aborder le secteur dutourisme avec une vision à long terme confortée par un contrat programme chiffréet détaillé.Cette « Vision 2010 » s’articule autour de 6 chantiers fondamentaux, qui sont devéritables leviers opérationnels, permettant de concrétiser les objectifs de cettestratégie.Ces chantiers se rapportent au Produit, à la Formation, à l’Aérien, au Marketinget à la Communication, à l’Environnement Touristique et à l’OrganisationInstitutionnelle.Quelques chiffres clés sur la Vision 2010 : • 10 millions de touristes; • 80 000 chambres construites sur la période 2000-2010, portant ainsi la capacité d’hébergement à 230 000 lits; • 5 nouvelles stations balnéaires pour une offre de 160 000 lits; • 30 milliards de dirhams dans le secteur hôtelier; • 480 milliards de dirhams de recettes en devises, sur la période 2000-2010; • 600 000 emplois nouveaux crées; • TCAM du PIB de 8,5% sur la période 2000 – 2010; • Contribution du tourisme dans le PIB de 20% en 2010.Maroc VertLe contexte mondial marqué par la sécurité alimentaire, le changement climatique,la hausse des prix des produits agricoles, la responsabilisation des producteurs,la lutte contre la pauvreté a imposé au Maroc de revoir sa stratégie agricole dansun sens de mise à niveau, de restructuration et de redéﬁnition des missions. C’estdans cette perspective que le nouveau Plan Maroc Vert a été élaboré et ce, pourrendre l’agriculture le principal moteur de croissance de l’économie nationaledans les 10 à 15 prochaines années. Ceci avec des retombées importantes entermes de croissance du PIB, de création d’emplois, d’exportation et de luttecontre la pauvreté et les disparités régionales.Les chiffres clés du plan Maroc Vert :

88 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE • Attirer dans le secteur agricole des investissements de près de 150 milliards de DH d’ici 2020. • Générer, à terme, un PIB de 100 milliards de DH par an.Maroc BleuLa pêche est aussi un des secteurs porteurs de l’économie marocaine. Avec plusde 3600 km de cote et 61.650 personnes qui y travaillent, et en comptabilisant lesaccords cadre qui lient le Maroc avec plusieurs pays, il s’est avéré qu’une miseà niveau du secteur halieutique s’impose afin de moderniser les équipements etla situation sociales des personnes qui en font leur gagne pain, tout en préservantnos ressources pélagiques.Le plan Maroc Bleu, plan cadre du secteur, vise l’amélioration de la compétitivitéafin d’accroître sa contribution dans l’économie nationale. Autres objectifs:se conformer aux normes internationales et surtout préserver la ressourcehalieutique.Ainsi, des axes stratégiques ont été mis en place afin d’atteindre ces objectifs : • Renforcer la compétitivité • Réaménager les pêcheries • Reconstitution de stocks et développement de l’aquaculture • Maîtriser la traçabilité • Matières premières: faciliter l’accès aux industriels • 21 milliards de DH du PIBOutre atteindre un PIB de près de 21 milliards de DH à l’horizon 2020, la stratégieHalieutis a pour ambition de passer, à la même échéance, de 61.650 emploisactuellement à 115.000. Au niveau des emplois indirects, il s’agit d’atteindre lenombre de 510.200.Déclinaison des politiques sectorielles - Rôle de MEDZPartenaire privilégié du gouvernement dans la mise en œuvre de ces politiquesindustrielles, le groupe CDG via sa filiale opérationnelle MedZ a pour missiond’offrir aux investisseurs nationaux et internationaux des plateformes industriellesaux standards internationaux, sur l’ensemble du territoire, en tenant compte desressources et des spécificités régionales.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 89Créée en 2002 sous le nom de Maroc Hôtels et Villages (MHV) avant d’êtrerebaptisée en 2005, MedZ a commencé par accompagner la «Vision 2010 » dusecteur touristique. Elle est ainsi présente dans des destinations confirmées tellesque Marrakech et Tanger. Elle intervient également dans des zones émergeantescomme Al Hoceïma, Zagora et Tan Tan pour accompagner la mise en œuvredes Plans de Développement Régional Touristique, en mettant à la dispositiondes investisseurs et des promoteurs des lots de terrain dotés d’infrastructures etd’équipements de qualité et en leur proposant des programmes diversifiés.Une cellule de veille assure d’ailleurs une réflexion en vue du développement deconcepts touristiques novateurs.L’accompagnement des pouvoirs publics sur le volet industrie et logistique duplan Emergence se décline en 2 volets : • regroupement d’un ensemble d’intervenants en amont et en aval d’une même filière ainsi que les acteurs de la chaîne de valeur (formation, recherche et prestation de services). • Regroupement de zones industrielles autour du même type d’entreprises ayant une activité similaire.Ainsi, MEDZ crée des sites stratégiquement positionnés sur le territoire (JorfLasfar, Meknes, Oujda, Agadir, Kenitra…), spécifiquement aménagés pouraccueillir les nouvelles industries et entreprises désireuses de s’implanter dans uncadre technologique moderniste et compétitif.

90 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEL’intelligence économique – un impératif pour MEDZL’intelligence territoriale est un moyen pour les chercheurs, pour les acteurs et pourla communauté territoriale d’acquérir une meilleure connaissance du territoire,mais également de mieux maîtriser son développement. L’appropriation destechnologies de l’information et de la communication, et de l’information elle-même, est une étape indispensable pour que les acteurs entrent dans un processusd’apprentissage qui leur permettra d’agir de façon pertinente et efficiente.L’intelligence territoriale est notamment utile pour aider les acteurs territoriaux àprojeter, définir, animer et évaluer les politiques et les actions de développementterritorial durable.MEDZ a sciemment appliqué les méthodes et outils de l’intelligence économique etterritoriale afin de garantir la réussite des différents projets où elle est impliquée.Les études de faisabilités et de solvabilité impliquent un ensemble d’indicateurspropres à la matérialisation de l’investissement. Il ne s’agit pas de concrétiser unprojet sans que l’apport de ce dernier ne soit probant sur toute la région mitoyennetout en respectant les normes environnementales. C’est ainsi que nous créonsdes zones de richesses, créatrices de valeur et d’emplois, dans un écosystèmedurable.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 91Le choix même de la région se base sur ses atouts propres : environnement naturel,connectivité, présence de centres de formations, nature et largesse du vivier RH,sont quelques uns des indicateurs que nous renseignons, comparons et validonsavant de concrétiser tout projet.La veille stratégique est un processus que nous appliquons par ailleurs tout aulong du projet, depuis la manifestation de l’idée jusqu’à sa concrétisation, et toutau long de son développement.C’est ainsi qu’elle nous permet d’établir un tableau de bord dynamique, renseignéfréquemment, à même de nous permettre la connaissance des environnementsdans lesquels se meut le projet.MEDZ accompagne les grands projets du Royaume en tant que concepteur,aménageur, développeur et gestionnaire de zones d’activité économiques.Permettez-moi de vous citer les projets dans lesquels MEDZ est fortementimpliqué par plan d’action :

92 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEDÉCLINAISON TERRITORIALE DES PROJETS PAR MEDZLes zones industriellesPARC INDUSTRIEL DE JORF LASFARLe parc fait partie de la nouvelle génération des parcs industriels. Il est lepremier au Maroc destiné aux industries « premières catégories », ciblant aussibien les industries lourdes dans les domaines de l’énergie, la métallurgie, lachimie/parachimie, que la logistique industrielle, ainsi que les services support àl’industrie (maintenance, bureaux d’études, centres d’affaire, etc….)DescriptionLe Parc Industriel Jorf Lasfar s’inscrit dans le cadre de la déclinaison territorialedu Programme Emergence, stratégie industrielle ciblée et volontariste du Marocà l’horizon 2015. Il a pour principal objectif d’impulser le développement de laRégion Doukkala-Abda et renforcer son attractivité.Le projet comporte une zone industrielle grand lots, une zone PME-PMI, une zone àprédominance High Tech, une zone logistique multimodale, une zone administrative,des équipements publics et de proximité, des commerces et des services.Il offre aux investisseurs des produits diversiﬁés, en location ou en cession,répondant aux standards internationaux, notamment: • Des lots de terrains équipés jusqu’à plus de 200.000 m². • Des unités prêtes à l’emploi. • Des plateaux bureaux. • Des terrains et entrepôts logistiques. • Une pépinière d’entreprises, et une zone high tech, etc. • Des services aux entreprises et aux personnes. • des espaces pour la formation, la recherche et le développement.Le programme d’aménagement de la partie industrielle prévoit 221 lots, dont74 lots pour la grande industrie, 62 lots pour les PME/PMI et 85 lots pour leséquipements.TECHNOPOLE D’OUJDAIl s’agit d’un projet intégré sur le modèle des « clusters » de compétitivitérégionaux, qui sera articulé autour des composantes suivantes : • Parc industriel et logistique • Cleantech • Activité tertiaire et offshoring

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 93 • Commerce. • Formation et recherche & développement.Ce projet, fait partie du Plan MED EST, déclinaison territoriale du Plan Emergence,qui englobe aussi les projets suivants : Pôle Agro-industriel de Berkane ; ParcIndustriel de Selouane ; Zone logistique intra-portuaire de Nador.Ce projet, fait partie du Plan MED EST, déclinaison territoriale du Plan Emergence,qui englobe aussi les projets suivants : • Pôle Agro-industriel de Berkane ; • Parc Industriel de Selouane ; • Zone logistique intra-portuaire de Nador.ProgrammeLa première tranche du projet, de 107 ha, englobera les suivantes :- Cleantech : 40 ha- PME / PMI : 23 ha- Logistique : 20 ha- Services & Offshoring : 4 ha- Retail park et show rooms : 20 haATLANTIC FREE ZONELa réalisation d’Atlantic Free Zone s’inscrit dans le cadre du Pacte National pourl’Emergence Industrielle, visant la construction d’un secteur industriel fort.CaractéristiquesAtlantic Free Zone est l’une des premières plateformes industrielles intégrées dedernière génération et cible les secteurs de l’industrie, notamment l’équipementerieautomobile, les activités connexes et à l’export, la logistique industrielle ainsique les services support à l’industrie (maintenance, bureaux d’études, centresd’affaires, etc.).Les principaux bassins industriels ciblés sont :- Equipementiers automobiles européens notamment espagnols et français (Acteurs de rang 2 et 3)- 21 métiers cibles, dont 3 existants déjà au Maroc- 30 sites d’un marché de 4,5 millions de véhicules à moins de trois jours du Maroc.

94 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEAFZ devrait permettre, à terme, la création de près de 30 000 emplois, dont20 000 directs.PARC INDUSTRIEL DE SELOUANELe parc sera destiné à accueillir les industries peu polluantes de type PME/PMIet sera géré par une société dédiée créée en partenariat entre MEDZ et la CCISde Nador.Il s’agit d’un projet intégré s’insérant dans le cadre de la déclinaison territorialede la stratégie nationale de développement industriel Emergence.DescriptionCe projet, lancé officiellement par Sa Majesté le Roi en date du 17 juillet 2008,fait partie du Plan MED EST, déclinaison territoriale du Plan Emergence, quienglobe aussi les projets suivants : Technopôle d’Oujda Pôle agro-industriel deBerkane Zone logistique intra-portuaire de Nador.ProgrammeL’offre sera articulée atour de : • Une zone industrielle • Plate-forme logistique • Services de support • Pépinière d’entreprises • Formation et recherche & développement.Les zones offshoringCASANEARSHORECASANEARSHORE s’inscrit dans le cadre du plan « Emergence », c’est un parcdédié au développement de nouveaux potentiels économiques de la région dansle domaine de l’offshoring et offre aux entreprises l’assurance de bénéficier d’unparc intégré assorti de services d’accompagnement performants et d’un cadrelégislatif incitatif.CaractéristiquesCasanearshore est le premier pôle Nearshore du Maroc et le plus grand d’Afriquedu Nord.CASANEARSHORE est un parc conçu selon le modèle de campus intégrédédié aux entreprises spécialisées dans le développement de logiciels, la gestiond’infrastructures, les back offices bancaire & assurance, la gestion de la relationclient…

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 95CASANEARSHORE prévoit, à terme, 300.000 m² de plateaux de bureaux prêtsà l’emploi.TECHNOPOLISTechnopolis est une plateforme dédiée à la création, l’incubation et la promotionde projets innovants et à fort potentiel.Technopolis, la Cité de la Technologie est la matérialisation de la nouvelle vocationde Rabat - Salé dans le secteur des nouvelles technologies. S’inscrivant dans lecadre du programme gouvernemental de développement sectoriel « Emergence», cette vocation est orientée par la volonté de d’afﬁrmer la place du Maroc dansle secteur des industries de la connaissance.Doté de 107 ha, 300 ha à terme, TECHNOPOLIS prévoit dans une premièrephase 312.000 m² de plateaux de bureaux prêts à l’emploi.Fort de ces deux premiers succès, le Maroc prévoit d’autres parcs pour tirer proﬁtdes avantages comparatifs de quatre autres régions : Fès, Marrakech, Oujda ainsique Agadir.PLAN AZURPROJET OUED FES :Dans le plus grand respect de l’environnement naturel de Fès, il constituera lenouveau pôle touristique de la ville à travers la réalisation de plusieurs unitéshôtelières et résidentielles totalisant une capacité de 2250 lits supplémentaires,d’un parcours de golf de 18 trous et d’un futur cœur de vie et d’animation de laville.En plein cœur de la capitale spirituelle, le projet OUED FES constitue un nouveauconcept intégré de destination touristique. Conçu sur plus de 170 hectares, commeun ensemble de parcours qui uniront les espaces de la ville moderne à ceux dela médina, OUED FES est le projet pilote de Programme de DéveloppementTouristique Fès 2015 (PDRT) s’inscrivant dans la vision du Plan Mada’in.S’étalant sur 158 Ha, le projet est programmé comme suit :Partie Touristique : • 2 lots hôteliers 5* • 1 lot hôtelier 4* • 1 lot hôtelier Hôtel Club • 1 lot hôtelier 3* • 5 lots pour équipements (coeurs de vie, loisirs, restauration, ...)

96 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEPartie résidentielle • 14 lots pour le résidentiel individuel • 09 lots pour le résidentiel collectif • 1 golf 18 trousGHANDOURILa zone d’Aménagement Touristique GHANDOURI, située à Tanger en front demer sur la route de Sebta, s’étend sur un terrain de 60 hectares et jouxte une forêtde 10 hectares. Cette zone se présente comme une bande côtière en déniveléesur la mer et sa situation offre une vue panoramique imprenable depuis tous lespoints du site sur la mer, la baie, le détroit et la médina de Tanger. Le terrain estsitué à 3 km du centre ville et à 15 km de l’Aéroport de Tanger.Le programme d’aménagement du projet Ghandouri se décline comme suit : • 7 lots hôteliers comprenant 4421 lits. • 5 lots immobiliers dont 4 maisons d’hôtes comprenant 1945 lits. • 14 lots pour équipements d’animation.FORT CALA IRISCe projet d’Eco-resort est un projet de nouvelle station touristique haut de gammeorientée développement durable. La station balnéaire a été conçue dans le plusgrand respect de l’environnement naturel en s’intégrant à la topographie du site eten favorisant l’utilisation des énergies renouvelables. Fort Cala Iris met en valeurles potentialités culturelles et sociales de la région d’Al Hoceïma par l’intégrationdes activités artisanales, des activités de pêche existantes aujourd’hui sur le site etla mise en valeur de l’arrière pays.Fort Cala Iris est situé à 60 Km du centre ville d’AL HOCEIMA et à 45 Km del’aéroport d’AL Hoceima en cours d’extension.ProgrammeCapacité totale (lits) : 14.161 lits, dont :- Hôtellerie : 32% - 4.500 lits : 8 hôtels, dont : • 1 Hôtels 5* de luxe : 480 lits • 4 Hôtels 5* : 1 069lits • 2 Hôtel 4* : 1 242lits • 1 VVT : 1 710 lits

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 97- Résidentiel Immobilier de Promotion Touristique: 25% - 3.555 lits- Résidentiel : 43% - 6 106 lits- Marina 100 anneaux,- Golf 18 Trous.Chiffres clésLe terrain du projet s’étale sur une surface de 339 Hectares.ZAHRAT ANNAKHILLe projet Zahrat Annakhil est situé au cœur de la Palmeraie de Marrakech, undes joyaux emblématiques de la ville impériale. S’étalant entièrement le long del’oued Taroumite, le site est composé de trois lieux distincts complémentaires: Une ancienne oliveraie Une zone de palmiers de Marrakech dont la réhabilitationen fera le cœur vivant du projet. Une ferme plantée de vergers d’orangers etde pêchers. Les trois lieux sont homogénéisés par une vision d’ensemble, unéquilibre vital entre l’esprit de la palmeraie et la beauté architecturale des sites.CaractéristiquesMED Z a veillé lors de l’aménagement des 181 ha de la zone, à respecter lanature du site et à le réhabiliter. Ainsi, un parc paysager de 10 ha a été réalisédans le secteur central du projet. Par ailleurs, et en partenariat avec la FondationMohamed VI pour la protection de l’Environnement et la Wilaya de MarrakechTensift El Haouz, 30 000 palmiers ont été plantés pour la revalorisation de lapalmeraie.Au Programme* 6 lots hôteliers* 5 lots pour maisons d’hôtes* 56 lots résidentiels* 8 lots d’équipements et d’espaces vertsPLAN MAROC VERTAGROPOLIS – MeknèsDescriptionCe projet développé par MEDZ, s’inscrit dans le cadre de stratégies nationalesintégrées, le plan « Maroc Vert » et le plan « Émergence ». Pour mémoire, cedernier érige la modernisation et la dynamisation du secteur agro-industriel en axemajeur de la nouvelle stratégie industrielle. Le plan « Maroc Vert », lancé sous les

98 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEHautes Directives de Sa Majesté le Roi, définit une nouvelle stratégie agricole,dont l’un des piliers est relatif à la modernisation et la dynamisation du secteuragro-industriel; secteur présentant un potentiel certain pour l’encouragement del’investissement créateur de richesses et d’emploi.ProgrammeLes composantes principales du projet sont les suivantes :Une zone d’activités àvocation agro-industrielle et logistique, destinée aux filières phares de la régionnotamment l’huile d’olive, les fruits et légumes, les céréales, le lait et la viande.Une cité intelligente regroupant les fonctions de support aux activités industriellesen matière de Formation, Recherche & Développement, Innovation et transfertde technologies, activités tertiaires et d’animation ;« Agropole », une structured’animation pour améliorer la concertation et les synergies entre l’ensemble desacteurs (industriels, organismes publics, Formation, collectivités locales).AGROPOLE DE BERKANECe projet, fait partie du Plan MED EST, déclinaison territoriale du Plan Emergence,qui englobe aussi les projets suivants : • Technopole d’Oujda; • Parc Industriel de Selouane ; • Zone logistique intra-portuaire de Nador.DescriptionA travers la création d’une plateforme régionale pour le regroupement, lacommercialisation, la transformation et la distribution des produits agricoles,ce projet permettra de valoriser les principales filières de la région, à savoirl’arboriculture, les cultures marîchères et la viande. L’attractivité du site seraaméliorée par des composantes complémentaires, telles que la Formation &Recherche et l’activité tertiaire.ProgrammeLa consistance du programme à réaliser se présente comme suit :Désignation Superficie (ha) èreIndustrie agro-alimentaire 1 tranche 27Industrie agro-alimentaire 2ème tranche 27Activité logistique 15Activité de service 8R & D et formation 16

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 99MAROC BLEUPARC HALIOPOLISLa réalisation du Parc Halieutique d’Agadir s’inscrit dans le cadre d’un Pôlede Compétitivité Régional et représente un des axes de déclinaison du PlanEmergence, qui définit une nouvelle stratégie gouvernementale sur le planindustriel, dont l’un des piliers est relatif à la modernisation et à la relance dusecteur de l’industrie de transformation des produits de la mer. La concrétisation dece projet représente une composante importante de la stratégie de développementdu Ministère de la Pêche Maritime. Ce projet constitue également un axe majeurdu Plan quinquennal pour le développement de la Région Souss Massa Drâa.CaractéristiquesParc d’activité industrielle et logistique dédié aux produits de la mer, s’appuyantsur plusieurs points forts : qualité du site des infrastructures de liaison ; qualitédes infrastructures In-site au niveau des standards internationaux ; intégration surle site de l’ensemble de la filière, notamment la Transformation, les industriesde support, les services aux entreprises et aux personnes, la recherche et ledéveloppement ainsi que la formation ; présence d’une composante logistique etde l’activité tertiaire ; animation de l’ensemble de la filière de la pêche depuis latransformation à la commercialisation.PROVINCES DU SUD :Des Zones franches à Dakhla, Laâyoune et Boujdour :Les diverses actions entreprises ont permis de créer un nouveau tissu industrielà proximité de Dakhla, Boujdour et Laâyoune, basées essentiellement surl’exploitation et la transformation des produits halieutiques ainsi que toutes lesindustries en relation avec ces activités.Les activités vont avoir trait à plusieurs secteurs.On peut citer entre autres : • Les industries agricoles, • la congélation, • le traitement et la transformation des produits maritimes, • les industries de textile et de cuir ; • les industries électroniques, métallurgiques et mécaniques, • l’emballage, • les services relatifs à la logistique portuaire,

100 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEConclusionNous avons rappelé brièvement ces plans de développement industriels, ainsique quelques illustrations des déclinaisons territoriales aﬁn de montrer que lesprojets lancés par le Maroc ces dix dernières années ciblent une large tranchede la population avec une étendue territoriale très vaste, couvrant l’ensemble dupays.Partie prenante de ces déclinaisons, MEDZ joue un rôle capital dans lamatérialisation des projets issus des politiques publiques. MEDZ prévoit deréaliser plus des deux tiers des plateformes industrielles intégrées programméespar le gouvernement marocain.Les différentes régions du Maroc bénéﬁcieront à moyen et à long terme desretombées indéniables de ces projets : création de richesses, répartition de cesrichesses entre les régions, transfert de technologies et de savoir faire, dynamiquede l’emploi, mise à niveau des infrastructures, autant d’éléments qui constituentles ingrédients d’un décollage économique collectif et territorialement bienréparti. BIBLIOGRAPHIE :- Plan national de l’émergence industrielle – 2009 – Ministère du Commerce, de l’Industrie et des Nouvelles Technologies – www.mcinet.gov.ma- Plan Maroc Vert – 2008 – Ministère de l’Agriculture – Agence pour le Développement Agricole – www.ada.ma- Plan Maroc Bleu « Halieutis » - 2009 – Ministère de l’Agriculture et de la Pêche maritime – www.mpm.gov.ma- Vision 2010 – Ministère du Tourisme – www.tourisme.gov.ma- Rapport annuel 2009 - MEDZ – Groupe CDG – www.medz.ma

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 101 LA DYNAMIQUE ÉCONOMIQUE DES TERRITOIRES Leçons de l’expérience de Dubai Dr. Dale D. Murphy and Mhamed Biygautane11III- IntroductionDubai’s boom years from 2000-2008 were considered by many to be an economicmiracle. After the financial crisis from 2008-2010 some critics called it aneconomic (or environmental) disaster. Neither one label nor the other is precise,but there are both positive and negative lessons to learn from Dubai. For thosewho study the dynamics of economic territories, one complexity is that theselessons exist in the same place, on the same policy issues, at the same time.Dubai does not offer a simplistic take-away lesson. One of the questions posedby Dubai for the study of territorial intelligence is: what if a country or region’scultural heritage and environment is not so rich? A second question is: what to dowhen the country’s Treasury is rich-enough, but not infinite? This paper appliesterritorial intelligence literature to the context of Dubai and illustrates both thesuccesses and the ongoing challenges in terms of its economic, social, cultural,environmental and knowledge factors of its development.IV- Theoretical FrameworkWhat is territorial intelligence?Defining territorial intelligence is a tricky task because it is a “polysemous”concept (ICTI 2006). The term underwent various stages in its formulation. Itsfirst appearance was in 1998 to demonstrate the way in which territories evolvebased on a scientific, methodological and “multidisciplinary” approach. Itintegrates the use of information, technologies and other processes to interpretthe results (GIRARDOT 2009a). In 1999, however, the term was associated withaction: “The territorial intelligence is a means for the researchers, actors and11 Funding for this research came in part from the Legatum Institute. Valuable research assistance was provided by Myra Rodelas.

102 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEterritorial community to acquire a better knowledge of the territory, but also tobetter handle its development. The appropriation of technologies of informationand communication and of information itself is an essential step for the actorsto accede to a training process, which will allow them acting in a pertinent andefficient way.Territorial intelligence is particularly useful in helping territorial actors to plan,define, animate and evaluate the policies and actions of sustainable territorialdevelopment.” (GIRARDOT 2009b) In fact, this definition clarifies that theobjective of territorial intelligence is twofold: to acquire a clear understanding ofa particular “territory” and to use scientific methods to improve its development.Likewise, Girardot (2002) states that territorial intelligence is “the multi-fieldknowledge that improves the understanding of the structure and dynamics ofterritories.”A new definition of the concept came in 2002 when it focused on developing aspecific research project that would guide policy making or planning towardssustainable development of the territory as GIRARDOT (2009a) illustrates :“The concept of territorial intelligence represents the set of multidisciplinaryknowledge which on the one hand contribute to the comprehension of structuresand territorial dynamics and on the other hand aims at being an instrument foractors of sustainable development of the territory.The BRUNDTLAND report (1987) argues that sustainable development“meets the needs of the present generations without compromising the abilityof the future generations to meet their own needs, in the fields of environmentalprotection, economical growth and social equity” (as cited in ICTI, p. 78).“Sustainability means meeting our needs today without compromising the abilityof future generations to meet their own needs.” (UIA/AIA World Congress ofArchitects 1993). The UN Commission on Sustainable Development (UNCSD)provides a relatively similar definition of sustainable development and stressesthe significance of economic and social aspects of people’s life by stating that:“sustainable development must overcome its environmental degradation, but itmust do so without forgoing the needs of economic development, social equalityand justice.”Other definitions stress the role of information and communication technologiesto foster the technicality and applicability of territorial intelligence to thesustainable development of territories. DUMAS (2004) states that “intelligence[is]: a cognitive process and an information organization, and territory: a spaceof significant relations”. The role of IT in this regard is instrumental to establishchannels for communication among the territories. BERTACCHINI (2004)argues that “territorial intelligence can be assimilated to territoriality that results

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 103from the phenomenon of connexion of a territory resources and of transfer ofcompetences between local actors that have different cultural orientations” (ascited in ICTI 2006).The importance of territorial intelligence resides in its objectives to reachsustainable development and individuals’ well-being through the coordination offour main elements: economic, social, cultural and environmental (Goria 2008),with a fifth element regarding the management of knowledge.EconomicBLANCHERIE (2002) states that territorial intelligence emanated “from theconjunction of major and interdependent changes at economic and social levels”(as cited in GIRARDOT 2009b). The economic aspect of territorial intelligencetheory ascertains that the oil crisis of the 1970s triggered the worries of bothdeveloped and developing countries to form other sources of energy rather thanrelying heavily on non-renewable sources that proved to be largely unreliable.The 1973 oil crisis was a turning point in the development and investment in rawmaterials and shifted the attention to different means of creating opportunities andresources. The challenge at that time was to look for alternative ways to generaterevenues and economic growth that did not rely directly on natural sources orrow materials. That resulted in the shift to “information society” or “knowledgeeconomy” that fostered the role of human capital in creating new opportunitiesof investment in services and other sectors like information technology (IT) andeducation. Providing economic stability and opportunities of growth is one ofthe main tasks that the theory of territorial intelligence ascribes to governments(MIEDES 2008).Social and GovernanceOne of the ultimate goals of territorial intelligence is to secure a comfortable andstable social life for citizens and foster the presence of democracy. PASCURA(2006) states that “Development of citizenship and democracy, social equity,as well as economical and social progress, constitutes the main objectives ofterritorial development and territorial governance” (p.2). Questions that territorialintelligence theory addresses are: What are people’s needs and are these needsgenerally satisfied? What do they need to be happy and comfortable? In a territorylike Dubai, that is characterized by the dominance of expatriates, it becomes moredifficult to assess and quantify the satisfaction of both expatriates and locals.To what extent are people involved in decision making and to what extent is ittransparent and participatory? Generally speaking, territorial intelligence theoryrecognizes the instrumental role governance plays in shaping the daily life ofpeople. The healthy interactions among the private, public and civil society form

104 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEthe basis of good governance and mirror the satisfaction of citizens. Accordingto GIRARDOT (2009b), globalization strengthens the focus on governance andcompels territories to form the necessary mechanisms to promote good governancepractices.CulturalIn its earlier phases of its development, territorial intelligence focused on threeelements (economy, environment and social), but soon culture was added asa fourth element. Territorial intelligence focuses not only on the sustainabledevelopment of territories and establishment of the necessary dynamics thatwould drive its performance, but also on the significant role of cultural heritageas well. GIRARDOT (2009b) believes that it is crucial to develop the culturalresources that exist within the boundaries of a certain territory with respect to thetraditions and needs of the “heterogeneous” people. The waves of globalizationpose various challenges and risks for the conservation of people’s cultural heritage.However, territories should not consider the differences among their individualsas obstacles, but as an enriching experience that would add to the culture of theterritory. Moreover, GIRARDOT (2009b) emphasizes that a territory that is madeof multiple cultures should allow the expression of differences which will in itsturn allow for progress and development.EnvironmentalScholars of territorial intelligence continuously stress the importance ofmaintaining a healthy and ‘sustainable’ environment for the sake of both the currentand future generations. BRUNDTLAND report (1987) defines sustainability asfollows: “[It] meets the needs of the present generations without compromisingthe ability of the future generations to meet their own needs, in the field ofenvironmental protection, economical growth and social equity”. Economic orindustrial developments should not be achieved on the cost of the environment.The increasing CO2 emissions endanger the environment and strengthen theglobal warming effects that have been felt all over the world.KnowledgeThe transformation towards “knowledge economies” necessitates more focuson the creation and sharing of knowledge among individuals and organizations.Territorial intelligence considers the sharing of knowledge an importantstep towards attaining sustainable development and more precisely reachingeconomic intelligence that can promote economic and social developments. In alarger scale, territories can maximize their mutual benefits by sharing knowledgeamong each other and establishing mechanisms that can transfer knowledge

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 105among these territories (MIEDAS 2008). BERTACCHINI (2004) suggests that“territorial intelligence [that] can be assimilated to the territoriality resulted fromthe phenomenon of appropriation of resources of a territory then to the transferof competences among other categories of local actors of different culture” (ascited in GIRARDOT 2009b). Knowledge management and sharing contributesignificantly to increasing the efficiency, productivity and soundness of publicand private organizations. The experiences of OECD countries show thatknowledge management has become an essential instrument for improving theeffectiveness and responsiveness of the public sector. Many managerial techniqueswere introduced to the public sector—mostly under the rubric of “New PublicManagement” theory—to improve efficiency, quality of decision making andresponsiveness with the public, with result-based performance as the main driverof organizational and operational excellence. (WIIG 2000)V- Application of territorial intelligence theories to the context of DubaiThis section applies the variables and causal relationships from our brief review ofthe theoretical literature to the case of Dubai. It assesses some of the positive andnegative lessons from the economic performance of Dubai, its sustainability, socialstructures, environmental aspects, cultural dimensions and its transformation toa knowledge economy.What lessons does Dubai offer, to scholars of territorial intelligence, on boththeoretical and policy grounds? What insights do the theoretical works on territorialintelligence have for Dubai? The concepts emerged from Europe and fit the social,economic, environmental and contextual factors in European countries, but asseen at the conference in Dakhla their influence has spread worldwide. Dubai isone Emirate among seven that form the United Arab Emirates. The differencesand commonalities from different emirates and countries offer an opportunity fortheory development and for cross-cultural learning.In 1900 about a quarter of Dubai’s population were foreigners, and in 1968, as oilwas discovered, its population was roughly 40% foreigners. Dubai’s populationwas less than 40,000 people in 1940, and actually fell through 1954. (See charton population.) With the discovery of oil and gas in the UAE, in the 35 yearsfrom 1975 to 2010 Dubai’s population has skyrocketed by ten-fold, to nearly 2million, overwhelmingly foreigners. This growth is 60 times that of the worldpopulation’s growth -- it is unprecedented, and enabled by a number of factorsunique to Dubai (including a wealthy federal system, an enlightened monarchy, aregulated-openness to foreign workers, etc.). The Dubai phenomenon is unlikelyto be replicated in toto by other cities or regions, but as a grand experiment itnonetheless offers some lessons for others.

106 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE[**INSERT CHART HERE: POPULATION DUBAI vs. WORLD, 1900-2010 v1b**]Population: Dubai vs. World, 1900-2010After the boom years and then financial crisis of 2009, the importance ofeconomic and territorial intelligence has become more salient. Dubai was hit hardby the global financial crisis. Some people even doubted the sustainability andcontinuity of Dubai’s approach (Brach and Loewe 2010). The crisis challengednot only the fundamentals of modern economic theories, but also the dynamicsthat govern countries’ other policies. One challenge is how can territories withdifferent economic capabilities establish mechanisms that protect their financialand economic interests while preserving their cultural heritage? The case of Dubaiin this context is unique in the extent and manner to which the country has beenconstructed with the help of foreigners from all over the world.EconomicSuccesses:Fifty years ago, when the grandparents of today’s youth were starting theirfamilies, the county had no electrical grid, indoor plumbing, telephone system,public hospital, or modern school. Men washed their kanduras in the sea anddried them in the sun. Water supplies were limited. Dubai was a city with many

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 107huts and unpaved streets. In 1970, illiteracy was nearly 80 percent. (Walters,Kadragic & Walters 2006)By 2005, Dubai’s economic development was labeled many names, including“miraculous”. The vision of HH Sheikh Mohammed Bin Rashid Al-Maktoumand others enabled the economy to prosper and achieve remarkable results ina relatively short period of time, as part of the Dubai Strategic Plan. Hundredsof modern buildings were constructed in less than ten years, with the highestskyscraper in the world inaugurated in 2010. A resilient economy wasestablished, based on trade, finance and tourism. Dubai’s trading, transportation,telecommunications and safety infrastructure became ultra-modern and cutting-edge, which attracted numerous world-class trading companies, financial servicesand consultancy firms to open their headquarters in Dubai.The UAE now ranks 30th overall out of 110 countries in the Legatum ProsperityIndex. It ranks 13th in terms of high economic expectations, despite their lessoptimistic outlook on job market opportunities, for which the country places 30thoverall. The vast majority of Emiratis were able to afford adequate food and shelterin 2009; the UAE places 26th on this variable. It boasts a low unemploymentrate of just 3.1% (although this is in part because foreigners who lose their jobmust leave within 30 days). The country places 22nd in terms of satisfaction withliving standards. (LEGATUM 2010)The Heritage Foundation ranks UAE as the 47th freest in its 2011 Index, witha score of 67.8. It ranks 6th out of 17 countries in the Middle East/North Africaregion, and its overall score is higher than the world and regional averages.(HERITAGE 2011) The quality of life in Dubai is generally regarded as veryhigh for professionals, and serves as a magnet for youth from throughout theregion and beyond.Regarding the ease of starting a business, the UAE ranked 44th according tothe World Bank’s Doing Business 2010 report as a result of policies taken on inthe last couple of years. According to the Global Entrepreneurship Monitory’s(GEM) 2009 Global Report, the UAE has the highest increase globally in newstartup activity, growing 38% from 2007 to 2009. Businesses (especially SMEs)whose aim is to assure local development, economic growth and job creation areone of the key elements of a territory’s sustainability. (MOISEYENKO 2006).Development and construction was financed extensively with outside investmentsfrom foreign speculators and developers, as well as by the government.Dubai is a favored locale for entrepreneurs from throughout the region. A smallsurvey of young businessmen from the region (half from the Gulf and the other halffrom throughout MENA) reported that three-fourths rated the UAE as the businessenvironment most favorable to successful entrepreneurship (MURPHY 2010).

108 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEDespite the economic downturn, the Dubai Department of Tourism reports thatthe number of tourists flocking to Dubai -- and revenue from them -- continuesto grow. Some development projects were canceled, some placed on hold, someslowed down, and others completed on schedule, as Dubai reacted to the globalcircumstances beyond its own making.Challenges:The extent to which Dubai’s economy was battered by the financial crisis beginningin late-2008 is well-known. The real-estate, finance, tourism and trade sectorswere hit hard. Dubai had to turn to Abu Dhabi for two $10 billion bond issues in2009. By comparison, bailouts were also required for Portugal, Iceland, Ireland,Greece ($146 billion) and Spain, around this same time. After the economicshocks, the property market in Dubai fell 50% in value, and the economy wasstill over-leveraged in 2011. An IMF report on the UAE states that «recent eventscall into question the sustainability of enhancing growth through large-scaledand highly leveraged property development.» (IMF 2009) As of 2011 Dubai stillhas an estimated $100 billion worth of debt (precise figures are hard to evaluate).With a population of roughly two million, but only 150,000 Dubaians, this isserious: $50,000 for each resident, or $670,000 worth of debt for each citizen.Although difficult to quantify, Dubai’s reputation among foreign investorshas been hurt. Much of the development was built on speculation, with retailinvestors buying units before construction began. Those investors are spread outthroughout the region, Europe, and diasporas around the world. Dubai’s judicialand regulatory systems have struggled to keep up with the backlog of casesresulting from business disputes.Despite its favorable reputation among entrepreneurs, significant policy obstaclesremain to further encouraging entrepreneurship in Dubai. These includedecriminalizing insolvency (which will require the reform of laws and the creationand training of insolvency courts, judges, lawyers and accountants), furtherreducing red-tape, visa and ownership issues, improving access to information,and developing angel-investor practices. Small and medium sized firms are still arelatively small component of Dubai’s GDP.Social and GovernanceSuccesses:One of the more remarkable and unheralded successes of Dubai has been therelative domestic popularity of its monarchy. Dubai helped form the UAE andmodernize under the leadership of Sheikh Rashid bin Saeed Al Maktoum, andhis sons, Sheikh Maktoum bin Rashid Al Maktoum and His Highness Sheikh

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 109Mohammed bin Rashid al Maktoum, Vice-President and Prime Minister of theUAE and Ruler of Dubai. The relationship between the rulers and their peopleis noteworthy. In contrast to most countries worldwide, for example, SheikhMohammed is able to travel in Dubai with relatively low security. He often driveshis own car and travels in the city with few guards. This is in part due to thestrong relationship that he has developed with his people. They have confidencein his provision of social and economic welfare and that his decisions to investthe resources of the Emirate will benefit the local people. It is also a reflection ofthe strong security forces that Dubai and the UAE deploys, with a well-paid andprofessional intelligence, army and police forces, using sophisticated technologies.Dubai has a strong reputation for being free from crime and violence.The contribution of Sheikh Mohammed to the welfare and social security of hissubjects is mirrored in the policies and systems he set up for that purpose. Inan August 2008 interview with the American TV program, 60 Minutes, SheikhMohammed said that he wanted “the best health care systems, the best educationand the best life style for his people”. His focus on facilitating access to educationespecially for women, led to considerable improvements in women’s accessto education and other social rights. Eight-five percent of UAE women wereilliterate in 1971; by 2005 that number had fallen to just 7.6 percent. Today,females outnumber male college graduates: 70.8 percent of students attendinguniversity are now female.Women’s rights and equality to men are very high in the UAE compared to otherArab countries. Women are protected by law, have free access to education andhealth systems and enjoy equal opportunities with men if they wish to establishtheir business. This is remarkable progress towards the better representation andsocietal rights of women in Arab-Muslim societies.Moreover, there are various indicators for significant improvement in Emiratis’life style and well being; for example, between 1980 and 2010 United ArabEmirates’ Human Development Index (HDI) rose by 0.9% annually from 0.63to 0.82 today, which gives the country a rank of 32 out of 169 countries withcomparable data. The HDI of Arab States as a region increased from 0.40 in 1980to 0.59 today, placing the UAE above the regional average. The HDI representsa push for a broader definition of well-being and provides a composite measureof three basic dimensions of human development: health, education and income.(UNDP, 2010)Challenges:In terms of freedom of expression and speech, the Emirati’s rights are below theglobal average; however, 85% of Emiratis are happy with the level of autonomy

110 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEand freedom they have placing the UAE 24th on this index (Legatum ProsperityIndex 2010). While the UAE generously provides free education and healthcare systems to the nationals, the prices of these services for expatriates is high,especially for those with low salaries who struggle to afford the education andhealth-care systems. Moreover, the salaries and benefits that expatriates receiveare contingent on their nationality. Khaleejis, Americans and Europeans tend to bethe most well-paid work force in the Gulf. Asians and other nationalities tend tobe paid less and enjoy fewer rights and benefits. Protection for guest and domesticworkers is another issue that the UAE faces, and has resulted in criticism by humanrights organizations such as Amnesty International and Human Rights Watch.The latter note that guest-workers often pay high agent-fees to obtain work (e.g.,$3,000; this is against UAE law and enforcement of new laws may improve thesituation), may be lied to about wages, have their passports taken on arrival, arenot allowed to switch jobs, and cannot leave and quickly return. Their wages maybe higher than they could get at home, but -- having paid an agent-fee and withoutjob mobility -- they are in effect indentured until their fee is paid off (KEANE &McGEEHAN 2008). A relatively low tolerance towards some immigrants placesthe UAE 56th on the Legatum Prosperity Index. Obtaining ‘equal justice underthe law’ for all individuals, regardless of their wealth, nationality or social statusremains an elusive goal, as in many countries.Despite their gains in education and other aspects, UAE women face numerousobstacles if they choose to marry a non-Emirati man. Although there are noexplicit laws that forbid it, women can have their passports withdrawn andtheir offspring will not be granted UAE nationality. Also, women are deprivedfrom social benefits like preferential access to land, housing, low-interest loansand a marriage stipend (up to 70,000 AED) that Emirati husbands get from thegovernment when they marry. An increasing number of local women remainunmarried, and divorce rates in the UAE are the highest among Arab Gulf states,according to a November 2010 study by the UAE Women’s Federation.The 1971 UAE Constitution calls for “progressing by steps towards acomprehensive, representative, democratic regime in an Islamic and Arabsociety free from fear and anxiety.” Representation has some success throughmajlis social systems of meeting and conversation; however, access depends onwasta and personal relationships, and risks creating incentives for those whocan deceive persuasively. Those without personal wealth or family connectionsmay feel frustrated by their relative lack of opportunities or representation. Stepstowards democracy have been rather limited, to date. The Federal NationalCouncil has only an advisory role, half of its 40 members are appointed by theEmirate Governments and the other half are elected by the 6,689 members of theElectoral College.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 111The Ministry of Labour and Social Affairs requires all civil society organizations(CSOs) to submit their membership lists and budget reports for annual review.Unlicensed associations can be raided and disbanded, under legal amendmentsin 2001. (DAVIDSON 2008, p.211). The UAE ranks ‘very weak’ on the GlobalIntegrity scorecard for accountability, civil society, public information andmedia. (It ranks ‘moderate’ on administration, civil service, oversight andregulation; and ‘very strong’ on anti-corruption and rule of law.)CulturalSuccesses:Dubai is one of the world’s most multi-cultural and globalized cities: more than90% percent of its population is foreigners. Territorial intelligence theoriescall for strengthening the cultural dimensions and characteristics of all the“heterogeneous” people who reside in a certain territory, and Dubai can beconsidered a rich cross-cultural centre, par excellence. People from all the cornersof the world reside in Dubai. These expatriates have contributed significantly tothe level of development it has reached -- illustrating the territorial intelligencetheorists’ argument that differences in people’s believes and cultures need not bea hindrance towards achieving a territory’s objectives, but rather a contributingfactor to its development.Contrary to the fears of Davidson (2008, p.192) and others, social entrepreneursin Dubai are taking advantage of this multicultural mix and ‘making lemonadefrom lemons,’ rather than becoming more fragmented. One such Dubai group, forthose “New In Town,” saw its membership swell from 150 to more than 1,000people, from more than 80 different countries, from July 2009-December 2010(with a waiting list of another 1,000 wanting in).The Dubai and UAE governments have been sensitive to the possible erosionof national culture in the face of this foreign onslaught. They fund variousactivities that emphasize traditional culture, such as poetry, Quran memorizationand recitation in Ramadan, camel and date festivals, traditional wedding rituals,etc. The point behind organizing all these religious and cultural activities is toboth re-emphasize the significance of Islamic and Emirati culture, and to spreadawareness about them to the foreigners who live and work in the country.According to the UAE Constitution, “Islam is the official religion of the Union.The Islamic Sharia shall be a main source of legislation in the Union,” and theConstitution emphasizes Arab and Islamic causes and interests. Ninety-six percentof the Emirati population is Muslim, of which roughly 85% identify as Sunni,with 15% Shii’. According to a 2005 US State Department report on the UAE,

112 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE“local observers estimate that approximately 55 percent of the [UAE’s] foreignpopulation is Muslim, 25 percent is Hindu, 10 percent is Christian, 5 percent isBuddhist, and 5 percent (most of whom reside in Dubai and Abu Dhabi) belongsto other religions, including Parsi, Baha’i, and Sikh.” There are more than a dozenChristian churches in Dubai; the land for St. Mary’s Catholic Church was donatedby Sheikh Rashid bin Saeed Al Maktoum himself. Dubai is the only Emiratethat has a Hindu temple and a Sikh Gurdwara, albeit to serve an estimated onemillion Hindus and Sikhs in the UAE. As the most tolerant regime in the Gulf,it allows most religious differences and gives individuals the right to practicetheir religions freely. (Some news stories report that a discreet, private synagogueexists, while other news stories suggest that practicing Judaism is restricted.) Tosome extent, Dubai’s culture demonstrates resilience in front of temptations thatstem from its interaction with other cultures.An overzealous reaction to preserve traditional culture is a potential concern inany changing society. Culture is a dynamic, living, evolving social construction.It cannot be ‘preserved’ in the sense of being kept in a formaldehyde specimen-jar, or it will die. Dubai has done well in freeing up some of its creative talents,as seen in Mohammed Saeed Harib’s Freej cartoon (which explores the impactof modernization through the eyes of four comedic matrons), in Ali F. Mostafa’sCity of Life movie, and in Rashid and Ahmed bin Shabib’s ‘The Shelter’ urbandesign incubator.Challenges:A key challenge faced by the United Arab Emirates and Dubai in particular, aswith other GCC countries, is the risk of losing local identity. Expatriates formmore than 80% of the UAE’s population (more than 90% of Dubai’s) and theirpresence could jeopardize the cultural identity and societal norms of the localswho constitute less than 20% of the overall UAE population. (Some estimatesput the number of Dubai nationals at less than 100,000, although definitions andstatistics vary.)It is difficult to quantify the extent to which Dubai’s cultural heritage is negativelyaffected by the inflow of expatriates to the country, but one cannot deny the newfamilial structures, the tremendous changes in life styles of the locals and theirhabits. Dubai could risk losing its culture and national identity. (DAVIDSON2008, p.190-206) Many Emiratis feel torn. They take pride in the world-settingaccomplishments achieved in such a short time and the improvements in materialquality-of-life. But they are concerned about losing control over their country andfuture, amid uncertainty over all the changes that have occurred within a singlegeneration. Interaction with expatriates fuels the locals’ curiosity and interestin various ways. Wearing jeans, using blackberries for chatting and networking

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 113among females with males, smoking, drinking, and other habits which are notpart of traditional culture are all practices that have been introduced or expandedin the past 15 years.Dubai is an important tourist and business destination for tourists from the fivecontinents of the world. However, some locals are concerned that their culturaltraditions will be negatively affected by mass tourism and inescapable interactionwith foreigners. Yet, it is difficult to quantify or measure to what extent the localcultural and societal aspects are affected by the interaction with foreigners. Theterritorial intelligence literature suggests that ‘heritage tourism’ can respond toglobal tourists while not undermining the needs of the local community. (AMINMOHAMED 2004)Although tolerant by Gulf standards, some laws and practices discriminateagainst adherents of non-Muslim religions. Non-Muslims may not proselytisenor distribute religious literature. It may be difficult to obtain the permits tobuild a non-Muslim place of worship. To protect against extremists, even Islamicsermons at Sunni and Shia mosques are distributed by a central, Federal regulatoryauthority.Some backlash has been seen in Dubai, as with the temporary blocking of thepopular image-sharing website Flickr.com, for allowing “content inconsistentwith the religious, cultural, political, and moral values of the UAE.” Flickr ranks#34 in worldwide internet traffic, and hosts 5 billion images. The block wasremoved in 2008.EnvironmentalSuccesses:Dubai’s reputation has not yet been built on its environmental achievements.However, there is a growing environmental awareness in the Emirate. A 2010study led by the Environmental Awareness Section in the Environment Departmentof Dubai Municipality found that 61% of those surveyed are ‘environmentallyaware’, with the highest levels reported among Western expatriates (82%),followed closely by UAE nationals (77%). (AL SAYEGH 2010) A number ofpublic relations campaigns have contributed to this awareness, especially in theareas of water and electric consumption. As with many challenges in the Gulf,improving environmental impact is a question of institutional capacity, not policygoals or intentions. Dubai is very sensitive to criticism of its environmentalpractices, takes such reports seriously and often initiates action on them.Dubai’s environmental record is strong in a number of areas. It has relativelyfavorable ratings on air pollution, consistent with an economy that is largely

114 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEservice-based and not dependent on manufacturing. The Dubai Metro wasexpensive, at $7.6 billion as of August 2009, but in just 18 months it has provenpopular, with ridership rates already at 160,000/day, helping to reduce Dubai’shigh dependency on automobiles. (By comparison, similarly-sized Vancouver’smetro has about 350,000 passengers/day, but has been operating for 25 years.)A number of environmental laws have been adopted to address specific issues,e.g. plastic bags are set to be phased out by 2013. (Litter from plastic bags isresponsible for nearly half of nomadic camel deaths. In 2010, the UAE consumed2 billion bags, out of 500 billion bags consumed worldwide, according to theArabPlast tradeshow in January 2011.)Challenges:There are many challenges to achieving environmental sustainability in Dubai.Using 2007 data, the World Wildlife Fund reported in 2010 that Qatar and the UAEhave the world’s highest per capita carbon dioxide footprint. The UAE requiresenergy for cooling and for desalination of water supplies. These combined factorsresulted in it being listed as the highest Ecological Footprint in the world, at 10.68global hectares (gha) per person. (WWF 2010)Only 25% of Dubai’s fresh water does not require desalination or similar treatment;25% is desalinated from the ocean; another roughly 50% of groundwater is salineand requires ‘treatment’. Dubai has both the highest per capita water consumptionin the world and the most expensive water. The groundwater table is lowering.Dubai’s concern about water is hardly new. According to Abu Dhabi’s ruler andthe UAE’s founding president for 30 years, Sheikh Zayed bin Sultan Al Nahyan,“The first fundamental change, and the most important was … the availabilityof drinking water. … After [water came] everything started changing. Housingbecame available when there was none before, then infrastructure and everythingelse.” (UAE YEARBOOK 1995)There are a variety of other environmental challenges afflicting Dubai. Theserange from a loss of habitat for plants, animals and sea-life and the resultingdecline in biodiversity, to expanding its capacity for treating sewage, to litter,loss of limited forests, long-term climate change concerns, fisheries collapse, andso on.KnowledgeSuccesses:The UAE has been very successful in its shift to knowledge economy. Its rankshave been improving very quickly since 2000. For example, it ranks 45th on theWorld Bank’s Knowledge Economy Indexes, a jump of 5 since 2000. It ranks 21st

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 115on the ICT Index of telephone, computer and internet penetration (a jump of +11since 2000). However, it ranks 79th on the Education and HR Index (albeit witha jump of +15 since 2000), which averages adult literacy, secondary and tertiaryenrolment. (WORLD BANK 2009b) Dubai has been not only the financial hub ofthe Middle East, but also one of the most attractive educational ones. PrestigiousAmerican, Australian and British universities have branches in Dubai and attractboth UAE nationals and international students from the GCC and the rest of theArab World. An Education Zone and Academic City were established in Dubaito centralize the provision of education and attract more universities to havebranches in Dubai.Territorial intelligence literature views knowledge management as an essentialrequirement to facilitate sharing knowledge and experience among numerousactors. Since Dubai is a country that is outnumbered by expatriates, it is criticalto establish the necessary mechanisms and processes to guarantee the capture andstorage of the expats’ knowledge and guarantee its transfer to nationals.Challenges:The financial crisis that hit Dubai in 2009, resulted not only in financial difficulties,but also in the loss of some human capital that left the country and took with themthe knowledge and experience they had gained over the years. One challenge forthe sharing of knowledge in the Arab world in general and Dubai in particularis the difficulty of convincing people to share knowledge, due to cultural andpersonal reasons. In the Middle East and North Africa, relationships andconnections play a significant role in the daily life of individuals. The lack of trustsometimes in government and in people makes it hard for people to share whatthey know among each other. Bhatt (2001) indicates the difficulties associatedwith knowledge sharing. These include the fear of losing one’s job due to sharingknowledge, cultural differences and approaches to knowledge, and the lack ofan environment that appreciates the value and significance of knowledge for theindividuals and organizations.It is estimated that 85% of Emiratis are employed in government jobs. Increasinglythey are educated, and a few have created brilliant government initiatives. Theinstitutional capacity to implement these initiatives has varied.Part of Dubai’s social success comes from a strong feeling of group identity. IbnKhaldun identified this importance of asabiyya (‫ )ﺍﻟﻌﺼﺒﻴﺔ‬in 1377 CE. He wrote:“Only tribes held together by a group feeling can survive in a desert.” It remains tobe seen how well Dubai can make the transition to an open knowledge-economy.Survival is in Dubaians’ DNA. Now that global knowledge circumstancesdemand the embrace of greater diversity, the earlier emphasis on tribalism or

116 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEeven nationalism may need to give way to a new redefinition of identity thatincludes diversity.VI- ConclusionsThe application of territorial intelligence theory and literature to the case of Dubaihelps identify both the current opportunities and challenges Dubai faces to achieveexcellence in its economic, social cultural, environmental and knowledge aspects.As Girardot (2002) argues, territorial intelligence “improves the understanding ofthe structure and dynamics of territories.” Dubai can learn from the integratedapproach of those who write on territorial intelligence. It also offers insights forthose who conduct research and policy development on the possibilities -- andlimits -- of transformative change.Seen through the lens of territorial intelligence, Dubai illustrates both successesand remaining challenges. Its non-resource based economy has grown remarkablyfast for thirty years, even taking into account the financial crisis since 2008. It hascreated a very comfortable and stable social life for its citizens and many of itsresidents. It simultaneously exhibits an enriched cross-cultural experience andchallenges to its traditional heritage, and it has proven the value of a culture inwhich re-invention is part of its identity. Dubai is still heavily reliant on fossilfuels as an energy source (the UAE’s first nuclear reactor is planned for 2017)and it has a high environmental footprint that will require significant institutionaladvances or technological breakthroughs in order to become sustainable,although it is making progress in this area. Progress towards a representative,democratic regime has been somewhat slow and social inequities exist. It hasgreatly improved its knowledge creation and sharing among organizations andindividuals, although additional progress remains in transferring knowledge fromexpatriates.Even with its challenges, Dubai is still a beacon of attraction for young andforward-looking thinkers in the region. The negative lessons are well-known, too,and Dubai’s reputation took some bruising from the excesses of the past decadeand the lack of institutional capacity to regulate them. Thus, it may take sometime before Dubai regains its momentum in the region and internationally. Dubaiis adapting to the financial crisis of 2009 and making fiscal and organizationalreforms to overcome those repercussions. Bureaucratic models and proceduresare being adjusted, investments are being tailored to better fit demand and futuredevelopmental projects are approached in a more pragmatic way. Dubai is makingnoticeable progress with various e-government initiatives that aim to facilitate theinteraction with the government entities and simplify other processes.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 117There are numerous lessons that can be learnt from the experience of Dubai. Onelesson for theorists of territorial intelligence is that identity itself can sometimesbe dynamic, not fixed. National and cultural identity are complex, constructedconcepts that draw on a smörgåsbord of history, memes, narratives, myths,interpretations and emphases. Although loss of culture is a real concern for Dubai,it is remarkable how well the Emirate has maintained its unique identity in theface of staggering change. In fact, many territorial intelligence scholars stresspreserving the national identify of a country and at the same time respecting andappreciating the different cultures of foreign people who reside in that country.Dubai has been a remarkable example in this regard.Dubai’s success comes in part from its ability to emphasize two core parts ofits identity: the capacity to reinvent itself, and its resilience to financial duress.Drawing on its roots as a cross-cultural entrepôt, Dubai reinvented itselffollowing a devastating fire in 1894 that burned down most houses. With theinvention of artificial pearls starting in 1926, and the Great Depression of the1930s, Dubai was forced to adapt and rebuilt its economy after World War II asa trading-hub based on re-exports. With the discovery of oil in 1966, Dubai andAbu Dhabi together led the founding of the United Arab Emirates in 1971, againtransforming Dubai and the Gulf. HH Sheikh Rashid invested the oil revenues tobroaden Dubai’s economy away from mere resource extraction. Dubai built hugeport facilities and drydocks at Jebel Ali and Port Rashid in the 1970-80s, whichgreatly exceeded projected demand at the time and again transformed Dubai’seconomy and relations with other nations. (Petroleum and gas now accountfor less than 6% of Dubai’s GDP. United States Navy ships now dock at theJebel Ali port more than any other outside the US.) The most recent period ofgrowth and transformation is at once a break from the past and yet consistentwith this cultural record of reinvention and reemergence. Dubai has achievedremarkable success in a short period of time, against considerable obstacles. Thatit faces economic, social, cultural, environmental and knowledge-managementchallenges, as identified in the literature above, is no surprise. It offers valuablelessons as it continues to address these challenges and to attract human talent andinvestments from around the world.

118 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE BIBLIOGRAPHYAl Sayegh, Sarah et al., Environmental Awareness Section, Dubai Municipality’sEnvironment Department, January 2010Amin Mohamed, Mohamed, “Heritage And Tourism: An Approach To Urban Conservation;Case Study Of Dubai, UAE” 2004http://faculty.ksu.edu.sa/hs/ArchCairo%202004%20Conference/mohamed%20amin%20%20hertige.pdfBhatt, Ganesh, 2001. Knowledge management in organizations: Examining the interactionbetween technologies, techniques, and people. Journal of Knowledge Management 5, 1:68-75.Bertacchini, Yann and Dou Henri, 2001. “The Territorial Competitive Intelligence: Anetwork concept,” http://atlas.irit.fr/Site_Equipe_V2/VSST/VSST%202001/Tome%20II/Tome%20II_Chap%2010.pdfBrach, Juliane and Markus Loewe, 2010. The Global Financial Crisis and the Arab World:Impact, Reactions and Consequences. Mediterranean Politics, Vol. 15, No 1, 45-71.Brundtland Report, 1987. “Our Common Future,” United Nations World Commission onEnvironment and Development (WCED)http://www.regjeringen.no/upload/SMK/Vedlegg/Taler%20og%20artikler%20av%20tidligere%20statsministre/Gro%20Harlem%20Brundtland/1987/Presentation_of_Our_Common_Future_to_UNEP.pdfDavidson 2008. Dubai: The Vulnerability of Success, Columbia Univ Press.Dubai 2011. Department of Tourism and Commerce Marketing, “Dubai Total HotelEstablishment by Nationality 2010/2009,http://www.dubaitourism.ae/EServices/Statistics/HotelStatistics/tabid/167/language/en-US/Default.aspxDumas, Philippe, 2004. Intelligence, territory, decentralization on the French region.In “Intelligence territoriale: Le Territoire dans tous ses etas”. Presses Technologiques,Toulon.Girardot, Jean-Jacques, 2006. “International Conference of Territorial Intelligence ofAlba Iulia”ICTI www.territorial-intelligence.eu/index.php/eng/content/download/651/5381/ﬁle/AlbaIulia06-Girardot1.pdfGirardot, Jean-Jacques, 2009a. Evolution of the concept of territorial intelligence withinthe coordination action of the European network of territorial intelligence. Res-Ricerca eSvillupo per le politiche sociali (1-2): 11-29

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II GRAPPES D’ENTREPRISESET DYNAMIQUES DES TERRITOIRES

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 123 GROUPES LOCAUX DE PRODUCTION ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL AU BRÉSIL Pr Luiz Fernando Macedo Bessa Professeur à lÙniversité de Brasilia – Brésil Programme de Gestion de Politiques PubliquesI- IntroductionLes dernières décennies du XXième siècle, caractérisées par un chevauchementdu processus de mondialisation économique et de restructuration productive, ontconduit à des évolutions du paradigme du fordisme/taylorisme de productionvers un système plus flexible de production intensive des connaissanceset de l’information. Dans le cadre du développement des technologies decommunication et de la réduction des coûts de transport, de nouvelles initiativesrégionales et locales surgissent et peuvent permettre de viabiliser des processusdifférenciés de développement dans l’espace. Selon Santos (2000), le territoireprésente de nouveaux contenus et impose de nouveaux comportements, grâceà un énorme potentiel humain de production, de circulation des matièrespremières, d’argent, d’idées, etd’informations. Compte tenu de cette flexibilitédes relations de travail, d’organisation et de relocalisation de la production dansl’espace géographique, il est important de souligner l’importance croissantede l’innovation organisationnelle, ainsi que de l’ensemble des relations et desinteractions institutionnelles. En effet, des liens productifs entre les entreprises,les universités, les instituts de recherches sont observés, ainsi que des possibilitésde formation des politiques publiques qui envisagent un développement régionalbasé sur le renforcement et la relance de l’activité des micro et petites entrepriseslocales. Dans ce contexte, le concept de «groupes locaux de production» a étédiffusé au Brésil. L’objectif de cette intervention, telle que discutée à la rencontreinternationale de Dakhla, est de présenter des expériences des «groupes locaux deproduction» qui se sont avérées être une stratégie de promotion de développementlocal au Brésil. Il s’agit d’un instrument de la politique de développement régional

124 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEau Brésil qui pourrait déclencher un processus de développement endogène etdurable, intégré aux axes de l’économie dynamique.II- Politiques de développement régional au Brésil.Jusqu‘aux années 70, les politiques régionales de dévelopement se sont concentréessur les instruments dìncitations fiscales et de subventions, résultat des grandesdisparités régionales existantes. A partir des années 80, elles se sont davantageaxées sur la productivité endogène des économies régionales et locales, tout en seconcentrant sur la compétitivité.Dans le contexte de transition vers un nouveau paradigme de développement,associé à un processus accéléré de mondialisation de l’intégration économiqueintense, les préoccupations de développement local deviennent très fortes.Comme observe Castells (1998 :9) : «un des paradoxes qui se trouvent à notretemps historique est la relance du local à l’ère du global » . La dimensionlocale prends ainsi de lìmportance en tant que principal axe des actions de lastructure économique et d’inclusion sociale, accompagnée d’une valorisation dela vocation, du talent et du potentiel productif local. La coopération locale passedonc à fonctionner comme facteur déterminant dans la capacité de la concurrencelocale en fonction du capital humain; de l’interaction entre les entreprises, écoles,universités et centres de formation; les réseaux formels et informels entre lesacheteurs et les vendeurs; synergies culturelles partagées.En raison de ces changements et leurs conséquences, les représentants dugouvernement brésilien responsable de la formulation des politiques dedéveloppement économique ont cherché de nouveaux concepts et de nouvellesfaçons de réfléchir à leurs priorités d’investissement.Ainsi quelques concepts comme le développement local et durable se sontdévelopés. Il s’agit d’un processus de changement endogène, entraînant avec luile dynamisme économique et une meilleure qualité de vie dans les petites unitésterritoriales et des établissements humains. Comme le souligne Buarque (2008,p. 27), le développement local «résulte de l’interaction et la synergie entre laqualité de vie des populations locales - réduction de la pauvreté, la création derichesses et de distribution - l’efficacité économique - à l’agrégation de valeurdans la chaîne d’approvisionnement - et une gestion publique efficace. Pour quele développement local soit constant et durable, il est important la mobilisationde l’exploitation du potentiel local pour contribuer à augmenter les possibilitésde développement social, de la viabilité et de la compétitivité de l’économielocale en même temps qu’ il doit assurer la préservation des ressources naturelles

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 125locales qui sont la base de leur potentiel et conditions de la qualité de vie despopulations locales.L’évolution de la discussion sur le concept de développement durable a conduità la perception de l’interaction entre les dimensions économique, sociale etenvironnementale. Le développement durable ne peut être atteint qu’avec laconduite de projets de développement local, à la fois pour préserver les ressourcesenvironnementales actuelles et les adapter aux particularités de la localité, tout encréant des emplois et des revenus pour la localité en cause.Dans cette perspective, il est essentiel d’identifier et promouvoir un modèled’organisation d’activités qui favorise le développement local et durable, tout enencourageant la compétitivité des entreprises dans le même endroit.Une condition nécessaire pour le développement est que la croissance économiquedoit atteindre des objectifs socialement désirables mais d’une manière appropriéeafin de minimiser les impacts négatifs sur l’environnement. En outre, les tauxde croissance importants sont nécessaires, car il est d’autant plus difficile deredistribuer les biens et revenus dans une économie stagnante (Sachs, 2001).Dans ce cadre, le concept de groupes locaux de production a été diffusé auBrésil, et peut être défini comme le regroupement d’un nombre importantd’entreprises situées sur un même territoire. Ils fonctionnent autour d’uneactivité productive principale et gardent un lien d’articulation, d’interaction,de coopération et d’apprentissage entre le groupe ou avec d’autres intervenantscomme le gouvernement, les associations professionnelles, des établissements decrédit, d’enseignement et de recherche.Partout au pays, plusieurs initiatives visant à soutenir les activités productives etd’innovation des entreprises en clusters ont été élaborées par les divers niveauxde gouvernement (fédéral, régional et local), mais aussi par des agences non-gouvernementales (Services d’Appui aux Petites et Moyennes Entreprises-SEBRAE, et autres).Par le potentiel qu’ils ont en termes de politiques de développement local, voirerégional, avec des éléments de la politique industrielle, la proximité géographiqueet sectorielle des entreprises sont de plus en plus l’objet de politique publique.Grâce à la coordination des actions entre les agents privés, les actions despolitiques visent à améliorer les conditions locales de croissance des entreprises,l’encouragement des investissements, de développement technologique,l’augmentation des exportations et, surtout, d‘augmenter l’emploi et le revenusau niveau local et régional.

126 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISELa Politique de Développement Régional au Brésil, créé par le décret n ° 6047 du22 Février, 2007, a pour objectif: réduire les inégalités de niveau de vie entre lesrégions du Brésil et promouvoir l’accès équitable aux possibilités de développeret de diriger les programmes et les actions du gouvernement fédéral sur leterritoire national. Plusieurs institutions brésiliennes ont des actions destinées àsoutenir le développement des groupes locaux de production, en particulier, leMinistère de l’Intégration National, le Ministère de l’Industrie et du Commerceet le Ministère de la Science et de la Technologie. En 2004, il a été créé unGroupe de Travail avec la participation des organisations gouvernementaleset non-gouvernementales pour élaborer des critères pour une action conjointepour le développement régional en renforçant la création de groupes locaux deproduction.Avec une action prioritaire dans les mesorégions du pays, comme le montre laFigure 1, les programmes élaborés par le Ministère de l’Intégration Nationalcontribuent à la struturaction des groupes locaux de production , l’établissementd`infrastrcutures sociales et productives, à la création d’emplois; à l’organisationsociale et associative, et à la formation d’agents de développement integré etdurable.Figure1- Territoires prioritaires: les mesorégionsSource: Ministério da Integração Nacional, 2010

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 127III- La géographie des groupes locaux de production au BrésilBasé sur un sondage mené en 2005 à partir des informations fournies par lesinstitutions membres du Groupe de Travail mentionnés ci-dessus, il a été recensé955 groupes locaux de production. Aujoud`hui, selon Costa (2010), le sondagerévèle l’existence de 958 groupes au Brésil. De ce nombre, 567 sont dans lesecteur primaire (59%) alors que seulement 47 groupes se trouvent à l’autreextrême dans le secteur tertiaire, soit seulement 5% du total. Dans le secteursecondaire, on compte 344 groupes (36%).Du point de vue macrorégional, les donnés du Ministère de l’Industrie et du Commerceindique la présence de 83 groupes dans la région Sud. Contrairement à la totalité desgroupes du pays, où la plupart se trouve dans le secteur primaire, 66% dês groupes dela région Sud du Brésil sont du secteur secondaire (55 groupes au total).La région Sud-Est, avec 200 groupes locaux de production, représente à elleseule21% du nombre total des groupes au pays et détient, tout comme la régiónSud, un grand nombre de groupes dans le secteur secondaire. En ce qui concernela régión Centre- Ouest, on y dénombre le plus petit nombre de groupes, avec 5%du total national, soit 52 groupes.En termes absolus, la région Nord-Est est celle qui présente le plus grand nombrede “groupes locaux de production”, avec un total de 427, équivalant à 45% dunombre total de groups au pays. La grande majorité de ces groupes, c`est à dire309 (72%), se trouvent dans le secteur primaire. Au Nord du pays, où se localizel’Amazonie, on compte 196 groupes locaux de production, soit 20% du totalnational. Ainsi comme pour la région Nord-Est, le secteur primaire répond pourla plupart des groups, répresentant 82% du total régional.IV- Expériences de groupes locaux de production: une stratégie de promotion de développement local au Brésil.Une des conditions essentielles pour le dévelopement d’un groupe local deproduction est l’existence préalable d’une agglomération de producteurs. Uneexpérience bien réussie dans un certain endroit peut difﬁcilement être reproduitedans un autre contexte. La réalisation des objectifs de groupes locaux de productionne peut être atteinte qu’à partir de l’agrégation d’un certain nombre de facteursqui constituent une seule matrice opérationnelle formée par des vecteurs sociaux,culturels, institutionnels, historiques, géographiques, politiques, et micro, mésoet macro-économiques.Il faut noter, dans le cas brésilien, l’intervention de l’État dans le développementde ces pôles, en particulier lorsqu’ils sont situés dans les régions isolées. Ainsi,

128 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEla présence de l’Etat est importante pour la facilitation, la promotion, ou même lacoordination du développement de ces grappes.Afin de délimiter l’action publique pour promouvoir la consolidation de cesgroupes, Costa (2010) a proposé une classification pour les groupes locaux deproduction pour agir de manière pro-active dans la résolution de problèmesfondés sur les caractéristiques et capacités de chaque cluster. Ainsi, plusieursvariables peuvent être prises en compte dans la classification d’un cluster deproduction. Succinctement, ils sont: le degré de coopération entre les producteurs,la structure interne de la grappe, les caractéristiques de l’entreprise et le rôle dugouvernement, les principaux marchés servis, la qualité des produits, l’importancepour l’économie locale ou régionale, le degré d’institutionnalisation, le degré detechnologie du produit, l’identité socio-culturelle, la qualification de la main-d’œuvre, les qualifications du cadre administratif et la présence des institutionsde recherche, le niveau de l’informalité des entreprises, le taux de survie desentreprises, entre autres. Dans cette perspective, nous présentons brièvementquelques expériences basées sur ces classifications.IV.1- Culture, coopération et association comme facteurs déterminants du succès des agglomérations productives.Dans une mesorégion de la région sud du pays, la “Serra Gaúcha“ de l`État deRio Grande do Sul, parmi les principales activités économiques, le secteur dumobilier se présente comme une importante expérience. Le secteur productif desmeubles de Bento Gonçalves, avec un vaste arrière-pays de 51 municipalités, a unhaut degré de corrélation avec d’autres pôles mobilier du pays. L’origine de cetteindustrie dans la région est fortement liée à l’immigration allemande et italiennequi s’est produite au XIXième siècle. Aujourd`hui, le cluster contribue avecenviron 30% des exportations totales du secteur dans le pays. Parmi les principalessources d’avantages concurrentiels, nous pouvons mentionner les suivants: ladisponibilité d’une main-d’œuvre qualifiée et la présence d’entreprises avec hautecapacité technique et innovatrice, l’existence d’une infrastructure institutionnelleappuyée, en autre, par le Centre National des Technologies du Meuble et du Bois(CETEMO), l’Association des Industries du Meuble de l’État du Rio Grande doSul (MOVERGS), lÙnion des Industries du Meuble (Sindimóveis) et l’Universitéde Caxias do Sul; et, finalement, la culture associative très développée. Sur cedernier point, la culture associative dans cette région a contribué à une meilleurearticulation des producteurs régionaux, reflet d’un cadre institutionnel actif dansla région. Notons que ces institutions sont essentielles au processus interactifd’apprentissage, de coopération et de formation des enterprises ainsi qu’à laréalisation d’événements visant à représenter l’industrie devant divers comitésgouvernementaux (Costa, 2010, p.204-5).

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 129IV.2- Agglomérations productives et le développement régional.Les groupes de production, lorsqu’ils se trouvent dans les petites et moyennesvilles, se consolident en tant que fort vecteur pour le développement del’économie régionale. Comme exemple de cette relation, on peut considérer lesecteur mobilier d’Uba, une ville de l`État de Minas Gerais. Ce groupe s’étendsur la mésoregion “Zona da Mata Mineira” et a ses origines dans les années 70lorsqu’une entreprise de meubles qui employait 1,200 personnes a mit fin à sesactivités. À ce moment, de nombreux anciens employés ont décidé d’ouvrir leurpropre entreprise, en tirant profit des connaissances acquises au cours des années.L’économie de la ville sèst alors développée grâce à l’industrie du meuble, unsecteur de main-d’œuvre à forte intensité. Ainsi, dès les années 90, la ville d’Ubaest venu à occuper des espaces auparavant occupés par dàutres agglomérations,comme, par exemple, São Bento do Sul. Aujourd’hui, le groupe compte plus de400 entreprises, représentant plus de 50% des sites industriels et correspondantenviron à 70% des recettes fiscales locales, 73,4% des emplois de l’industrie et37% de l’emploi total dans la municipalité d’Uba (Costa, 2010, p.208- 9).IV.3- Le secteur public et le développement localDans cette typologie, nous mettons en évidence un projet de partenariat entrele Ministère de l’Intégration Nationale et l’Etat de Tocantins, dans le but depromouvoir le développement socio-économique des familles rurales ouvrant àla cueillette de noix de babaçu. Pour développer les activités économiques liéesau babaçu de façon durable, le projet visait à restructurer la production du babaçuavec l’acquisition de machinerie et le développement d’activités de formationpour les agriculteurs. Le projet bénéficie d’environ 900 briseurs de noix de cocodans la région afin de produire du savon de noix de coco et un supplément appeléla farine mésocarpe. Récemment, l’Assemblée Legislative de l’État de Tocantinsa approuvé la loi du babaçu libre et qui a pour principales finalités l’interdictionde brûler des noix de coco fraîche et assurer l’accès des briseurs de noix de cocoet des communautés traditionnelles sur les terres publiques où l’on en fait laculture.V- ConclusionÀ partir des transformations structurelles du dernier quart du XXième siècle,nous avons fait valoir l’accent mis sur le rôle du développement local durable etl’étude des nouveaux espaces de production venus pour inclure le centre du débatsur dévelopement regional .Au Brésil, les groupes locaux de production ont été consolidés par un lienimportant entre deux facteurs: la concentration des entreprises et des territoires.

130 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE, ce qui a poussé une série d’études, de recherche et d’action politique dirigée àcette conformation particulière de production.Parmi les enseignements tirés des expériences réussies considérées par lesétudes examinées selon Costa (2010), on peut énumérer: l’existence d’uneculture économique qui est la base nécessaire pour construire un cadre appropriémicroinstitutionnel pour le développement des capacités de gouvernance etqui donne lieu à un pacte territorial pour le développement et la présence defournisseurs des matières premières; l’existence d’institutions d’enseignement etde recherche capable de soutenir le développement technologique du pôle, enutilisant de nouveaux produits et technologies de production et la formation decapital humain.Il est donc important de remarquer que les groupes locaux de production sont, enmême temps, des instruments pour le développement régional et le résultat despolitiques appropriées pour le développement régional. REFERENCES BUARQUE, S.C. Construindo o desenvolvimento local sustentável. Rio de Janeiro: Garamond, 2008. CASTELLS, M. Hacia el Estado - Red? Globalización economica e instituciones políticas en la era de la información. In: Seminario sobre sociedade e reforma do Estado- MARE, mar.1998, São Paulo ( accés a homepage de MARE). Resumé publié in Reforma Gerancial, 2,jul.1998. COSTA, E. J. M. Arranjos produtivos locais, políticas públicas e desenvolvimento regional. Brasília: Mais Gráﬁca, 2010. SACHS, I. Meio ambiente. In: SACHS, I. Dicionário - guia como poder. Petrópolis: Vozes, 2001. SANTOS, M. & SILVEIRA, M. L. O Brasil: Território e sociedade no início do século XXI. Rio de Janeiro: Record, 2000.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 131 L’INTELLIGENCE TERRITORIALE AU SERVICE DES PME INNOVANTES EN RÉGIONS NON MÉTROPOLITAINES Expériences Canadiennes et Brésiliennes Dr André Joyal Professeurs des Universités, membre du Centre de Recherche sur le Développement Territorial, Québec, Trois-Rivières, CanadaIntroductionQuels sont les facteurs susceptibles d’exercer une influence sur l’innovation ausein d’une PME? Même s’ils précisent que l’on connaît peu de choses sur cequi détermine les orientations innovatrices d’une entreprise de création récente,Arvanitis et Stucki (2010, 1) signalent une gamme variée d’éléments reliés à sondirigeant: le niveau d’éducation, les connaissances techniques, sa motivation et sonexpérience antérieure dans le domaine de la R&D. À ceci, il faut ajouter le milieuimmédiat de l’entreprise : la possibilité de coopérer avec d’autres entreprisesen vue de bénéficier de cette «atmosphère industrielle» identifiée par Marshal(1900) et qui a donné lieu à de très nombreux travaux sur les districts industrielsitaliens lesquels ont pavé la voie aux études sur les systèmes de production locaux(SPL). Est-ce à dire qu’en l’absence de ces derniers : point de salut? C’est enpartie à cette interrogation que tente de répondre le présent chapitre en prenant lecas des régions du sud marocain.La simple évocation à un milieu non-métropolitain fait penser à l’isolement desactivités économiques qui s’y trouvent. Ces dernières n’ont pas accès dans leurenvironnement immédiat aux centres de recherche, aux institutions d’enseignement,aux réseaux d’affaires, etc, soient à différentes sources d’appuis et d’informationindispensables à toute entreprise. L’accès au réseau Internet ne compense pasl’absence d’une précieuse proximité géographique. On connaît l’abondantelittérature mettant en évidence la relation entre les effets d’agglomération et

132 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEl’innovation (Benko, Lipietz, 1992, 2000). Camigni et Maillat, 2006). Avait-onraison d’évoquer «la fin des usines à la campagne» comme le suggère un sous-titre du célèbre ouvrage Les régions qui gagnent (1992)? La réponse n’a pastardé : les régions qui gagnent sont urbaines. Serait-il vain d’espérer l’avènementde PME innovantes ailleurs qu’en milieu urbain? Sûrement pas. Nos travaux(Joyal & Deshaies, 1998, 2004, Joyal 2010), montrent bien l’existence de PMEinnovantes en milieu rural éloignées des grands centres urbains. Nous pensonsavoir montré la possibilité d’innover sans l’apport des fameux effets d’économied’agglomération dont il est essentiellement question dans cette littérature sur lesmilieux innovateurs, issue en particulier des travaux du Groupe de rechercheeuropéen sur les milieux innovateurs (GREMI). On se rapporte ici à ce que G.Benko définit dans son Lexique de géographie économique (2001, 24) commeétant la forme des économies externes : un effet positif de concentration d’activités.On pense à l’accès à l’information, à l’existence d’infrastructure, à la proximitédes clients, à la formation du marché local du travail, à la présence des servicesaux entreprises, etc. Voilà autant d’éléments qui font gagner un territoire pourutiliser un langage plus familier. On aura compris que des cas isolés (innovationdes PME à l’écart des grands centres) n’infirment pas la règle. On innove mieuxlà où se trouve concentrée une multitude d’activités manufacturières, de serviceset d’acteurs de tout genre susceptibles d’interagir entre eux. Néanmoins, commele montre Doré (2010, 107), dans la mesure où les connaissances et les savoirssont pris en compte, sans nécessiter une proximité géographique avec les lieuxd’innovation et les centres de recherche et développement, les possibilités d’essoréconomique en milieu non-métropolitain se vérifient. En effet, les proximitésorganisationnelles dans des réseaux reliés par les nouvelles technologies del’information compensent, en partie du moins, les désavantages de l’éloignement.En conséquence, la mise en valeur de territoires tels ceux du sud marocain s’avèreparfaitement envisageable et c’est ce que nous ambitionnons de montrer dans lespages qui suivent.Le concept d’innovationOn en peut se rapporter à la PME innovante sans préciser ce que recouvre leconcept d’innovation. Pour Drucker (1990), à travers l’innovation une entreprisese dote des moyens lui offrant la possibilité de produire de nouvelles richesses.En créant de la nouveauté, l’innovation s’impose comme l’essence même del’entrepreneuriat. Pour les entreprises déjà établies, le niveau d’investissement enR&D constitue un indicateur d’innovation. De cette façon, selon Industrie Canada(2010) une entreprise qui consacre à la R&D au moins 20% de ses dépensesd’investissement globales mérite le titre d’entreprise innovante. Or, seulement5% des PME canadiennes répondent à cette exigence. Parmi elles, 10% étaient

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 133des détaillants et des grossistes, 14% des entreprises de services professionnels,et 24% relevaient de l’industrie du savoir.Le manuel d’Oslo (OCDE, 2005) propose une définition élargie de l’innovationqui dépasse la simple R&D. On recommande d’inclure, en plus des innovationsde produits et de procédés, les innovations d’organisation et de commercialisation.Cette définition conduit à considérer comme innovante pas moins de la moitiédes entreprises françaises contrairement aux opinions affirmées sur le sujet. Bienentendu, il faut éviter la confusion entre l’innovation et l’invention. Comme lesignalent Mayer-Stamer et Schoen (2005), si l’innovation et la technologie peuventaller de pair, il n’en va pas toujours ainsi. Les innovations dans le domaine du designen constituent la preuve. L’innovation ne se limite donc pas aux seuls facteursphysiques de production. Ces deux auteurs font même allusion à des innovationssociales en se rapportant au développement d’une société donnée en considérantque l’innovation, si elle peut émaner d’une base isolée, elle requiert plus souventqu’autrement un contexte social bien structuré. On se rapporte ici au capital socialou aux réseaux d’information indispensables pour la diffusion des idées.En ce sens, Moulaert et Nussbaumer (2008) mettent en évidence les rapports entrel’innovation sociale et le développement territorial en évoquant «l’innovationsociale territoriale». De son côté, Fontan (2008) parle d’innovation sociale etde territorialité en s’interrogeant sur l’innovation sociale dans la construction durapport au territoire. Ce dernier constitue la clé de voûte à la base de la créationde nouveautés et de leur diffusion. À partir d’une action collective localisée, ilpeut en résulter une action organisée susceptible de se traduire par une actiond’institutionnalisation d’un projet de développement. Fontan (2009). En effet,on souhaite éviter que l’importance grandissante de l’économie sociale (et/ou solidaire) prenne la forme d’une adaptation au modèle néolibéral ce qui larendrait complice de ce modèle et de ses traits les moins glorieux conduisantainsi à une situation d’économie à deux vitesses. Pour sa part, Lévesque (2008),à la faveur d’une synthèse des écrits sur le concept de territoire, souligne lesliens entre la dynamique territoriale et l’économie sociale ou solidaire. Cettedernière, on le sait se veut une économie plurielle (à multiples facettes). À l’instarde plusieurs auteurs, il signale que le territoire ne peut être défini que par laproximité géographique d’activités. Le territoire, en effet, ne se conçoit pas sansune proximité organisationnelle, sans interaction entre acteurs sociaux, sanshistoire, sans durée, sans apprentissage, sans coopération et sans solidarité.Du développement régional au développement territorialÀ l’époque du keynésianisme triomphant, soit durant la période d’après-guerrejusqu’au milieu des années 1970, identifiée comme étant les «trente glorieuses»de l’économie industrielle de marché, il n’était pas question de développement

134 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEterritorial. Par leurs interventions de type centralisé, les États définissaientl’avenir des régions à partir de leur capitale. C’est particulièrement vrai pourle Canada et le Brésil, deux pays où les pouvoirs politico-économiques ont étéparticulièrement placés sous l’influence du maître de Cambridge. Les remisesen cause des grandes stratégies macroénomiques apparurent avec les décennies1980-90 et le concept de développement territorial s’est imposé progressivement.Ce qui conduit Pecqueur et Peyrache-Gadeau (2010, 614) à écrire : «Depuis la fin des illusions de croissance de la période des Trente Glorieuses dès les années soixante-dix, la Science Régionale a pris la mesure de l’apparition d’une catégorie nouvelle d’organisation spécialisée d’acteurs : le territoire. C’est sans doute là une innovation majeure qui nous fait passer du fait régional au fait territorial».Mais, malgré l’abondance de publications sur la dynamique territoriale cesdernières années (Cary et Joyal, 2010, Dupuis et Burmeister, 2003, Courlet,2001 & 2008, Guillaume 2005, Itçaina, 2007), la notion de territoire demeurecontroversée comme le signale Khan, 2010, 627) pour qui le territoire se prêtedifficilement à la formalisation ce qui explique que le concept a longtemps étéignoré au sein de l’économie régionale et est utilisé avec parcimonie par certainséconomistes. Pour cet auteur, quelle que soit l’approche privilégiée, le territoirerenvoie simultanément à un espace et à des acteurs conformément à Benko (2007)qui y voit avant tout un construit social. Ceci étant admis, il importe de prendreen compte la remarque de Chauvetière (2010, 51) qui met en garde contre latentation de délimiter un territoire à l’intérieur d’un périmètre donné, ce qu’ilqualifie de «syndrome de l’île». Or, le territoire se doit d’être ouvert : les acteursqui en font partie, qu’il s’agisse d’acteurs politiques ou économiques se trouvent,en effet, souvent à l’extérieur. Ainsi, on ne peut évoquer la situation d’un territoireen occultant le caractère mondialisé de l’économie faisant en sorte que nombre dedécideurs n’appartiennent pas géographiquement au territoire étudié.Innover en milieu non-métropolitain implique à la fois les PME en existencesur un territoire donné mais peut-être davantage toute nouvelle création. Onse rapporte donc à l’entrepreneuriat local ou venant d’ailleurs. On ne peutqu’être d’accord avec Guesnier (2010) pour qui l’entrepreneuriat participe à laconstruction d’un territoire par l’entretien de sa dynamique et le renouvellementdu système productif. Pour cet auteur : (…) «grâce à une gouvernance partenariale, les acteurs publics et privés rendent leurs territoires compétitifs en mobilisant leurs ressources. Ainsi entrepreneuriat et territoire doivent entrer en synergie : il s’agit d’améliorer sans cesse coordination et coopération, en transgressant les frontières et en décloisonnant les compétences».

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 135L’interrelation entre les différents acteurs appelés à jouer un rôle actif dansl’évolution de la dynamique territoriale a conduit certains observateurs12 à forgerle concept d’ingénierie territoriale. Ainsi, pour Lardon (2011), le concept recouvreles méthodes, les outils et dispositifs mis à la disposition des acteurs à l’échelond’un territoire en vue de la réalisation de leurs projets de territoires. Alors queselon Rey-Valette (2011) l’ingénierie territoriale, en relation avec un projet deterritoire, met l’accent sur les processus de participation, d’apprentissage et surles réseaux d’acteurs. La prise en compte de ces précisions pave la voie au conceptd’intelligence territoriale.L’intelligence territorialeSelon Giraudaut (2010)13, une première définition de l’intelligence territorialeapparaît au tournant du siècle étant inspirée du concept de competitive intelligencetel que développé par Michael Porter durant les années1980. Elle se distingueraiten faisant appel pour les fins du développement des territoires aux technologiesde l’information, avec une attention particulière envers le développement durable.Le territoire, avec raison, ne se voit pas considéré comme une entreprise ou unmarché mais comme un espace de coopération tel que signalé plus haut. Enconséquence, la définition suivante se voit proposer : «L’intelligence territoriale ambitionne d’être la science pluridisciplinaire dont l’objet est le développement durable des territoires dans la société de la connaissance, et dont la communauté territoriale est le sujet. Son objectif est d’impulser, à l’échelle d’un territoire, une dynamique de développement durable fondée sur la combinaison des objectifs économiques, sociaux, environnementaux et culturels ; sur l’interaction entre la connaissance et l’action ; sur le partage de l’information ; sur la concertation dans l’élaboration des projets et sur la coopération dans la conduite et l’évaluation des actions» (2010).Comme le signale Herbaux (2008), la mise en œuvre d’un schéma régionald’intelligence territoriale oblige l’intervention de différents collectifs d’acteurs àl’intérieur de quatre phases : sensibilisation, formation, initiation, accompagnement.On aura compris que l’intelligence territoriale ne se limite pas à une opération deveille mais relève d’une logique de développement appuyée sur une démarcheascendante (de bas en haut) faisant appel à un maillage de compétencespluridisciplinaires appartenant avant tout à des acteurs locaux. Le tout conduit12 Particulièrement au sein du réseau français Agro-Paris Tech.13 Coordinateur scientifique du ENTI (European Network for Territorial Intelligence), Cf : http:// www.territorial-intelligence.eu/

136 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEà concevoir un nouveau type de gouvernance (tel que présenté ailleurs dans cetouvrage par El Batal). Ici on se rapporte à une manière de gouverner faisant appelà un ensemble de pratiques alliées à l’intelligence territoriale. Le développementdes territoires prend son appui sur une démarche fédérative de mobilisationdes acteurs au sein d’une zone géographique donnée que réunit un projet dedéveloppement durable ayant des incidences économiques, sociales et culturelles(Bertacchini, 2007, 53). Il importe de retenir, comme le souligne Miedes (2009),que le concept se présente comme une idée polysémique et toujours en progrès.On ne peut donc retenir qu’une seule définition de l’intelligence territoriale. Auxyeux de cette auteure, pris dans son sens métaphorique, l’intelligence territorialen’existe qu’en vertu des acteurs locaux lesquels sont vecteurs de connaissancesou d’un savoir-faire appelé à être mis en valeur. On peut donc, en conséquence,parler ici d’un recours aux connaissances de différents intervenants, publicset privés conduisant à une compréhension des enjeux territoriaux de nature àfavoriser un développement territorial durable.Cluster, district, système de production local : quelle pertinence pour le sudmarocain?C’est sans surprise que l’on peut lire dans une contribution récente de Porter,Delgado et Stern (2010) que les nouvelles entreprises ont davantage de chancesde succès lorsqu’elles prennent naissance dans un environnement caractérisé parl’existence de clusters bien établis. Ces derniers ont pour effet de diminuer lescoûts associés à une création d’entreprise, tout en agissant comme stimulant enfaveur de l’innovation et en favorisant l’accès à une gamme variée de fournisseurs.Alors, comment se positionne le Maroc en relation avec ce type de système deproduction localisé? Azcour (2010) fournit une réponse à cette interrogation enconsidérant le territoire comme un lieu de coopération, de coordination et d’action,conformément à ce qui a été décrit plus haut. Pour cette auteure, des systèmesde production locaux (SPL) prennent effectivement forme au Maroc. Elle en veutpour preuve la filière du thuya à Essaouira et celle de la poterie à Safi ou encorele développement des pôles de compétitivité avec l’exemple du Technopolis deRabat. Ces nouvelles configurations en émergence tiendraient leur origine d’unepolitique volontariste étatique d’agglomération et de polarisation des activitéséconomiques qui s’inspireraient des stratégies qui entourent les SPL sans toutefoisles adapter comme il se devrait. Ce qui aurait pour effet d’engendrer au Marocune confusion entre les projets de territoire, le territoire pertinent, les SPL et lesactivités en réseau. Mais à l’instar de ce qui s’observe au Québec depuis les années1990, Azcour (2010) voit une évolution décentralisatrice favorable qui feraitpasser l’état marocain d’un statut de régulateur à celui d’accompagnateur, commele veut la logique du développement territorial. Cette évolution permet à Courlet

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 137et Pecqueur (2010, 73) d’écrire que la valorisation d’un patrimoine et des savoirlocaux, particulièrement présents au Maroc, peut s’avérer très compétitive sur lemarché international tout en permettant une meilleure diffusion territoriale de ladynamique de développement. Comme exemple on donne celui de la médina deFez avec d’un côté le cuir et la chaussure et de l’autre la dinanderie et une grandediversité de produits (plats, plateaux, services à thé, lanternes, etc). Sur la base detelles expériences, on comprend l’existence de potentialités conduisant à considérer,à la façon de ce qui se fait au Brésil (cf infra), l’implantation de SPL dans le sudmarocain comme en font foi la présence d’un cactupôle et la mise en branle d’unSPL de la pêche appelé à impliquer pas moins de dix petites communautés14.Ce dernier exemple illustre très bien la place occupée par la dimension socialedans toute démarche de développement territorial à la faveur de l’interrelationentre différents partenaires locaux et nationaux. En effet, par l’encadrement decentaines de petits pêcheurs artisanaux, on permet à ces derniers de s’émanciper dela dépendance d’acheteurs privés plus soucieux de leurs intérêts particuliers quede celui de leurs fournisseurs. En n’étant plus laissés à eux-mêmes, les pêcheurstrouvent ainsi un lieu de coopération, d’entre-aide et de solidarité comme le Brésilen offre l’exemple.Les SPL à la brésilienneCourlet et Pecqueur (2010) font allusion aux «arrangements» productifs localisés(APL) (Arranjos productivos locais) comme le veut l’usage au Brésil en précisantque l’expression s’explique par le caractère observé des agglomérations locales :tantôt aléatoire et tantôt planiﬁé. On en veut pour exemple celui de SantaCruz de Piparibe dans l’État de Pernembuco, dans le Nordeste. On y trouveun important centre de confection donnant emploi à pas moins de 100 000travailleurs (95% de l’ensemble de la main d’oeuvre active) au sein d’entreprisesfamiliales et informelles. L’origine de cet APL est liée à une idée originale depetits producteurs locaux consistant à mettre en valeur des bouts de tissu jetés aurebut par des grandes entreprises du sud. Meyer-Stamer (1996) compte parmi lespremiers Européens à s’être intéressés aux regroupements d’entreprises au Brésilavec des exemples se rapportant à l’État de Santa Catarina en se référant toutparticulièrement aux secteurs suivants; électrochimie et ingénierie métallique;textile et vêtements; tuiles en céramique. Il y trouve les caractéristiques de ce quel’on désignait encore à l’époque comme étant des districts industriels.14 Avant notre visite de terrain nous permettant de voir où en était ce projet, l’auteur de ces lignes avait en tête la demande P. Pommier, auteure de Les systèmes de production locaux, Documentation française, Datar, 2002 qui l’invitait à vériﬁer le degré d’avancement de ce SPL.

138 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEDe son côté, SEBRAE15, en 2004, travaillait déjà au renforcement de pas moinsde 341 APL à travers tout le pays. Leur répartition sectorielle se présentait ainsi :agroalimentaire 28%; vêtement 16%; tourisme 12%; meuble 11%; construction8%; artisanat : 6%. Leur répartition régionale est la suivante : Sud 31,7%, Nord-Est 23,8, Sud-Est 18,2%, Nord 15.5%, Centre-Ouest 10,9%. SEBRAE chercheà promouvoir la consolidation des micro et petites entreprises dans un processusde développement territorial. Ainsi, cet organisme agit en partenariat avecdivers acteurs tels les gouvernements locaux, les associations commerciales etindustrielles, les coopératives et tout autres acteurs susceptibles de contribuerà la bonne marche des économies locales. Aux APL pris en considération parSEBRAE, en plus des secteurs ci-haut mentionnés, s’ajoutent ceux de latechnologie de l’information, de l’eau de vie (caxaça), de la production laitière,de la floriculture, de la pisciculture et enfin de la viniculture. Avec ces derniersexemples, on devine les distinctions d’avec les SPL généralement identifiés enEurope. Et c’est ici que le lien avec les initiatives similaires mises en branle auMaroc s’avère pertinent.On aura compris que l’on est en présence de regroupements, sur un territoiredonné, d’entreprises appartenant à un même secteur d’activité. Ces entreprisessont en interrelation les unes les autres dans un processus d’apprentissageeffectué en partenariat avec différentes instances locales en vue d’améliorer leurposition concurrentielle. La référence à un regroupement d’entreprises évoqueune dynamique locale à l’intérieur d’un territoire pouvant être un quartier d’uneville moyenne ou un ensemble de petites villes ou encore un bassin hydraulique,une vallée, etc, où il est possible de reconnaître un sentiment d’appartenance ouune identité propre susceptible de favoriser les interrelations entre les différentsacteurs.Les retombées positives découlant de la mise en place d’un SPL se rapportentà la disponibilité d’une main-d’œuvre pouvant répondre à des qualificationsspécifiques, à la facilité de liens avec les fournisseurs ainsi qu’avec les servicespublics. Ce à quoi s’ajoutent la circulation à l’information et un contexte favorableà l’innovation.On ne manque pas de signaler que tout projet de développement d’un APL estavant tout un projet de développement social qui implique une transformationd’une réalité collective. À l’intérieur de ce processus, chaque acteur agit en sepositionnant comme une sorte d’avant-garde de nature à susciter le changementsocial. Le lien avec le projet des SPL de la pêche dans le sud marocain afind’améliorer les conditions de vie des pêcheurs artisanaux se fait aisément.15 Servicio Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 139Un exemple d’APL : Tobias Barreto16Située au sud-ouest du Sergipe (Nordeste) près de la frontière de Bahia, cettepetite municipalité de 43 000ha existe depuis la ﬁn du 16è siècle. Ce n’estque durant les années 1970 que la ville va se distinguer par un certain essordans le domaine de la confection en se spécialisant dans un type de broderieappelé rechiliê. Aujourd’hui le pôle de la confection de la ville et de sa régionimmédiate comprend pas moins de 492 entreprises offrant emplois à près de 2500 personnes auxquelles il faut ajouter 3 000 fournisseurs constituées d’unitésfamiliales à l’intérieur desquelles des couturières autonomes font de la sous-traitance. Les activités productrices ont évolué de telle sorte que la literie, lesnappes et la lingerie pour nouveaux-nés représentent les produits dominants touten laissant à la broderie une place importante ainsi qu’à l’artisanat. L’État voisin,Bahia absorbe 90% de cette production. Le fait que certaines activités remontentau milieu du siècle dernier permet d’associer ce cluster aux SPL européens.Contrairement à d’autres APL de création récente (comme la viniculture dansl’État de Pernembuco), on peut déceler ici une tradition associée à un savoir-faire développé à travers les années. Parmi les entreprises de fabrication, 39%ont débuté leurs opérations dans les années 1980. Pour leur part, parmi celles quise consacrent exclusivement à la commercialisation, pas moins de 70% ont étémises sur pied à partir des années 1990. La foire commerciale annuelle appeléeFeira da Coruja (chouette) sert de vitrine aux activités.Le programme mis en oeuvre à la faveur d’un encadrement adéquat a favorisél’introduction d’innovations avec des résultats heureux sur la productivité et larentabilité des entreprises. Parmi les principaux résultats associés à l’interventionde SEBRAE on note :- l’implantation de nouvelles lignes de production;- l’inauguration d’un centre de services aux entreprises dispensant : des aides techniques, des informations issues d’une veille commerciale, des appuis à la préparation de plans d’affaires tout en réunissant les entreprises dans un forum entrepreneurial et en organisant des expositions, des séminaires et autres opportunités de rencontres aﬁn de faciliter le réseautage;- création d’un forum distrital (incluant les petites villes environnantes) servant à réunir des acteurs des secteurs privé et public.Tout ceci aurait contribué à propager une nouvelle culture entrepreneuriale, àinnover en matière de design, à accroître le revenu des artisans (Joyal, 2008).On fait ici, encore une fois, la preuve qu’il est possible d’innover en milieu non-métropolitain.16 L’auteur, à la faveur d’un de ses 35 séjours au Brésil, a pu visiter quelques entreprises de cet APL

140 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEQuelques exemples canadiens.Le Canada et le Brésil ont en commun la dimension géographique, la possession deressources naturelles très variées, un secteur agricole dynamique et le recours à despolitiques économiques similaires17. Les deux pays se différencient en ce qui touchele climat et l’importance de leur population18. Le fait que les Canadiens vivent, à80%, dispersés à moins de cent kilomètres de la frontière avec les Etats-Unisexplique la quasi absence de SPL. On en connaît d’ailleurs très peu d’exemples.Les villes les plus entrepreneurialesEn l’absence de SPL, ici, l’attention converge essentiellement vers le dynamismeentrepreneurial en milieu non-métropolitain. Nous en voulons pour preuve le dernierclassement de la Fondation canadienne pour l’entreprise indépendante (2010) qui faitvoir que treize villes de dimension moyenne à l’échelle canadienne, situées en milieunon-métropolitiain, se positionnent parmi les vingt municipalités évaluées commeétant celles qui afﬁchent le plus haut taux de création de nouvelles entreprises. Lescinq premières se trouvent tous à l’ouest du pays. La première, Grande Prairie, quicompte moins de 50 000ha, est située à 450 kilomètre au nord-ouest d’Edmonton.L’éloignement d’un grand centre urbain, de toute évidence, n’effraie pas lesentrepreneurs locaux. Vient ensuite Lloydminster19 avec ses 25 000ha, située à lamême latitude que Grande Prairie mais à l’opposé de la province, soit à chevalavec la Saskatchewan. Si le classement contient des villes importantes commeSaskatoon (3è) Edmonton (6è), Calgary (13è) et Toronto (20è), s’insèrent parmielles des villes beaucoup moins notoires que l’on peut associer à un environnementnon-métropolitain : Prince Albert (Sask.), Kelowna (C.-B.), Red Deer (Alb.), WoodBuffalo (Alb.), Rimouski (Qc), Prince George et Lethbridge (C.-B.)20.Parmi les indicateurs ayant servi à la préparation de ce classement, notons :- le taux net de démarrage d’entreprises;- le nombre de sociétés en terme de % de la population totale;- le % de répondants qui prévoient une augmentation de leurs activités dans les 12 prochains mois;17 L’intérêt pour le développement territorial au Canada s’est manifesté au milieu des années 1980 alors que pour le Brésil il faudra attendre encore quinze ans pour assister aux premières initiatives.18 Quelque 34 millions pour le Canada et environ 200 millions pour le Brésil.19 Une ville dont l’auteur n’avait jamais entendu parler avant de prendre connaissance de ce classement.20 Trois-Rivières, Ottawa, Québec et Montréal se classent respectivement au 34è, 73è, 75è et 79è rang.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 141- le % de répondants qui ambitionnent de créer de nouveaux emplois dans les 12 prochains mois;- le % de répondants qui estiment que l’administration locale est sensible à leurs besoins;- le poids du fardeau bureaucratique local.En prenant en compte les deux derniers indicateurs on conçoit l’enseignementque peut en tirer toute municipalité du sud marocain.L’Université rurale québécoise (URQ)21L’URQ ne délivre pas de diplôme. C’est une institution qui se veut un lieude rencontres entre chercheurs et acteurs du monde désireux d’enrichir leursconnaissances à travers le dialogue entre les uns et les autres. On admet quela théorie et la pratique ne prend vraiment sens que dans le croisement desconnaissances. S’inspirant de l’expérience européenne, un groupe d’universitairesdu réseau de l’université du Québec décida à l’hiver 1997 de reproduire l’idée del’Université rurale européenne (URE) en l’adaptant au contexte et à la réalitéquébécoise. Une première session de l’Université rurale québécoise (URQ)a donc eu lieu au début du mois d’août 1997 en Abitibi-Témiscamingue. Sousle thème «Animer la ruralité», quelque 150 personnes, chercheurs, agents dedéveloppement, entrepreneurs, etc., ont été les témoins participants de cetteaventure naissante. Depuis lors, des URQ ont eu lieu à tous les deux ans, soit àTrois-Pistoles, sur la Haute Côte-Nord, en Mauricie, en Outaouais, sur la Côte-Sud, au Saguenay-Lac- Saint-Jean et, à l’automne 2011, en Gaspésie.En tant que lieu privilégié de «croisement des savoirs», l’URQ situe sa missiondans la poursuite des trois objectifs suivants:- le renforcement des compétences des acteurs et des agents de développement en milieu rural;- le développement des échanges sur les pratiques de développement rural;- la promotion de la ruralité dans notre société.L’URQ, en somme, constitue une initiative novatrice en formation continuepour les acteurs des territoires ruraux en privilégiant une approche pédagogiqueconviviale et non-formelle. De par sa mission, elle cherche à initier des actionssur la base à la fois de réﬂexions et d’expériences vécues.21 Bruno Jean et l’auteur sont membres fondateurs de cette institution et font partie de son comité d’orientation. Cf, http://chrural.uqar.qc.ca/urq/

142 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEUn comité formé de professeurs de l’Université du Québec et de représentants desréseaux d’action rurale agit à titre de Conseil d’orientation. Il a pour responsabilitéde se porter garant du respect des idéaux et de la philosophie de l’URQ. Cetteinstance reçoit les demandes pour la tenue d’une URQ en provenance d’une régionrurale donnée désireuse d’organiser l’événement. En fait, le groupe est aussiproactif dans le processus en réalisant des travaux de recherche sur les questionsrurales et en entretenant des échanges auprès des milieux scientifiques au Québeccomme à l’étranger en plus de favoriser des complicités avec les organisations dumilieu rural québécoisVoici quelques exemples de thèmes abordés lors des sept URQ tenues à ce jour :- ruralité et économie sociale;- l’apport des néo-ruraux;- la PME rurale et le défi de la mondialisation;- l’avenir des jeunes ruraux;- la satisfaction des besoins des personnes retraitées;- la gouvernance et le développement rural;- innovation et développement durable;- culture et patrimoine;- la contribution des premières nations;- URQ 2011 : Innover pour se réinventerLe financement de l’URQ est tributaire de l’apport d’une gamme variéede partenaires parmi lesquels se retrouvent les deux principaux paliers degouvernement, le réseau de l’Université du Québec et divers organismes régionauxet nationaux.À la fin de 2007, une évaluation des quatre premières URQ fut réalisée auprèsde 202 participants, par voie téléphonique, en plus recourir à des groupes dediscussion avec les organisateurs de chacune des URQ. En relation avec lesattentes personnelles d’une forte majorité des participants, l’étude a révélé quel’URQ a contribué à l’avancement de leurs connaissances, à rendre plus efficaceleur travail de terrain, à se sensibiliser à de nouvelles idées et à concevoir desamorces de solutions à des problèmes locaux.Bien sûr, en relation avec le thème de ce chapitre, à chaque URQ une attentionparticulière se trouve consacrée à la PME en milieu rural. Des représentants dumonde manufacturier local viennent offrir leur témoignage et démontrent quel’éloignement d’un grand centre urbain n’est pas un obstacle insurmontable. Eneffet, à chaque URQ, il fut possible de visiter des PME innovantes dont l’étendue

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 143du marché dépasse les frontières nationales. Une Université rurale marocaine?Pourquoi pas?ConclusionLes entreprises n’innovent pas de façon isolée, c’est ce que nous espérons avoirréussi à démontrer. Que ce soit dans un environnement marqué par l’existenced’un système de production localisé ou en son absence, tout dirigeant de PMEdoit pouvoir bénéficier d’un environnement susceptible de lui fournir une gammevariée d’informations lui permettant d’assurer l’évolution de son entreprise dansles meilleures conditions possibles. Si ces informations touchent à l’évolutiondes marchés, aux programmes de formation de la main-d’œuvre, aux appuisfinanciers disponibles, à la satisfaction des exigences bureaucratiques pourconquérir un marché étranger, elles se rapportent bien sûr, à ce qui fait l’objet dece chapitre : l’innovation. Ainsi, le dirigeant d’une PME doit pouvoir accéder auxinformations issues d’une veille technologique effectuée par différentes instancesd’envergure nationale. Ici, en s’inspirant des travaux de l’école française de laproximité, un dossier spécial de Sol & Civilisation (2009,) évoque la proximitéorganisée laquelle n’est pas d’essence géographique mais relationnelle. Onentend ici la capacité pour une entreprise de bénéficier de la contribution de sonréseau d’information national et/ou international. Au Canada, ce genre d’appuisest largement fourni aux PME depuis le début des années 1980, alors qu’au Brésilon en ferra autant à partir du milieu des années 1990.Pour le sud marocain, il s’agit de favoriser ce que Sol & Civilisation (2009)qualifie de «territoire-entreprise» à savoir que le territoire, à l’équivalent d’uneentreprise, doit prendre la forme d’une unité d’organisation et de management.On parle donc de management de territoire en référence aux rapports entretenusentre les acteurs locaux et les diverses institutions locales et nationales appeléesà interagir dans le contexte d’un nouveau type de gouvernance auquel il a été faitallusion plus haut. Ceci, en tenant compte des exigences imposées par la distance.Nous sommes en accord avec Moriset (2004) pour qui la communauté desgéographes est aujourd’hui unanime pour rejeter le déterminisme des technologiesde l’information qui n’ont pas annihilé les distances, l’espace géographique,le territoire, comme l’annonçaient certaines exagérations médiatiques des«cybergourous». En effet, à l’instar de leur homologues canadiens et brésiliensoeuvrant en milieu non-métropolitain, les entrepreneurs du sud marocain, en plusd’utiliser les ressources du cyberespace, se doivent de voyager afin de rencontrerin situ partenaires, clients, fournisseurs et pourvoyeurs d’information. Car c’estsouvent entre quatre yeux que d’importantes décisions se prennent. Mais leuraction, pour ne pas prendre la forme de coups d’épée dans l’eau, doit s’inscrire àl’intérieur d’un processus propre à l’intelligence territoriale.

144 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE BIBLIOGRAPHIE-Azcour, K., 2010, Dynamiques des activités productives et processus d’attraction desinvestissemenst, Colloque de l’Association de science régionale de langue française,Aoste, septembre.-Bertacchini, Y., 2007, Intelligence territoriale: Le territoire dans tous ses états, Toulon,Presses technologiques.-Benko, G., 2007, Territoires et sciences sociales dans Itçaina, X., J., Palard, et S., Ségas,sous la dir. de, Régimes territoriaux et développement économique, Rennes, PressesUniversitaires de Rennes, 329 p-Benko, G., 2001, Lexique de géographie économique, Paris, Synthèse, Armand Colin.-Benko G., A. Lipiez, 2000, sous la dir. de, La richesse des régions : la nouvellegéographie socio-économique Paris, PUF.-Benko, G., A. Lipietz, 1992, sous la dir. de, Les régions qui gagnent, Paris, PUF.-Camagni,R., D. Maillat, sous la dir. de, 2006, Milieux innovateurs : théorie et pratique,Paris, Économica-Anthropos.-Cary, P., A. Joyal, 2010, sous la dir. de, Penser les territoires: en hommage à GeorgesBenko. Québec, Presses de l’Université du Québec.-Chauvetière, N., 2010, Les études de prospective initiées par la DREAL du Languedoc-Roussillon, Territoires du futur, no 12, octobre.Courlet, C., 2001, Territoires et régions : les grands oubliés du développement économique,Paris, L’Harmattan.-Courlet, C., 2008, L’économie territoriale, Grenoble, PUG.-Doré, G., 2010, Le développement local hors métropolisation : des «avantagescomparatifs des espaces non métropolisés, Revue canadienne de sciences régionales, Nospécial, vol 33. (disponible en ligne : http://www.cjrs-rcsr.org/).-Dupuis C., A. Burmeister, sous la dir. de, Entreprises et Territoires : les nouveaux enjeuxde la proximité, Paris, La documentation Française, 2003.-Drucker, P., 1990, Entrepreneurship and Innovation : Pratice and Principles, Colins.-Fondation canadienne de l’entreprise indépendante, 2010, Des collectivités en pleinessor : Les villes du Canada le plus dynamiques en matière d’entrepreneuriat, octobre.-Fontan, J.M., Innovation sociale et territorialité, Massicotte, G., 2008, sous la dir. de,Sciences du territoire : perspectives québécoises, Québec, Presse de l’Université du Québec.-Giraudaut, J.J., 2010, http://www.collaboratif-info.fr/chronique/quest-ce-que-lintelligence-territoriale , visité le 1 novembre 2010.

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146 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEPapers on Tools and methods of Territorial Intelligence, MSHE, Besançon, 2009. http://www.territorial-intelligence.eu/index.php/besancon08/Miedes-Moulaert, F., J., Nussbaumer, 2008, La logique sociale du développement territorial, Québec,Collection Géographie contemporaine, Québec, Presses de l’Université du Québec.-Mayer-Stamer, J., C. Schoen, 2005, Rapid Apraisal of Local Innovation Systems :Assessing and Enhancing Innovation Networks, Mesopartner Working Paper, 02.-OCDE/Eurostat, 2005, Manuel d’Oslo : principes directeurs pour le recueil etl’interprétation des données sur l’innovation, 3è édition. Paris.-Pecqueur, B., V. Peyrche-Gadeau, 2010, Fondements interdisciplinaires et systémiquesde l’approche territoriale, Revue d’économie régionale et urbaine, no 4, pp 614-223.-Pecqueur,B., C. Courlet, 2010, Le rôle du territoire dans le processus de développement :L’avant-district industriel dans Cary, P., A. Joyal, 2010, sous la dir. de, Penser les territoires:en hommage à Georges Benko. Québec, Presses de l’Université du Québec.-Pommier, P., 2002, Les systèmes productifs locaux, Collection Territoires en mouvement,Paris, La documentation française, DATAR.-Porter M, MD Delgado et S. Stern, 2010, Clusters and Entrepreneurship, MIT and theNBER-CES, September.-Rey-Valette, H., 2011, L’intégration du développement durable dans l’ingénierieterritoriale : enjeux et modalités, dans L’ ingénierie du territoire à l’épreuve dudéveloppement durable, L’Harmattan.-Tremblay, D.G., J. L. Klein, J. M. Fontan, 2009 Initiatives locales et développementsocioterritorial, Montréal, Télé-Université-UQAM.Sol & Civilisation, 2009, Revenir au territoire : un enjeu pour le développement, No 2.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 147 LA CRISE MONDIALE ET LES DYNAMIQUES RÉGIONALES, CONCURRENCE ET COOPÉRATION Le rôle des PME Srdjan REDŽEPAGIĆ, PhD Directeur adjoint de l’Institut des Sciences Economiques, Belgrade, Serbie Marko DANON, MSc Doctorant à l’Université de Nice – Sophia Antipolis, Nice, FranceLa crise mondiale de la première décennie du 21ème siècle va produire des effets négatifs à long terme sur les secteurs réel et financiers dans desnombreux pays. Causée dans le secteur financier, elle est rapidement transféréeau secteur réel, provoquant une récession dans des nombreux pays. Dans cetarticle nous allons essayer d’identifier le rôle des banques dans le financementdes petites et moyennes entreprises (PME) au sein du groupe de Visegrad (V4)pays (la Pologne, la République tchèque, la Slovaquie et la Hongrie) et la Serbie.Le but de cet article est de tenter de répondre à la question principale : est-ce quele secteur bancaire, dans ces cinq pays analysés, soutient les PME dans la périodede la crise économique mondiale? La place centrale de l’acteur « entreprise »est bien présente dans ces pays analysés dans cet article. Les stratégies dedéveloppement des régions, notamment celui analysé dans ce papier, jouent unrôle très important. Le travaille met l’accent sur les aspects économiques et tented’expliquer les effets et les résultats dans le cadre des relations « marché – PME– banques ». Dans une première partie, nous mettons en évidence les origines dela crise mondiale qui ont posées une menace au fonctionnement des PME dansla région observée. La deuxième partie s’adresse aux sources du financementdes PME dans les pays V4 et en Serbie, où nous tentons à voir comment lesbanques ont-elles financé ce secteur pendant la crise. Dans la troisième partie,nous présentons une conclusion.

148 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEI- Le mécanisme de la crise : les racines et conséquences de la crise globaleLa crise mondiale qui a commencée selon la plupart des analyses vers octobre2008 a affecté profondément le fonctionnement de l’économie mondiale. Bienqu’un grand nombre des analyses aient été publiées là-dessus, il est très difficile dedonner une réponse précise sur les origines de cette crise. Pourtant, il semble quela base de la crise se trouve dans l’éclatement de la bulle financière aux Etats-Unisen septembre 200822. Cet éclatement, qu’on présentera plus en détail par la suite, aperturbé le système financier international, notamment dans ces pays étroitementliés économiquement aux Etats-Unis, comme par exemple la Grande Bretagne.Déclarée financière au début, la crise s’est rapidement propagée au secteur réel,ce qui a provoqué par ailleurs une hausse du niveau de chômage presque partoutdans les pays industrialisés, une baisse du PIB mondial, un gel des crédits etc.La crise globale est ainsi devenue la plus profonde récession depuis la GrandeDépression de 1929. Bien qu’elle a été déclarée terminée vers mi 2009, lorsqu’ona témoigné aux premiers signes de la relance économique, surtout en Allemagneet en France, on n’a pas vu croitre certaines variables macroéconomiques, dontnotamment l’emploi. La crise globale a aussi démontré l’existence d’une autrecrise en Europe, dont les faiblesses économiques et politiques ont été révélées parla perturbation du système financier globale. C’est ainsi qu’on connait aujourd’huiune crise de dette des certains pays de la zone euro, comme la Grèce et l’Irlande,qui menace de basculer la zone monétaire européenne.Nous stipulons que la crise mondiale est l’effet de plusieurs facteurs, dont nousen soulignons deux : une mauvaise gestion de la crise de 2001 aux Etats-Unis etune absence de réglementation financière, surtout dans la période entre 2001 et2007. Dans les années qui précèdent la crise de 2001, les Etats-Unis ont connuune période de la prospérité, vraisemblablement grâce à l’optimisme élevé desinvestisseurs et un progrès technologique très important. Après avoir atteint saplus grande valeur, les titres ont perdu 40 pourcents de valeur au bout de deuxans. Cet événement a marqué l’éclatement de la bulle spéculative en 2000 et 2001.Pour répondre à cette situation, la FED a baissé le taux d’intérêt afin de stimulerune relance économique. Bien que la crise de 2001 ait été déclarée terminée huitmois après son apparition, à cause de relance du PIB, il fallait atteindre encoredeux ans pour que l’emploi soit augmenté.22 On lie souvent le commencement de la crise à la faillite de Lehman Brothers, le 15 septembre 2008.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 149 Graphique 1 : Le taux d’intérêt, le taux de chômage et la croissance du PIB aux Etats-Unis entre 2000 et 2007Source : tradingeconomics.com, Federal Reserve

150 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEEn attendant pour que l’emploi soit augmenté et pour faire face à une menacedéflationniste, la FED a laissé le taux d’intérêt dans un niveau très faible pourplus de deux ans. Selon Paul Krugman (2009), c’était dans la période entre 2002et 2004 où le faible taux d’intérêt a permit un accès facile au capital pour lesinvestisseurs qui ont, grâce à un système financière non réglementé, tournés leursinvestissements vers le secteur immobilier. Ensuite, la politique de faible tauxd’intérêt, couplée de l’absence de réglementation financière, a fait créer une bulleimmobilière. Cette bulle a aussi été alimentée par une politique laxiste des prêtsdes institutions financières américaines. Un développement rapide des créditsaccordés aux clients ayant faible revenus, dits « crédits subprimes », a mené versl’accroissement des risques sur le secteur financier. La bulle a effectivement éclatéune fois que ces risques ont été révélés. L’éclatement a été suivi par une hausseen défauts des « subprimes ». Du à cette hausse en défauts, les banques se sonttrouvées en difficulté, ce qui à transféré la crise financière dans le secteur réel, carles crédits tant pour les ménages que pour les entreprises sont devenus difficilesà obtenir. Cela a provoqué d’un côté une baisse en demande et d’un autre côtéun problème croissant de liquidité. A cause de l’interconnexion de l’économiemondiale, cette crise s’est rapidement propagée vers le reste du monde. La réponsedes décideurs dans la plupart des pays se consistait d’une combinaison de politiquebudgétaire expansionniste, politique monétaire plus souple qu’avant et politiquefiscale avantageuse. Cette « policy-mix » a entraîne une relance économique, maisen revanche elle a provoqué des déficits budgétaires importants, notamment dansles pays de la zone euro. Les revenus budgétaires fortement diminués à causede la crise et des dépenses augmentées à cause des prélèvements sociaux plusimportants, couplé des plans de relance ambitieux, ont créé une nouvelle crise –budgétaire – en Europe. Les premières victimes de cette crise – la Grèce et l’Irlande– ont fait appel à des institutions européennes afin de se sauver d’une crise plusprofonde. Ce développement en Europe aura des conséquences beaucoup plusdangereuses qu’il ne parait : bien que la Grèce et l’Irlande soient de faible taille,la crise de dette menace de se propager vers d’autres pays membres de la zoneeuro, notamment le Portugal, l’Espagne, la Belgique et l’Italie. Cela peut, d’uncôté, faire diminuer la confiance des investisseurs en monnaie unique et d’un autrecôté une telle crise provoquera l’apparition des divisions importantes au sein del’Europe, entre l’Europe du sud et l’Europe du nord. Une telle division mèneraitvers une relance économique ‘’à multiples vitesses’’ et elle menacerait par la suited’anéantir la zone monétaire européenne.Bien que les Etats-Unis et les pays européens aient commencé leurs programs derelance, la perspective est toujours sombre. Outre – Atlantique, les Etats-Unis fontface aux déficits jumeaux importants. Côté l’Europe, la crise de dette s’enflamme,d’où vient une nouvelle « policy-mix » de plusieurs Etats européens, qui vise à

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 151introduire des mesures d’austérité, ce qui risque d’aggraver les tensions socialeset d’étouffer la relance économique. Par conséquence, les Etats périphériques del’Europe, comme les pays du groupe V4 et la Serbie, sont exposés à une menacetrès grave. Le niveau des investissements directs étrangers (IDE) et en baisse,la demande dans les marchés d’exportation est fortement diminuée, et l’accèsau crédit est moins facile, car le secteur bancaire dans cette région est fortementdominé par le capital provenant de l’Europe occidentale (surtout en Serbie et enPologne). Ces facteurs sont un véritable danger surtout pour le secteur des petiteset moyennes entreprises (PME), ce que nous présenterons dans la prochainepartie de cet article.Par la suite, nous présentons dans ce tableau un ensemble des variablesmacroéconomiques, dans les plus importantes économies mondiales, dans lapériode entre 2007 et 2010. Tableau 1 : La statistique macroéconomique, période : 2008 à 2010 Croissance du PIB Chômage InflationVariables (en %) (en %) (en %) 23Année 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010Allemagne 1 -4.7 3.7 7.3 7.5 6.7 2.8 0.2 1.3Chine 9.6 8.7 9.1 4 4.2 4.3 5 6 -1Etats-Unis 0 -2.6 2.7 5.8 9.3 9.6 2.9 3.8 -0.3France 0.2 -2.6 1.6 7.8 9.5 9.9 3.2 0.1 1.8Italie -1.3 -5 1.1 6.7 7.8 8.4 3.5 0.8 2Japon -1.2 -5.2 3.5 4.0 5.1 5.1 0.1 1.4 -1.4Royaume Uni -0.1 -5 1.8 5.6 7.6 7.8 3.6 2.2 3.2 Déficit budgétaire Dette publique Solde du compteVariables (% du PIB) (% du PIB) courant (% du PIB) 24 25Année 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010Allemagne 0.1 -3.0 -4.4 66.3 73.4 74.6 6.729 4.890 6.055Chine -0.38 -2.98 -2.891 16.802 18.595 19.148 9.649 5.960 4.697Etats-Unis -6.7 -12.8 -11.08 70.3 84.7 92.7 -4.655 -2.680 -3.190France -3.3 -7.5 -1.7 67.5 78.1 82.8 -1.90 -1.93 -1.79Italie -2.7 -5.3 -5.1 106.3 116.0 119.1 -3.4 -3.17 -2.86Japon -4.1 -10.2 -9.5 194.7 217.6 225.8 3.214 2.796 3.088Royaume Uni -5.0 -11.4 -10.1 52.1 68.2 73.2 -1.64 -1.113 -2.22823 Les données sont du troisième quart de 201024 Les données sont du deuxième quart de 201025 Jusquàu deuxième quart de 2010

152 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE Fluctuation de l’euro par rapport à la monnaieVariables Taux d’intérêt (%)26 nationale27Année 2008 2009 2010 2008 2009 2010Allemagne 3.29 0.71 0.85 1 1 1Chine 7 6 5 10.7125 9.4608 9.8238Etats-Unis 1.83 0.25 0.51 1.4688 1.3866 1.4406France 3.29 0.71 0.85 1 1 1Italie 3.29 0.71 0.85 1 1 1Japon 1.88 1.91 164 125 111.63Royaume Uni 3.17 0.61 0.74 0.7413 0.961 0.8914Sources : Eurostat, la Banque Centrale Européenne, FMIDe 2007 à 2009, le nombre de banques dans le V4 et en Serbie, incluant desbanques étrangères et domestiques, n’a pas significativement changé. Commeprésenté dans le tableau 1, qui démontre les données des pays analysés, le plusgrand nombre de banques est recensé en Pologne, suivie de la Hongrie, la Serbie,la République Tchèque et la Slovaquie. Tableau 2 : Nombre total des banques (possédées par le capital étranger) Année 2007 2008 2009 Serbie 35 (21) 34 (20) 34 (20) Pologne 64 (54) 70 (60) 71 (60) Hongrie 40 (27) 39 (25) 39 (25) Slovaquie 26 (15) 26 (16) 28(13) République Tchèque 30(7) 32(7) 32(7)Source: La Banque Européenne pour la Reconstruction et le Développement, les banquesnationales de la Serbie, la Pologne, la Hongrie, la Slovaquie, la République TchèqueLe nombre de banques dans ces pays n’a pas significativement changé pendant lacrise. En revanche, l’indice du ratio de la solvabilité dans les systèmes bancairesdu V4 et de la Serbie était au-dessus du minimum statutaire et a enregistré dela croissance dans tous les pays en 2009 en comparaison avec 2008, ce qui adonné une stabilité supplémentaire aux systèmes bancaires de ces pays. Le plushaut ratio de solvabilité est évident dans le secteur bancaire serbe, grâce auxaustères mesures de la banque centrale, visant à préserver la stabilité du systèmefinancier.26 Pour 2008 et 2009 les données datent du décembre, pour 2010 les données sont d’août27 Les données du 1er janvier 2008, 2009 et 2010

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 153 Tableau 3 : Ratio de la solvabilité (%) Année 2008 2009 Serbie 21,9 21,4 Pologne 10,2 12,1 Hongrie 10,9 11,9 Slovaquie 10,1 11,6 République Tchèque 10,6 12,3Source: La Banque Centrale Européenne, la Banque Centrale de la SerbieLa plus haute profitabilité mesurée par le taux de rendement de l’actif (RDA)en 2008 était identifié dans le secteur bancaire serbe (2.1%), alors que c’était laHongrie qui avait connu la profitabilité maximale du secteur bancaire en 2009 (unrésultat curieux, car l’économie hongroise a chuté de presque 7%). Tableau 4 : Le rendement de l’actif – RDA (%) Année 2008 2009 Serbie 2,1 1,0 Pologne 1,3 0,7 Hongrie 1,0 1,7 Slovaquie 0,8 0,5 République Tchèque 1,4 1,1Source: La Banque Centrale Européenne, la Banque Centrale de la SerbieLe retour sur fonds propres (RFP), en 2008 et en 2009 était le plus haut en Hongrie(15.1%) et (22.5%) respectivement. Pendant la crise, la profitabilité était réduiteen Serbie, en Pologne et en Slovaquie, alors qu’en République Tchèque et enHongrie elle a augmenté. Tableau 5 : Le retour sur fonds propres – RFP (%) Année 2008 2009 Serbie 9,3 4,6 Pologne 14,3 7,0 Hongrie 15,1 22,5 Slovaquie 10,3 5,6 République Tchèque 14,6 17,1Source: La Banque Centrale Européenne, la Banque Centrale de la Serbie

154 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEII- Une courte analyse des sources de financement des PME dans les pays du V4 et en Serbie – comment les banques ont-elles financé le secteur des PME pendant la crise ?Dans les pays du V4 et en Serbie, il n’y a pas assez d’études et de recherchessur le financement du secteur des PME (Eric D., 2006, pp. 9-16, Michal Tvrdoň,Werner Bernatík, 2010. pp. 159-169). Selon l’analyse de European Venture CapitalAssociation (EVCA), il est estimé que pendant la période 1990-2004, presque1000 investissements étaient faits en Europe Centrale et Orientale sous forme desinvestissements dans les capitaux propres privés, à valeur de 7 milliards d’euros.En Europe Centrale aujourd’hui il y a 77 fonds spécialisés en investissementsdans les capitaux propres privé. La structure managériale a changé et aujourd’huila plupart des gérants viennent des pays où l’investissement atterrit. Les reformesdu système des retraites ont incité le développement de investissements dansles capitaux propres privés. Plusieurs marchés locaux, notamment la Bourse deVarsovie, sont devenus attractifs pour implémenter une stratégie de l’issue (« exitstrategy »). Néanmoins, si l’on compare le nombre d’investissements réussis aunombre de PME (plus d’un million selon les estimations), on comprendrait que lapart de financement des capitaux propres est petite.Tout en reconnaissant les efforts des gouvernements de développer desprogrammes de support de ce secteur, dont l’importance croît chaque année,il reste l’impression que la source dominante de financement des PME dans larégion du V4 et en Serbie – est le prêt bancaire. Pour la majorité des petites etmoyennes entreprises de cette région, il y a encore des difficultés en « recherchede capital », ce qui peut être expliqué de différentes façons : de l’absence duniveau suffisant de l’épargne domestique à grande exposition au risque de chaqueentité économique individuelle. Le problème de l’absence et de l’accès limité auxressources financières réduit significativement l’accès des PME à de nouveauxmarchés et nouvelles technologies. Dans les conditions de la crise, la vitalité detoute entreprise est extrêmement importante. C’est pour cela que l’expérience enfinancement de secteur des PME, surtout comparativement au rôle des banques,est ce qui nous intéresse dans cette étude. Dans les parties suivantes, nousprésentons les traits majeurs de financement du secteur des PME dans la régionobservée, en mettant l’accent sur les efforts des autorités de trouver des moyensde financement plus favorables que les prêts bancaires traditionnels.La Serbie – Le développement des petites et moyennes entreprises a été déclaréprioritaire et impératif par le gouvernement serbe. En développant et implémentantla Stratégie pour le développement des PME compétitives et innovatrices 2008– 2013, le gouvernement a posé les objectifs et a développé les directions pourle développement à long et court terme. La base de l’adoption de la stratégie setrouve dans la Stratégie du développement des PME et l’esprit d’entreprise en

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 155Serbie 2003 – 2008 et dans le Plan d’action pour la stimulation du développementdes PME 2005 – 2007. La stratégie est basée sur le fait que les PME jouent un rôleclé dans la croissance économique et dans la prospérité du pays. L’objectif de basedéfini dans la stratégie vise à encourager une consolidation et un développementplus dynamique de ce secteur, avec une utilisation plus efficace des potentiels etdes capacités des PME28.Les indices macroéconomiques démontrent une influence croissante des PMEsur le développement de l’économie serbe. Selon les donnés disponibles, en 2008les PME faisaient 99.7% de toutes entités économiques, 43.2% de l’emploi, 35%du PIB, 45.5% des exportations et 59.3% des importations ; ce secteur faisaitaussi 67.2% de l’emploi, 66.6% chiffre d’affaires et 59.1% du PIB du secteur nonfinancier en Serbie. Graphique 2 : La part des PME en nombre total des entreprises en Serbie 100% Number of enterprises (%) 95% 90% 85% 80% 2000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Years Small enterprises Medium enterprises Big enterprisesSource: Ministère de l’économie et du développement régional, le bureau du développementde la Serbie, l’Agence pour le développement des PME (2009) : le rapport sur les PME2008, BelgradeLa part des PME dans le nombre total des entreprises en Serbie, et leur rôledans la croissance et dans le développement, est en croissance. Selon la Chambrede commerce, en 2008 il y avait 87.109 entreprises en Serbie. Le nombre desentrepreneurs dépasse 200.000. De toutes les entreprises actives, 99% sontdes PME. La plupart de ces entreprises sont possédées par des agents privés.On croit que la croissance du nombre des PME est un résultat des politiquesgouvernementales qui visent à créer un environnement stimulant pour ledéveloppement. Un ensemble de nouvelle législation et régulation visant àfaciliter les procédures d’ouverture a significativement contribué au dynamismeau niveau du nombre des nouvelles entreprises.28 Djuricin, S., Beraha, I. Financial Support for SMEs, Erenet Profile, September 2010

156 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISELes effets de la crise globale ont grandement influencé l’activité des PME. Lespremiers effets de la crise en Serbie se sont fait ressentir en octobre 2008, lorsqueles conséquences de l’afflux réduit du capital étranger sont devenues évidentes.A cause de cela, le prix du capital a augmenté, mettant en question l’opérationet le développement du secteur des PME. Les effets de la crise ont imposé desnouvelles conditions pour les affaires, qui sont caractérisées par une disciplineplus rigide en remboursement des dettes.L’office de statistique de la République de Serbie a conduit une recherche sur lesujet : ‘’Statu, besoins et problèmes des PME’’29. La recherche était conduite sur unéchantillon de 3000 PME. L’étude indique que pour financer leurs investissements,54.6% des PME utilise leurs propres ressources, 30.6% utilise les sources externeset 14.8% n’ont donné aucune réponse. La structure des sources externes esthomogène ; les plus fréquents sont les prêts des banques commerciales domestiques,soit 40%, suivi par les prêts de la famille et des amis - 15%, leasing - 14%, lesprêts des fonds d’Etat et des différentes institutions étatiques - 10%, les prêts desinstitutions étrangères - 7%, les prêts des fonds de garantie - 5%, les donations etles organisations non gouvernementales - 5% et les autres sources de financement -4%. 59.7% des répondants avaient des activités d’investissement pendant les troisdernières années et la plupart d’entre eux ont investi dans l’équipement (58%), lespropriétés commerciales (38%), les brevets et licences (4%). 46% des moyennes et32% des petites entreprises utilisent les services de consultants.La crise a affecté la liquidité et la solvabilité des PME, entraîné une hausse du coûtdu capital, une réduction de la taille des fonds et prêts disponibles pour les PME,les fluctuations du taux d’échange, une réduction des activités des importationset des exportations ainsi qu’une réduction du niveau de l’emploi. En janvier2009, le gouvernement serbe a adopté les mesures visant à diminuer les impactsnégatifs de la crise mondiale sur le secteur des PME, ce qui a pour conséquencel’introduction des lignes du crédit étrangères. Les crédits sont approuvés par lesbanques domestiques dans les conditions plus favorables. En 2009, la totalité de480 million d’euros été accordée aux crédits pour les PME. Institution Somme La banque européenne pour les 250 million d’euros investissements KfW 100 million d’euros La banque européenne pour la 100 million d’euros reconstruction et développement Le gouvernement italien 30 million d’euros Total 480 million d’euros29 L’agence pour développement des PME (2009), L’état, les besoins et les problèmes des PME – le rapport sur la recherché, Belgrade [traduction du serbe]

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 157En février 2009, le gouvernement serbe a adopté un ensemble de politiques,afin de minimiser les impacts négatifs de la crise mondiale. Le Programme pourstimulation de la production, exportations et liquidité de l’économie était lancéavec les mesures gouvernementales suivantes : les prêts subventionnés pour lamaintenance de la liquidité et pour le financement des actifs disponibles durables,les prêts accordés par le Fond du développement serbe (le Fond accorde 30% detout prêt et les banques font placements de 70% de chaque prêt, alors que 75% duplacement est garanti par le Fond de garantie) et les prêts pour la consommationet le leasing financier pour l’achats des produits domestiques.La banque nationale de la Serbie (NBS) a réduit les exigences de la réservepour les prêts externes, comme le résultat de la liquidité diminuée des banquescommerciales. Le taux d’intérêt a aussi été réduit en 2009 et en 2010 (pourl’instant il est mis à 9.5%)30. Le gouvernement a augmenté la somme des dépôtsgarantis (pour les citoyens, entrepreneurs et les PME) de 3000 € à 50000 €. Unafflux diminué des devises étrangères et retrait de l’épargne en devise étrangère aentraîné une dépréciation du dinar serbe (RSD) en 4Q de 2008 et en 1Q de 2009.Sachant que les PME serbes sont hautement exposées à la monnaie étrangère, ladépréciation a nui à ces PME qui ont prêté en euro, surtout en 2009, à cause desremboursements des annuités augmentés en RSD. Tableau 6 : Les sources externes du financement du secteur des PME en Serbie31 Pourcentage des entreprises Type de source observées Les prêts domestiques des banques 40 commerciales Prêts de la famille/amis 15 Leasing 14 Les prêts étrangers 10 Les prêts des institutions et fonds étatiques 7 Les ONG domestiques 5 Les fonds de garanti 5 Autre 4Source: RASMEE, Belgrade, 2009, pp. 40-1La même enquête a analysé les sources du financement plus profondément,indiquant que le secteur des PME finançait ses activités avec plus de 70% deressources internes et seulement 21% externes (incluant des banques).30 Mackolm Harper “Practical Microfinance – A Training Manual”, ITDG Publishing, London, 2003.31 Dejan Erić, the need to englarge sources of financing of small and medium sized enterprises under the conditions of global crisis, Case of Serbia, ERENET Profile Vol. V, No. 1., Mars 2010.

158 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE Graphique 3 – Les sources du financement des PME en Serbie – 2009Source: RASMEE, Belgrade, 2009, pp. 40-1Le système bancaire serbe opère sous une réglementation et une législation trèsstricte. Les conditions du prêt sont « serrées » depuis l’éclatement de la crise dansle secteur financier. A cause de cela le taux de croissance des crédits accordésau secteur privé a diminué à 16.5% en 2008, de 24.3% en 2007. La part desprêts accordés au secteur privé en PIB serbe a augmenté de façon régulière et lamoyenne du ratio de fonds propres (capital/actif total) de toutes les banques enSerbie a augmenté à 21% en 2007.Ce résultat ne montre pas seulement que les entrepreneurs n’utilisent pas les prêtsbancaires dans une grande quantité (sauf quand ils le sont forcés), mais aussiqu’il y a des problèmes importants en financement des prêts. Les plus fréquentsproblèmes sont : • Le taux d’intérêt élevé (22%) • Les coûts bancaires élevés (16%) • Collatéral (15) • Longue période d’approbation (14) • Les prêts limités (12) • Les informations insuffisantes (10) • Le réseau insuffisant des filières bancaires (8) • Autre (3).A ces problèmes s’ajoute encore un problème supplémentaire – une absence dumicro crédit. La loi relative au micro crédit n’a pas été adoptée, alors que la Serbiereste l’un des derniers pays de la région sans une telle forme du financementdu secteur des PME et sans une institution de micro financement. Aussi, il est

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 159évident que les activités des fonds de placement privé sont réduites. En Serbie ily avait des délais en développement des marchés du capital et c’est pour cela quela situation du financement alternatif des PME n’est pas prometteuse.III- ConclusionDans cet article nous avons essayé d’identifier la relation entre les trends desparamètres macroéconomiques, les banques et le besoin de financement des PMEdans la région des pays du V4 et en Serbie. La crise globale avait un impactsur presque tous les pays observés. A l’exception de la Pologne, qui a connu unralentissement de croissance, tous les autres pays ont eu des problèmes avec larécession dans le secteur réel en 2009. Dans ces processus, surtout les PME ontété affectés, dont la significativité est exprimée sur le niveau macroéconomiquedans tous les pays observés.Malgré les problèmes sur le niveau macro, la profitabilité du secteur bancaire dansla plupart des pays n’a pas diminué. Au contraire, une profitabilité inchangée meten évidence une vitalité du secteur, ce qui est un signe positif pouvant contribuerà la relance économique. Néanmoins, il est évident que les banques n’ont pasaidé d’une façon importante. Les banques suivent leurs propres intérêts visant àcréer la valeur pour ses actionnaires et peu contribuant à des objectifs et intérêtssociaux, tel que le soutien du secteur des PME dont la récupération est la conditionsine qua non pour une relance économique.Dans tous les pays observés, il y a des modèles et mécanismes définitifs de soutiengouvernemental du secteur des PME. Les gouvernements de tous ces pays ontreconnu l’importance de ce secteur et la nécessité de le soutenir, surtout dans lapériode de crise. Cependant, ce qui est commun pour tous ces pays c’est que lessources de l’aide étatique sont insuffisantes, par rapport aux nécessités du secteurdes PME.Finalement, le problème commun du secteur des PME dans tous les pays observés,c’est qu’il est plus difficile d’accéder au financement. La source dominante dufinancement est représentée par ses propres fonds ; la source externe dominanteest le prêt de la banque. Bien qu’il y ait des différentes formes de soutien, c’est unesource d’inconvénients – elle est trop chère (dans certains pays le taux d’intérêta augmenté au lieu de diminuer), elle requiert des procédures administrativescompliquées, etc. Malgré de nombreux problèmes avec l’utilisation des prêts,nous avons trouvé que les PME étaient largement laissées aux banques, autrementdit les prêts bancaires avaient une dominance entre les sources du financement.En revanche, les banques n’ont pas toujours respecté les intérêts des PME. Laquestion qui se pose, pour une recherche dans l’avenir, est quel secteur a subi despertes pendant la crise et quel secteur a gagné ?

160 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE REFERENCES[1] ERIĆ D. (2010), “The Need of Enlarge Sources of Financing of SMEs Under the Conditions of Global Crisis – Case of Serbia”, ERENET Profile Vol. 5, No. 2, pp. 13-21, http://www.erenet.org/publications/profile18.pdf[2] ERIĆ D, STOŠIĆ I and VUKOTIĆ-COTIČ G. (2010), “Effects of Global Economic Crisis of Small and Medium sized Enterprises in Serbia”, Chapter 8 in “Influence on Global Economic Crises on CEE Region – Possible Way Out”, Edited by Vincent Šoltés, Hasan Hanić and Dejan Erić, Economic Faculty at Technical University of Košice, Košice, pp. 76-85[3] ERIĆ, D., G. VUKOTIĆ-COTIČ and I. BERAHA (2010), “Economic Situation in South- Eastern Europe with Focus on the Impact of the Crisis on Small and Medium-Sized Enterprises”, in: Grabara J. and others (eds.), Global Crisis in the Central-Eastern European Region – Influence on Financial Systems and Small and Medium-Sized Enterprises, Czestochowa University of Technology, Belgrade Banking Academy and Institute of Economic Sciences, Czestochowa and Belgrade, pp. 170-181[4] ERIĆ D, ZDRAVKOVIĆ A. and NIKOLIĆ D. (2009), “Influence of World Crisis on Western Balkans Countries – Undertaken Measures and Expected Effects”, Chapter 3 in “Financial System Integration Of Balkan Countries In The European Financial System: Impact Of Global Financial Crisis”, Edited by Claude Berthomieu, Jean-Paul Guichard, Dejan Erić, Srdjan Redžepagić, University of Nice – Sophia Anitipolis and Institute of Economic Science, Nice, pp. 17-31[5] ERIĆ D., (2006), “Access to financing for SMEs – Some Problems and Challenges in Transitional Economies» – Erenet Profile, Issue No. 2, Vol. 1, Budapest, 2006, pp. 9-16 http://www.erenet.org/publications/profile2.pdf[6] GLOVA J. (2010), “National Competitiveness of Visegrad Group Countries and Serbia”, Chapter 11 in “Influence on Global Economic Crises on CEE Region – Possible Way Out”, Edited by Vincent Šoltés, Hasan Hanić and Dejan Erić, Economic Faculty at Technical University of Košice, Košice, pp. 105-112[7] MANDYSOVA I. (2010), “Motivation for Small and Medium-Sized Entrepreneurs for Internationalization on the European Union Market”, in: Grabara J. and others (eds.), Global Crisis in the Central-Eastern European Region – Influence on Financial Systems and Small and Medium-Sized Enterprises, Czestochowa University of Technology, Belgrade Banking Academy and Institute of Economic Sciences, Czestochowa and Belgrade, pp. 199-205[8] REDŽEPAGIĆ, S., VUKOTIĆ-COTIČ G. (2009), “Attractivity of the Balkan Countries for the Foreign Investors”: Cantino, V., and others (editors), Business Opportunities in Serbia – The Case of the Italian Business Sector and the Role of Management Education, Belgrade Banking Academy & Institute of Economic Sciences, Belgrade, pp. 267-273[9] SANFEY, P. (2010), “South-eastern Europe: lessons from the global economic crisis, Working Paper, No. 113, European Bank for Reconstruction and Development, London, 19 p.[10] Serbian Agency for Development of Small and Medium-Sized Enterprises and Entrepreneurship (2009), State, Needs and Problems of Small and Medium-Sized Enterprises and Entrepreneurship – Report on Research, Belgrade [Translation from Serbian][11] VUKOTIĆ-COTIČ G., REDŽEPAGIĆ S. and ERIĆ D. (2010), “The Level of Economic Development of Serbia and Europe”, Transactions of the Universities of Košice, Technical University of Košice, Košice, pp. 79-87

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 161L’EXPÉRIENCE DE LA CHAMBRE DE COMMERCEET D’INDUSTRIE EN MATIÈRE D’INTELLIGENCETERRITORIALE À TRAVERS LE PROJET«RÉSEAU- PILOTE D’INTELLIGENCE COLLECTIVE» Pr Traore Boubakar Directeur de la prospective industrielle et de l’intelligence économique, Chambre de Commerce et d’Industrie du Burkina FasoIntroductionL’information a toujours servi de matériau de base pour alimenter les missions dela CCI-BF qui sont d’ordre consultatif, représentatif et administratif. La décisionde consacrer un axe de son développement à l’intelligence économique, perçuecomme une démarche cohérente et structurée de collecte, traitement et diffusionde l’information, répond au souci de la CCI-BF de mieux remplir ses missions.Au-delà des actions menées depuis 2001, l’ambition de l’institution consulaireest de provoquer auprès de ses ressortissants un changement de mode de penséeet d’action face à l’information. C’est dans cette optique que le Réseau-piloted’Intelligence Collective a été élaboré.Dans la présente communication, il s’agira de partager cette petite expériencede diffusion de la culture d’intelligence économique dans un réseau qui se veutl’embryon d’une grappe d’entreprises.Aussi après avoir situé la place de l’information dans les missions de la CCI-BF, nousdiscuterons de l’expérience du projet RIC comme modèle d’intelligence territoriale.I- La CCI-BF et l’IE : une histoire récenteI.1- Une brève présentation de la CCI-BFCréée en juin 1948, la Chambre de commerce et d’industrie du Burkina Faso(CCI-BF) est une Assemblée consulaire de 85 chefs d’entreprises des secteurs

162 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEd’activité élus par leurs pairs dont elle représente les intérêts. Ses missions sontd’ordres consultatif, représentatif et administratif.Sur le plan consultatif, elle donne les avis du secteur privé sur l’évolution de laréglementation et de l’activité économique. Sur le plan représentatif, la CCI-BFsiège au sein de plusieurs instances, nationales et internationales, ce qui assureune présence du secteur privé dans ces instances et la prise en compte de sespréoccupations dans les grandes décisions. Enfin, sur le plan administratif, la CCI-BF initie et mène des activités qui lui procurent des ressources indispensables à laréalisation de ses missions.La CCI-BF a 250 collaborateurs et dispose d’un budget annuel de l’ordre de 8milliards de Fcfa1. Elle a des représentations dans les quatre (4) pays voisins avecfaçade maritime : Bénin, Côte d’Ivoire, Ghana et Togo.I.2- l’information au cœur de l’action consulaire.L’information a toujours été au cœur de l’activité de la CCI-BF. Elle alimentetoutes les missions qui lui ont confiées.La mission de représentation et d’expression des avis des entreprises s’appuie,dans le meilleur des cas, sur une bonne capacité de collecte, de traitement etd’analyse de l’information. Cette collecte est faite au travers d’études, d’enquêtes,de consultations et d’exploitation de documents officiels (textes juridiques etréglementaires par exemple). Les analyses qui en sont faites aboutissent à desnotes de synthèse, de rapports et autres avis ; livrables qui permettent aux élusde prendre des positions et d’intervenir dans le débat économique. Ils alimententégalement les travaux des commissions consulaires, et les contributions de laCCI aux travaux des instances dans lesquelles elle est présente. L’ensemble de cetravail nécessite la disponibilité de la bonne information au bon moment. C’estdonc dire l’importance de l’information comme matière première dans l’exécutionde la mission de représentation.Dans sa mission d’administration des services d’appui et de formation, unebonne information est nécessaire aux adhérents ou ressortissants de la CCI-BF età son environnement (pouvoirs publics, étudiants, créateurs...). Elle porte sur desthèmes variés tels que les flux d’affaires, l’analyse de la conjoncture, l’état desmarchés, les chiffres sur la production, l’emploi, etc. Elle est utilisée à des finscommerciales, de marketing, d’analyse économique, d’élaboration de politiquespubliques, etc. La collecte se fait dans le cadre d’opérations spécifiques (enquêtes,réunions, etc.) ou de convention d’échanges de données avec des partenaires.L’information est diffusée à l’état brut ou élaboré sous différentes formes (listesd’entreprises, notes de synthèse, documents de travail, rapport, etc.). Les usagers

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 163y ont accès, dans le meilleur des cas, à travers les outils de communicationmultimédia ou du centre de documentation de l’institution.La mission de réalisation et/ou gestion des équipements de facilitation du commerceest une source inestimable d’information. Une bonne exploitation de cette sourcepermet à la CCI-BF de disposer de données précises sur certaines activités desentreprises qui ont recours à ses services : les besoins et leurs évolutions.Ce rapide tour d’horizon montre, s’il en est besoin, la place primordiale qu’occupel’information dans les activités de la CCI-BF. Elle est d’abord utile à l’institutionelle-même pour sa propre gouvernance. L’information lui permet d’avoir unemeilleure connaissance du tissu économique et de s’inscrire dans une logiqued’intérêt général et non partisane. Elle lui permet d’intégrer dans son organisationtoutes les composantes des milieux d’affaires. Enfin, elle lui permet, à travers unemeilleure connaissance de ses ressources, d’avoir un fonctionnement en phaseavec son environnement. Au-delà de la CCI-BF, l’information produite permetd’engager des actions pour répondre aux attentes de ses ressortissants.I.3- Le RIC comme modèle d’Intelligence territorialeLe Réseau-pilote d’Intelligence Collective est une des actions du plan demandature de la CCI-BF dont l’un des axes est de faire de l’institution consulaireun pôle majeur d’intelligence économique au Burkina Faso.I.4- Contexte du projetI.4.1- Origine de la démarcheDans le cadre des réflexions de la CCI-BF pour une large diffusion de la culturede l’Intelligence Economique (IE) comme outil de compétitivité, l’attentions’est portée sur la problématique de l’utilisation proactive, i.e. volontariste, desdonnées, information et connaissances générées par la recherche scientifiquepour impulser l’innovation dans les entreprises. C’est pourquoi le projet RIC aété conçu. Ainsi, au-delà des actions que l’institution consulaire a déjà mises enœuvre, il s’agit de partager l’expérience avec les autres composantes de la société,en particulier les entreprises et les administrations. C’est aussi une réponse dusecteur privé à la quasi-absence de passerelle entre les mondes économique et larecherche ; mondes qui peuvent s’enrichir mutuellement l’un et l’autre, dans lecadre d’un réseau de partage de connaissances.I.4.2- Problématique du projetUne analyse de l’environnement de l’entreprise burkinabè en matière d’innovationet un diagnostic du potentiel des acteurs soutenant l’innovation permettent dedégager quelques tendances fortes autour de la diversification de l’offre dans

164 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEl’enseignement supérieur et de l’irréversibilité de l’ouverture économique (B.TRAORE, 2007). L’enseignement est reconnu comme étant un élément essentieldans tout processus d’innovation. C’est lui qui transmet les connaissances etles savoirs-faires indispensables à l’innovation. Et l’une des caractéristiquesdans l’environnement de l’entreprise burkinabè, durant la décennie écoulée,est la variété d’offres de formation. Le secteur de la formation technique qui alongtemps été l’apanage de l’Etat est aujourd’hui investi par des institutions à butnon lucratifs, voire des privés.Au niveau de l’ouverture économique, la mondialisation et l’intégration régionaleoffrent autant des fenêtres d’opportunités que des menaces. Par le jeu de la libreconcurrence, les entreprises burkinabè pourront perdre des parts de marché,voire disparaître ou être « phagocytées » par des entreprises concurrentes. Cestendances expliquent tout l’enjeu de l’innovation, voie sur laquelle les entreprisesdoivent s’orienter. Pour faciliter ce passage, il est important de mobiliser lepotentiel interne de savoir et savoir-faire pour valoriser les ressources nationales.Les entreprises, tout comme les institutions qui les accompagnent, doivent dèslors savoir chercher et utiliser l’information pour développer leurs capacités decréation et d’anticipation.Ce besoin de partir du potentiel interne s’appuie sur le fait que, dans sa chaînede valeur de l’innovation, le Burkina Faso a fait le choix du développement detechnologies appropriées. Un paquet technologique assez diversifié est proposéaux acteurs économiques. Elles portent sur des améliorations et adaptations detechnologies existantes ou importées. Mais leur méconnaissance ou insuffisanteappropriation n’ont pas encore permis d’avoir des résultats significatifs sur ledéveloppement. Aussi, la CCI-BF a initié le projet RIC comme passerelle pouvantcontribuer à faire ce lien entre l’économique et la recherche appliquée.I.5- Description du projetI.5.1- ObjectifsL’objectif global du projet est de développer une culture de réseau et de partaged’information pour susciter l’innovation. Pour y arriver, nous nous fixons troisobjectifs spécifiques qui sont : • Améliorer la disponibilité de l’information, en particulier technologique, faciliter son accessibilité tout en contribuant au transfert de connaissances de la recherche vers les entreprises ; • Diffuser la culture de l’intelligence économique au travers d’activités de sensibilisation/formation et de veille au profit des membres du réseau (institutions d’appui au secteur privé, entreprises, administration et associations professionnelles) ;

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 165 • Accompagner les entreprises à mettre en place de cellules de veille ou d’intelligence économique.Dans le cadre du premier objectif spécifique, le réseau interviendra en tantqu’interface entre l’entreprise et la recherche, pour diffuser les besoins des unset les offres des autres en matière d’information, de connaissances et de savoirs-actionnables. Par ce biais, il mutualisera les compétences et ressources, susciterales interactions et accompagnera les projets viables.Le deuxième objectif spécifique s’inscrit dans une perspective plus large dedévelopper dans les pratiques des entreprises un certain nombre de réflexes. Ils’agit, entre autres : • d’aller vers l’information qualifiée avant toute prise de décision ; • de se mettre dans une logique de réseau face à l’environnement, i.e. aborder le marché, en particulier sous-régional et international, dans une logique de groupe et de façon intégrée pour saisir toutes les opportunités que peut conférer la taille et minimiser les faiblesses par l’association d’une diversité de compétences. Cela est d’autant plus vrai que les pays de la sous-région ont perdu, ces dernières années, certains de leurs atouts. C’est le cas du Burkina Faso par exemple en matière d’exportation de fruits et légumes sur ses marchés traditionnels. Cette situation s’explique, entre autres raisons, par une présence en rang dispersé des acteurs sur ces marchés ; ce qui, naturellement, a fragilisé leur position. La logique de réseau aurait certainement pu pallier à ce recul ; • sortir d’une logique d’adaptation pour rentrer dans une logique d’anticipation. L’expérience montre que l’on s’épuise rapidement à force de vouloir s’adapter car les changements sont quasiment permanents dans le contexte d’ouverture des économies. Il est plus aisé de faire face à la compétition lorsque l’on sait anticiper les mutations qui se profilent à l’horizon.A travers les activités de renforcement des capacités, le réseau facilitera doncl’adoption et la généralisation de ce mode de pensée et d’action.Enfin, le troisième objectif spécifique va conforter les deux premiers en mettanten place des dispositifs d’intelligence économique dans quelques entreprises-cibles du réseau.I.5.2- Cible et bénéficiaires finauxa) Pays impliquésLe projet RIC a une dimension régionale. Trois pays de l’Union Economique etMonétaire Ouest Africaine (UEMOA2) participent à cette expérience à traversleurs chambres de commerce et d’industrie. Il s’agit du Burkina Faso, du Mali

166 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEet du Togo. La Chambre de commerce et d’industrie de Marseille-Provenceintervient comme partenaire technique, accompagnant sa mise en œuvre. Ces CCIparticipent au réseau de la Conférence Permanente des Chambres ConsulairesFrancophones et Africaines (CPCCAF).La ﬁgure ci-après donne la situation géographique des trois pays au sein del’espace UEMOA et les chiffres-clés qui les caractérisent.Les économies de ces pays ont des caractéristiques communes : économies endéveloppement fortement tributaires de produits primaires exportés et faisantface à une vive concurrence.b) Acteurs institutionnelsUn partenariat public-privé est réalisé autour de ce projet. Il regroupe, danschacun des pays participant au projet, les institutions suivantes :- Le Centre national de recherche scientiﬁque et technique ;- L’université- La Direction de la propriété industrielle ;- La CCI ;- Une association professionnelle d’entreprises.c) EntreprisesEtant donné que les pays impliqués dans le projet ont une économie essentiellementagricole, nous avons privilégié les entreprises de la transformation agroalimentaire.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 167Dans chacun des 3 pays, 15 entreprises sont identifiées dans la région-capitale. Ils’agit d’entreprises disposant d’un marché local et qui font face à la concurrenceétrangère. Le réseau se donne pour objectif de répondre à leurs préoccupationsen termes d’information et de transfert technologique, à travers l’expertise desacteurs institutionnels, membres du réseau.En plus des entreprises du secteur de la transformation agroalimentaire, unequinzaine d’entreprises prestataires de services sont identifiées. Elles recevront unprogramme de formations-actions qui leur permettront de participer aux activitésd’accompagnement des entreprises membres du réseau.I.5.3- FinancementEvalué à 1 151 518, 96 EUR, le projet bénéficie d’une subvention de 1 015 001,18EUR du programme Pro€Invest du Groupe des Etats ACP et de la CommissionEuropéenne. Ce programme est dédié à la promotion de l’investissement et destransferts technologiques dans lesdits Etats.I.5.4- Résultats attendusTrois types de résultats sont recherchés à travers la mise en œuvre du projet RIC.Il s’agit de : • renforcer les capacités des trois CCI afin qu’elles livrent de nouveaux services aux entreprises en matière de veille stratégique. Ce renforcement des capacités s’étend aux partenaires institutionnels impliqués dans le projet ; • constituer une masse-critique de spécialistes de veille autour de ces 3 CCI ; • mener des activités d’essaimage de l’expérience.I.6- Stratégie d’intervention du projetI.6.1- GouvernanceLa gouvernance du réseau est assurée, au niveau régional, par un Comité dePilotage (CP). Celui-ci est composé de 11 membres : • Trois (3) cadres, spécialistes de veille, venant de chacune des 3 CCI (Burkina Faso, Mali et Togo) ; • Un (1) expert de la CCI de Marseille-Provence, spécialiste d’innovation ; • Un (1) représentant de la Chambre consulaire régional (CCR) de l’UEMOA ; • Un (1) représentant de chacun des 3 Centres nationaux de recherche scientifique (Burkina Faso, Mali et Togo)

168 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE • Un chef d’entreprise du secteur de la transformation agroalimentaire de chacun des 3 pays (Burkina, Mali et Togo), représentant ses pairs membres du réseau.La présidence du CP est assurée par le Burkina Faso.Au plan national, il a été mis en place une Cellule d’Animation et de Mutualisation(CAM) qui assure la coordination des activités menées localement au profitdes entreprises membres du réseau. Cette cellule est composée des structuressuivantes : • Le Centre national de recherche scientifique et technique : 2 représentants (1 technologue et 1 chercheur de la documentation) ; • L’Université : 1 représentant ; • La Direction de la propriété industrielle : 1 représentant ; • La CCI : 1 conseiller d’entreprise ; • Une organisation intermédiaire d’appui au secteur privé : 1 conseiller d’entreprise.Appelés « infomédiaires », les membres des CAM ont suivi des programmes deformation aux concepts et techniques de veille et d’innovation ; acquis qui leurpermettant de mieux accompagner les entreprises membres du réseau. La figureci-après résume le fonctionnement du réseau : Séances de face à face : Réunions ordinaires Sessions de formations & Rétroaction au cours sensibilisation des évaluations Binômes sur des sujets de veille: Questions/Réponses via l’extranet ou directement Cellule Comité de pilotage Orientation d’animation Entreprises (CP) stratégique et de Mutualisation Dossiers (CAM) spécifiques Bases de données, Internet, Newsletters revues, actes de colloques Interroger Sujet de veille : etc. Technologies Etats de l’art Sous-traitance Marché Normes, --------------- Etc. Mémoire du réseau © B. TRAORE

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 169ConclusionA peine lancé, le projet RIC suscite de l’intérêt de la part des entreprises. Ellesy voient un moyen de renforcer leur capacité à faire face à une concurrence quidevient de plus en plus insoutenable. Il y a de plus en plus une prise de consciencesur la nécessité de travail en réseau pour partager les connaissances tout en gardantsa spéciﬁcité.Avec cette action, l’ambition des trois CCI est d’aboutir à un modèle de gestion deréseaux d’entreprises qu’elles intègreront dans leur portefeuille de services, et deconstituer une masse critique de spécialistes de veille et d’innovation au sein desstructures partenaires. Ce besoin de spécialistes est d’actualité car de nouvellesinitiatives de regroupement d’entreprises en grappes commencent à voir le jourdans la région. Au-delà de la gestion de ces grappes, il se pose la question de laprise en compte de la gestion de l’information stratégique dont les membres ontbesoin pour leurs projets individuels ou collectifs. RÉFÉRENCESBOUBE A. (2005), « Un engagement stratégique : faire de la CCI-BF un pôle majeurd’intelligence économique », mission d’assistance.CCIA-BF (2002), « Stratégie de développement pour la période 2003-2007 », rapportd’étude.TRAORE B. (2008), « Elaboration d’un projet de réseau d’entreprises », document departicipation à l’appel à proposition de Pro€Invest dans le cadre du 8ème Fonds européende développement.TRAORE B. (2007), « Intelligence Collective et Innovation : proposition d’une démarcheintégrée pour le Burkina Faso », thèse professionnelle, MISTE/ESIEE.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 171 GRAPPES D’ENTREPRISES ET DYNAMIQUES DES TERRITOIRES Un exemple le Cluster WEST Par Jean-Yves Delaune, fondateur et Directeur général déléguéIntroduction : Contexte et objectifs du Cluster WESTLes Industries agroalimentaires représentent le premier secteur industriel duGrand Ouest de la France. La Basse Normandie, la Bretagne, les Pays de laLoire et le Poitou-Charentes accueillent sur leur territoire l’ensemble des acteursde la chaîne de valeur agroalimentaire. Ce territoire représente un potentieléconomique agroalimentaire inégalé, unique, car le seul en Europe à être présentsignificativement sur les 4 principaux domaines d’activité agroalimentaire :les produits de la mer, les produits de la terre, les produits de la viande et lesproduits du lait.Le Cluster WEST a pour ambition, au sein de cette filière, sur le Grand Ouest, defaciliter des croisements technologiques et l’émergence de nouveaux produits,plats élaborés mixtes et services contribuant à l’élaboration d’un « Bien MangerDurable® », tant en terme de qualité qu’en terme de valeur ajoutée et decompétitivité. Son rôle consiste donc à renforcer, par la mise en réseau des diversacteurs du Grand Ouest, le développement économique de la chaîne de valeurdes industries agroalimentaires.Son action vise aussi à fournir aux entreprises et aux acteurs institutionnels decette filière, l’occasion de partager une vision commune et de construire ensemble« une économie circulaire de proximité à haute qualité environnementale ».L’objet est, d’ici trois ans, de voir sur le Grand Ouest, une création potentiellede valeurs, de l’ordre de 50 à 100 millions d’euros, soit la consolidation ou lacréation de 1 250 à 2 500 emplois.Les objectifs à atteindre sont les suivants :

172 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE- Donner de la visibilité à la démarche fédérative et interactive proposée par le cluster et promouvoir son développement dans un esprit de partenariat et de collaboration.- Renforcer la compétitivité économique individuelle et collective des acteurs de la « grappe ».- Être un catalyseur régional d’une véritable dynamique économique basée entre autres sur des projets visant à améliorer la productivité et à faciliter le développement de transferts de compétences entre les entreprises adhérentes au Cluster WEST et le monde académique. On privilégiera notamment la valorisation des projets opérationnels en entreprise, en complément du rôle habituel des pôles de compétitivité dans les domaines de l’innovation et la R&D.- Accélérer la création de « valeur » par la mutualisation de l’information (plateforme web) et l’émergence de projets collaboratifs plus spécialement sur les thématiques du développement durable et de la valorisation de la biomasse.- Élargir, professionnaliser et valoriser la diversité des compétences des membres du cluster, et permettre une plus grande mobilisation et un meilleur engagement dans la naissance de projets collaboratifs.- Renforcer la notoriété de la grappe West à l’international, et développer au sein de ses membres le sentiment d’appartenance à un projet collectif pertinent sur le plan international par le développement d’une marque collective, dynamique d’un savoir faire territorial : « Made in WEST ».- Contribuer à « nourrir l’humanité », en développant des partenariats de manière prioritaire vers les pays nous permettant d’allier, conquête de nouveaux marchés à l’international, échanges de savoir faire et développement de dynamiques territoriales autonomes et nourricières pour les populations locales, en situation de pauvreté alimentaire et d’insufﬁsance de pouvoir d’achat.I- Brève présentation du Cluster WESTDepuis novembre 2004, le Cluster WEST réunit des acteurs de l’agroalimentairerépartis principalement sur les quatre régions du Grand Ouest. Grâce à leurregroupement « en meute », ils peuvent prétendre être les seuls en Europe àtravailler dans les 4 domaines majeurs de l’agroalimentaire que sont les produitsde la terre, les produits de la mer, les produits laitiers et les produits carnés.Cette originalité, organisée par cette « mise en réseau » est légitime par le poidséconomique que représentent les acteurs sur l’ensemble de ce territoire. Ellefacilite des croisements technologiques et l’émergence de nouveaux produits,plats élaborés mixtes et services contribuant à l’élaboration d’un « Bien MangerDurable® », tant en terme de qualité qu’en terme de valeur ajoutée.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 173Les acteurs regroupés sur ce territoire constituent la région la plus puissanteen Europe et veulent devenir un territoire d’acteurs référent pour le « BienManger Durable® », comme l’est la place de Chicago pour le marché des matièrespremières.WEST, naturellement…Un territoire géologique homogène et riche de la complémentarité de sesressources naturelles, grâce à ses sols variés et à une ouverture importante surla mer.WEST, économiquement…Le premier territoire d’acteurs en Europe, par son poids économique et l’étenduede la gamme de ses productions, (viande, lait, produits de la mer, produits de laterre) s’appuyant sur la construction historique d’un ensemble d’acteurs, dans lesdomaines des biens d’équipement et des services dédiés et induits par la chaînede valeurs agro-alimentaire.Cet ensemble d’acteurs, aujourd’hui dispersé, s’il s’organise, peut se doter d’uneforce de frappe et de conquête égale aux premiers compétiteurs mondiauxde l’agro-alimentaire, en proposant des compétences, des savoir-faire et desservices « de la fourche à la fourchette..WEST, solidairement…Ce territoire dispose d’un atoutconsidérable, celui du goûtd’entreprendre, partagé par touset une aptitude avérée à travaillerensemble dans un contexted’économie durable et proﬁtable.Il est unique en Europe.Quelques cartes, ci-après, extraitesde notre banque de donnéesportent témoignage de ces troisdimensions qui ont fondé notreinitiative collective. D’autres sontaccessibles sur notre site.

174 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE Les premiers fondateurs (novembre 2004)Répartition des acteurs du Cluster WEST par catégoriesL’ensemble des membres du Cluster représente un poids économique supérieurà 25 milliards d’euros et emploie 145 000 personnes environ.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 175I.1- Une ouverture internationale avérée :Nous comptons plus de deux cent contacts et correspondants étrangers dans 57pays, dont le Maroc, bien évidemment.Plusieurs projets portés par nos membres acteurs sont développés dans un certainnombre de pays, dont le Mexique, le Sénégal, l’Egypte, la Malaisie, la Chine, ousont en projet, au Maroc, en Mongolie, au Niger,….Un site web en Chine, un référencement sur Youku en Chine, une participationactive à la création d’un « World Class Cluster » agroalimentaire européen, desimplantations prochaines en Chine, dans l’Eta de Silanoa au Mexique sont autantde pièces d’un puzzle qui se mettent en place pour « nourrir l’humanité », avecun « Well Eating Sustainable, Made in WEST, by WEST Communities ».II- Diagnostic et visionForces et faiblesses de la chaine de valeurs agro-alimentaire du Grand Ouest • Il s’agit d’une filière homogène bien maillée sur un territoire attractif sur le plan démographique et du cadre de vie. Cette filière se caractérise, pour l’essentiel, comme une industrie de main d’œuvre pour produits dominés par la première transformation, aux résultats moyens comparables à l’ensemble de la filière en France. • L’ensemble des activités de transformation de la filière se répartit bien, de manière complémentaire, sur l’ensemble du territoire.

176 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE • Largement dominée par un tissu de moyennes entreprises saines financièrement et moins vulnérables qu’ailleurs qui continuent d’investir pour proposer des produits plus élaborés, la filière souffre d’un manque de visibilité internationale. • Même si certaines unités sont présentes à l’étranger par l’intermédiaire de filiales commerciales, un gros effort doit être fait pour développer l’exportation, l’internationalisation des marques et le développement de la valeur ajoutée par la recherche technologique et environnement du produit.Une vision du marchéUne échelle de valeurs ajoutées réparties entre les acteurs en fonction desbesoins et des modes de consommation.Une réponse pour rester compétiteur : intervenir sur la chaine de valeurs.5 axes de travail abordés pour atteindre l’objectif assigné : produire un « BienManger Durable® ».III- Enjeux et objectifs fixés en 2004 • Ré-assurer et ré-enchanter le consommateur de produits agro alimentaires, en impliquant tous les acteurs de la filière et notamment les agriculteurs, à la source des matières premières,

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 177 • Préparer le futur en s’adaptant aux nouvelles contraintes internationales (évolution de la PAC, négociations de l’O.M.C., accords de KYOTO, …), • Maintenir et développer une filière agro alimentaire dynamique dans l’Ouest de la France, en s’inscrivant dans un écosystème durable et profitable. • Construire un réseau d’acteurs, catalyseur et accélérateur de développement de projets • répondant à l’attente des consommateurs et de la société. • Valoriser la place et le rôle de chaque acteur de la chaîne de valeur agro alimentaire Ouest (agriculteurs, transformateurs, sociétés de services, biens d’équipement, distributeurs et enseignants-chercheurs), • Devenir référence européenne et prestataire de transferts technologiques et de services pour de nouveaux marchés (territoires : pays tropicaux d’Amérique Latine, d’Afrique, d’Asie, PECO, ou développement de niches : ex. plats cuisinés,…), • Devenir, à terme, une place de marché et un opérateur reconnus sur le plan international pour le Bien Manger Durable® à l’instar de la place de Chicago pour les matières premières. • Disposer d’une plateforme regroupant plusieurs technologies du web 2.0, offrant ainsi diverses fonctionnalités dont notamment un site web communiquant, un portail d’accès à des informations travaillées, un espace facilitant les mises en relations directes et un bureau virtuel, point central de l’outil. Cette approche innovante a pour objectif de fidéliser les membres, favoriser les échanges entre eux, ainsi que leur appropriation de la démarche globale par l’association d’informations émanant à la fois de l’équipe d’animation du Cluster WEST (top down) et des apports de chacun des membres (bottom up).

178 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISECe point d’accès unique permettra aux acteurs du « Bien Manger Durable® »(agriculteurs, entreprises industrielles, entreprises de services et de distribution,transporteurs, centres de recherche, écoles et universités...) de travailler à distance,simultanément ou non, comme ils le font déjà physiquement au cours des réunionsde travail. Ces outils permettront de multiplier les réunions de travail pouraccélérer l’émergence de nouveaux projets et favoriser la compétitivité et ledéveloppement des différents acteurs.IV- La gouvernance du Cluster WESTSon mode de gouvernance répond à trois niveaux d’intervention bien distincts,consolidant la solidarité des acteurs au sein du réseau,Chacun doit y trouver son compte, en fonction de ce qu’il y apporte et de ce qu’ily cherche. L’ensemble de la chaîne agro-alimentaire de l’Ouest, la première enEurope, doit en sortir renforcée et confortée dans sa compétitivité.Un premier niveau, dit « d’intérêt général », constitué par le développementde l’accès aux connaissances, la mutualisation des données, leur diffusion etfacilitant les premières mises en relation entre les membres, acteurs du réseau,et l’édition d’une lettre d’information hebdomadaire, « le lien proposé entrenous », ouvrant droit aux services induits (SVP services) et aux premières misesen relation, assurés par l’équipe d’animation. Modalités : un abonnement sur la base d’un tarif établi et renouvelé en 2009, facturé par la SAS WEST.Un deuxième niveau, dit « opérationnel », qui couvre la mise en œuvre deprojets coopératifs d’innovation compétitive (1 à 3 ans) initiés par les acteurs, laconstruction d’une démarche « en meute » pour conquérir de nouveaux marchéset développer les marques des acteurs du Cluster WEST à l’international, laréalisation d’actions de lobbying auprès des Pouvoirs publics, pour consolider lacompétitivité des acteurs de la ﬁlière et la fourniture de prestations de services etd’expertise pour le compte des membres du Cluster WEST ou de tiers. Modalités : contractualisation de l’apport en ingénierie d’accompagnement réalisé par l’équipe d’animation de la SAS WEST, déﬁnie et convenue préalablement avec les porteurs de projets, s’appuyant sur des expertises externes autant que de besoin. Cela reste un point délicat à mettre en œuvre.Un troisième niveau, dit « de recherche et développement », par la mise enœuvre de projets d’innovation de rupture (recherche et développement : 3 à 5ans), à l’initiative respective ou conjointe des chercheurs et des industriels ouagriculteurs concernés, pour développer de nouveaux produits, des technologies

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 179nouvelles, des approches innovantes en marketing et merchandising, des nouveauxmodules pédagogiques … Modalités : ﬁnancement par projet, réponses aux appels à projets de l’ANR, des collectivités territoriales. Procédures longues et complexes malgré la bonne volonté de la plupart de nos interlocuteurs. La création d’une fondation est envisagée à terme. Schéma général de fonctionnement : Modèle économique de la SAS WEST

180 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEV- Etat des lieux et réalisations du Cluster WEST à ﬁn 2010 • Poids économique de l’ensemble des 170 personnes morales, membres du Cluster WEST : - CA : plus de 25 milliards d’euros - 145 000 emplois - Équivalant au 5ème rang mondial des agro-industries (pour mémoire) • Quelques chiffres signiﬁcatifs de la dynamique du Cluster WEST : - 245 Lettres d’information éditées, plus de 2 500 pages d’informations. - 500 destinataires - 7 000 lecteurs (estimation par sondage auprès des destinataires) - Une centaine de correspondants étrangers sur 57 pays. - Plus de 130 000 pages lues sur le site du Cluster WEST, (31 000 visites) • Une équipe d’animation « étendue » aux acteurs eux-mêmes - Plus de 300 personnes physiques mobilisées dans les groupes de travail ou les groupes « projet » - Plus de 200 réunions ou groupes de travail par an - Une équipe d’animation de 5 personnes, 11 langues pratiquées - Plus de 60 projets incubés ou engagés • Un portefeuille de marques au service des membres du réseau - WEST, Le Territoire du Bien Manger Durable® et son logo. - Le Bien Manger Durable® - Made in WEST® - WEST Communities®Une création potentielle de valeurs, de l’ordre de 50 à 100 millions d’euros et laconsolidation ou la création de 1 250 à 2 500 emplois, d’ici trois ans.Les réalisations 2004-2010Dès l’origine de notre démarche, nous avons pris le parti de traiter de lacompétitivité de chacun des acteurs, pour concourir à construire le « BienManger Durable® » que réclame le consommateur en quête de sécurité et dequalité alimentaire et notre planète, dont nous devons prendre soin.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 181Au sein du Cluster WEST, chaque projet participe à la construction de ce« MADE IN WEST® », qui recouvre : une vision de l’évolution de la productionagroalimentaire dans le monde, une charte d’engagement, un comportement, desbonnes pratiques et une volonté de valoriser une démarche collective propre auxacteurs de la chaîne de valeur de l’agroalimentaire du Grand Ouest européen,WEST.L’esprit d’ouverture du réseau et la convivialité vécue entre les membres,alliés au souci d’efficacité qui appelle la prise de risque collective nécessaire,caractérisent l’engagement des acteurs du Cluster WEST.Ces qualités ont accéléré les liens entre les différents projets émergeant au sein duCluster WEST et permettent de mettre en œuvre une « économie circulaire deproximité » au service d’un « Bien Manger Durable® » pour l’humanité, touten servant les intérêts de chaque acteur concerné et impliqué.C’est pourquoi, nous pouvons clairement affirmer que nous avons « levé »,comme le boulanger lève sa pâte, un nouveau modèle économique, celui del’économie circulaire de proximité à haute qualité environnementale.Celui-ci est pertinent et opportun, pour répondre aux deux enjeux majeurssuivants : bien nourrir l’humanité et protéger la planète : Bien manger durable®.Il est le seul qui permette de répondre à la crise alimentaire mondiale actuelle etcroissante en proposant une offre, en quantité et en qualité et à un prix accessibleau plus grand nombre.Ce modèle est aussi une réponse pragmatique à l’affirmation d’Edgard Pisani,membre fondateur du Cluster WEST, selon laquelle « nous aurons besoin detoutes les agricultures».Au début de notre démarche, cinq grands thèmes d’action avaient été retenus ;notre développement depuis quatre ans a fait émerger plus de 40 projets,aujourd’hui incubés ou engagés.Grâce aux actions transversales conduites au sein du cluster, ceux-ci peuvent êtreclassés aujourd’hui, en sept nouveaux axes de travail illustrant concrètement le« MADE IN WEST® » :Cette démarche s’appuie sur la capacité des membres du réseau à s’approprierle projet global « Made In WEST® » dans un esprit communautaire et sur leurvolonté partagée de devenir un «référant» au sein de l’Union Européenne enmatière de « Bien Manger Durable® ».

182 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISECette étape est fondamentale pour nous afin de construire demain la place demarché du « Bien Manger Durable® » à l’instar de la place de marché de Chicagopour les matières premières.C’est un objectif que nous nous sommes fixés dès le 4 novembre 2004, avec celuide s’inscrire dans une démarche de co-développement pour nourrir l’humanité.De manière transverse à l’ensemble des actions décrites précédemment,plusieurs projets ont été initiés au sein du Cluster WEST grâce à notre benchmarkinternational, à l’ouverture internationale de notre site accessible en 25 langueset aux actions de prospection menées par certains acteurs du Cluster WEST.Plusieurs projets sont en cours de développement vers des pays comme laRoumanie, le Mexique, la Malaisie et plus largement l’Asie, l’Afrique, dont leNiger, le Tchad, le Sénégal,…Deux projets parmi d’autres, quarante sont en émergence ou incubés, sontparticulièrement exemplaires, ceux de JTS et d’ABCar.JTS Semences société, a mis au point les JTA « Jardins Tropicaux Améliorés » dontEdgard Pisani nous dit que « son initiative n’est que le premier chantier d’unepolitique qui, si les Gouvernements Africains le veulent et si le Monde y contribue,peut, en une génération, rendre l’Afrique autosuffisante et maîtresse de son destin. »Trois pays ont souhaité aujourd’hui entrer dans ce type de coopération, s’appuyantsur des initiatives locales réussies de dynamisation des populations : le Niger, leTchad et le Sénégal, avec lesquels nous sommes en étroite relation.ABCar, en développant la technologie DIC (« Détente Instantanée Contrôlée »),répond à deux autres besoins cruciaux des pays émergents dont la population esten état de sous-alimentation : celui de la maîtrise des cours, celui de la sécuritéde l’approvisionnement et de la qualité des produits primaires pour nourrir lapopulation. Plusieurs pays ont déjà montré leur intérêt pour la mise en œuvrede cette technologie : le Mexique, la Malaisie et d’autres pays avec lesquels desprojets sont engagés.Ces parties du monde constituent un gisement de développement « symbiotique »entre ABCar et les populations locales : de nombreux besoins sont exprimés : laconservation des fruits et légumes en période de surproduction, le séchage etl’étuvage du riz, la première céréale cultivée et consommée en Asie, et l’extractiondes huiles essentielles et huiles végétales.D’une manière plus générale, il s’agit de la valorisation des agroressources despays tropicaux ou émergents.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 183Derrière le développement d’ABCar, de JTS et de Card+, tehnique de potabilisationde l’eau, à l’étranger, plusieurs autres entreprises du Cluster WEST pourrontsaisir des opportunités de développement, par le transfert technologique de leursavoir faire.Enfin, grâce à un partenariat très actif avec l’ONUDI et l’Alliance OutreAtlantique Intercultural, nous avons pu et pourrons à l’avenir développer deséchanges concrets avec les pays du Sud, notamment en Amérique latine.Ce type de co-développement permet de jouer « gagnant – gagnant » en créantdu sens puisqu’il s’agit de donner à l’humanité, à bien manger durablement selon« Made in WEST® ».Pour réussir ce challenge nous avons renforcé l’ouverture de notre équiped’animation à l’international, nous permettant ainsi d’être à l’écoute ou présentsdans des zones anglicistes, hyspanisantes ou slavophone ou chinoises, soit onzelangues pratiquées.VI- Perspectives 2011 – 2012L’économie de la connaissance est une réalité vécue au quotidien dans le ClusterWEST. Tout est possible, dès l’instant où la confiance est créée entre les acteurs.Cette confiance s’appuie sur une information transparente qui circule, en tempsréel, entre tous les acteurs du réseau. C’est l’objet de la Lettre d’informationhebdomadaire, du site et de la plateforme Web 2.0.Chacun peut prendre à volonté sa part, apporter sa contribution et par ce lien,participer à des projets collectifs.Notre pratique systématique du benchmark international ne suffit pas toujoursà changer la charge de la preuve, pour faire évoluer l’application desrèglementations en cours, mais elle nous permet d’avancer.C’est pour cela que nous avons opté pour l’ouverture maximum sur le monde,grâce à nos correspondants étrangers présents dans 57 pays, à l’accès à notresite en 25 langues et à notre équipe composée de 5 nationalités, parlant onzelanguesLa sanction du résultat nous mobilise, elle n’exclut pas la convivialité, mais nousoblige à la responsabilité.La circulation de l’information qui s’accélère aujourd’hui, grâce à internet,nous met en permanence en concurrence et notre compétitivité est chaque jourmenacée. Pour y répondre, il nous faut mutualiser nos efforts, nos moyens etalimenter notre ouverture permanente sur le monde.

184 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISENous commencons à enregistrer les premiers résultats.L’ensemble des actions engagées au sein du Cluster WEST devrait induire entre 50et 100 millions d’euros de valeurs créées, « Made in West® ». et la consolidationou la création de 1 250 à 2 500 emplois sous trois ans.A ces valeurs créées il faut ajouter les « richesses » induites, celles construitespar les hommes à l’occasion des rencontres, des réunions de travail ou deséchanges que nous avons développés entre nous et qui nous ont « enrichi duprojet de l’Autre ».C’est cela la principale force d’un cluster.Sur ce dernier point nous pouvons dire que nous avons aussi réussi et que c’est uneraison supplémentaire, voire essentielle, qui doit nous encourager à continuer.VII- Plan d’actions et moyens associés 2010-2011Les objectifs du projet, répartis en buts et moyens peuvent se résumer ainsi :Nos buts à atteindre : - Accélérer la réalisation effective du potentiel de création de valeurs déjà acquis ﬁn 2008 (100 M€ de valeur ajoutée sur 3 ans) par les acteurs du « Bien Manger Durable® » du Grand Ouest de la France, - Consolider notre capacité à faire émerger des projets et à accompagner leur développement, - Donner de la visibilité à la démarche pour participer à sa reconnaissance et à son développement, - Elargir et professionnaliser le réseau de compétences, - Développer les marques Made in WEST® et Bien Manger Durable® pour renforcer le sentiment d’appartenance à un projet collectif pertinent sur le plan international. - Obtenir une plus grande mobilisation et un meilleur engagement de la part des membres - Renforcer notre présence à l’international.Les moyens à mettre en œuvre : - Renforcer l’équipe d’animation, - Optimiser et « customiser » notre plateforme Web 2.0 « West Communities® » pour faciliter les partages d’expérience et les travaux

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 185 collaboratifs par la création de plateformes dédiées, permettant d’accélérer la mise en œuvre des projets et leur mise sur le marché, - Développer la formation des membres du Cluster à la pratique des nouveaux modes numériques communautaires qui amélioreront ainsi leur appropriation de la démarche et faciliteront l’expression individuelle de tous autour de projets collaboratifs existants, ou à venir, de documents de travail, d’actualités ... - Mettre en place une communication multidirectionnelle (communiqués de presse, informations produits, veille en provenance de partenaires, d’institutionnels, de correspondants étrangers, communication entre les membres du réseau et avec un public plus large…) - Améliorer les conditions techniques d’accès à notre réseau.Toutes ces actions sont engagées. Notre développement à l’internationals’accélère, les projets se développent, d’autres actions collaboratives émergentenﬁn et notre légitimité économique est avérée.De bonnes bases pour nous développer et donner à chacun de nos membres, àchacun de nos interlocuteurs français et étrangers, de bonnes raisons de continuerà « agir en meute », pour produire un « Well Eating Sustainable, Made in WEST,by WEST Communities » pour « nourrir l’humanité » avec succès.Car, «Etre ensemble est un début, Rester ensemble est un progrès Travailler ensemble est une réussite » Henry Ford

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 187 LE DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE ATTENTES DES JEUNES DES ZONES PHOSPHATIÈRES DU GROUPE OCP Résultats d’une enquête Par Driss Guerraoui, Professeur à l’Université Mohammed V de Rabat AgdalL’ objet de cette contribution est de rendre compte des attentes des jeunes des zones phosphatières de Youssoufia, Benguerir et Khouribga duGroupe OCP et ce à partir d’une enquête que nous avons réalisée auprès d’unéchantillon de 150 jeunes lycéens des classes terminales de l’enseignementsecondaire qualifiant relevant des Académies d’El Jadida et Marrakech.Si 16,2 % de ces jeunes ont entre 15 et 17 ans, 70,9 % ont un âge compris entre 18et 19 ans et 12,8 % sont âgés de plus de 20 ans. Autrement dit, 83,7 % des jeunesélèves enquêtés sont sensés poursuivre des études postsecondaires ; réalité quirévèle l’existence dans les lycées enquêtés de forts taux de redoublement.Par ailleurs, 95 % des jeunes enquêtés appartiennent à des couches très modestes,dont 28,7 % des leurs parents sont des retraités du Groupe OCP et 24 % travaillentdans ce Groupe, dont 8,3 % seulement ont un niveau d’ingénieur. Le reste desparents exerce dans l’enseignement ( (10%), et 3,3% sont orphelin de père.A ce même niveau, 92 % des mères des élèves enquêtés sont des femmes aufoyer, le restant (5,3 %) exerce dans les secteurs de l’enseignement, la santé etl’Administration territoriale et 2,7% des élèves sont orphelins de mère.Nous avons assigné à cette étude, entre autres, deux objectifs majeurs : évaluerl’image qu’ont les jeunes des zones phosphatières du Groupe OCP et identifierleurs attentes par rapport à ce Groupe au double niveau de leurs situationspersonnelles et de l’apport attendu de cette entreprise en matière de développementéconomique et social de leurs régions.

188 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEI- L’image du Groupe OCP auprès des jeunes des zones phosphatières :Les résultats de l’enquête que nous avons menée révèlent que l’image duGroupe OCP auprès des jeunes des zones phosphatières est partagée, bien quemajoritairement cette image est somme toute relativement positive.En effet, si 49,0% des jeunes ont une image positive du Groupe OCP, 47,6% ontune appréciation négative, et seuls 3,4 % sont sans opinion. L’image à la foispositive et négative l’est plus chez les garçons que chez les filles, puisqu’elle estrespectivement de 50 ,0 % et 48,3 % d’un côté et 50 % et 46 % de l’autre.Tableau 1 : Répartition des jeunes enquêtés selon l’image qu’ils ont du Groupe OCP (en %) Modalités Féminin Masculin Total Positive 48,3 50,0 49,0 Négative 46,0 50,0 47,6 Indifférent 5,7 0,0 3,4 Total 100,0 100,0 100,0Source : Données de l’enquêtePour ceux parmi les jeunes qui ont une image positive, ils justifient leursréponses par le rôle indéniable que joue selon eux le Groupe OCP dans ledéveloppement économique et social de leurs régions. Il est de leur point de vuele levier le plus important dans la promotion de l’emploi et des qualifications,ainsi que dans l’amélioration des conditions de vie de populations entières deszones d’implantation du Groupe , en sus des conditions de rémunération et deprestations sociales très avantageuses dont bénéficie son personnel. Pour ceux qui ont une image négative, ils l’’explioquent par le fait que les actionset projets du Groupe OCP ne bénéficient pas aux jeunes de la région. Selon eux,les ressources de la région ne sont pas utilisées à bon escient, notamment enmatière de promotion de l’emploi des jeunes de la région. Ils donnent commeargument le fait que la majorité des employés de l’OCP viennent d’autres régionsdu Maroc, alors que la priorité doit être accordée aux ressources humaines locales.Pourtant, affirment certains jeunes enquêtés, les diplômés chômeurs de la régionont un profil qui est en parfaite adéquation avec les activités de l’OCP.L’image négative de l’OCP est attribuée, également, à l’évolution lente dudéveloppement de la région en terme d’infrastructures, d’activités culturelles etde formation, alors que selon eux Khouribga est sensée être un pôle économiqueet social important à une échelle nationale au regard des recettes générées parl’exportation des phosphates.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 189Cependant, fait important à signaler, les jeunes enquêtés ont, dans leur grandemajorité, une appréciation positive des rôles économiques et sociaux quejoue le Groupe OCP dans leurs régions, quand on prend en ligne de comptele regroupement des modalités choisies par eux, comme le révèle le tableausuivant.Tableau 2 : Répartition des jeunes enquêtés selon leur évaluation des rôles économiqueset sociaux que le Groupe OCP jouent dans leurs régions(en %) Modalités Féminin Masculin Total Création de l’emploi (1) 12,5 11,3 12,0 Animation de l’activité économique (2) 8,0 6,5 7,3 Elargissement de l’accès à l’infrastructure (3) 2,3 1,6 2,0 Attrait d’autres investissements (4) 3,4 1,6 2,7 Promotion du développement de la région (5) 3,4 1,6 2,7 Autres (6) 10,2 11,3 10,7 1/2 11,4 6,5 9,3 1/5 2,3 8,1 4,7 2/5 2,3 6,5 4,0 1/2/5 10,2 9,7 10,0 Total 100,0 100,0 100,0Source : Données de l’enquêteSelon la profession du père, on note que sur le nombre de jeunes ayant choisila modalité « création de l’emploi », 39% ont un père retraité du Groupe OCP.Cette proportion atteint 75% de ceux qui ont choisi la modalité « promotion dudéveloppement de la région », 35,4% pour l’animation de l’activité économiqueet 33,3% pour l’élargissement de l’accès à l’infrastructure. Ce qui témoigne ensoi et implicitement l’importance des attentes des jeunes des zones phosphatièresdu Groupe OCP.II- Les attentes des jeunes des zones phosphatières du Groupe OCPII.1- les attentes en matière de promotion du développement économique et social des zones phosphatières :En interrogeant les jeunes enquêtés sur les actions que doit accomplir l’OCPpour contribuer au développement économique et social de la région, la remarqueprincipale est le choix par eux de plusieurs modalités, faisant toutes ressortir, d’une

190 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEpart les besoins importants de la région et de l’autre le rôle capital qu’attendentles jeunes du Groupe l’OCP dans la mise à niveau sociale et économique de leursrégions.Ainsi, 92,7% des élèves enquêtés ont proposé à ce que le Groupe OCP accordela priorité aux jeunes de la région dans sa politique d’embauche,. Dans ce cadre,80,7% considèrent la création de l’emploi comme un moyen efficace de promotionet d’amélioration des conditions de vie de la population, 78,7% sont pour lesoutien de l’OCP aux couches défavorisées dans la promotion de la scolarisation,62,3% ont choisi la diversification des activités économiques dans la région et59,1% estiment que le Groupe doit accorder une réelle place à la promotion dela recherche scientifique et technique dans la région.Les attentes des jeunes à ces divers niveaux sont telles que dans leur grandemajorité, certains élèves enquêtés ont proposé l’appui par l’OCP aux couchessociales défavorisées, notamment dans les domaines de l’emploi, de l’habitat, del’enseignement et de la santé.Ces faits expriment deux constats majeurs. Le Premier concerne les attentes des jeunesde la région vis-à-vis du Groupe OCP en tant qu’entreprise exploitant les ressourceset les richesses de leurs régions. Le deuxième montre une sorte d’expression par lesjeunes d’une dette qua le Groupe vis-à-vis des populations des zones phosphatières,puisque certains élèves enquêtés demandent tout simplement la couverture parl’OCP de tous les services sociaux au profit de tous les habitants de ces zones et unappui à tout projet de développement économique et social régional.Tableau 3 : Répartition des jeunes enquêtés selon le sexe et les actions attendues duGroupe OCP en matière de développement économique et social de leurs régions (en %) Modalités Féminin Masculin Total Accorder la priorité aux jeunes de la région dans 92,0 93,5 92,7 leur politique d’embauche Aider à la diversification des activités 55,7 69,4 61,3 économiques dans la région Soutenir les couches défavorisées dans 75,0 83,9 78,7 la promotion de la scolarisation Création de l’emploi 72,7 91,9 80,7 Développement de la recherche scientifique 55,7 64,5 59,3 et technique dans la région Autres 3,4 8,1 5,3 Total 100,0 100,0 100,0Source : Données de l’enquête

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 191II.2- Les attentes des jeunes en matière d’emploiLes résultats de l’enquête révèlent à ce niveau un fait majeur. 77% des élèvesenquêtés aimeraient travailler à l’OCP. Les garçons sont plus attirés par leGroupe comparativement aux filles, soit des proportions respectives de 83,3%et 72,7%. Les raisons invoquées concernent les avantages que leur procure unetelle perspective, notamment de pouvoir bénéficier de la proximité régionale,le soutien matériel de la famille, les avantages matériels et sociaux accordés aupersonnel, mais également, affirment-t-ils, le fait que cette possibilité leur offrel’opportunité de contribuer mieux au développement de leurs régions.Si pour certains élèves, travailler à l’OCP est un rêve à réaliser, d’autres ont mis leGroupe OCP en deuxième position au cas où leur rêve initial n’a pas été atteint.A l’opposé, seuls 23% des élèves enquêtés ne voudraient pas travailler à l’OCP,27,3% chez les filles et 16,7% chez les garçons. Leurs choix portent sur des activitéset des professions qui n’ont carrément aucun lien avec le Groupe OCP, en particulierles secteurs de l’agriculture, du tourisme ou le choix de créer leurs propres entreprises.D’autres jeunes encore ont tout simplement déclaré ne pas préférer travailler ethabiter dans leurs régions une fois leurs études supérieures terminées.Concernant le point de vue des jeunes sur les actions à entreprendre par lesresponsables de l’OCP en vue de les encourager à travailler dans le Groupe lesattentes et les propositions sont très diverses et pertinentes. En effet, 45,6% desélèves enquêtés ont proposé la création par l’OCP de centres de formation spécialisésdédiés aux futurs cadres du Groupe, l’octroie de bourses d’études aux jeunes deszones phosphatières et l’organisation auprès d’eux de campagnes d’information etde sensibilisation sur les profils recherchés par le Groupe. Cette proportion est trèsélevée chez les garçons, soit 45,6% contre seulement 39,8% chez les filles.Tableau 4 : Répartition des jeunes enquêtés selon les actions à entreprendre par l’OCPpour encourager les jeunes des zones phosphatières à travailler dans le Groupe (en %) Modalités Féminin Masculin Total Créer des centres de formation dédiés aux futurs 5,7 8,2 6,7 cadres désirant travailler au sein du Groupe OCP (1) Octroi de bourses d’études (2) 10,2 3,3 7,4 Campagnes de sensibilisation sur les profils 13,6 6,6 10,7 recherchés par le Groupe (3) Autres (4) 1,1 3,3 2,0 1/2 8,0 9,8 8,7 1/3 12,5 11,5 12,1 2/3 9,1 3,3 6,7 1/2/3 39,8 54,1 45,6Source : Données de l’enquête

192 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEII.3- Les priorités de la politique générale du Groupe OCP vues par les jeunes des zones phosphatièresLa vision qu’ont les jeunes des zones phosphatières de ce que devrait être lapolitique générale du Groupe OCP est édifiante, en particulier en matièrede politique d’embauche. En effet, 92,6% des élèves enquêtés pensent que lapriorité en matière d’embauche et de subvention des actions de développementdoit être accordée par l’OCP aux jeunes des régions de Khouribga, Benguerir etYoussoufia. Cette proportion atteint 95,1% chez les garçons et 90,9% chez lesfilles.Les jeunes justifient cette vision des priorités par le fait que le Groupe OCP sedoit de gérer l’une des contradictions les plus essentielles que vivent ses zonesd’implantation, d’un côté il y a des régions qui produisent les effets externespositifs dus à l’exploitation des richesses minières de leurs régions et desressources financières importantes que génèrent ces richesses et de l’autre unejeunesse affectée très massivement par le chômage.Aussi, affirment-t-ils, parce que les opportunités d’emploi ne sont pas offertespar l’OCP aux jeunes de la région, et parce que leurs chances de trouver untravail se réduisent, voire s’anéantissent dans le contexte actuel d’une économienationale secouée par la crise internationale, ils se considèrent comme prioritairesdans toute politique future d’embauche du Groupe.D’autres jeunes enquêtés, soit 7,4% (9,1% chez les filles et 4,9% chez les garçons),pensent qu’au contraire le Groupe OCP est une grande entreprise nationale quiappartient à tous les marocains. Par conséquent, ses activités et ses actions doiventbénéficier à tous les marocains. De ce fait, le Groupe doit utiliser, valoriser etcapitaliser toutes les ressources humaines qualifiées disponibles dans le pays ,quelque soient leurs régions d’origine.II.4- Les attentes des jeunes en matière d’amélioration de leurs situations personnellesEn interrogeant les élèves enquêtés sur à la nature des demandes à formuler auxresponsables du Groupe OCP en vue de les aider à atteindre leurs objectifs scolaireet professionnel, 48% ont proposé l’octroi de bourses d’études aux jeunes dela région, la promotion du partenariat avec des écoles et universités étrangèresà la faveur de l’accroissement de leur employabilité, la création de filières deformation au profit des jeunes des zones phosphatines adaptées aux besoins duGroupe et la priorité que doit accorder celui-ci aux jeunes de la région dans toutepolitique de formation.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 193Tableau 5 : Répartition des jeunes enquêtés selon leurs attentes du Groupe OCP enmatière d’amélioration de leurs situations personnelles (en %) Modalités Féminin Masculin Total Octroie de bourses d’études aux jeunes de la région 9,1 1,7 6,1 (1) Partenariat avec des écoles et universités étrangères 5,7 3,3 4,7 (2) Création de filières de formation au profit des 9,1 3,3 6,8 jeunes des zones phosphatières adaptées aux besoins de l’OCP (3) Donner la priorité aux jeunes de la région en 0,0 1,7 0,7 matière de formation (4) ½ 6,8 8,3 7,4 1/3 15,9 11,7 14,2 2/3 11,4 10,0 10,8 3/1 0,0 1,7 0,7 3/2 1,1 0,0 0,7 1/2/3 40,9 58,3 48,0 Total 100,0 100,0 100,0Source : Données de l’enquêteII.5- Les aspirations des jeunes des zones phosphatières en matière socioprofessionnelleAussi paradoxale que cela puisse paraître, même si le rêve de 77% des jeunesenquêtés est de travailler dans le Groupe OCP, les aspirations socioprofessionnellesde ces jeunes dénotent d’une réelle diversité qui tranche avec les idées reçues etles clichés largement répandus dans la société.En effet, 25% des jeunes enquêtés (29,5% chez les filles et 18,3% chez lesgarçons) souhaitent créer leurs propres entreprises, 19,6% préférent travaillerdans l’administration territoriale de la région (22,7% chez les filles et 15% chezles garçons), 14,2% aspirent à migreraient dans une autre région (17% chez lesfilles et 10% chez les garçons) , 13,5% partiraient à l’étranger (11,4% chez lesfilles et 16,7% chez les garçons), et 13,5 % souhaiteraient devenir un élu de sarégion (11,4% chez les filles et 16,7% chez les garçons).Pour ceux qui ont choisi la création de leur propre entreprise, on relève toujoursla recherche de la liberté d’action et l’espoir de participer à la modernisation de larégion et à la création d’emploi pour le bien être de la population.Quant à ceux qui veulent devenir un élu, ils se considèrent connaître bien leurrégion, ses problèmes et ses potentialités et peuvent mieux la servir en veillant au

194 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISElancement de frais projets de développement avec honnêteté et abnégation. Ils seconsidèrent patriotes et jaloux des avancées de leur région.Pour ceux qui ont choisi l’administration, ils avancent le calme et le cadre propicedans un milieu où ils ont été éduqués et pour qui ils sont prêts à s’investir pour ledéveloppement de leur région.Pour ceux qui veulent émigrer et quitter leurs régions d’origine, la raisonprincipale est attribuée à la faiblesse des opportunités d’emploi dans ces régions,ainsi qu’aux services et infrastructures disponibles dont la faiblesse obligent despopulations entières à migrer vers Casablanca ou Marrakech, qui disposent ,selon ces jeunes, d’activités et de prestations de qualité.Le départ à l’étranger est une éventualité pour certains élèves qui jugent lasituation du marché local de l’emploi est similaire dans l’ensemble des autresrégions du Maroc.Si les explications avancées par les jeunes sont diverses, elles convergent,cependant , toutes vers leur attachement au soutien matériel de leurs famillescomme dernier recourt en vue de l’amélioration de leurs conditions de vie.Tableau 6: Répartition des jeunes enquêtés selon leurs aspirations socioprofessionnelles(en %) Féminin Masculin Total Créer votre entreprise dans votre région (1) 29,5 18,3 25,0 Devenir un élu de la région (2) 11,4 16,7 13,5 Travailler auprès de l’administration publique 22,7 15,0 19,6 dans votre région (3) Emigrer vers une autre région (4) 17,0 10,0 14,2 Partir à l’étranger (5) 11,4 16,7 13,5 Autres (6) 8,0 23,3 14,2 total 100,0 100,0 100,0Source : Données de l’enquêteIII- Le regard des jeunes des zones phosphatières de leur avenir La vision qu’ont les jeunes des zones phosphatières de l’avenir est égalementpartagée, à l‘image de l’appréciation qu’ils ont du Groupe OCP. En effet, 52%des élèves enquêtés ont déclaré être optimistes quant à l’avenir des jeunes de larégion (49,4% chez les ﬁlles et 55,7% chez les garçons).

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 195A ce niveau, il ressort des résultats de l’étude plusieurs faits majeurs suivants :- les élèves enquêtés croient en la capacité des jeunes de ces zones à accéder aux meilleurs postes et aux meilleurs emplois. Mais selon eux, de nombreuses contraintes demeurent, notamment celles liées à leur éloignement des grands pôles économiques du pays et à l’absence de visibilité concernant le développement futur de leurs régions.- Cependant, la dernière visite Royale est considérée par eux comme déterminante pour l’avenir du développement de leurs régions. Avec cette visite un espoir est née et croît auprès des jeunes des zones phosphatières.- Dans le cadre de cette dynamique, les jeunes de ces régions attribuent leur optimisme aux actions menées depuis cette visite par le Groupe OCP , renforçant son rôle de premier employeur et d’acteur majeur dans la promotion du développement de leurs régions.- A l’opposé, 48% des jeunes enquêtés, 50,6% pour les ﬁlles et 44,3% pour les garçon, estiment que l’état actuel du développement de leurs régions ne favorise pas l’optimisme, même si les acteurs locaux investissent dans la mise à niveau de cette partie du territoire national et que les opportunités d’affaires sont nombreuses pour inciter à l’optimisme.- Ils expliquent leur pessimisme par l’existence dans leurs régions d’un nombre de diplômés chômeurs dont l’importance anéantit tout espoir en un avenir meilleur. D’autres considèrent que la faiblesse du tissu économique régional va contraindre une grande partie des jeunes à émigrer à l’étranger ou à s’adonner à des activités illicites pour survivre.- Pour une partie de ces élèves, la région demeure très en retard et en décalage par rapport aux évolutions que connaît aussi bien le système d’éducation et de formation que les grands chantiers de développement lancés ces dernières années à l’échelle nationale . Ils attribuent la responsabilité à l’existence d’élus peu patriotes, exerçant leurs fonctions essentiellement pour la satisfaction de leurs propres intérêts personnels.- Enﬁn, pour certains élèves enquêtés parmi la catégorie qui a une vision pessimiste de l’avenir, tant que le Groupe OCP continue à marginaliser les jeunes de leurs régions et à accorder la priorité aux diplômés et aux cadres du reste du pays, il ne pourra pas y avoir de place à l’optimisme. Car, pour eux le Groupe OCP est le principal pourvoyeur d’emploi et demeurera, de ce fait, l’espoir principal des jeunes des zones phosphatières en terme d’embauche et d’amélioration de leurs conditions et cadre de vie.

196 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEConclusions et enseignementsPour répondre à notre interrogation majeure soulevée dans cette contribution,l’une des conclusions majeure est que le développement régional par l’entrepriseest une réalité. D’un côté, parce qu’elle correspond à des actions entrepriseseffectivement par le Groupe OCP dans ses régions d’implantation et de l’autreen raison des attentes et de l’espoir , même démesuré, fondé par les jeunes sur ceGroupe pour dessiner pour eux un avenir meilleur dans leurs régions d’origine.A partir des résultats de l’enquête que nous avons mené, tout semble se passercomme si nous sommes en train de passer de l’existence d’une région censée êtremotrice à la revendication par les jeunes de l’élévation du rang de l’OCP à unGroupe locomotive du développement de ses régions d’implantation.C’est vers cette mission que le Groupe OCP semble s’acheminer à partir de lanouvelle stratégie globale d’intelligence territoriale qu’il promeut depuis cesdernières années et ce à l’échelle des dimensions les plus essentielles de sastratégie de développement : - la dimension stratégique à partir de la mise en évidence de formes originales d’internationalisation et d’alliances stratégiques au service du renforcement des bases nationales de développement du Groupe, avec leurs implications sur ses régions d’implantation en vue de les ériger en véritables pôles de compétitivité du futur, pôles en phase avec les aspirations des jeunes de ces régions en particulier et des populations des zones phosphatières en générale ; - la dimension économique par la création de nouvelles valeurs ajoutées , grâce à une stratégie de redéploiement industriel axée sur le passage à des nouvelles générations de procédés de transformation des phosphates et de fabrication de produits dérivés. - La dimension technologique par le recours de plus en plus à de nouveaux matériaux, de choix technologiques nouveaux, de l’éco-chimie, des énergies durables et propres, des projets innovants, un usage optimale du génie national et du partenariat technologique international et le renforcement du système de formation professionnelle en entreprise. - La dimension gestionnaire grâce à la mise en place d’une restructuration organisationnelle et managerielle fondée sur la mise en place d’une véritable direction par objectifs stratégiques, le rajeunissement des cadres , la responsabilisation des organes de décision et la gestion contractuelle. - Et enﬁn, la dimension sociale fondée sur la volonté de traduire dans les faits la démarche de responsabilité sociale du Groupe au moyen

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 197 du respect des prescriptions du code du travail, la modernisation des relations professionnelles par le renforcement du dialogue sociale au sein de l’entreprise et le développement d’actions solidaire tant à l’échelle régionale que nationale, en sus des actions de mécénat à la faveur de la promotion de la culture, des Arts et de la créativité en général.C’est dans cette perspective développementale que les composantes essentiellesde cette stratégie globale de l’OCP permettront à ce Groupe de répondre à un tripledéﬁs, celui d’un développement régionale par l’entreprise, celui de l’améliorationde son image auprès des jeunes des zones phosphatières et enﬁn celui des attentesque fondent en lui, non seulement les jeunes, mais de populations entières enmatière de développement économique et sociale de leurs régions, d’insertionprofessionnelles de leurs jeunes et d’amélioration de leurs conditions et de leurcadre de vie.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 199DYNAMIQUE ÉCONOMIQUE DES TERRITOIRES DU NORD, LES DÉFIS DE L’AVENIR Fouad Brini Directeur Général de l’Agence pour la promotion et le développement des provinces et des préfectures du Nord du Royaume Rôle de l’Agence dans le repositionnement du Nord du Royaume autour d’une offre différenciée, performante et intelligenteLe Nord du Royaume dispose d’importants atouts et d’une position stratégique lui permettant d’être l’interface d’intégration du Maroc dansla dynamique de la mondialisation.Conscient du fait que le développement du Nord permettrait à la fois d’améliorerle cadre et le niveau de vie des populations tout en faisant de lui une locomotivede développement pour le reste du Royaume, le Gouvernement marocain, sousla Haute impulsion de Sa Majesté le Roi Mohammed VI, a enclenché la mise enplace d’une initiative forte de développement du Nord du Royaume en vue d’enfaire un modèle de développement économique et social intégré.Cette initiative s’est concrétisée par une politique volontariste de développementhumain, économique et social dans les provinces du Nord, tant à travers le lancementde grands projets structurants qu’à travers la mise à niveau et le désenclavementdes territoires ou encore les actions visant à assurer le développement humain etsocial des populations.Cette politique volontariste a été confortée par la création en 1996 d’un outilinstitutionnel : l’Agence pour la Promotion et le Développement Economiqueet Social des Préfectures et Provinces du Nord du Royaume (APDN). Cetoutil gouvernemental a été mis en place pour être un catalyseur/accélérateurdu développement et de la mise à niveau du Nord du Maroc en jouant le rôlede coordonnateur et d’animateur des efforts publics, privés et locaux dudéveloppement. Son mode d’intervention partenarial lui permet à la fois de

200 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEpromouvoir les programmes structurants et nationaux comme de dynamiser lesinitiatives locales (voir annexe 1 : Périmètre d’intervention de l’Agence).L’Agence a réussi ainsi à élaborer et à affiner une démarche stratégique rationnellepartant de la vision long-terme de la région et ce selon une matrice du cadrelogique (voir annexe 2 : Cadre Logique d’intervention de l’Agence du Nord).Aux portes de l’Europe, le Royaume du Maroc a enclenché, depuis une décennie,à travers ses territoires du Nord une grande dynamique de croissance doubléed’un sens aigu de créativité, pour rebondir et retrouver les voies de la prospérité àtravers une régionalisation équilibrée et une compétitivité énergique.Sous la haute impulsion Royale, l’Etat marocain a réalisé de grands projets structurantsdans le Nord, aussi bien dans le domaine de désenclavement territorial que dans celuide l’accessibilité des populations aux infrastructures de base. Ces réalisations ontégalement concerné l’appui aux secteurs productifs, sociaux et culturels.C’est ainsi que les départements sectoriels ont pu mettre en place des stratégiesvolontaristes qui répondent aussi bien aux objectifs et aux priorités nationalesqu’aux spécificités et particularités régionales et locales.L’Agence du Nord vise, conformément à son rôle de coordonnateur et d’animateurde développement régional, à contribuer efficacement à la convergence et à lasynergie des actions mises en œuvre pour le développement des préfectures etprovinces du Nord en prenant en compte les spécificités et les potentialités decette zone du pays.Les régions du Nord ont ainsi bénéficié, au cours des dix dernières années, de laréalisation de plusieurs projets dans différents secteurs, qu’il s’agisse de petitsprojets à portée locale ou de grands chantiers structurants de grande envergure.C’est ainsi que le total d’investissement consacrés au projet et programmesréalisés au cours de la décennie ou programmés dans ces régions dépasse les 250milliards de DH.Des projets structurants aux standards internationauxFaire du Nord du Royaume le point d’ancrage du pays à la dynamique demondialisation, c’est doter cette région d’une infrastructure d’envergure capabled’en faire un relais mondial des flux de biens et de marchandises. Ainsi, parmi lesprincipaux projets structurants réalisés ou en cours de réalisation, il est à souligner :• Les ports de Tanger Med I et Tanger Med IILancé en 2003 grâce à la volonté Royale et situé au croisement des grandes routesmaritimes est-ouest et nord-sud des navires porte-conteneurs, Tanger MEDconcentre l’essentiel (85 %) de son activité sur le transbordement de conteneurset vise le trafic de la Méditerranée occidentale, de l’Afrique de l’Ouest et du Nordde l’Atlantique.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 201Depuis juin 2009, le complexe portuaire Tanger MED a pris une nouvelledimension avec le lancement d’un nouveau port à conteneurs, situé sur le flancouest, le port de Tanger MED II. Ce nouveau projet encore plus ambitieux que lepremier, conduira à la réalisation de nouveaux terminaux à conteneurs en eauxprofondes qui offriront une capacité supplémentaire de 5 millions de conteneursEVP qui lui permettra de compter parmi les plateformes à conteneurs de référenceà l’échelle planétaire.Le couple Tanger MED I et II bénéficiera au mieux des synergies potentielles etdes économies d’échelle relatives aux infrastructures de connexion et d’appuiréalisées entre 2003 et 2007 (autoroute, voie ferrée, etc.).Le lancement de ce projet exceptionnel a été rendu possible grâce à une évolutionpositive de la demande en infrastructures portuaires, à la position stratégique etoptimale du détroit de Gibraltar et à l’expérience réussie du premier port. Cesecond port suscite un grand intérêt auprès des opérateurs mondiaux du secteuret confirme l’avantage compétitif de Tanger MED I et II et sa position stratégiquesur l’échiquier du commerce mondial.Les ports Tanger MED I et II sont dotés de zones franches et de zones d’activitésvisant à faire de la région du Détroit un pôle d’excellence industrielle et logistiqueau niveau du Maroc et de l’ensemble de la Méditerranée. L’installation d’un grandcomplexe de production de Renault à proximité du port témoigne de la réussitedu pari de créer une zone portuaire et industrielle à fort rayonnement sur tout lepourtour méditerranéen.• Le projet de reconversion de la zone portuaire de Tanger VilleCe projet doit venir conforter le nouveau positionnement régional. Les principesfondateurs de ce projet reposent sur deux axes majeurs, à savoir : - rendre l’eau à la Cité et - unir le port et la ville.Il s’agit, pour le premier axe, de rétablir la liaison initiale de la métropole avec l’eauet de réintroduire l’environnement écologique originel ainsi que de reconvertir lesespaces portuaires en espaces d’accueil maritimes et terrestres. Pour le deuxièmeaxe, la société chargée de la reconversion prévoit de valoriser le patrimoine de lazone portuaire et mettre en valeur le patrimoine architectural attenant et de Créerde nouveaux espaces de vie et de nouvelles vocations créatrices de valeur socio-économique.• Une bonne couverture aérienne et ferroviaireAvec l’aéroport international de Tanger Ibn Batouta (auquel s’ajoutent ceux d’AlHoceima et de Tétouan) et 2 axes ferroviaires nationaux, le Nord du Royaumeest bien couvert par ces deux modes de transport. De nombreux travaux

202 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEd’aménagement et d’équipement ont été réalisés pour l’ensemble des aéroportset gares de la région.• Un nouveau terminal pour l’aéroport Tanger Ibn BatoutaLe nouveau Terminal de l’aéroport Tanger Ibn Batouta, a nécessité une enveloppebudgétaire de 239 millions de DH. D’une superﬁcie de 12 000 m², avec unecapacité de 1 million de passagers par an, ce nouveau terminal a pour objectifd’augmenter la capacité d’accueil de l’aéroport de la ville du Détroit et derépondre aux besoins des projets structurants que connaît la région.Des efforts ont également été déployés pour l’entretien et la mise à niveau desinfrastructures, pistes et terminaux existants et notamment au niveau des aéroportsde Tanger, Al Hoceima et Tétouan (ce dernier devrait être adapté et préservémalgré une urbanisation périphérique galopante).En dehors du traﬁc régulier et commercial, la construction d’un aérodrome à Tazadevrait permettre à celui-ci de jouer un rôle important dans la lutte contre lesincendies et la protection de l’environnement.• Un réseau ferroviaire en devenir : déjà 5,5 milliards de DH d’investissementsLe réseau ferroviaire n’est pas en reste avec l’extension du réseau, la réfection desvoies existantes et le développement de nouvelles lignes comme la constructiond’une voie express de 45 km pour relier le port de Tanger MED au réseauferroviaire national. Les projets engagés dans la région Nord par l’ONCF pour lapériode 2005-2009, représentent un montant global d’investissement de l’ordrede 5,5 milliards de DH.Il s’agit notamment de la desserte ferroviaire du port Tanger MED qui relierala ville du détroit au projet phare de la région avec un investissement de 2,9milliards de DH. Les projets 2005-2009 dans la région Nord concernent égalementl’amélioration de la ligne classique Tanger-Casablanca. Les investissements del’ONCF permettront également la mise en service d’un matériel de transportentièrement rénové aux normes et standards de qualité.• Une Liaison à Grande Vitesse pour le MarocLe lancement à l’horizon 2015 d’une Liaison à Grande Vitesse (LGV) entreCasablanca et Tanger devrait concrétiser l’émergence de la première région àcirculation rapide en Afrique.Selon les prévisions de l’ONCF, la ligne à grande vitesse Tanger-Casablanca seraopérationnelle au plus tard au début de l’année 2015. Cette section de la LGVnécessitera un investissement global de 20 milliards de DH pour la constructionde 500 kilomètres de voies.Le TGV marocain comportera 18 rames de deux étages et reliera à plus de 300 km/heure les deux pôles économiques, Tanger et Casablanca, en 2 heures 10 minutesau lieu de 4 heures 45 minutes aujourd’hui. Avec un départ toutes les heures, il

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 203devrait transporter, dès sa mise en service, quelques 8 millions de passagers paran.Un repositionnement stratégique afin de relever les défis du présent etpréparer l’avenirl’APDN cherche à la fois à consolider ses orientations stratégiques précédentestout en intégrant plusieurs nouvelles contraintes ainsi que les postures qu’ellesimpliquent : • La globalisation/mondialisation et l’ouverture du Royaume sur les flux internationaux soumettent les territoires à une forte concurrence économique et sociale et ceux-ci doivent relever pour leur développement des enjeux de compétitivité et d’attractivité. Think global • Les impératifs du développement durable exigent une meilleure territorialisation des approches de développement et de concentrer l’action de l’Agence notamment dans les zones les moins dotées en termes d’équipements de base et de services aux populations. Act local • La déconcentration progressive de l’Etat ainsi que le renforcement du rôle de certains acteurs impliqués dans le développement régional (Régions et autres collectivités locales, Agence Spéciale Tanger-Med, Centres Régionaux d’Investissement, ONG, …) accompagnée de la raréfaction des ressources et des partenariats traditionnels sont des facteurs qui poussent l’APDN à chercher de nouvelles sources de financement d’une part et à maximiser la valeur ajoutée des projets et leur visibilité d’autre part systématisation de l’analyse économique des projets et mise en place d’une meilleure sélectivité et d’une communication accrue • L’évolution du rôle à faire jouer aux territoires dans le but de mieux répondre aux défis de la mondialisation repose sur une meilleure valorisation des spécificités régionales et une recherche plus ciblée des aspects devant servir à aiguillonner et affermir les avantages comparatifs régionaux. proposition de packs intégrés de développement et de promotion offrant une réponse anticipée. • La nécessité de penser et de choisir ses opérations en intégrant les impératifs de compétitivité et d’attractivité territoriale au delà des simples visions sectorielles et ce en accompagnant et accélérant, au niveau de son périmètre d’intervention, le rythme de réalisation des grands programmes nationaux, notamment celui de l’INDH, tout en coordonnant les différentes visions des acteurs et en valorisant les vocations et identités spatiales. viser la compétitivité à travers la mutualisation des efforts + marketing territorial

204 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEConsciente de ces défis, l’APDN, dans la continuité de ses programmesd’intervention précédents, est en cours de développer de nouveaux métiers etde nouveaux outils, notamment en termes de veille territoriale et de prospective,en jouant un rôle plus actif dans la promotion des investissements et dans lemarketing du territoire et en recentrant ses actions afin de maximiser ses effets delevier et rechercher de nouvelles sources de financement.Objectifs et axes stratégiquesIls peuvent être résumés dans les trois axes suivants : • Le développement durable, solidaire et équilibré du Nord du RoyaumeIl consiste à intensifier et cibler les efforts sur le renforcement de l’infrastructurede base, sociale et d’appui, le désenclavement des zones montagneuses et ledéveloppement d’activités génératrices de revenus valorisant les potentialitésdes terroirs ruraux dans le cadre de la protection de l’environnement et desécosystèmes.A ce titre, la mise en place d’espaces de développement rural vise à aider lesterritoires ruraux à bâtir des stratégies spécifiques et diversifiées de développementdurable en valorisant leurs atouts propres pour renforcer leur infrastructure de baseet d’appui, de valoriser leurs bio-ressources tout en permettant un développementhumain accéléré. Dans ce cadre, les Plans de Développement Communaux (PCD)sont un outil à même de fournir une meilleure vision des besoins réels et desvocations des espaces ruraux et peuvent ainsi assurer une convergence des acteursdu développement vers des objectifs communs et fortement territorialisés.Par ailleurs, la transversalité de certaines problématiques de développement(économie informelle ou cannabis) est approchée par des programmes dedéveloppement intégré des zones concernées. Ces programmes pluriannuels visentla prise en compte des spécificités des territoires sensibles et du développementéquilibré et durable des territoires en offrant des actions transversales tant de miseà niveau des équipements et infrastructures que de développement des activitésproductives et ce afin d’accélérer le développement de ces zones. A ce titre, leProgramme de Développement Integré (2009-2011) prévoit la mobilisation d’unmontant de plus de 900 millions de Dirhams.Enfin, cette valorisation du potentiel des territoires ruraux pourra être aussifavorisée par la politique d’aménagement numérique du territoire, notammenten matière de téléphonie mobile et d’installation de l’Internet haut débit au seindes écoles. • Le renforcement de la compétitivité et de l’attractivité territoriale :A travers la création des pôles de compétitivité (Tanger Med, Zones francheset industrielles, Zones logistiques,…), le développement de l’infrastructured’articulation territoriale et les projets structurants a permis le renforcement de la

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 205compétitivité et de l’attractivité du Nord en valorisant ses atouts afin d’en faireune locomotive du développement pour le reste du Royaume.L’APDN contribue à valoriser les pôles d’activités auprès d’entreprises étrangèresprêtes à investir dans le Nord pour développer le tissu économique et contribuerà la création de croissance et d’emploi, notamment dans les filières relativesaux nouvelles technologies, aux énergies renouvelables, à la valorisation desproductions locales et à la gestion des ressources naturelles.Par ailleurs, la promotion de l’attractivité ne passe pas uniquement par le soutienaux pôles de développement accéléré mais également par un développement del’attractivité territoriale des zones rurales à travers le développement des filièresintégrées (produits du terroir, artisanat,…) et le renforcement du raccordementaux axes nationaux et le désenclavement (Rocade méditerranéenne notamment).Dans ce cadre, la mise en œuvre de 3 leviers semble prioritaire : - La valorisation du capital humain et des compétences en développant l’offre d’enseignement supérieur et de formation professionnelle adaptée aux secteurs porteurs ; - La promotion des territoires avec l’amélioration des packages existants ; - L’accélération du rythme des grands programmes nationaux (Emergence, Maroc Numérique, Export+,…). • L’élaboration et l’orientation de la stratégie régionale de développement en actualisant les priorités de développementEn fonction des évolutions de l’environnement régional, national et international,l’assise institutionnelle et la connaissance du terrain que peut faire valoir l’APDNlui permettrait d’éclaircir et de cadrer les visions spécifiques de développement desdifférents acteurs en une vision coordonnée et territorialisée du développement.Il s’agit notamment d’assurer une fonction d’étude, d’observation, d’évaluationet de prospective sur les principales problématiques de développement etd’aménagement du territoire qui doivent prendre en considération les impératifsde lutte contre le changement climatique et d’utilisation raisonnée des ressourcesnaturelles. L’objectif est de fournir des supports d’analyses préparatoiresaux décisions des acteurs publics en matière de choix de développement etd’aménagement du territoire. Parmi les principaux sujets abordés figurentnotamment les politiques d’infrastructures, les politiques de désenclavement rural,les politiques urbaines, la compétitivité, la valorisation des ressources locales, lesservices aux populations et les questions liées au développement alternatif.

206 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE ANNEXES Annexe 1 : Périmètre d’intervention de l’Agence du Nord Annexe 2 : Cadre logique d’intervention de l’Agence du Nord

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 207 LE PROGRAMME CACTUS DE L’AGENCE DU SUD DANS LES PROVINCES SAHARIENNES DU MAROC, D’UN PATRIMOINE HISTORIQUE À UN FUTUR TECHNOLOGIQUE Karim ANEGAY Responsable des filières auprès de l’Agence du SudI- Qu’est-ce que le cactus ?Les cactacées sont une famille de plantes originaires d’Amérique centrale dont laplupart est adaptée au désert, avec des tiges réservoirs d’eau, une cuticule épaisseet des feuilles transformées en épines.Par extension, toute plante adaptée de la même façon à l’aridité a tendance à êtreappelée abusivement cactus, comme c’est le cas de l’Aloe vera ou de l’Agave, quifont pourtant partie de familles botaniques différentes.Dans la famille des cactacées, Opuntia ficus indica, appelée communément figuierde Barbarie, revêt une importance économique particulière grâce aux multiplesusages qu’en tire l’Humanité depuis près de dix mille ans, ses plus vieilles tracesde culture remontant à 7000 ans avant J.C. en Mésoamérique, aujourd’hui encorerevendiquée sur le blason du drapeau mexicain.Utilisé à la fois dans comme aliment de base (humains et bétail) et possédant desvertus diététiques, avec de nombreuses applications médicales et cosmétologiques,cette plante miracle permet, dans les régions désertiques où elle a été le plussouvent plantée, à la fois de lutter contre l’érosion, stabiliser les sols, faire barrièreà l’avancée du désert, capter l’humidité atmosphérique et partant, stocker laressource eau si précieuse en permettant à tout un cortège floristique et faunistiquede prospérer à son alentour, donc allant jusqu’à « créer » la biodiversité.Plus près de nous, aux dix huitième et dix neuvième siècles, la culture du figuierde Barbarie a façonné le paysage des îles canaries, car elle servait de support

208 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEà l’élevage de cochenille dont on tire le carmin, colorant naturel qui a fait lasplendeur des toges de cardinaux, des capes royales, comme des uniformes del’armée turque ou des hussards de Napoléon.II- Importance du cactus dans le Sud marocainLe figuier de Barbarie est présent au Maroc depuis au moins quatre siècles, aprèsqu’il eût été ramené des Amériques et distribué dans plusieurs zones arides duMonde.Au Nord de l’Anti-Atlas, on le connaît comme « hendya », terme se rapportantà son origine des « Indes » occidentales ou « kermouss ennssara », figue desChrétiens, appellation en miroir du figuier « de barbarie », insinuant que sonexploitation est surtout le fait de l’étranger. Dans ces zones à pluviométrie plusconséquente, son rôle est principalement celui d’une clôture naturelle, le fruitétant accessoirement consommé.Sur environ 120 à 150 mille hectares de plantations nationales, la moitié, soitenviron 70 mille hectares, se situe le long d’un arc de cercle partant de Sidi Ifnipour arriver à Tan Tan, en restant à une vingtaine de kilomètres à vol d’oiseau dela mer et de ses embruns.Ici, cette plante a une toute autre vocation principale, c’est le fourrage, etles champs de cactus représentent une halte incontournable des circuits detranshumance nomade, différentes tribus du vaste Sahara se rendant depuis desdécennies chez les mêmes hôtes sédentarisés pour y goûter la fraîcheur et surtout,puiser et stocker l’eau dont les dromadaires avaient besoin pour la prochainegrande traversée.Le cactus de ces régions est d’ailleurs appelé Aknari, rappelant qu’il a été introduitdepuis l’archipel des Canaries situé à une centaine de kilomètres à peine, et sesvariétés locales se déclinent en « Achefri » épineux, « Aissa » et « Moussa », tousdeux inermes, avec une qualité terroir leur conférant un goût particulièrementsavoureux, et une saison de production s’étalant sur six mois entre les deuxvariétés.III- Le programme cactus, un programme socialDans un but de création d’emplois et de revenus, L’Agence du Sud et ses partenairesont mis en place fin 2008 un programme de développement et valorisation ducactus, pour un montant de 34 millions de dirhams, tirant profit d’une ressourcenaturelle intrinsèque de la Région, disponible en quantités pléthoriques et aupotentiel à peine effleuré, un véritable or vert en friches.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 209Une étude préliminaire, menée de concert avec l’Association Marocaine deDéveloppement du Cactus, a proposé un plan d’action sur cinq ans, avec desobjectifs spécifiques d’optimisation des plantations et de valorisation de laproduction tout en contribuant à la protection de l’environnement.Le premier constat étant que les massifs de cactus de la Province de Guelmimconsistent en trois zones montagneuses principales fortement enclavées, leProgramme a contribué, avec l’aide de la DGCL, au renforcement et à laconstruction de 170 kilomètres de pistes, facilitant l’accès à ces massifs que l’onne pouvait atteindre facilement auparavant.Dès le début du Programme, une série d’études (par exemple sur les traditionslocales d’utilisation du cactus), de journées de sensibilisation et de formation auxdifférentes techniques de valorisation ont permis d’organiser la population localeen associations, coopératives voire groupement d’intérêt économique positionnésdans cette filière.Des activités génératrices de revenu ont été immédiatement mises en place àtravers la matérialisation d’idées simples, telles que l’élevage de poulet beldinourri avec le surplus de figues de Barbarie au profit de femmes rurales, oul’encadrement et l’équipement d’une dizaine de coopératives apicoles organiséesen union de coopératives, en travaillant vers une labellisation de qualité du miellocal et en faisant la promotion de l’abeille jaune saharienne.IV- La coopérative de Tighmert : la valorisation en démonstrationLe Programme a émulé la création d’une coopérative dans l’oasis de Tighmertautour d’un noyau de six jeunes femmes rurales diplômées de l’enseignementsupérieur, et un bâtiment a été conçu, construit et équipé du matériel nécessaire à latransformation de différents produits de cactus dans des conditions d’hygiène auxnormes, les membres de ladite coopérative ayant été formés tant sur les itinérairestechniques de production que sur la gestion commerciale de l’unité créée.Avec la collaboration notamment de l’Institut National de la Recherche Agricole,plusieurs lignes de produits ont été développées :- de la confiture de figues de Barbarie au goût délicatement sucré ;- du filet de raquettes à vertus diététiques, connu aux Amériques sous le nom de « nopalito » ;- de l’huile de pépins de figues de Barbarie, aux vertus cosmétiques (anti-rides) connues, et célèbre comme l’« huile la plus chère du Monde » de par son prix de revient ;- du nectar de figues de Barbarie, restituant la « fraîcheur du désert » et déjà fortement apprécié par la population locale.

210 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEL’huile de pépins et le filet de raquettes produits par cette coopérative ont parailleurs déjà été certifiés BIO par l’organisme ECOCERT.Cette expérience a surtout une valeur démonstrative, le gisement de cactus de laRégion pouvant, à terme, justifier la création de dizaines de coopératives.V- L’aliment de bétailLes Provinces sahariennes du Royaume sont des étendues pastorales parexcellence, souffrant toutefois de longues périodes de sécheresse, ce qui rendinévitable le recours à des compléments alimentaires en période de soudure.Ces compléments alimentaires pour bétail sont produits au Nord du pays, alorsque la Région de Guelmim regorge de biomasse végétale stockant l’eau en toutesaison : les champs de cactus.Partant de ce constat, le Programme a fait conduire des essais de formulationd’un aliment complet à base de cactus (fruits et raquettes) complémenté par desproduits locaux (céréales oasiennes, fibre de palmier,…) et ajusté en urée, selsminéraux et vitamines.Plusieurs sets de machines ont été conçus et fabriqués à cet escient, tel qu’unbroyeur de fruits de cactus, un mélangeur des différents ingrédients alimentaires,un hachoir de raquettes de cactus, un broyeur de raquettes de cactus séchées, unecentrifugeuse pour récupérer les graines,…Deux coopératives, à Tighmert et à Aferket, ont fabriqué les mélanges obtenusqui ont été testés avec succès sous forme de vrac séché ou ensilé sur des ovins etcaprins, et vulgarisé auprès des éleveurs de la Région.Le coût de revient de cet aliment de facture locale, s’il est produit en grandesquantités, le rend très compétitif par rapport aux compléments importés du Norddu Royaume, et ceci constitue un enjeu de développement majeur.La prochaine étape consiste, pour le programme, à développer une formulationspécifique d’aliment complet à base de cactus à destination des larges troupeauxcamelins qui font l’identité de la Région.VI- CactusLine et Green TechnologyGreen Technology est une marque déposée par un jeune chercheur marocain,natif de Laâyoune, positionnée comme fabricant de produits nutraceutiques,pharmaceutiques et cosmétiques.Son produit phare est le Cactusline100, un extrait concentré du cactus Opuntiaficus indica, composé de la forme la plus concentrée de l’actif naturel de cactus

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 211(AGP ou Arabinogalactane) responsable de la fixation de graisses. Cette protéinedu Mucilage du cactus possède la particularité de former un gel physique dans lesphases riches en triglycérides. Ce gel permet de fixer ces matières grasses et d’enempêcher l’assimilation ultérieure.Cactusline100 est capable de fixer 50 fois son poids en huile ou en matièresgrasses dans les bonnes conditions d’utilisation, lui ouvrant un avenir radieuxdans le domaine de la lutte contre les excédents lipidiques, et ce produit estprotégé par un brevet marocain et international conférant son exclusivité à GreenTechnology.En facilitant l’implantation des installations de base d’une unité de productiondans la commune d’Asrir dès 2008 alors que le Cactusline était en phase detests cliniques en Europe, le Programme a immédiatement permis la créationd’une trentaine d’emplois pour femmes rurales dans des phases de préparationpréliminaires du processus.Après avoir assuré sa promotion lors de différents évènements nationaux etinternationaux, le Programme facilitera dès 2011 l’implantation d’une unité deproduction moderne à même de satisfaire les besoins d’un carnet de commandesurchargé à l’international après publication des résultats des tests cliniques, ausein du cactopôle de Ouaâroune.VII- Le centre de collecte d’AferketLe village d’Aferket est situé au pied du Jbel Guir, qui avec plus de dix millehectares de plantations, recèle un tiers du potentiel de cactus de la Région.Le Programme y a déjà installé une unité de production d’aliment de bétail etorganisé une coopérative féminine à l’amont de la filière Green Technology.D’autres micro activités y ont cours autour de la culture de cactus, telle que lacollecte de fleurs qui seront revendues séchées pour usage médicinal.Enfin, de par sa position géographique au débouché du jbel Guir, le villaged’Aferket est un point de passage obligé de toute la production de cactus collectéedans cette montagne.A cet effet, et dans un but de regroupement synergique des activités liées à lafilière du cactus, le Programme a sollicité l’aide Japonaise non remboursable auxmicro - projets locaux contribuant à la sécurité humaine, au profit de l’associationlocale Yassine pour la culture et le développement.Ce projet intégré verra ainsi le jour en 2011, consistant en la construction d’uncentre polyvalent de valorisation des produits dérivés du figuier de Barbarie,abritant à la fois un dépôt pour les grandes quantités de fruit collecté avant

212 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEtransport vers l’unité de conditionnement, un hangar pour abriter les équipementsde l’unité de production d’aliment de bétail, et des salles de traitement de laraquette et de la fleur à l’usage de coopératives féminines.Les trois unités décrites ci-dessus formeront un complexe justifiant l’adductionde vestiaires et d’une salle polyvalente de formation (aux techniques culturales etde transformation du cactus, cours d’alphabétisation, etc…)VIII- L’unité de conditionnement de OuaârouneLes actions mises en place par le Programme durant ses deux premières annéesd’existence ont eu un impact surtout démonstratif, en créant certes quelquesemplois, mais en ne faisant qu’effleurer le potentiel de production de richessesoffert par les milliers d’hectares de plantation de la Région.Il apparaît clairement néanmoins que le véritable moteur de la filière du cactusréside dans la commercialisation du fruit, dont le potentiel cumulé des Provincesavoisinantes de Guelmim représente près de cinq cent mille tonnes.Ce fruit local, très goûteux, déjà commercialisé en vrac par les vendeurs ambulants,pourrait conquérir de nombreux étals de grandes et moyennes surfaces nationalescomme internationales, à condition d’être désépiné et conditionné.A cet effet, une ligne de conditionnement désépinant le fruit avait déjà été conçueet fabriquée par le Programme dès son démarrage, et elle a été installée à l’été2010 dans une structure en préfabriqué de 200 m2, pourvue d’un système declimatisation.Cette station de condition, installée par le Programme en un temps record, a étéopérée par l’Office de Commercialisation à l’Exportation (OCE), et a fourni, pourla première fois au Maroc, une figue de Barbarie de qualité désépinée et vendue ensupermarché, les trente tonnes produites suffisant à peine à fournir l’hypermarchéMarjane de Casablanca où elles ont été immédiatement écoulées.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 213Cette station a montré la voie d’une fédération des différents acteurs de la filière,producteurs, collecteurs, transporteurs, tout en apportant une grande plus valueouvrant des perspectives de commercialisation prometteuses.IX- Le cactopôleAfin d’impulser un développement économique conséquent à l’échelle de touteune Région, tirant profit de l’énorme potentiel des milliers d’hectares de plantationlocale de figuier de Barbarie, les différents tenants de la filière cactus ont intérêtà regrouper leurs efforts en un seul endroit plutôt que se disperser dans l’espace,et faire appel à l’investissement privé. C’est ainsi qu’est née l’idée de la créationd’un pôle régional de compétences cactus localisé en un quartier industriel biendéterminé, le cactopôle.Ses différents composants travailleront en synergie totale, les sous produits decertaines lignes de production servant de matière première à d’autres, dans uneoptique zéro déchet d’optimisation économique et de respect environnemental.Autour de trois moteurs principaux de la filière que seront une grande stationde conditionnement, l’unité de production de Green Technology et une usine defabrication d’aliment de bétail, se greffera une multitude de petites entreprisesde transformation de produits dérivés du cactus, qui utiliseront la production desunités principales comme leurs écarts de triage, le tout complété par l’installationd’un centre de l’Institut National de la Recherche Agronomique qui assurera larecherche développement consacré exclusivement au cactus.Cette zone industrielle moderne sera dotée des infrastructures requises (locauxadministratifs, commerciaux, centre de santé, banques, terminaux de transport, etc)La localisation de ce cactopôle a été arrêtée sur 25 hectares mis à disposition àOuaâroune, à dix kilomètres de la ville de Guelmim, le long de la route nationaleN°1, à équidistance (une trentaine de kilomètres) des principaux massifs de cactusde la région, et à 1 kilomètre de la station de traitement des eaux usées.Conclusion :Le figuier de Barbarie est une des plus anciennes cultures humaines, depuis leNéolithique en Mésoamérique.Il a longtemps été la plante des peuples déshérités ou du petit peuple de pays semiarides.Parce qu’il arrive à proliférer dans des conditions extrêmes, on l’a longtempsconfiné à des sols marginaux, en ne lui demandant guère plus que de fournir unminimum de verdure dans le désert.

214 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISECette situation prévaut également dans les Provinces du Sud du Royaume où,même s‘il est planté depuis plus de quatre siècles, le cactus n’a jamais été exploitéintensivement, et n’a guère été utilisé que comme fourrage.Le Programme cactus de l’Agence a mis en place et démontré, en deux annéesd’existence, plusieurs voies de valorisation multiscalaire de cette plante miracle.Mais plutôt que de se contenter d’une incitation à l’implantation de micro-entreprises locales de transformation (qui pourraient reproduire ad libituml’expérience de Tighmert dont les produits ont été amplement testés avec succèssur plusieurs marchés), l’Agence du Sud a une vision de développement à bienplus large échelle, qui passe par l’implication du secteur privé.A cet effet, l’idée d’installer un cactopôle de 25 hectares à Guelmim, correspondà entrer de plain pied dans un futur immédiat où le cactus ne sera plus vu commeune plante marginale, mais comme le vecteur d’une industrie de pointe dans denouvelles ﬁlières secteurs de l’agroalimentaire, de la cosmétique et de la médecine,alimentée localement par des superﬁcies immenses qui peuvent encore doublerou tripler en maintenant une qualité terroir exclusive de la Région.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 215 LE DEVELOPPEMENT DE L ELEVAGE CAMELIN Un levier pour le developpement territorial durable des provinces du sud Mohamed HOUMYMID Coordonnateur national du programme de développement territorial des provinces du SudI- Le dromadaire, une ressource naturelle, patrimoniale et identitaireDe par leur vocation pastorale par excellence, les provinces du Sud du Royaumedu Maroc regorgent de potentialités et de ressources naturelles d’une manièregénérale, et zootechniques en particulier, qui sont de nature à assurer undéveloppement durable et harmonieux autour de l’élevage camelin.En effet, le dromadaire est l’un des rares animaux domestiques ayant développédes aptitudes physiologiques lui permettant de s’adapter à l’environnementhostile des régions arides d’un coté et de valoriser les grandes étendues et espacespastoraux à base de végétation saharienne et steppique, de l’autre. La diversité deses produits (lait, viande, poil et cuir) a permis aux éleveurs et aux populationssahraouies de vivre des maigres ressources de ces espaces, ce qui a par ailleurscontribué au maintien d’activités socio-économiques dans ces zones.En termes d’impact de l’élevage sur les ressources naturelles, on reconnait de plusen plus à cet élevage camelin ses retombées bénéﬁques sur la gestion rationnelledes parcours et sur la régénération des espèces pastorales. En d’autres termes, ledromadaire est l’un des rares animaux respectueux de l’environnement saharienet de ses ressources naturelles végétales.En plus des caractéristiques physiologiques de cette espèce animale; notammentson adaptation au milieu, sa résistance aux maladies, ses exigences fourragères,son fort potentiel productif…, le Sud du Maroc offre de nombreux atouts à sondéveloppement territorial parmi lesquels ﬁgurent :

216 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEL’importance de l’effectif du troupeau au niveau des provinces du sud : leseffectifs camelins sont estimés actuellement à 91000 dans la région de Laâyoune-Boujdour, 42500 dans région de Guelmim-Essmara et 25000 têtes dans la régionde Oued Eddahab-Lagouira;Un patrimoine génétique, bien que peu étudié, assez important. En s’appuyantsur des caractères phénotypiques et des performances zootechniques (aptitude àl’engraissement, production laitière), trois « races » ont été décrites au Maroc à lafois par les éleveurs et les scientifiques: le Guerzni, le Marmouri et le Khouari.Un savoir faire ancestral en matière d’élevage camelin très important et une gestioncoutumière des espaces pastoraux, certes en effritement, mais qui réconfortéepeut assurer une gestion durable de ces espaces ;L’étendue, la diversité et la richesse des écosystèmes pastoraux à résistancerelativement importante aux changements climatiques;Un vaste territoire favorable au développement des énergies durables avec unpotentiel en énergies renouvelables (éoliennes et solaires) très important;Une expertise marocaine scientifique et technique reconnue à l’échelleinternationale ;Des ressources en eaux relativement importantes et facilement accessibles (eauxsuperficielles et souterraines) ;La diversité des produits dérivés reconnus pour leurs vertus diététiques etthérapeutiques avérées, à l’origine de la demande croissante sur les produitscamelins (lait, viande, cuir et poils) ;Les potentialités écotouristiques autour de l’élevage camelin (transhumance,méharées, festivals, moussem…) ;Le culturel et l’identitaire puisque le dromadaire est un facteur clé d’identificationet de conscience patrimoniale des Provinces du Sud du Royaume. Défini comme« vaisseau du désert », il convient à ce titre, d’évoquer le rôle très important jouépar le dromadaire dans les échanges commerciaux et caravaniers. Aussi, cetteespèce emblématique a constitué et continue d’être, avec le palmier et le sable, lesymbole et l’identitaire des zones sahariennes et désertiques.II- Une filière qui reste à organiserMalgré son importance socio économique, environnementale et patrimoniale,cette espèce prodigieuse se trouve de plus en plus menacée et l’élevage qui luiest associé est actuellement confronté à plusieurs contraintes et problèmes. Ces

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 217derniers sont multiples et divers et relèvent du stratégique, de l’institutionnel, dutechnique, du juridique, du naturel et de l’organisationnel.Au plan institutionnel, figure principalement l’absence d’une stratégie, claire avecdes objectifs précis et mesurables, combinée à un manque de réglementationsconcernant l’utilisation des principaux produits du camelin : le lait, la viande ouleurs dérivésLes défis majeurs à relever en termes techniques, exacerbant les risques qui pèsentsur cet animal, résident dans le manque d’un système d’identification et de marquagefiables des animaux, une conduite traditionnelle du cheptel, la prédominance decertaines pathologies couplée à un système d’encadrement sanitaire peu adaptéaux élevages camelins, l’inadaptation des techniques d’abattage et de valorisationet l’insuffisance de la recherche scientifique et appliquée sur le camelin. .Au plan social et économique, c’est plutôt le manque d’organisation de la filièrecameline qui est à l’origine de la faiblesse des revenus qu’elle génère. A ce niveau,il ya lieu de noter : - La faible organisation des éleveurs ; - L’inégale répartition du cheptel et la concentration des gros effectifs entre les mains d’une minorité de propriétaires ; - La prédominance de l’élevage extensif et la pratique de la transhumance, régie par un système coutumier ; - L’apparition d’autres nouveaux modes d’élevage; notamment l’élevage semi nomade, voire intensif. La demande croissante en lait de chamelle et en viande a conduit à orienter ces productions, jadis réservées à l’autoconsommation, à la commercialisation. En effet, l’augmentation de la demande du marché urbain pour la viande cameline a impulsé la dynamique de l’élevage intensif et d’engraissement de chamelons. La suite logique de cette nouvelle tendance est l’émergence d’un élevage péri urbain et /ou à la périphérie des centres ruraux. Néanmoins , et en dépit de cette tendance de la demande en produits dérivés de l’élevage camelin, les efforts de valorisation restent insuffisants ; - La dépendance de l’élevage de l’appui de l’ Etat (aliments et santé animale) ; - La faiblesse et le manque de valorisation des activités culturelle et touristique autour du camelin.Concernant les écosystèmes pastoraux, ils sont sujets à une dégradation multiformesuite aux effets cumulés des années de sécheresse et à la désorganisation de latranshumance et du nomadisme. Cette mobilité se fait au gré des pluies (d’où le

218 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEnom de Oulad Shab attribué à ces transhumants). De plus, le territoire est dans satotalité ouvert au pacage. Cette situation est aggravée par la modernisation de lapratique de la transhumance et sa dérive des systèmes traditionnels durables.III- Plus qu’un plan d’actions, tout un programmeConscients de cette situation et de l’importance du potentiel considérable dudromadaire qui constitue un gisement intarissable en termes de développementterritorial, l’Agence du Sud et le Ministère de l’Agriculture et de la PêcheMaritime, avec l’appui du professeur Mr Mohammed Bengoumi, ont élaboréune stratégie et un plan d’actions du développement de l’élevage camelin dansles provinces du sud qui se veulent une déclinaison territoriale du « Plan MarocVert » sur les 10 provinces du Sud .Le programme de développement du camelin qui en découle constitue unprogramme novateur à plus d’un titre :D’abord, il s’intéresse à une espèce animale noble qui , en plus de son rôle social,économique et environnemental, relève de l’identitaire et constitue une desrichesses patrimoniales du sud Marocain ;Il accorde une place de choix aux éleveurs et transhumants et, à travers eux, lessavoirs faires traditionnels; actuellement en déperdition ;Il cible aussi d’autres bénéficiaires dont les autres groupes socio - professionnels,les jeunes hommes et femmes désireux d’investir dans le camelin et le secteurprivé. Il fait de l’élément humain un centre d’intérêt de grande importance ;Il fait partie des programmes de la dernière génération dont le montage est élaboréselon une approche participative et concertée capitalisant sur les expériencescumulées tant au niveau national qu’international ;De par son montage et du large éventail des thématiques qu’il traite, il constitue lecadre fédérateur du développement territorial et constitue le cadre approprié pourle partenariat et du marketing territorial ;Enfin sa mise en œuvre repose sur la démarche de grappe32 adossée à desproduits de financements appropriés privilégiant aussi bien les divers aspects del’économie sociale, le soutien des activités génératrices de revenus et de l’emploique la dynamisation de la moyenne et grande initiative privée dans les Provincesdu Sud du Royaume.32 Une agrégation de PME ou de coopératives ou associations, présentes dans des domaines d’activités similaires ou complémentaires; ou présentant des intérêts communs;

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 219Ses principaux objectifs visent la contribution à l’amélioration des revenus parune meilleure valorisation des divers produits camelins, la levée des barrières etlacunes informationnelles, la préservation des races locales camelines et de leurenvironnement naturel et culturel, en plus du renforcement des activités de larecherche –développement autour de la filière cameline.Il s’agit d’œuvrer pour l’amélioration de la productivité du cheptel à travers : i)le renforcement de l’encadrement sanitaire et technique ; ii) la valorisation desdivers produits camelins ; iii) l’approvisionnement du marché local en viandeet en lait de chamelle ; iv) l’amélioration des conditions de commercialisation ;v) le renforcement de l’intégration du dromadaire dans les activités touristiqueset socioculturelles ;et vi) la réhabilitation et l’amélioration des parcours et leurgestion durable.Ainsi, le plan d’action qui en découle est structuré autour de trois grands domaines/composantes déclinés en huit axes d’interventions avec dix huit résultats et unecentaine d’actions concrètes.Les principales composantes portent sur i) la préservation/la sauvegarde etl’amélioration de la production, ii) la valorisation et la structuration des filièresdu camelin et iii) la redynamisation de la recherche-développement sur ledromadaire.Pour les aspects de préservation et de sauvegarde, il s’agit principalement detravailler sur l’identification des populations camelines, l’amélioration dupotentiel génétique et de la conduite des élevages , la gestion et l’améliorationdes parcours et la prophylaxie sanitaire ou maitrise de la situation sanitaire destroupeaux.La composante valorisation qui constitue la colonne vertébrale de l’économiesociale et la promotion de l’initiative privée porte sur la structuration et lavalorisation des principaux produits/filières camelins. Ceux-ci intéressentprincipalement la viande, le lait et leurs dérivés ainsi que la filière tissage. Cettecomposante englobe aussi le tourisme solidaire autour du camelin et la mise enplace de micro projets de valorisation du patrimoine socio –culturel relatif audromadaire.Concernant la filière viande, une attention particulière sera accordée aux produitstraditionnels « loudak » ( graisse du dromadaire) , « Tichtar » (viande sèchée),« lakhlii » ( viande sèche et graisse fondue)… Le programme appuiera par ailleurs la modernisation du secteur par la mise enplace de projets bien structurés tels des boucheries et charcuteries modernes, desunités /ateliers de découpe, de conditionnement et de transformation. Il prévoit

220 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEaussi la mise en place d’un package d’interventions visant le renforcement de lapartie amont de cette filière.La filière lait reposera sur un élevage semi extensif péri-urbain qui sera conduitpar un groupement d’éleveurs organisés en coopératives. Pour la valorisation dece produit, le projet prévoit la construction de plusieurs centres de collecte et lacréation de mini laiteries aux standards internationaux dotés d’unités/ateliers detransformations. Les alicaments qui en résultent seront mis en vente localementet dans les grandes surfaces.Pour une meilleure valorisation de divers produits du camelin, l’Agence s’attelleactuellement à mettre en place une série de mesures et d’activités de labellisation,commercialisation et de marketing territorial.Se rapportant au patrimoine, au delà des sites historiques et culturels de granderéputation et des lieux et couloirs de pratique de la transhumance, le dromadaireconstitue à lui seul un support de culture diversifiée ( poésie, contes, chants,artisanat….) avec des moussems et rencontres d’importance capitale tel que lemoussem de Tan Tan, un patrimoine immatériel de portée internationale. Pour lavalorisation de ce patrimoine, et eu égard à la richesse et la diversité aussi biendes sites que de la culture autour du camelin, le nouveau programme consacre àcette composante la place qui lui revient. En effet, bien conçue, cette composantepeut constituer, à elle seule, un créneau autour duquel peut se décliner tout ledéveloppement local.Pour la filière tourisme, le principe repose sur le montage de circuits ; notammentdes produits méharées chamelières, l’organisation de moussems et des courses etla mise en place de musées.Ce programme concerne les dix provinces des trois régions des provinces du sudpour un budget global de 250 millions de dirhams pour une durée de cinq années.Il est orienté et cible les partenaires et bénéficiaires suivants:- Les éleveurs de dromadaires ;- Les groupes socio professionnels associés au développement du camelin (bergers, bouchers, guides de touristes…) ;- Les jeunes hommes et femmes désireux d’investir dans le camelin ;- Le secteur privé intéressé par les filières camelines ;- Les consommateurs par la disponibilité de produits camelins (lait, viande) de bonne qualité ;- Les cadres du Ministère de l’Agriculture et de la Pêche Maritime (formation continue) ;

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 221- Les chercheurs, les enseignants et les étudiants mémorisant travaillant sur le dromadaire ;- Les planificateurs, décideurs politiques et autres parties prenantes par la disponibilité de données et d’information sur l’élevage camelin.En guise de conclusionLes Provinces du Sud du Royaume évoquent immédiatement le désert du Sahara,et ce dernier ne se conçoit qu’autour du dromadaire.Dans ces territoires, uneintelligence de survie millénaire a su tirer profit de ce don de Dieu, tel qu’estperçu ici cet animal.L’idée du Programme ambitieux que l’Agence du Sud s’attelle à mettre en placeavec ses partenaires, est de perpétuer ces traditions séculaires tout en les canalisantselon un cadre logique s’appuyant sur les techniques modernes de valorisation.De par la richesse des thématiques abordées, la diversité des produits et lesspécificités territoriales de la zone berceau du camelin, ce programme se veutun cadre fédérateur des efforts et offre de ce fait plusieurs opportunités pour despartenariats innovants et féconds, qui sauront faire fructifier les acquis de cetteintelligence territoriale.

III MANAGEMENT DU DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL : ORGANISATIONS,INSTRUMENTS INNOVANTS, FACTEURS D’ATTRACTIVITÉ ET MODALITÉS DE FINANCEMENT

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 225 INCITATIONS ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL DYNAMIQUE DE L’EMPLOI DANS LE GOUVERNORAT DE GAFSA EN TUNISIE Pr Mohamed Haddar Professeur de Sciences économiques, Université de TunisLes faitsLa Tunisie a réalisé, depuis l’indépendance, d’importants acquis dans le domaineéconomique et social. Le développement économique, l’investissement dans lecapital humain, le planning familial ainsi que les réformes adoptées ont permis :• d’améliorer le revenu par habitant,• de hausser le niveau de vie des citoyens• et de doter le pays d’une main d’œuvre qualifiée lui permettant d’accélérer le rythme de développement économique et social.Cependant, malgré ces acquis, la Tunisie est confronté à certains défis tels que :1) Des fragilités et des menaces sectorielles persistent. Les trois principauxsecteurs à savoir le tourisme, le textile habillement et cuir (THC) et les industriesmécaniques et électriques (IME) dépendent largement de la conjonctureinternationale.2) Le secteur agricole, bien que son poids dans le PIB, a bien diminué resteconditionné par des facteurs climatiques.3) Mais les plus grands défis demeurent le chômage, particulièrement celui desjeunes, et les disparités régionales.Le chômage est un défi majeur, peut être le plus grand défi. Il l’était depuis desdécennies et il risque de persister encore pendant longtemps. Cependant, il netouche pas uniformément toutes les catégories sociales et toutes les régions ; il

226 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEest beaucoup plus élevé pour les jeunes, notamment pour les jeunes filles et il estnettement plus élevé dans les régions de l’ouest du pays.Cette communication porte sur l’emploi des jeunes dans le gouvernorat de Gafsaqui est parmi les plus frappés par le chômage.• Pour les jeunes de 15 à 30 ans, le taux de chômage a dépassé le seuil de 40% au gouvernorat de Gafsa ; alors qu’il est autour de 30% à l’échelle nationale (en 2007).• Pour les diplômés de l’enseignement supérieur, ce taux a atteint 36% au gouvernorat de Gafsa. Pour les filles, ce taux est de 50,2%.• Paradoxalement, le chômage des jeunes augmente avec le niveau d’éducation et il est relativement faible pour les moins scolarisés. Cependant, à Gafsa, même pour les jeunes qui ont quitté le système éducatif au niveau primaire ou secondaire le taux de chômage est relativement élevé.• En outre, leurs conditions au travail sont plus préoccupantes, car ils sont souvent employés dans le secteur informel où ils sont peu satisfaits de leur situation. Il faut dire que la concentration des non qualifiés dans le secteur informel n’est pas spécifique à ce gouvernorat et on s’attend aussi à ce qu’ils soient les plus tentés par l’émigration interrégionale et internationale, légale ou illégale.• Bien qu’un grand nombre de projets de développement aient été réalisés dans ce gouvernorat et que bien d’autres soient en cours, toujours avec l’espoir de créer plus d’emplois, le problème du chômage reste posé et les progrès en la matière sont encore lents.Pourquoi donc est-il plus difficile de créer assez d’emplois pour les jeunesdans cette région et quels sont les facteurs qui expliquent cette difficulté ?Cette communication essaie d’apporter des réponses à ces questions, sachant quel’emploi est indissociable du développement économique et de la création desuffisamment d’entreprises rentables et génératrices d’emplois.Il s’agit principalement de faire ressortir les principaux blocages à la créationd’emplois dans ce gouvernorat et de formuler des recommandations concernantla promotion de l’emploi et des activités productives.I- Emploi et Chômage des jeunes• Il y a en Tunisie à peu près trois millions de jeunes ayant entre 15 et 30 ans représentant environ 30% de la population totale.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 227• A Gafsa où il y a un peu plus de cent trois mille jeunes, représentant 31% de la population du gouvernorat. - Au cours de la période 2005-2008, l’écart entre la demande additionnelle d’emplois et les créations nettes d’emplois reste important. - Les données de l’ANETI montrent que pour chaque emploi annoncé presque 10-11 candidats se manifestent. - Ce qui s’est traduit par une augmentation du nombre des sans emplois, notamment pour les diplômés. - Cependant, le chômage des jeunes n’ayant pas dépassé le niveau des études secondaires ne doit pas être moins préoccupant, car leur nombre demeure de loin le plus important.Le chômage• Il y a au total dix neuf mille chômeurs à Gafsa. Approximativement, les deux tiers d’entre eux sont des jeunes de 15 à 29 ans.• Si on ajoute à ceux là ceux qui sont âgés de 30 à 35 ans alors on couvre les trois quarts des chômeurs.• Pour tous ces jeunes, le taux de chômage est nettement plus élevé que la moyenne nationale.• Le nombre d’insérés par an se compte en centaines, voire en dizaines, alors qu’il y a des milliers qui attendent ; c’est donc très insuffisant.• Par ailleurs, certaines catégories de diplômés ont plus de difficultés d’insertion que d’autres et que les plus grandes difficultés sont rencontrées par ceux qui détiennent des diplômes de technicien supérieur et puis de maîtrises en lettres ou en sciences humaines. Or la part des jeunes diplômés de Gafsa ayant ces types de diplômes est plus élevée que la moyenne nationale, ce qui aggrave leur difficulté d’emploi. Presque la moitié des diplômés dans ce gouvernorat sont des techniciens supérieurs, alors que le taux moyen pour toute la Tunisie est de 39%.Les PME et le secteur industriel : état des lieuxLe secteur privé reste, jusqu’à une période très récente, peu attiré par la régionmalgré les avantages fiscaux et financiers offerts par l’Etat.• Le nombre d’entreprises par habitant reste faible.• Jusqu’à la fin de 2007, la création d’entreprises était lente et le taux d’entrepreneuriat correspondait au tiers de la moyenne nationale.

228 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE• Au cours de la période 2002-2007 les réalisations enregistrées dans le secteur privé industriel étaient faibles et n’ont pas dépassé le montant de 4 MD par an.Néanmoins, les efforts d’encouragement de l’entrepreneuriat ont tout de mêmepermis, au cours de la période 2003-2007, la création de 829 emplois dans 92nouvelles petites entreprises (de moins de 10 employés) parmi les 298 projetsd’investissement déclarés auprès de l’API au cours de la même période, soit untaux de réalisation de 31%.• Parmi les PME qui existent, plus de la moitié sont des boulangeries, menuiseries et huileries.• Les PME sont souvent enfermées dans un mode de gestion familial obsolète.• Elles continuent à privilégier la concurrence par les coûts et donc par la compression des charges salariales et évitent d’employer de nouveaux travailleurs. En plus, elles éprouvent beaucoup de difficultés à trouver les compétences qu’elles cherchent.Les causesLa faiblesse des investissements dans les activités non agricoles s’explique pardes facteurs communs et des facteurs spécifiques à la région :• la faiblesse des fonds propres• l’absence de garanties hypothécaires• la réticence des banques à accorder des crédits à cause du risque de non recouvrement• la rareté des terrains industriels et les difficultés de conversion des terres agricoles en terres industrielles,• l’environnement des affaires défavorable par comparaison avec les régions côtières.• Le climat social défavorable.En 2008-2009, sous l’effet des encouragements des pouvoirs publics, grâcenotamment à une enveloppe de 300 millions de dinars une nouvelle dynamiquedes affaires s’est enfin déclenchée.• Plusieurs projets ont été annoncés et certains grands groupes industriels nationaux et internationaux ont exprimé leur intérêt pour l’investissement dans la région et commencent à s’y installer.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 229• Les intentions d’investissements enregistrées dans le secteur industriel marquent un changement quantitatif et qualitatif important. Ils ont représenté une fois et demi le niveau annuel moyen de la période 2002-2006 et ont atteint 31.1 MD. En 2009, ils sont multipliés par quatre, soit 79.9 MD, sans compter le coût d’une cimenterie de 170.8 MD.Bien que le taux de réalisation soit assez faible (25%), le nombre de projets réalisés etle volume d’investissement en cours sont nettement plus importants. Les programmesde développement régional et le potentiel de développement et d’emploi.A cet effet, il faut noter :• Que les investissements publics importants seraient nécessaires. Il y a lieu de développer les infrastructures : routes, communications modernes adaptées, zones industrielles, implantation d’un cadre de vie attractif ...• Il faudra aussi réformer et moderniser le système éducatif et de formation professionnelle pour répondre aux besoins de la région en cadres et en ouvriers spécialisés conformément aux besoins des futurs promoteurs. Les institutions d’appui à l’entrepreneuriat doivent être revues et renforcées de façon à les rendre plus opérationnelles et mieux ciblées.• Tout l’environnement des affaires est à améliorer en collaboration avec les différents partenaires sociaux, et ce en dotant les institutions et les administrations des moyens humains et de la logistique nécessaires. Une refonte du processus décisionnel serait alors visée en établissant un meilleur équilibre en terme de répartition du pouvoir entre les régions et l’administration centrale.• Parmi les principales responsabilités de ces instances gouvernementales il y a la coordination entre les divers partenaires publics et privés en vue de développer et mettre en œuvre une politique industrielle cohérente.II- Programme régional de développement et potentiel de développement et d’emploiDans le cadre du XIème plan,• la stratégie de développement adoptée cherche à pallier aux insufﬁsances de la région, notamment en termes : - d’infrastructure et de services publics en la dotant « d’une infrastructure répondant aux exigences nationales et internationales », - et en assurant « la mise à niveau des équipements collectifs liés aux services communautaires et à l’environnement» ainsi qu’à l’environnement des affaires, institutionnel, législatif et incitatif ».

230 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEPour l’essentiel, ces objectifs sont louables et indiscutables. Le problème est auniveau des moyens pour y parvenir ; nous venons de voir que le volume desinvestissements prévus pour le gouvernorat n’est pas conséquent.Le succès d’un tel plan a des conditions.Pour réaliser une telle stratégie, il va falloir d’abord investir nettement plus.• On estime que les investissements nécessaires dépassent de loin les volumes prévus par le XIème plan arrêtés à 113 MDT.• L’État ainsi que les privés sont appelés à investir beaucoup plus, peut être quatre fois plus, autour de 500 cent millions de dinars sur cinq ans. Ce chiffre n’est cependant pas chimérique, d’autant plus qu’il ne fait pas appel uniquement à l’État mais aussi au secteur privé et que l’on part de l’hypothèse que l’emploi des jeunes est la priorité absolue. - Le développement des investissements privés est très lié à l’accès aux ressources bancaires, or cet accès est actuellement difficile, voire bloqué pour certains. Une solution devra être adoptée. - Les centres de formation et les établissements universitaires de la région ne produisent pas les qualifications nécessaires. Par conséquent, il va falloir faire face à ce défi et transformer ces établissements pour qu’ils répondent aux besoins en qualifications. - Le manque d’encadrement des jeunes promoteurs constitue un réel handicap à surmonter.III- Politique active, institutions et fonctionnement du marché du travailPolitique active pour l’emploiLes programmes d’emploi et d’aide à l’insertion sont t-ils adaptés au contextedu gouvernorat de Gafsa ?• Le système des stages d’initiation et d’adaptation professionnelle (SIVP) constitue le principal programme de la politique active du marché de l’emploi. - Ce système vise de permettre aux jeunes d‘acquérir une expérience professionnelle en milieu réel et d‘adapter ainsi leur formation acquise dans les institutions d‘enseignement supérieur. - Il offre aux entreprises une plus grande flexibilité comparée à un contrat de travail, même à durée déterminée. Dans le cadre des SIVP,

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 231 l’entreprise est exempte d’une relation de travail et peut y mettre fin même unilatéralement au contrat de stage. A côté de cette souplesse, les entreprises bénéficiaient des avantages liés à la prise en charge par l’état d’une subvention aux jeunes et d’une exonération des charges sociales durant sept années. En plus elles pouvaient continuer à faire appel systématiquement à des jeunes SIVP en l’absence d’une contrainte de recrutement d’une proportion des stagiaires accueillis. - La réforme décidée au début de 2009 a limité les abus potentiels. Les entreprises sont désormais dans l’obligation de recruter la moitié des jeunes engagés durant les trois années précédentes avant de pouvoir bénéficier de nouveau du système. - Néanmoins, dans un contexte tendu du marché de l’emploi des cadres, des dépassements et des dérives persisteront en dépit du coût élevé supporté par l’Etat.Malgré le coût de cet instrument, les résultats montrent que le SIVP demeureplutôt une solution d’attente au lieu d’un outil d’adaptation et d’insertion desjeunes ; plus de 40% des bénéficiaires ont une durée de chômage supérieure àdeux ans.Ce système est t-il pertinent dans le contexte de gouvernorats à faible tissuindustriel ?• Les données disponibles indiquent qu’en dépit du niveau élevé du chômage dans l’ouest du pays, notamment pour les diplômés du supérieur, ce programme enregistre des performances limitées.• S’appuyant sur les entreprises et étant donné la faiblesse du tissu économique et des investissements privés dans cette région, les jeunes diplômés ayant la possibilité de bénéficier d’un SIVP parviennent difficilement à trouver une entreprise d’accueil.Pour une nouvelle approche décentralisée du pilotage de l’emploiJusqu’en 2008,• Les autorités régionales n’avaient pour mission que de mettre en œuvre les programmes décidés au niveau national.• Les services régionaux de l’emploi étaient en général contraints d’appliquer ce qui est décidé au niveau national et d’atteindre des performances et des objectifs quantitatifs fixés au niveau central.• Cette pratique était, dans une bonne mesure, au détriment de l’efficience requise. La recherche du nombre avait entrainé des placements de jeunes

232 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE dans des stages ayant très peu de rapport avec le diplôme ou la qualification de base ou au sein d’entreprises possédant très peu de possibilités d’encadrement et de faibles perspectives d’insertion professionnelle des jeunes accueillis en leur sein.Pour une plus grande appropriation de la question de l’emploi par la région• La diversité des réalités et des spécificités régionales et locales indiquent qu’une nouvelle configuration des programmes d’emploi est hautement nécessaire même si l’impact de cette solution sur l’emploi régional ne sera ressenti qu’à long terme.• L’appropriation de la question de l’emploi par les gouvernorats est clairement affichée dans le cadre de la réforme des programmes actifs de l’emploi décidée au début de 2009 qui institue un nouveau programme dénommé «contrat emploi-solidarité ». Ce programme accorde aux gouvernorats, dans le cadre de contrats programmes annuels conclus avec le Ministère de l’emploi, de l’insertion professionnelle des jeunes, de nouvelles missions dans le domaine de l’emploi régional.Les observatoires régionaux de l’emploiLe gouvernorat de Gafsa dispose-ils d’une capacité de suivi de la conjoncture etdes perspectives de l’emploi pour réagir à temps ?Le Ministère de l’emploi et de l’insertion professionnelle des jeunes a mis enplace, depuis 2006, un observatoire régional de l’emploi (ORE), dans chaquegouvernorat afin de contribuer à la compréhension de la dynamique de l’emploi àl’échelle régionale. Les principales missions confiées à ces ORE sont :• Le suivi régulier de l’évolution du marché de l’emploi et la connaissance approfondie de la réalité de l’emploi dans les différents secteurs économiques,• La comparaison intra-régionale de la conjoncture économique et sociale d’une période à une autre ainsi que l’évaluation de son impact sur la situation générale de l’emploi dans chaque région,• L’identification des potentialités régionales et locales en matière d’investissement et d’emploi afin de les exploiter pour la création de nouvelles opportunités d’insertion pour les différentes catégories des demandeurs d’emploi,• Et la mise à la disposition des différents décideurs d’une information utile et pertinente afin de faciliter la prise de décision adéquate en matière d’adaptation des différents programmes d’emploi en fonction de l’évolution de la situation.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 233• Ces observatoires sont appelés à développer une synergie entre les différentes structures productrices des informations sur l’emploi au niveau régional et constituer une base de données. Cette base de données est constituée autour d’un ensemble d’indicateurs en matière d’analyse et de prospection de la conjoncture économique régionale et locale.Pour le moment, les analyses produites par ces ORE reposent principalement surles données des bureaux de l’emploi de l’ANETI et demeure incomplètes. Cesobservatoires ne disposent pas encore d’une méthodologie appropriée de collecteet d’analyse des données et méritent d’être renforcée notamment sur le plan desressources humaines et techniques.Une enquêteLa faiblesse de l’investissement et de l’entreprenariat résulte plutôt de l’ensembledes obstacles auxquels se heurtent les investisseurs, parmi lesquels il y a l’obstaclefinancier.• L’enquête auprès des jeunes montre que leur intérêt pour la création d’entreprises n’est pas si faible. Près du quart (plus du tiers en moyenne pour les hommes et plus pour ceux qui n’ont pas dépassé le niveau de l’enseignement secondaire) ont envisagé la création d’un projet. En fait Presque la moitié d’entre eux ne rejettent pas l’idée mais beaucoup renoncent à l’idée faute de moyens et de confiance dans les opportunités d’affaires disponibles dans leur milieu régional.• Les entretiens avec des responsables et des chefs d’entreprises ont renseigné sur leur perception des principaux obstacles au développement et à la création d’entreprises. - Les promoteurs contactés sont plutôt optimistes quant à l’avenir de leurs affaires dans la région. - Ils sont généralement rassurés de l’existence d’un marché local, national et même étranger, et leurs activités sont en croissance. - Ils emploient des jeunes mais rarement des diplômés de l’enseignement supérieur car ils ne sont pas satisfaits de leurs compétences et ne les trouvent pas assez opérationnels. - Ils ont pourtant beaucoup de difficultés à recruter des spécialistes qui ont les compétences requises. Par exemple, certaines entreprises exportatrices (telle que Benetton) font appel à leurs propres spécialistes de l’étranger quand il s’agit de la maintenance de leurs équipements.

234 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE - Les promoteurs ne se plaignent pas de leurs employés concernant l’assiduité et la discipline dans le travail.En revanche, - Ils considèrent qu’ils sont défavorisés par rapport aux autres industriels des régions côtières à cause de leur éloignement des ports et des grandes villes, surtout dans le cas de Gafsa. - Ils constatent en effet, que les coûts de transport et la durée d’acheminement et de déplacement sont assez contraignants. - Ils souhaitent bien la mise en place d’une infrastructure routière plus rapide (Autoroute ou élargissement de la voie principale actuelle) leur permettant de réduire les délais et les coûts de livraison. - Ils sont au courant des projets en cours.Concernant les obstacles à la création de l’emploi dans ces deux régions, lesentretiens ont révélés certains constats dont les suivants : - le manque d’infrastructure et la qualité des de services publics et de l’infrastructure urbaine sont considérés comme des obstacles importants. - De même, concernant la main d’œuvre qualifiée. - les démarches et les rigidités administratives donnent lieu à des avis partagés ; certains sont moins satisfaits que d’autres. - Quant à l’accès au financement, il n’est pas considéré comme un obstacle majeur par les promoteurs contactés, ce qui n’est pas en contradiction avec les difficultés décrites ci-dessus, car ce promoteurs sont en général en mesure d’offrir les garanties exigées par les banques et sont bien servis par elles.• L’entretien avec les responsables régionaux - confirme l’importance des infrastructures et des investissements publics comme préalables au développement du tissu économique et à la création d’emplois. - Ils admettent aussi l’absence d’une vision globale qui se traduit par l’absence d’un véritable projet de développement et l’insuffisance de la coordination entre les diverses instances publiques.Il y a en effet un consensus sur la nécessité primordiale de développer de nouvellesfilières autour de grands projets structurants impulsés au départ par l’État, ce quine serait pas concevable sans un engagement décisif de l’Etat. Le rôle de l’État

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 235serait alors principalement de susciter les initiatives, de planifier et de veillerà la coordination entre tous les partenaires concernés, publics et privés. Dansce contexte,• il veillerait plus directement à réunir les conditions de succès qui relèvent du secteur privé autant que du secteur public (infrastructures, formation, efficacité du système institutionnel…)• et il conduirait les privés à créer les entreprises et à réaliser les projets individuels constitutifs des grands projets structurants. L’amélioration de l’environnement des affaires et du système incitatif serait aussi une condition sous-jacente à la mise en œuvre de tels grands projets.• C’est la mise en place de tels projets structurants qui est susceptible de dynamiser la région et, entre autres, d’impulser le développement de petits projets satellites que les jeunes auraient moins de difficultés à démarrer.En attendant, telles que les choses se présentent actuellement, les régions côtièresles plus avantagées, le grand Tunis à leur tête continuent à attirer la plus grandepart des investissements et de projets, alors que Gafsa reste à la traine. Plus dela moitié des nouvelles entreprises créées en 2009 sont dans le grand Tunis, unpourcent à Gafsa (pour 3,2% de la population).

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 237 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL, LE CAS DES PROVINCES DU SUD DU MAROC M. Emmanuel Dierckx De Casterlet Ancien Coordinateur du Système des Nations Unies au Maroc, Economiste de l’Université de Louvain, BelgiqueL’indicateur de développement humain pour les provinces du sud du Royaumedu Maroc est établi à 0,729 en 2006. Ce chiffre témoigne d’une dynamique qui,si elle se poursuit, devrait permettre aux provinces du Sud de se hisser à moyenterme au niveau d’un développement humain élevé. En 1975, au moment de laréintégration au Royaume du Maroc des provinces du Sud, près de 50% de lapopulation vivait en dessous du seuil de pauvreté. L’analphabétisme était quasigénéralisé et l’indicateur de développement humain dans cette zone était de 0.408,largement inférieur à celui afﬁché à l’époque, par le reste du pays. Aujourd’hui,l’ensemble formé par les trois régions du sud dépasse dans ces domaines toutes lesautres régions du Maroc, à l’exception des régions de Casablanca et de Rabat. Demême, entre 1984 et 2004, le niveau de vie a plus que doublé dans les provincesdu sud, et la pauvreté a été réduite du taux le plus élevé du Maroc (29,4%) autaux la plus bas (9,8%). Sur le plan économique, la part de ces régions dans lacréation de richesses s’élève depuis 2004 à 4 % de la production nationale. Ilfaut également souligner que ces succès enregistrés au cours des trente dernièresannées exercent un effet d’attraction sur des habitants d’autres régions qui veulenttirer proﬁt des opportunités créées par la dynamique économique de ces provinces.Conséquemment, le maintien de hauts niveaux d’IDH dans les provinces du Sudest tributaire de la capacité des structures locales à s’adapter et à répondre à unedemande accrue d’insertion sociale, d’infrastructures et de services locaux.Les provinces du sud constituent de fait, un exemple régional remarquable dedéveloppement humain accéléré et de croissance économique rapide, et doiventpouvoir le rester compte tenu de la dynamique de développement de l’ensembledu pays, et les acquis accumulés dans les provinces du Sud devraient, à terme,franchir le seuil de l’irréversibilité en termes de développement humain.

238 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEEffet d’appel : phénomène d’afflux de nouveaux arrivants d’autres régions en vuede s’installer dans les provinces du Sud motivés par les opportunités d’emploiainsi que les infrastructures et services sociaux disponibles. S’il est évidentque cet afflux démographique profite à la croissance économique au niveaulocal, il semble aussi que ce croît démographique est de nature à exercer unepression sur les infrastructures locales et les prestations de services sociaux. Al’instar d’Agadir, des villes comme Laâyoune et Dakhla sont devenues des pôlesd’attraction humaine et des espaces de croissance économique.Disparité territoriale : la dernière conclusion vise à relever l’enjeu des équilibresterritoriaux à l’intérieur 9 des provinces du Sud. La cartographie de développementhumain fait apparaître une forte dispersion territoriale: Guelmim et Tata parrapport aux autres provinces du Sud, et à l’intérieur d’une même province : àGuelmim par exemple, entre le rural et l’urbain. Pourtant, des espaces commeceux de Guelmim ou de Tata disposent d’atouts réels qui les qualifient à rejoindreles performances remarquables des provinces qui sont plus au Sud. Dans cetterégion également, les disparités de développement humain entre les sexes sontplus sensibles, démontrant ainsi que le renforcement des aptitudes humainesmasculines ET féminines est un tout indissociable.Les provinces du sud, un espace privilégié par la migration interne.L’attrait des régions du sud au regard des investissements considérables qui y sontréalisés, notamment en termes d’élargissement de l’accès à l’emploi, aux servicessociaux et à l’infrastructure de base, explique le rythme d’expansion de la populationà un rythme relativement plus important par rapport à la moyenne nationale Selon lerecensement 2004 de la population, 12,1% des habitants (de 5 ans et plus) qui résidaienten 2004 dans la région sud, habitaient cinq plus tôt dans une autre région. Cetteproportion atteint 20,5% à Oued Ed Dahab Lagouira, 14,9% à Laâyoune BoujdourSakia El Hamra et 9,1% à Guelmim Es Semara contre 4,4% à l’échelle nationale. Elleest de 5,8% dans le Grand Casablanca et de 6,1% à Rabat Salé Zemmour Zaer. Pourcentage des personnes résidant dans d’autres régions en 1999. Région sud Pourcentage Oued Ed Dahab Lagouira 20,5 Laâyoune Boujdour Sakia Al Hamra 14,9 Guelmim Es Semara 9,1 Total region sud 12,1 Grand Casablanca 5,8 Rabat Salé Zemmour Zaer 6,1 Maroc 4,4 Source : RGPH 2004, HCP

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 239Par province, on relève qu’Oued Ed Dahab et Boujdour enregistrent les proportionsles plus importantes des personnes qui résidaient avant 1999 dans une autreprovince, soit respectivement 21% et 19,5%. La province de TanTan vient entroisième rang avec 18,5%. Autrement dit, pour ces trois provinces presque le 1/5de leur population n’y habitait pas encore en 1999. Pourcentage des personnes résidant dans d’autres provinces en 1999. Région Pourcentage Aousserd 16,1 Oued Ed Dahab 21,0 Boujdour 19,5 Laâyoune 14,7 Assa Zag 6,4 Es Semara 13,5 Guelmim 10,3 Tan Tan 18,5 Tata 5,5 Total region 13,2 Maroc 5,8 Source : RGPH 2004, HCPAccès au savoir et à l’instructionDans les provinces du sud, les personnes qui étaient déjà chefs de ménage en1985, c’est à dire des personnes qui auraient dû être scolarisées du temps dela colonisation espagnole, étaient près de 78% à n’avoir aucun niveau scolaire.Les chefs de ménages qui avaient un niveau d’études secondaires (7,8%) ousupérieures (1,7%) étaient donc très peu nombreux.En dépit de ce lourd héritage de la période coloniale, l’on note que depuis le débutdes années 2000, la proportion des chefs de ménage qui n’ont jamais été à l’école aété réduite de manière considérable à 50,6%, soit une proportion largement inférieureà la moyenne nationale d’analphabétisme des chefs de ménage, calculé à 66,1%.Cette transition socio-éducative se caractérise par d’importantes proportions dechefs de ménages ayant été scolarisés au primaire (16,1%), au collège (11,5%), aulycée (14,4%) ou encore à l’enseignement supérieur (7,4%). Ces trois dernièresproportions ont été sensiblement supérieures à celle observées à l’échelle nationale(7,4%, 5,7% et 3,9%).Plus récemment, en 2006, le taux brut de scolarisation qui mesure le rapportde l’effectif total des individus en cours de scolarisation à l’effectif de ceux en

240 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEâge de scolarisation, c’est-à-dire la catégorie des 6 à 22 ans, s’établit au niveauremarquable de 77,5% dans les trois régions du sud, soit mieux que toutes lesautres régions du Royaume, à l’exception de la région du Grand Casablanca(84,0%) et de la région de Rabat-Salé (78,9%).Concernant l’alphabétisation des adultes, on observe le même type de performancepour les provinces du Sud par rapport à la situation du reste du pays. En 2006,ce taux a été de 59,1%, avec 64,5% dans les zones urbaines et 45,2% dans leszones rurales, soit mieux que les moyennes nationales, respectivement situées à53,9% ; 67,6% et 34,7%.À l’issue du recensement de 2004, il apparaissait que toutes les provinces desrégions du sud, excepté Tata, enregistraient des taux d’analphabétisme inférieursà la moyenne nationale. L’incidence de l’analphabétisme est particulièrementlimitée à Laâyoune (27,7%), Tan-Tan (32,3%) et à Es-Semara (33,3%) contre 43%à l’échelle nationale. Ce constat est corroboré par la proportion des personnes,âgées de 10 ans et plus, ayant en 2004 un niveau primaire ou secondaire. Cetteproportion s’est établie à 61,2% à Oued Ed Dahab, à 63% à Laâyoune et à 56,7%à Es Smara contre 49,5% au niveau national.Pratique linguistique dans les provinces du SudLes provinces du sud se caractérisent également par une proportion plus élevéede populations maîtrisant la langue française, évaluée à l’issue du recensementde 2004 à 40,1% à Laâyoune, 38,1% à Oued Ed Dahab et à 35,4% à Es Smaracontre 30,4% à l’échelle nationale.Ce recensement a également fait apparaître qu’environ 195.000 personnes parlentle Hassanya, soit 0,7% de la population totale âgée de 5 ans et plus. 86,8% decette population réside dans les provinces du sud, avec la région de Laayoune où40% de la population qui parle le Hassanya ; la région de Oued dahab Lagouiraavec 21% et de la région de Guelmim avec 18% de locuteurs du hassanya et prèsde 50% de la population qui parle tachelhit.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 241 Effectif et répartition de la population parlant la langue Hassanya Région Effectif des 5 ans et % des 5 ans et plus plus parlant Hassanya parlant Hassanya Oued Ed Dahab Lagouira 13.501 21,0 Laâyoune Boujdour Lagouira 86.926 39,6 Guelmim-Es Semara 68.597 18,0 Sous-Massa-Draa 13.349 0,5 Gharb-Bni Hssen 526 0,0 Chaouia-Ouardigha 617 0,0 MarrakechEl Haouz 3.248 0,1 Oriental 573 0,0 Grand-Casablanca 1.778 0,1 Rabat-Salé 2.781 0,1 Doukala-Abda 508 0,0 Tadla-Azilal 470 0,0 Meknes-Tafilelet 983 0,1 Fès-Boulemane 370 0,0 Taza-El Hoceima 186 0,0 Tanger-Tétouan 329 0,0 Total 194.742 0,7Source : HCP : Données du recensement de la population de 2004Réduction de la pauvretéLa tendance affichée par la réduction de la pauvreté entre 1984 et 2004 est similaireà celle du bien-être, avec le même type de stagnation de la tendance positivedurant les années 90. Cela n’a pas empêché les résultats sur 20 ans dans les troisrégions du Sud d’être tout à fait remarquables, avec un niveau de pauvreté quiétait, à 29,4%, le plus élevé du pays en 1984, et qui est passé en 2004 à 9,8%,soit le taux le plus bas du Royaume. Ainsi, la pauvreté a reculé de plus de 66%sur 20 ans dans les provinces du Sud, soit deux fois plus qu’à l’échelle nationale(32,4%).En fait, une croissance rapide du ratio de bien-être économique couplée à unebaisse de la pauvreté et de la vulnérabilité ont été observées entre 1985 et 1991,aussi bien à l’échelle nationale que dans les régions du sud. Les raisons en sontla revalorisation des salaires particulièrement dans le secteur public et les bonnescampagnes agricoles de la fin des années 1980. Cette avancée économique n’apas résisté par la suite à l’impact croissant du chômage, depuis la mise en œuvredu PAS en 1983, et les sécheresses récurrentes des années 1990.

242 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEEn accordant un intérêt moindre aux dépenses sociales, le PAS a conduit de faità l’accumulation des facteurs de la pauvreté dont notamment la dégradation desmoyens consacrés à l’éducation et à la formation.Ceci a conduit à une restriction des opportunités de revenu des ménages, annonçantles débuts d’une recrudescence du chômage. Les retombées de ces tendances surla pauvreté ne tardent pas à se manifester. De 1991 à 1994, le taux de pauvretéa augmenté de 10,6 % dans les régions du sud contre 26% à l’échelle nationale.D’où l’échec du schéma de développement préconisé par le PAS « privilégiantl’économique au détriment du social, en supposant que la progression du PIBgarantirait, par le biais de l’effet diffusion, la réalisation d’autres objectifs, de typesocial notamment la réduction du chômage, des inégalités et de la pauvreté».La fin des années 1990 et le début des années 2000 ont été marqués par undynamisme économique, social et politique ayant permis de stopper la diffusionde la pauvreté aussi bien dans les régions du sud que dans l’ensemble du pays.Dans ces régions, le taux de pauvreté a été réduit de 17,6% entre 1994 et 1999,contre 1,9% à l’échelle nationale.Ce processus de développement se limitait, cependant, à la disponibilité deséquipements sociaux. Il aurait eu un impact significatif sur la pauvreté s’il avaitété doublé de mesures renforçant l’accession des ménages pauvres aux servicessociaux. C’est ainsi que le dynamisme social et économique de la fin des années1990 a juste permis de stopper la diffusion de la pauvreté. Dès les années 2000,diversmécanismes appropriés de développement ont été créés ou renforcés.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 243EmploiEn 2006, les régions du sud comptaient 253.000 actifs âgés de 15 ans et plus,dont 26,9% dans les zones rurales et 73,1% dans les villes. Par rapport à l’année2000, la population active a cru au taux annuel moyen de 5,2% contre 1,1%à l’échelle nationale. L’accroissement a été plus important en milieu ruralqu’en milieu urbain, soit respectivement 7,1% et 4,5%. Ces proportions ont étéévaluées à l’échelle nationale à 1,5% et 0,7%, respectivement. C’est la région deGuelmim-Es Semara qui enregistrait, en 2006, le taux d’activité le plus faible,soit 37,6% contre 56,6% à Oued Ed Dahab-Lagouira et 48,2% à Laâyoune-Boujdour.Par ailleurs, l’intégration de la femme dans l’activité économique des régionsdu sud demeure particulièrement limitée. Dans ces régions, le taux d’activitédes femmes (13,5%) est la moitié du taux observé à l’échelle nationale (27,2%).Il s’agit probablement d’un trait culturel propre à la région Sud, valorisant laprésence au foyer de la femme dans la famille.La diffusion notable de la scolarisation dans les régions du sud fait, par ailleurs,que le taux d’activité des 15-24 ans (restant plus longtemps à l’école) y soit parconséquent de loin le plus faible à l’échelle nationale, soit 25,3% contre 40,1%,respectivement. Inversement, pour des raisons liées aux opportunités d’emploides diplômés dans ces régions, le taux d’activité des actifs de niveau d’étudessupérieures y atteint un niveau (70,5%) supérieur à la moyenne nationale (66,5%).Pour les ‘sans diplôme’, ils enregistrent par contre un taux d’activité inférieur àla moyenne nationale, soit respectivement 38,7% et 51,7%. Il faut donc soulignerici la tendance vers un emploi de plus grande intensité en « matière grise » dansla région sud que dans le reste du pays.Quant à la population active occupée dans les régions du sud, elle a connu,entre 2000 et 2006, un taux d’accroissement annuel moyen de 6,4% contre 1,9%au niveau national. Dans ces régions, le secteur tertiaire des « services sociauxfournis à la collectivité » (éducation, santé, administration publique) reste leprincipal pourvoyeur d’emplois dans la mesure où il totalise 60% des emploisdisponibles, alors qu’au niveau national, c’est le secteur de l’agriculture qui estle premier créateur d’emplois (45% des emplois disponibles). Le secteur desservices crée pour sa part, au niveau national, 35% des emplois disponibles.Globalement, les créations d’emploi dans les régions du sud ont été évaluées à72.000 postes entre 2000 et 2006, soit 6,1% des emplois créés à l’échelle nationaleau cours de cette période, performance à comparer avec le poids démographiquede la région sud, de 2,7% de la population du Maroc.

244 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEEn matière d’occupation économique des ressources humaines, le taux dechômage enregistré dans les régions du sud au cours de la période 2000-2006apparait élevé, en comparaison avec la moyenne nationale.Quoiqu’en nette régression, aussi bien au niveau national que dans les régionsdu sud, il représente presque le double du taux constaté au niveau national, soitrespectivement 25,2% contre 13,6% en 2000 et 19,6% contre 9,7% en 2006.Cependant, un examen plus approfondi fera ressortir que le taux d’urbanisationnettement plus élevé à Laayoune et à Dakhla en particulier, devrait inviter àrapprocher le taux de chômage dans les provinces du Sud au taux de chômageurbain dans le reste du pays plutôt qu’au taux de chômage brut. Le taux dechômage urbain au Maroc se situe en effet à 15,5%, ce qui place les 19,6% dechômage dans les provinces du Sud dans une autre perspective.Il reste néanmoins à se pencher plus attentivement sur le problème de la région deGuelmim, moins urbanisée mais qui concentre près de 60% de la population dusud, et de la province de Tata en particulier, très peu urbanisée (seulement 32,1%comparé au taux national de 55,1%), avec un taux de chômage rural de 14.8% auniveau régional contre 3,7% au niveau national.Selon le diplôme, contrairement à la tendance nationale, ce sont les jeunes actifsayant le niveau éducatif moyen qui sont le plus affectés par le chômage dans lesrégions du sud. Leur taux de chômage en 2006 a été évalué à 29,5% contre 22,1%pour leurs homologues de niveau d’études supérieures. Ces taux ont été estimés,au niveau national à respectivement 18,7% et 19,5%, ce qui revient aussi à direque pour la catégorie des jeunes de niveau d’études supérieures, leur niveau dechômage dans les régions du sud est pratiquement identique à celui de l’ensembledu reste du pays.CONCLUSIONEn 1975, au moment de leur intégration nationale, les régions du sud avaient unIDH (0,408) comparable à celui des « pays les moins avancés » Dix ans aprèsdéjà en 1985, l’IDH des régions du sud (0,520) égalisait celui du Maroc.La croissance de l’IDH des régions du sud, si elle se poursuit au rythme actuel(2,3% par an entre 2004 et 2006), toutes choses étant égales par ailleurs, leurpermettrait potentiellement de franchir d’ici cinq ans, le niveau 0,800 etd’atteindre ainsi la catégorie considérée par le Pnud comme « développementhumain élevé ». Sur le plan national, l’IDH du Maroc a augmenté lentement, envaleur absolue, au long de la période 1975-2006. Comparativement, les régionsdu sud auraient déjà réalisé en 2006, le développement humain qu’atteindrait leMaroc dans son ensemble en 2015.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 245Cette avancée remarquable du développement humain dans les régions du sud estd’autant plus appréciable qu’elle est observée aussi bien dans les zones urbainesque dans les zones rurales. Selon le Rapport national 2005 sur le développementhumain HCP/PNUD, l’IDH urbain de ces régions est pratiquement égal à celui del’urbain de l’ensemble du pays. Par contraste, les zones rurales des régions du sudavaient, de leur côté, un IDH supérieur à celui de l’ensemble des zones ruralesdu pays. Au niveau national, l’insufﬁsance du Maroc en développement humainpeut être attribuée pour une part signiﬁcative au retard de ses zones rurales ainsiqu’aux disparités hommes/femmes.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 247 ECONOMIE DE LA CONNAISSANCE ET NOUVELLE DIVISION COGNITIVE DU TRAVAIL Quelle(s) stratégie(s) pour les pays en voie de développement ? Mohamed Benlahcen Tlemçani Maître de conférences en sciences économiques, Directeur du GRECOS/CERTAP et expert international, Université de Perpignan Via Domitia.L’ attractivité des territoires pour les investissements directs étrangers est devenue un nouvel impératif des politiques économiques nationales. Lanouvelle course pour attirer entreprises, capitaux et compétences, passe par lamise en œuvre de politiques économiques centrées sur l’attractivité du territoire.Cet objectif constitue un des axes majeurs de toutes les politiques économiquesdes pays développés comme des pays en voie de développement. Pour accroîtrel’attractivité de leur territoire, les Etats doivent jouer sur les différents paramètresqui rentrent en ligne de compte dans les décisions d’implantation dans tel ou telpays. Ces critères sont liés tout d’abord au cadre «macroéconomique» et «macroinstitutionnel» qui déterminent la qualité de l’environnement des entreprises. Ensecond lieu, il existe un certain nombre de priorités formulées par les investisseurset dont la satisfaction va jouer un rôle déterminant dans la construction desavantages compétitifs de localisation par rapport aux territoires concurrents.En effet, la conjugaison de la mondialisation et de la diffusion de «l’économiefondée sur la connaissance», marquée par le passage d’une « division techniqueou taylorienne du travail » à une « division cognitive du travail » contribue àl’émergence d’une nouvelle structuration de l’espace économique mondial. Lesfirmes multinationales modifient leurs critères de localisation afin de mieuxexploiter les spécificités de chaque système national d’innovation. De fait, lescritères de compétitivité des nations se trouvent redéfinis avec la mise en avantdes facteurs d’attractivité du territoire. Les critères de localisation sont favorablesà la concentration des activités « intensives en connaissance» dans les pays

248 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEindustrialisés33, et plus particulièrement au sein des territoires riches en ressourcescognitives spécialisées. Ainsi, les pays incapables d’accéder à l’économie fondéesur les connaissances se trouvent marginalisés de l’économie mondiale34.Aujourd’hui, les entreprises recherchent moins des conditions de coûts qu’unenvironnement stimulant leurs capacités d’apprentissage : main-d’œuvredisposant des qualifications spécifiques, présence d’institutions de recherchespécialisées performantes et de concurrents susceptibles de générer des externalitéstechnologiques.Les PVD qui ont appuyé leur insertion dans la division internationale du travailsur la mise en œuvre d’avantages comparatifs pour les activités de main-d’œuvreou d’avantages absolus pour les ressources naturelles énergétiques et agricolessont dans ce cas. La résolution de ce dilemme implique à notre avis la mise enplace d’un environnement propice, plus fécond.Nous avançons l’hypothèse que l’appartenance des PVD à une zone régionaleéconomique intégrée est une composante fondamentale de la création de cetenvironnement propice. Notre objectif est de montrer dans cette communication,que la voie d’intégration régionale des PVD s’affirme comme la seule optionsusceptible de contribuer significativement au désenclavement de ces pays et leurinsertion active dans l’économie mondiale. Cette option peut se réaliser par laconjonction de facteurs économiques, sociaux et institutionnels :- les facteurs économiques résident dans l’amélioration des conditions d’affectation des ressources, une diversification de l’appareil de production et une réévaluation des points d’entrée dans les trajectoires industrielles mondiales ;- les facteurs sociaux sont en partie ceux qui conditionnent l’accumulation du capital humain. Certaines études ont démontré que l’intégration économique d’un pays dans une zone régionale développée accroît les possibilités de rattrapage. La principale raison est l’existence d’économies d’échelle notamment dans l’utilisation du capital humain et des externalités ;- les facteurs institutionnels, les recherches institutionnalistes contemporaines soulignent que des arrangements institutionnels intermédiaires entre l’Etat et le marché (société civile) peuvent jouer un rôle déterminant dans la33 Cf. Maurel.F., Fontagné. L ., Mouhoud.E.M., Petit. P. ; « Scénario pour une nouvelle géographie économique de l’Europe », Rapport du commissariat général du Plan, Economica, 1999.34 Cf. Mohamed Benlahcen Tlemçani, « Economie des savoirs, quelle insertion des pays du Maghreb dans l’économie monde ? », 13ème congrès de l’Union des Economistes Arabes sur le thème de la perspective économique arabe et l’économie mondiale, du 27 au 30 mars 2000, El-Jedida.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 249 conciliation des impératifs d’efficacité dynamique (répartition plus égalitaire des dividendes de la croissance).Une quatrième entité qu’est la société civile peut être considérée comme lamatrice dans laquelle se forge une série de conventions, de règles, d’habitus quifacilitent les transactions proprement économiques. Par ailleurs, les législationssur la propriété technologique et les mesures protectionnistes jouent un rôleimportant dans la détermination de l’incitation à l’innovation et les mécanismesde transfert de technologies.I- Les facteurs économiques : l’ouverture et la compétitivité des économiesLe double processus de mondialisation/globalisation incite les États dans lesPVD à mettre en œuvre une politique permettant une insertion active au sein del’économie mondiale. Dans une nouvelle structuration de l’espace économiquemondial caractérisée par l’émergence de «l’économie fondée sur la connaissance»fait que les PVD ne semblent plus capables de détenir un avantage compétitif.Leurs avantages comparatifs (industries demain d’œuvre) et absolus (dotationsfactorielles naturelles) ne répondent plus aux nouveaux impératifs35.La spécialisation sur des compétences spécifiques suit une trajectoire cumulativequi peut déboucher sur une érosion de l’avantage comparatif révélé sur le produitou les produits issus de ces compétences. Les pays possédant des compétencesscientifiques et techniques sur un groupe de produits peuvent se créer des avantagesabsolus dans le domaine des ressources naturelles dans lesquels ils souffraientpourtant d’une indisponibilité absolue. La notion d’indisponibilité absolue dansles pays industrialisés de certaines matières ou facteurs de production doit êtrenuancée et relativisée (M.Benlahcen Tlemçani, 2006).Le passage de la division technique du travail (cas des échanges Nord-Sud,échanges interbranches) à la division cognitive du travail (cas des échanges Nord-Nord, échanges intra-branches) aggrave la situation économique des PVD. Pourles économies de ces pays, l’enjeu des années qui viennent est clair : elles devrontaccélérer leur croissance dans un environnement beaucoup plus compétitifqu’auparavant. Elles sont restées longtemps à l’abri de la concurrence, ellesse trouvent aujourd’hui confrontées à un contexte nouveau : l’émergence de lanouvelle économie, la constitution de blocs économiques régionaux, la poursuitedu processus de libéralisation multilatérale dans le cadre des négociations del’OMC.35 Tarik Kasbaoui, « Economie de la connaissance et mondialisation : quelles perspectives pour les pays en voie de développement ? », in « Savoir, innovation et technologie au Maroc », Revue, « Repères et perspectives », n° 8-9, 2006.

250 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEL’enjeu pour les PVD réside dans l’amélioration des conditions d’affectation desressources, la diversification de l’appareil de production et la réévaluation despoints d’entrée dans les trajectoires industrielles mondiales. En outre, des progrèssont nécessaires dans les techniques de télécommunications et les infrastructuresde transports36 (Mohamed Benlahcen Tlemçani, 1995). Ces progrès peuventcontribuer à rendre compatibles des logiques d’organisation de la productionéclatée à l’échelle internationale avec les impératifs de compétitivité et de réponserapide à la versatilité de la demande.Dans un contexte de libéralisation commerciale, les nouveaux accords de l’OMCimposent une nouvelle donne. Ils remettent en cause les préférences inscrites dansles accords d’association. La baisse générale des droits de douane et l’éliminationdes barrières non tarifaires contribueront à éroder la position préférentielle dontbénéficiaient les PVD et à aiguiser la concurrence (notamment est-européenne etasiatique) sur les principaux marchés à l’exportation.36 Cf. - Projet INFRAMED conduit par l’INRETS-DEST Paris, GTMO (Groupe de Transport de la Méditerranée Occidentale), Synthèse finale, 5 décembre 1997.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 251Les plus grands perdants à terme risquent d’être les pays qui ont jusqu’ici lemieux exploité cet avantage. Des travaux récents sur certains pays du Maghreb,notamment le Maroc et la Tunisie37 montrent que la réduction des exportationsmanufacturières de ces deux pays, provoquée par l’érosion de leur margepréférentielle, pourrait être substantielle, jusqu’à 22% pour le Maroc et 40% pourla Tunisie. Quant aux pays dont les exportations manufacturières ont été jusqu’icipeu développées, l’érosion des préférences n’aura pas d’effet immédiat, mais ellesignifie qu’ils ne pourront pas disposer d’un tel stimulant sur le marché mondial.A moyen terme, l’ouverture des économies des PVD à la concurrence devraitprovoquer deux effets contraires. En premier lieu, une baisse d’activité dans lessecteurs jusque là protégés et qui auront des difficultés à supporter la concurrenceextérieure, en second lieu une réorientation vers les secteurs exportateurs, stimuléspar la hausse de compétitivité. Pour que l’effet net soit positif, y compris en intégrantles coûts économiques et sociaux de cette réorientation, il faudrait que l’ouverture necantonne pas ces économies dans des spécialisations peu porteuses. Ces modificationsaffectant les équilibres macroéconomiques devraient stimuler la mise en œuvre deréformes structurelles visant à améliorer l’environnement et la gestion des entreprises(progression du droit des affaires, accès à l’endettement bancaire et au capital risque,augmentation de l’offre des titres sur le marché financier, ouverture du capital dessociétés, sécurisation juridique des ententes entre associés…). Enfin devraientintervenir des effets directs sur l’offre elle-même, par réallocation des facteurs sousl’effet de modification des prix relatifs induits par la concurrence extérieure.Par ailleurs, l’un des déterminants de la compétitivité des économies des PVD estl’attrait de leur marché du travail. Pour prétendre à un rôle actif dans leurs relationsavec les pays industrialisés, les PVD sont appelés à se doter d’une structure dequalification qualitativement comparable et complémentaire à celles de leurspartenaires. L’existence de rigidités structurelles dans l’espace des compétences38sont des facteurs défavorables aux perspectives réelles d’insertion des économiesdes PVD dans l’économie mondiale. En effet, ces rigidités conduisent à deuxconséquences l’une à court terme, l’autre à moyen et long termes :- A court terme, ces rigidités rendent l’espace des compétences moins compétitif par rapport aux autres pays. Les PVD ne peuvent prétendre rivaliser avec certains pays industrialisés qui appartiennent à des blocs régionaux d’intégration économique. En matière d’échanges économiques, les PVD ont développé des avantages basés soit sur le coût salarial faible et/ou la proximité37 Cf. Fontagné. L., Péridy.N. ; « European Union and Maghreb », Rapport OCDE, 1999.38 Cf. Mohamed Bougroum, « Structure du marché du travail : quels impacts sur la compétitivité de l’économie nationale au sein de l’espace économique méditerranéen », revue Critique économique, n°2, été 2000

252 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE géographique. En présence d’une nouvelle division du travail, ces avantages vont progressivement disparaître, et à terme, l’espace des compétences des PVD, risque de ne pas présenter aucun attrait pour les investisseurs étrangers. Les avantages comparatifs dont jouissaient ces pays, sont susceptibles d’être récupérés par les pays industrialisés. Ces derniers disposent d’un double atout : ils présentent un rapport qualité de qualification/prix de la main-d’œuvre très compétitif et ils disposent d’un marché interne solvable.- A moyen et long termes, au niveau interne, le marché du travail des PVD risque d’être confronté à un déficit généralisé des compétences vitales pour le fonctionnement de l’économie. Cette situation est plausible dans la mesure où le système éducatif dans ces pays n’est plus en phase avec les exigences de l’époque. Il reste marqué par son manque d’articulation avec le système productif. Ce qui impose une urgente réforme des systèmes éducatif et scientifique et technologique.II- Les facteurs sociaux : la formation et son rôle dans le développement des économiesLa croissance économique et les niveaux d’étude sont étroitement corrélés, il ya une relation de cause à effet à double sens entre l’éducation et la croissance.Cette idée aujourd’hui n’a assurément rien de très originale, elle a toujours inspiréles économistes de l’éducation qui ont tenté d’établir le caractère largementéconomique de l’éducation de l’ériger, au delà, en véritable facteur de production.Plus récemment les théoriciens de la croissance endogène, à la suite notammentde l’article de Lucas39, font de l’accumulation du capital humain l’un des axesessentiels de leur modèle et traitent des différents aspects du rôle du capitalhumain dans la croissance.Un simple survol de l’évolution du système éducatif dans les PVD permet d’enappréhender les dysfonctionnements par rapport aux besoins. S’inscrivant, audépart, dans des conditions sociopolitiques qui exigeaient de lui de faire faceaux besoins de l’Etat, il n’a pas pu réagir à la pression démographique et auxmutations de la société. Les responsables publics ont alors cherché à privilégierun enseignement de quantité au détriment de la qualité.Au titre des acquis, on retient l’amélioration sensible du taux moyen de scolarisationdans certains pays en voie de développement, on peut citer en exemple lesavancées des pays du Maghreb et tout particulièrement dans le primaire et le39 Cf. Lucas. R., « On the mechanics of economic development”, Journal of Monetary Economics, vol. 22, n°1, 1988

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 253secondaire. Mais, sur le registre des insuffisances, on relève l’importance du tauxd’analphabétisme : 56,3% pour le Maroc, 38,4% pour l’Algérie et 33,3% pour laTunisie. Ces chiffres montrent que le taux d’analphabétisme reste parmi les plusélevés du monde40.Les efforts consentis, par chaque pays, à développer l’éducation sont indéniables,même si les objectifs ont manifestement différés. Certains ont recherché plutôtl’objectif de l’enseignement primaire universel et se sont contentés d’une plusfaible extension de l’éducation secondaire et supérieure, alors que d’autres semblentavoir poursuivi une politique ambitieuse dans le secondaire et le supérieur.Par ailleurs, globalement, les PVD ont entrepris d’importants efforts afin devaloriser les filières d’enseignement scientifique. Mais l’absence d’articulationentre l’éducation et la production constitue le problème majeur. A cause de cela,les PVD restent incapables de former les cadres scientifiques et technologiquessusceptibles de nourrir le processus d’innovation et de progrès technique etd’aider ainsi au changement structurel.Les liens entre la recherche universitaire et le monde de l’entreprise restent encoreembryonnaires. L’interaction entre l’université et les milieux socioéconomiques estindispensable (M. Benlahcen Tlemçani, I. Toumi, 2007), d’autant plus que certainsPVD disposent déjà d’un potentiel important d’enseignants-chercheurs et d’un vivierde compétences qui couvrent à peu près tous les domaines d’activités économiqueset industrielles et susceptibles de répondre-en partie- aux besoins des entreprises,que ce soit sur le plan de l’assistance technique ou, plus généralement, de la maîtrisetechnologique. Toutefois, pour qu’il en soit concrètement ainsi, diverses mesuresdoivent être initiées, dans le cadre du partenariat Nord-Sud, afin de :- identifier les besoins de l’économie dans le domaine de la recherche scientifique et technique et favoriser la constitution de réseaux autour des «pôles de compétence» universitaires ;- intégrer les préoccupations de la vie économique et socioculturelle dans la politique de recherche scientifique et de développement technologique : il s’agit en fait, de définir les outils et les règles permettant à la recherche de contribuer à la solution des problèmes posés à la société ;- regrouper et renforcer les équipements existants dans quelques universités ou centres de recherche et les gérer de façon rationnelle afin de les mettre à la disposition de tous les opérateurs, aussi bien des chercheurs que du monde de la production.40 Cf. Améziane Ferguène et Fatiha Mohssine Abdali, « Ifrastructures de recherche et volet scientifique et technologique du partenariat euro-méditerranéen : le cas du Maroc », revue Critique économique, n°3, automne 2000.

254 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEEn définitive, c’est en instaurant un partenariat multiforme entre les différentescomposantes des systèmes nationaux d’innovation que les liens entre l’université(sphère de formation scientifique et technique), l’entreprise (sphère industrielle)et les politiques publiques de R&D (sphère de R&D) peuvent se resserrer et serenforcer mutuellement (M. Benlahcen Tlemçani, V. Casadella, 2006). L’articulation des sphères du Système National d’Innovation Sphère de Sphère formation productive et scientifique et industrielle technique Sphère de Recherche et de DéveloppementCe partenariat entre les différentes composantes des SNI doit se matérialiser parun :- partenariat des stratégies scientifiques, qui vise à améliorer les produits et procédés industriels et à mettre au point de nouvelles technologies ;- partenariat d’ouverture, qui permet à l’université d’aider l’entreprise en lui fournissant l’expertise et le conseil scientifique et technique, ou encore en lui donnant accès aux équipements des laboratoires. La mise en place de mécanismes d’incitation : crédit de recherche, aide à l’innovation, incitation à la création d’entreprises innovantes ;- partenariat de transfert, qui permet de céder à l’entreprise, dans les meilleures conditions d’efficacité scientifique et économique, les résultats de projets de recherche initiés par les universités.Une meilleure articulation entre ces trois pôles avec une valorisation desdifférentes interdépendances entre eux permettra de rendre les systèmes nationauxd’innovation beaucoup plus efficients.Dans l’ensemble de ces domaines, les accords d’association et de partenariat avecles pays industrialisés peuvent se révéler d’un apport décisif pour les PVD, on le sait,les pays développées possèdent une grande expérience en matière d’articulation

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 255science-industrie et création de synergies entre activités de recherche et activitésde production. En fournissant un réel transfert de connaissances et d’expériencesdans ce domaine, l’accord d’association peut permettre aux PVD d’aller plusvite et mieux vers la mise en place des indispensables passerelles entre ces troispôles.III- Les facteurs institutionnels : les réformes institutionnelles et politiquesLes difficultés de la mise en place de la stratégie « tout Etat » selon laquellele développement pourrait être totalement planifié, projeté et géré à travers lesmécanismes de la planification et de l’administration, la montée des doutesconcernant la pertinence et l’efficacité de la stratégie « tout marché » (les crisesfinancières ont montré qu’un excès du marché peut nuire au développement)militent en faveur de la recherche d’une nouvelle doctrine, de nouvelles règles dujeu en matière de stratégie de développement.Les recherches institutionnalistes contemporaines soulignent que des arrangementsinstitutionnels intermédiaires entre l’Etat et le marché peuvent jouer un rôledéterminant dans la conciliation des impératifs d’efficacité dynamique (répartitionplus égalitaire des dividendes de la croissance). Dans le prolongement desanalyses institutionnalistes, l’ordre constitutionnel (le politique) définit le cadredes « contraintes » et des « incitations » à partir duquel peuvent se déployer lesdivers arrangements constitutionnels. En effet, les organisations publiques etprivées ne sont viables que pour autant qu’elles s’inscrivent dans les contrainteset incitations que véhiculent ces arrangements institutionnels,les conventions, qui naissent de l’interaction spontanée et répétée des agents entreeux, jouent un rôle important dans la socialisation des agents et la viabilité desorganisations.En d’autres termes, politique et économique doivent évoluer de concert, car lesuccès des stratégies de développement dépend de cette synchronisation, certesimparfaite, mais essentielle à long terme.Les stratégies de développement qui misaient exclusivement soit sur l’organisationcomplète de la vie économique par l’Etat41, soit la délégation intégrale desresponsabilités collectives au marché (travaux d’Aoki et al, Boyer,), ont connudes échecs plus ou moins cuisants. La question n’est plus celle du choix entreprincipes alternatifs et exclusifs de coordination : le marché ou l’Etat ? Il estmaintenant de plus en plus reconnu qu’un « dosage approprié entre l’Etat et le41 Sapir.J, - “Les fluctuations économiques en URSS, 1941-1985”, éditions de l’EHESS, Paris, 1989 ; - « Le chaos Russe », collection Cahiers Libres, série « Essais », La Découverte, Paris, 1996.

256 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEmarché est nécessaire à la promotion du développement. Ce dosage doit s’adapterde façon dynamique à mesure que le développement se poursuit » (travauxd’Adelman,).Figure 1 : Le politique façonne la dynamique économique Ordre constitutionnelIncitations Contraintes Arrangements institutionnels Mode deIncitations Contraintes Conventions Développement Organisations et type de criseIncitations Contraintes IndividusDes recherches institutionnalistes contemporaines proposent au moins deux autresformes de coordination susceptibles de jouer un rôle important dans le développementéconomique : l’organisation ou la firme d’un côté, la société civile de l’autre.L’organisation peut développer en son sein des routines d’allocation des ressourceset de circulation de l’information potentiellement supérieures à celles du marché.D’autant plus que dans certains cas (problème de qualité, rendements croissants…),il n’est pas possible d’organiser un marché viable. D’autre part, dans la mesureoù les individus développent dans l’organisation des compétences spécifiques, cepeut être le lieu de l’accumulation de savoirs et de savoirs-faire non codifiablesdont la logique de marché ne peut gouverner ni la production ni l’allocation(Benlahcen Tlemçani, Tahi, 2003).L’explication des différences de performances entre régions, nations, voir mêmeorganisations ou firmes, a fait émerger l’importance d’une quatrième entité, lasociété civile. L’idée centrale est que telle est la matrice dans laquelle se forgeune série de conventions, de règles, d’habitus qui permettent et facilitent ensuiteles transactions proprement économiques à travers la constitution de réseaux(Granovetter, 1978), la création et le maintien de la confiance si nécessairesau développement des échanges marchands (Fukuyama, 1996), ou encore del’émergence de la coopération (Axelrod, 1984).

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 257 Instabilité ou crises politiques 1-Re-légitimation de l’Etat : promoteur de la croissance et de la justice 2-Chômage/croissance des inégalités, 2-Au marché la coordination des conséquences des ajustements de marché décisions courantes, à l’Etat les décisions stratégiques 3-Fragilité des institutions financières et 3-Favoriser la densité des arrangements sociales et faiblesse de certains acteurs institutionnels et la capacité d’organisation des acteurs 4-Sous-investissements dans les 4-Le secteur public assure la cohésion infrastructures collectives sociale et les infrastructures collectives 5-Forte dépendance par rapport à 5-Maintien d’un équilibre entre besoins l’environnement international domestiques et compétitivité extérieure 6-Déstabilisation des régimes de 6-Ouverture internationale différenciée croissance par les mouvements de en fonction des objectifs nationaux capitaux La crise du consensus de Washington, Etat et marché : une complémentarité fin des années 80 au sein d’arrangements institutionnels variés, le début du XXIème sièclePar ailleurs, la société civile tisse aussi des relations avec l’organisation puisqu’ellelui impose des règles qui ne sont pas forcément reconnues par l’Etat ni véhiculéespar le marché, par exemple en matière d’emploi (Akerlof, 1984). Le processusdémocratique (Held, 1987) renforce la maturation de la société civile (Putnam,1993), alors que les préoccupations de justice sociale ont un impact certain surles demandes adressées à l’Etat (Rawls, 1971). Ce réseau de relations socialesentretient des relations multiformes avec les transactions purement économiques,ainsi, dans certains cas, cet élément devient essentiel pour expliquer le dynamismeproprement économique d’une région ou d’un pays.Ainsi, on mesure, d’une part, la simplification extrême qu’a représentéel’opposition binaire entre Etat et marché. D’une façon générale le clivage Etat-marché est toujours abordé en termes d’antagonisme absolu (Benlahcen Tlemçani,1993), d’autre part, l’intérêt de cet enrichissement des catégories de l’analyse pourla compréhension de la diversité des styles de développement. La question n’estplus celle de la place de l’Etat ou du marché, mais bien de la convergence d’unensemble de comportements qui s’inscrivent simultanément dans diverses sphèreset selon diverses logiques. La place de L’Etat s’en trouve d’ailleurs renouvelée : ilest au cœur de la répartition des pouvoirs, de la constitution des contraintes et desincitations qui s’imposent aux autres acteurs. Tels sont les résultats convergentsdes travaux d’historiens (North, 1990), et des recherches en sciences politiques quimettent l’accent sur l’importance de l’ordre constitutionnel, dérivé du politique,

258 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEcomme instrument de mise en adéquation d’un ensemble de logiques et de formesd’organisation, mais aussi de leur transformation (Sabel, 1997).Figure 2: Les mécanismes de coordination : « le diamant » de l’économie InstitutionnellePar ailleurs, On sait désormais que la croissance économique d’un pays endéveloppement ne peut être basée uniquement sur les importations de technologieset les investissements en capital physique. Les institutions, les pouvoirs publics,les lois et les politiques gouvernementales sont également des facteurs clés42.Les législations sur les propriétés intellectuelle, industrielle et technologique(les marques et brevets, les normes de qualité, la veille technologique…) etles incitations financières, jouent un rôle important dans la détermination del’incitation à l’innovation et les mécanismes de transfert de technologies, sansoublier la gestion par les entreprises elles-mêmes de programmes de R&D.Les PVD en général, allouent peu de ressources à la R&D entre 0,3% et 1% du PIBen moyenne43, alors que ce même taux est de 2% dans l’UE, 2,4% aux Etats-Uniset 2,8% au Japon. Rappelons que le minimum d’investissements nécessaires pour42 Cf. Saâd. M., “Transfer and use of advanced technology in less-developed countries and impact on organisational change and learning: evidence from Algeria”, in Science Technology & Development, vol. 13 (3), 1995.43 Cf. - Djeflat.A., Zghal.R., « Science, technologie et croissance au Maghreb », réseau Maghtech, 1995 ; - Djeflat.A., « Strategies of science and technology-based development and transition : the Maghreb perspective”, in Science Technology & Development, vol. 13 (3), 1995; - Daguzan. J.F., “Etat, science, recherche et développement technologique au Maghreb », in Sid Ahmed.A. (dir.), - Améziane .F. et Mohssine Abdali.F., op.cit

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 259mettre en œuvre une politique véritable de R&D est fixé par l’OCDE à 1%44. Lesentreprises publiques ou privées ne développent pas une recherche d’envergure,leurs liens avec les équipes universitaires connaissent depuis les années 1990une évolution significative mais lente. Une faible part de la recherche est réaliséepar les grands groupes industriels, qui mènent une recherche inscrite dansleur stratégie de développement. Par contre les PME, qui constituent pourtantl’essentiel du tissu industriel, croient peu en la recherche et sont peu innovatrices.Il ressort d’une enquête faite par le Ministère de l’Industrie, du Commerce et del’Artisanat marocain45 auprès d’un échantillon de 250 entreprises industrielles,que les entreprises marocaines consacrent moins de 0,1% de leur CA à la R&Dcontre 30% dans les pays avancés. 50% des sociétés marocaines ont des structuresproductives désuètes contre 20% seulement au niveau européen.Dans leur grande majorité, les entreprises dans les PVD consistent en des unitésde transformation de taille modeste à la fois sous-encadrées, sous-capitalisées etsous informatisées. Leur management est souvent de type familial, peu ou prouévolué, dans bien des cas dépourvu de vision stratégique et fermé à l’innovation.On remarque, une absence de liens interactifs entre l’université et l’industrie,avec pour effet négatif que le potentiel d’assistance technique et d’adaptationdes technologies dont disposent les établissements d’enseignement supérieurest faiblement employé par les secteurs productifs, et plus particulièrement lesPME. La production est essentiellement à base de main-d’œuvre peu qualifiée.Le secteur industriel importe selon les pays entre 70 et 85% de ses besoins enservices de conseil et d’ingénierie pour l’investissement ce qui représente unepart non négligeable du PIB.Ainsi, grâce à des politiques appropriées, les pouvoirs publics peuvent jouer lerôle de locomotive et mettre en place un environnement accueillant, favorableà la création de richesses. La création d’un tel environnement passe par leurparticipation à l’amélioration de la compétitivité du tissu industriel et par une aideaccrue aux laboratoires et aux entreprises pour leur permettre l’accès aux dernièresavancées de la recherche mondiale afin de maintenir leur rang dans la compétitioninternationale. Cet environnement, en augmentant la confiance des investisseursinternationaux, est propice au développement des implantations productivesétrangères par le biais des prises de participation des firmes multinationales et desaccords d’alliances et de joint-venture qui facilitent les transferts de technologie46.44 Cf. - Observatoire des Sciences et Technologies (OST), “Sciences et technologies : indicateurs”, Economica, 199645 Cf. - Améziane .F. et Mohssine Abdali.F., op.cit46 Cf. Tahi.S., “Plaidoyer pour des alliances entre firmes maghrébines et européennes”, Critique économique, n°1, pp. 136-150, 2000.

260 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISELes PVD doivent parvenir à identifier les métiers de demain et les secteursd’activité porteurs. Ils doivent ensuite se spécialiser dans des secteurs où ilspourront bénéficier d’avantages compétitifs47. A notre avis, la recherche pourêtre efficace, doit concerner quelques secteurs prioritaires tout en se fixant desobjectifs essentiels. Les secteurs prioritaires sont : l’agriculture, la santé, lespêches maritimes, les forêts, l’habitat, l’eau potable, la géologie, les mines,l’énergie, l’environnement, les transports et les technologies de l’informationet de la communication (TIC). Quant aux objectifs principaux à poursuivre, ilssont au nombre de deux : il s’agit, d’une part de doter les PVD d’infrastructuresde base en matière de recherche fondamentale et, d’autre part, de renforcer lesefforts en matière de recherche appliquée dans le domaine du développementéconomique, social et humain.ConclusionUne zone d’intégration régionale n’est pas une « utopie », ni une fin en soi, maisplutôt un moyen d’élargir et de consolider la coopération entre les PVD et les paysindustrialisés afin de réduire les disparités sociales et économiques, de parvenirplus rapidement à un développement durable et d’intégrer les PVD dans l’économiemondiale pour éviter qu’ils ne restent en marge d’une nouvelle économie fondéesur la connaissance et d’un nouveau système d’échanges multilatéraux.Cependant, les différences de niveaux de développement entre les PVD, lesdisparités en termes d’acquisition des compétences, de revenus et de salaires,et la grande dépendance économique des PVD vis-à-vis du marché mondialconstituent non pas des obstacles insurmontables, mais du moins de solidesbarrières à la mise en place d’un partenariat équitable et réussi. Le moded’insertion internationale des économies des PVD demeure dans son ensemblelargement traditionnel, marqué par une grande hystérésis et dépendant desrebondissements conjoncturels du secteur primaire exportateur. Les recettes tiréesdes exportations d’hydrocarbures, de phosphates et de produits manufacturés àfaible contenu technologique ont été retranchées du fonds d’accumulation, selondes proportions variables, pour venir alimenter le fonds de remboursement de ladette. L’accélération des moyens et des technologies liés à la communication aconsidérablement modifié le paradigme de l’information opérationnelle à l’œuvredans les économies ou R&D et maîtrise des compétences sont essentiels. Lenouveau modèle cognitif accentue les clivages et les déficits des PVD par rapportaux pays industrialisés.47 Cf. Benlahcen Tlemçani.M., Tahi. S ; «Nouvelles dynamiques territoriales et intégration transméditerranéenne des pays du Maghreb «, Revue International Economics, printemps 2002.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 261Tous ces éléments nous ont conduit à suggérer que la stratégie d’insertion régionaledoit s’accompagner de restructurations nécessaires et reste le meilleur des choixpossibles pour les PVD, compte tenu du degré déjà élevé des relations entre certainsPVD et l’absence d’alternative praticable. Les tentatives volontaristes d’unionrégionale, matérialisée par la création de zones économiques régionales et la miseen place de zones de libre-échange, constituent un premier pas vers l’intégrationéconomique. Le partenariat Nord-Sud présente des lacunes mais constitue unebase qui, améliorée et amendée, peut fournir un cadre de coopération efficaceentre les PVD et les pays industrialisés (M. Benlahcen Tlemçani, S. Tahi, 2004)De nombreuses études montrent que c’est dans les domaines de l’environnement,des télécommunications, des transports, des sciences et technologies que lesmoteurs d’une véritable coopération pourraient être trouvés et contribuer àdépasser les logiques du court terme qui n’ont pas permis le développement, et,bien au contraire, ont accru les inégalités et les ruptures, alimentant ainsi lesconflits entre les PVD. REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUESADELMAN I., « Cinquante ans de développement économique : les principales leçons »,in « Revue d’économie du développement », 9 (1-2), numéro spécial. 2001.ALLUM.P., NASHASHIBI.K., « Global macroeconomic consequences of the euro forarab economics », FMI, Middle Eastern Department, April, 1999.AOKI.M., OKUNO-FUJIWARA.M. “Beyond the East Asian Miracle: Introducing the Market-Enhancing View”, in Aoki M., Kim H.K.,Okuno-Fujiwara M. (eds), the role of Governmentin East Asian Economic Development., Oxford, Clarendon Paperbacks Press. 1998.AOKI.M., “towards a comparative Institutional Analysis”, Mimeo, Stanford University,2001.AKERLOF. G., “Economic Theorist’s Book of Tales”, Cambridge (Mass.), CambridgeUniversity Press. 1984.AXELORD R., “the evolution of corporation”, Library of Congress Cataloging (publiéaux Etats-unis). 1984.BENLAHCEN TLEMÇANI. M., « Le secteur public dans les pays en développementface au défi du moins d’Etat », in Revue « Politiques et Management Public », Paris,volume 11, n° 3. 1993.BENLAHCEN TLEMÇANI. M., MAIRET.P., « Globalisation et régionalisation del’économie mondiale : quelle stratégie d’insertion internationale pour les pays duMaghreb ? », in Revue « Les Annales Marocaines d’Economie », n°21, automne 1997,p.63 à 82.

262 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEBENLAHCEN TLEMÇANI.M., (sous la direction), « Le Maghreb, quel développementindustriel ? », Revue « Les Annales Marocaines d’Economie », n°8, printemps 1994.BENLAHCEN TLEMÇANI.M., «Economie des savoirs, quelle insertion des pays duMaghreb dans l’économie monde ?», 13ème congrès de l’Union des Economistes Arabessur le thème de la perspective économique arabe et l’économie mondiale, du 27 au 30mars 2000, El-Jedida.BENLAHCEN TLEMÇANI.M., «L’intégration régionale des pays du Maghreb à l’UnionEuropéenne : Une alternative crédible face à la mondialisation», Septième Session del’Université d’Hiver de Marrakech, Université de Marrakech, du 16 au 20 février, 1999.BENLAHCEN TLEMÇANI.M., TAHI. S., «Nouvelles dynamiques territorialeset intégration transméditerranéenne des pays du Maghreb», Revue « InternationalEconomics », printemps 2002.BENLAHCEN TLEMÇANI. M., TAHI. S., « Logiques des compétences et stratégiesd’entreprises : une analyse fondée sur l’innovation, l’apprentissage et la coordination »,Working paper, séminaire du GRECOS, Université de Perpignan. 2003.BENLAHCEN TLEMÇANI. M., TAHI. S., « Logiques de compétences, IDE et économiede la connaissance : quelles stratégies pour les économies du Maghreb ? », communicationau colloque international, « Intelligence économique et veille stratégique : défis etstratégies pour les économies émergentes », Université Mohamed V, Tétouan novembre2004. BENLAHCEN TLEMÇANI. M., TAHI. S., « Les IDE et la division cognitive dutravail : Quelle stratégie pour les pays du Maghreb ? », communication au colloqueinternational, « Les logiques de compétences et les stratégies des entreprises dans lespays en développement », GREQFED/CEREQ, Université A. Sâadi, Tanger, avril 2004.BENLAHCEN TLEMÇANI. M., CASADELLA. V., « Etude critique du système nationald’innovation dans les pays moins avancés », in « Savoir, innovation et technologie auMaroc », Revue, « Repères et perspectives », n° 8-9, 2006.BENLAHCEN TLEMÇANI. M., CASADELLA. V., « De l’applicabilité du SystèmeNational d’Innovation dans les P.M.A » Revue « Innovations». Juin. 2006.BENLAHCEN TLEMÇANI. M., TOUMI.I.,« La Responsabilité sociale de la firme : uneapproche économique d’évaluation ». Deuxièmes Journées Scientifiques FEM, « Progrèstechnologique, Productivité, Compétitivité et Croissance économique ». Faculté desSciences Juridiques, Economiques et Sociales de Fès. 11 et 12 Mai. 2007.BOUGROUM.M., «Structure du marché du travail : quels impacts sur la compétitivité del’économie nationale au sein de l’espace économique méditerranéen», Revue « Critiqueéconomique », n°2, été 2000.BOYER. R., « Une lecture régulationniste de la croissance et des crises », in CombemaleP., Piriou J.P. (dir), Nouveau manuel sciences économiques et sociales, Paris, LaDécouverte, 1999.BOYER. R., « L’après consensus de Washington : institutionnaliste et systémique ? », inRevue « Critique économique », Eté-automne, n°6, 2001.

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264 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISESAPIR J., « les ﬂuctuations économiques en URSS, 1941-1985 », Paris, éditions del’Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales. 1989.SAPIR J., « Le chaos Russe », Collection Cahiers Libres, Série « Essais », Paris, LaDécouverte. 1996.TAHI.S., “Plaidoyer pour des alliances entre ﬁrmes maghrébines et européennes”, Revue« Critique économique », n°1, pp. 136-150, 2000.

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 265INNOVATION ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL. INTELLIGENCE COMPÉTITIVE ET CRÉATION DE SAVOIR POUR L’ACTION Pr Henri Dou Professeur émérite, Directeur d’Atelis, Research professor Peking UniversityI- IntroductionLa tendance actuelle du développement politique mondial, conduit de plus enplus de régions à avoir une autonomie de décision plus importante qu’elle nel’avait auparavant. En effet, la monopolisation des forces régionales pour créerune synergie induisant un développement local endogène se trouve conforté parune liberté de décision plus forte. Le problème est de ne pas se tromper au niveaudes stratégies à développer. En effet il n’est pas question pour un pays de mettreses propres régions en compétition interne. On ne va pas « dépouiller Pierre pourenrichir Paul » ! Il devient donc évident qu’il va falloir dans le développementlocal essayer de créer soit les conditions d’un investissement étranger direct, soit ledéveloppement de produits ou de services destinés à l’exportation. Actuellement,la mondialisation a introduit un nouveau « terrain de jeu » pour les entreprises,où les règles de la concurrence sont plus fortes que jamais et où il faut à tout prixà partir de ses ressources locales créer des produits à valeur ajoutée pour accéderà de nouveaux marchés. Donc, il ne faut pas créer de concurrence interne, maisessayer par synergie de s’ouvrir vers l’extérieur48.Actuellement, en l’état de nos connaissances, la majeure partie des pays développés,suivis par les pays en développement, considèrent que l’innovation est le maîtremot qui va permettre de créer des avantages concurrentiels. Cette manière devoir est mise en évidence par un certain nombre de rapports internationaux tels48 Dou H., La Inteligencia Competitiva, hoy - Competitive Intelligence today Conference Internationale, Competitive Intelligence, Madrid, University Carlos III, 28-29 November 2007 Inaugural conference

266 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEque le rapport Palmisano (USA) (2004)49, le rapport Commonwealth (Australia)(2003)50 , le rapport sur la créativité (Canada) (2001)51, etc. C’est ainsi que lascience et la technologie prennent actuellement de plus en plus d’ampleur. Lestravaux de Schumpeter (1954)52 ont mis en évidence le rôle majeur de l’innovationqui sous l’action d’un entrepreuneur va briser la routine pour créer un équilibreéconomique nouveau. De même Keith Pavitt (1999)53 a constamment militépour que l’importance de la science mais surtout des innovations soient prisesen compte dans les politiques économiques ce qui est bien mis en évidence dansson éloge (2003)54 publié dans Research Policy. L’application, de nos jours, deces orientations économiques se caractérise entre autre par les travaux de MichaelPorter (1990)55 montrant l’importance des « clusters », ainsi que par les travauxde l’école hollandaise sur la triple hélice (1998)56 (plus connue sous le vocablede « nouveaux partenariats publics privés »57.II- Le mécanisme de l’innovationDe très nombreuses références concernant des travaux sur l’innovation existent(Pittaway 2004)58. Mais, pour rester dans un univers opérationnel et pour allerdirectement vers la ﬁnalité même de l’innovation en tant que création de valeuréconomique nous prendrons comme base de réﬂexion les travaux développés par49 SHUMPETER T., « Analyse du rapport Palmisano, RIETI (Japan) » (2004) http://www.rieti. go.jp/en/columns/a01_0158.html50 Commonwealth of Australia. Backing Australia’s ability. The commonwealth government’s commitment to innovation (2003) http://www.backingaus.innovation.gov.au/51 Canada creativity and innovation in the next millennium (2001) http://www. innovationstrategy. gc.ca/gol/innovation/site/nsf/fr/in05177.html52 SCHUMPETER, J.A., Histoire de l’analyse économique , (1954). Pour plus d’information sur les théories de Schumpeter http://en.wikipedia.org/wiki/joseph_schumpeter53 PAVITT K., Technology, Management and Systems of Innovation, (1999a) éditeur Edward Elgar Publishing54 Eloge de Keith Pavitt (2003), Research Policy, vol.32, issue 2, p.iii55 Michael Porter, The Competitive advantage of Nations, (1990) Editeur Free Press56 Leydesdorff L., Etzkowitz H., “ The Triple Helix as a Model for Innovation Studies, (1998), (Conference Report)”, Science & Public Policy Vol. 25(3), pp.195-203 Voir aussi Industry & Higher Education (1998), 12, n° 4, pp. 197-258 http://en.wikipedia.org/wiki/The_Triple_Helix57 On trouvera un certains nombre de textes, de comptes rendus de conférences ou simposium concernant ce thème sur le site : http://www.ciworldwide.org ou http://s244543015.onlinehome. fr/ciworldwide/ (accès en Chine)58 Luke Pittaway, Maxime Robertson, Kamal Munir, David Denyer, Andy Neely, Networking and innovation: a systematic review of the evidence, International Journal of Management Review, (2004), vol.5, issue 3-4, pp.137-168

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 267la communauté européenne (Zanardelli 2006)59, on peut distinguer deux phasesdans le processus d’innovation : • L’Etat fournit les moyens matériels aux institutions de recherche pour développer des compétences et des savoirs. • Il faut alors transformer ces savoirs et ces compétences en produits acceptés par le marché et susceptibles d’être exportés.Il est donc clair que pour créer ces conditions, il va falloir surtout organiser laseconde partie du processus, c’est-à-dire le passage des compétences et des savoirsvers la production industrielle (Dou 2008)60 . Il va falloir aussi créer les conditionsqui montrent aux chercheurs que la première étape n’est pas une ﬁn en soi. Elle nepeut exister que si la seconde se développe et si on entre dans un « cercle vertueux »où la troisème mission de l’université pourra se développer : une activité amenant unbien être social. On rejoint ainsi le titre du rapport de Bernard Carayon : IntelligenceEconomique, Compétitivité et Cohésion Sociale. La cohérence entre ces deux étapestrouve une manière de s’exprimer dans le développement de la « triple hélice »,c’est-à-dire dans la création et l’organisation de partenariats publics privés mettanten jeu les pouvoirs publics (la puissance de l’Etat), la recherche et l’industrie.C’est pour cela qu’à partir du travail de M Porter et de l’Ecole Hollandaise différentspays développent une politique de clusters, c’est-à-dire de mise en cohérenced’un ensemble d’acteurs concernés par un même sujet de développement et bienentendu comprenant les acteurs étatiques, de la recherche et de l’industrie.III- Les freins et les leviersNous avons publié différents écrits sur ce thème, en mettant en évidence lesfreins institutionnels, et ceci même s’il existe une cohérence dans le langagedes politiques : freins liés à la reconnaissance des chercheurs engagés dans leprocessus de valorisation de leur savoir et de leur compétence, ceux liés aupartage de l’information réellement stratégique pour le cluster, l’activité de lagouvernance, la qualité de la feuille de route, etc (DOU 2008)61.59 Zanardelli G., Centro Formativo Provinciale, Aziendo Speciale de la Provincia de Brescia (2006), Interreg IIIC, Bricks Workshop, Aalborg60 Dou Henri, Recent progress in Competitive Intelligence, Competitive Technical Intelligence and Knowledge Management, (2008), Revista Ibero-americana de Ciência da Informação (RICI), v.1 n.1, pp. 89-11361 Dou Henri, Symposium International Competitive Technical Intelligence, Beijing, China, 7-18 September 2008, Proceedings of International forum on technological innovation and competitive intelligence 2008, pp. 155-170, Peking University Press ISBN 978-7-301-15500 Dou Henri, Symposium International Competitive Technical Intelligence, Beijing, China, 7-18 September 2008, Proceedings of International forum on technological innovation and competitive intelligence 2008, pp. 155-170, Peking University Press ISBN 978-7-301-15500-4

268 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEDans cette présentation nous souhaitons plus particulièrment focaliser le propossur la création de connaissances pour l’action à partir de l’information, c’est-à-diresur la partie la « plus noble » du cycle de l’intelligence. Cela conduira à donnerun exemple de traitement et d’analyse de l’information d’une part, et d’autrepart cela soulignera la nécessité de créer régionalement un centre ou une unitépermettant à partir de l’information de générer des connaissances pour l’actionen fonction des objectifs de valorisation choisis. Cet aspect dépasse la simplemise en place d’une unité d’Intelligence Economique (nous utilisons ici le termefrançais, l’appelation internationale étant Intelligence Competitive ou IntelligenceCompetitive Technique). En effet, dans la majorité des pôles de compétitivité, ilexiste au mieux une unité de type documentaire qui receuille plus ou moins bienles informations accessibles via les bases de données scientifiques et techniquesen premier lieu et ensuite les informations issues de l’Internet pour les compléter.62Nous verrons ensuite que cette démarche aura un profond retentissement sur lagouvernance du pôle.Créer un savoir pour l’actionLes anglo-saxons utilisent le terme « actionable knowledge », qui en France resteflou. On parle de recherche action (Manullang 2004)63, de recherche appliquée,mais rarement de la création de compétences focalisées à partir des informationsaccessibles dans le monde. En fait on va utiliser les résulats obtenus et publiés pardes tiers pour comprendre quelles sont leurs intéractions avec les objectifs quel’on choisis et ensuite par une analyse SWOT64, identifier les forces, opportunités,faiblesses et menaces. En même temps on utilisera les cinq forces de Porter65 pourpermettre de situer les acteurs et leurs interactions dans le domaine d’applicationchoisi.Ainsi, la connaissance pour l’action ne se trouve pas dans une bibliothèque, ni dansune liste de publications, ni dans des rapports aussi épais soient – ils. En fait cetteconnaissance, à partir d’une sélection rationnelle d’informations pertinentes doit62 C’est une erreur grossière de penser que toutes les informations se trouvent accessibles en interrogeant l’Internet. En fait les informations les plus utiles se trouvent dans des bases de données structurées accessibles via des serveurs payant ou gratuits selon le cas et qui n’apparaissent pas en interrogeant directement via Google par exemple ou via un quelconque logiciel de recherche sur Internet aussi performant soit il.63 Manullang S, Bai Y, Ismail A., Therah P, Dou H., Intelligence compétitive & recherche-action, deux éléments stratégiques pour les pays en voie de développement (2004), ISDM Information Science for Decision Making, n°15, article 151 http://isdm.univ-tln.fr/articles/num_archives.htm64 http://www.quickmba.com/strategy/swot65 http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_5_forces_analysis

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 269être créée. C’est ainsi que les processus de création de savoir ou de compétencespour l’action deviennent un enjeu majeurs dans les pays développés.La situation de la création d’information pour l’action dans le cycle del’ntelligenceDepuis les travaux de S. Dedidjer (Clerc 2004)66 l’introduction de la connaissancedans les organisations est devenu un enjeu crucial. Nous sommes dans la sociétéde la connaissance c’est-à-dire qu’au travail, à la terre et au capital s’ajoutemaintenant une autre valeur : la connaissance.Figure 1 : Le cycle de l’Intelligence et la création d’un savoir pour l’action à partir desinformationsCe processus étant crucial, nous allons montrer dans l’exemple qui suit commenton peut à partir d’un type d’information (ici plus technique car concernant lesbrevets) avoir un panorama relativement complet des travaux et acteurs d’undomaine.66 Stevan Dedijer, 1995 SCIP Meritorious Award recipient Mario Profaca SCIP Online, http:// www.imakenews.com/scip2/e_article000276855.cfm (December 2004) Stevan wrote his ﬁrst paper on Global Social Intelligence at Dartmouth College in USA in l972 (from preceding citation) Hommage à Stevan Dedidjer (2004), Philippe Clerc, Regards sur l’IE, n°5, pp. 32-39 http:// www.afdie.org/doc_maj/text_reference_lien15.pdf

270 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEIV- Exemple de création d’un savoir pour l’action : l’APA (Automatic Patent Analysis)Le « mapping technologique » est utilisé par de nombreux pays et sociétés pourmettre en évidence les acteurs, évolutions et développements dans un domainedonné. Cette manière de procéder est utilisée par exemple par la Thaïlande (Toryod2004)67 qui la couple avec une politique agressive de développepent de clusters.Différents travaux concernant la valorisation des ressources naturelles ont aussi étépubliés dans ce cadre68. Notons aussi que l’OMPI69 (Organisation Mondiale de laPropriété Intellectuelle) développe depuis peu un programme d’innovation pour lesPME des pays en développement à partir des acquis de la propriété intellectuelle.Dans l’exemple qui va suivre nous allons explorer le domaine des cactus. Cesujet est choisi pour mettre en évidence l’importance d’un centre de veille oulaboratoire de veille (l’expression convient mieux).La futur « cactopôle »70, concernne l’exploitations des cactus et la création deproduits à valeur ajoutée à partir de ces derniers. L’espèce concernée est cellequi est déjà implantée sur place au Maroc, ce qui n’empèchera pas dans le futurde développer d’autres espèces si nécessaire. Nous allons procéder par ordre ensuivant le cycle de l’intelligence : • La vision : développer des produits ou usages à valeur ajoutée à partir des cactus • Choix des sources d’information : - Scientiﬁques71 (les plus importantes : Chemical Abstracts, Medline, Biosis, Agricola, IRD) - Technologiques : les brevets, base EPO monde à partir du serveur de l’OEB en utilisant un robot pour accroître la productivité et favoriser l’analyse automatique72 - Généralités, Internet, normes REACH (Communauté Européenne, etc.)67 TORYOD, (2004), http://www.toryod.com/publicationmapping.php68 Bibliometry technique and software for patent intelligence mining (chapter) in Managing Strategic intelligence. Techniques and Technologies a reviewHenri Dou and Jean-Marie Dou JrEditor Mark Xu, IGI Global, England ISBN 978-59904-243-5 15 May 200769 WIPO (SME resources), http://www.wipo.int/sme/en/70 Agence pour l Promotion et le Développement Economique et Social des Provinces du Sud du Royaume. Téléphone 00 212 37264705 email ahmed.hajji@agencedusud.gov.ma71 http://library.dialog.com/bluesheets/html/bls.html72 Comme dans le cas de la Thaïlande nous utiliseront le produit Matheo-Patent http://www. matheo-patent.com

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 271Dans cette publication nous présenterons une étude réalisée sur la base des brevetsde l’OEB. Cette étude doit être complétée si nécessaire car elle n’est présentée icique pour valeur d’exemple. Le thème brevet est choisi car les brevets constituentun lien naturel entre la science et les applications donc entre le domaine de larecherche et de l’industrie. Les brevets sont une source d’information uniquecar les informations publiées dans des brevets ne sont généralement pas publiéesailleurs. En outre les brevets (on envisage aussi les certificats d’utilité), ont unedurée limitée après laquelle ils peuvent être exploités sans droit, ils peuvent aussiêtre déchus (non paiement des annuités par exemple) et dans ce cas utilisés aussilibrement. Enfin ils peuvent n’être publiés que dans certains pays et donc s’ils nesont pas étendus dans d’autres les exploitations de leurs résultats dans ces payspeuvent être faites librement.73IV.1- En quoi consiste l’APAL’analyse automatique des brevets consiste à utiliser les informations contenuesdans la notice bibliographique d’une brevet (obtenu via le serveur de l’OEB),à reformater ces différentes informations pour qu’un logiciel d’analyse puisseles traiter et ensuite présenter les résultats en facilitant au maximum le travaildes experts pour comprendre les évolutions, les acteurs, les sujets, apparaisantdans la recherche effectuée (elle est toujours suivie par la création d’une base dedonnée locale sur votre ordinateur, cette base peut être actualisée en permanence)et donc analysable ensuite « offline »74. On fait ainsi apparaître les corrélationsnécessaires pour répondre aux questions classiques : • Importance du sujet et évolution dans le temps • Différentes technologies et applications concernées • Qui fait quoi et comment (benchmarkinbg automatique des sociétés) • Quelles sont les tendances de recherche et d’application par déposants, inventeurs ou groupe d’inventeurs, par pays • Quelles sont les technologies de coeur • Quelles sont les technologies porteuses d’innovation75, etc.73 Il faut dans ce cas faire attention pr exemple au développement de produits (dans le pays X) réalisé à partir d’un brevet qui ne couvre pas le pays X, et l’exportation de ces produits dans des pays couverts par le même brevet.74 Les interrogations de la base de données sont gratuites. On peut donc faire autant de recherches que nécessaire. Ces recherches peuvent aussi être faite manuellement (EPO (European Patent Office) Worldwide database) http://ep.espacenet.com/), mais dans ce cas il y a une impossibilité de traitement statistique d’une part et une augmentation du temps de travail (de 1 à 100 généralement).75 Dou Henri, Bai Ying, A rapid analysis of Avian Influenza patents in the Esp@cenet database – R&D strategies and country comparisons (2007), World Patent Information 29 (2007) 26–32

272 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISECette manière de travailler a été décrite dans de nombreux travaux qui mettenttous en évidence la richesse des informations ainsi obtenues.IV.2- Le lien entre création de savoir pour l’action et gouvernance du pôleLa compréhension des informations et leur impact sur la stratégie ou les stratégiesde développement du pôle conduit à la nécessité d’établir un lien direct entrecette unité de traitement et les personnes en charge de la décision. Ce n’est doncpas la documentation qui est concernée. Il ne s’agit pas de faire une confusionentre documentation et création d’information pour l’action. Ce sont deux chosescomplètement différentes. La première peut être utlisée si nécessaire en tant quede besoin, la seconde fait appel à des groupes d’experts, de la prospective, del’évaluation et des traitements sophistiqués.Il est donc important de bien considérer la position de cette structure dans lahiérarchie de l’organisation du pôle. La placer trop bas, sans liens directs avec lesdécideurs est une erreur. Toutes les organisations qui ont suivi ce modèle ont étéconduites à des échecs.V- Méthodologie et résulats obtenusNous allons maintenant exposer brièvement les résultats obtenus pour mettre enévidence la méthode de travail et son lien direct avec la stratégie de développement.La base de donnée utilisée est celle de l’OEB (non pas la base directe accessiblevia l’Internet manuellement, mais une base dédiée à l’interrogation par desrobots : la base OPS v.2.6). Elle couvre les brevets déposés par plus de 80 pays.Cette couverture est amplement suffisante pour avoir un panorama quasi completde ce qui se passe dans un secteur d’activité.V.1- Méthodologie et corrélations simplesL’interrogation de la base peut de faire suivant différentes entrées. Nous avonschoisi de réaliser l’interrogation via la stratégie suivante :Cactus OR (oropuntia and ficus and indica) dans les titres et le résumés desbrevets. OR étant un opérateur booléen soit cactus ou « oropuntia ficus indica ».Ceci pur la période de 1990 à 2010 (on peut remonter dans le temps bien plusloin, pour la base OPS jusqu’en 1960). Le nombre des brevets recueillis est de534, la recherche ayant été faite le 11 Septembre 2010 à 18 heures 10. Une basede donnée locale de 534 brevets est donc constituée hors ligne. Les traitements etanalyses vont être réalisés sur cette base.Matheo-Patent permet de visualiser l’ensemble des références et d’accéder àleur notice bibliographique, au résumé, à l’analyse textuelle du contenu (titre et

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 273résumé) ainsi qu’à la vie du brevet (extension, modification, déchéance…). Lafigure ci-dessous donne un exemple de cet accès. Mais, lire l’ensemble des brevetsun par un est une tâche trop longue qui ne permet pas de faire les corrélationsutiles à la vision complète du sujet.Figure 2 : Vue générale de la base locale. Un clic sur un brevet donne accès aux informationsqui le concernePour mettre en place une analyse plus poussée de ce corpus, on utilise l’analyseautomatique qui permet de déterminer les technologies et applications via laClassification Internationle des Brevets (CIB à 4 ou 8 digits)76, les pays concernés,les déposants, les chronologies, ceci dans une série d’histogrammes.Figure 3 : Les pays concernés par les dépôts. On a slectionné le seul brevet marocainconcernant le sujet.76 http://www.wipo.int/classifications/fulltext/new_ipc/ipcen.html ou http://193.5.93.80/sme/en

274 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEOn peut de la même façon réaliser les histogrammes de la CIB, des auteurs, desdéposants, des années, etc. On trouvera à partir de la référence citée à propos dela Thaïlande la présentation de traitements plus systématiques qui ne sont pasprésentés ici pour ne pas alourdir la publication.V.2- Exemples de traitements plus sophistiqués :Quels sont les concurrents directs potentiels du brevet marocain sélectionné ci-dessus ? Pour ce faire on remarque que le brevet marocain a été indexé dansplusieurs CIB : A23L1/308 et 305 ; A23L1/052 et 053. Remarquons que pources deux dernières classes il n’y a pas de concurrent dans la base cactus. (sujetgénérique de la classe A23L cnsulter77).Le logiciel Matheo Patent permet deréaliser des ensembles de brevets en sélectionant des données bibliographiques deces derniers. Nous réalisons donc le groupe des brevets ayant des CIB identiques(ce groupe comprend le brevet marocain plus des concurrents potentiels). Ceci neveut pas dire que ces concurrents font la même chose, mais simplement qu’ils ontla capacité de faire la même chose ou quelquechose de proche). Ce groupe quicontient 5 brevets étant constitué ont peut sur ce groupe réaliser les histogrammeset corrélations pour mieux connaître son contenu. Dans cet exemple on constante(voir ﬁgure ci-dessous) que les concurrents potentiels du brevet marocain, qui estencore unique dans les classes A23L1/052 et 053 pour le domaine des cactus sontdes entreprises chinoises. La question qui se pose alors est de mieux connaîtreles déposants, les inventeurs et de bien être conscient que le brevet marocainn’étant pas étendu en Chine, une entreprise chinoise pourra utiliser ce brevetsans payer de royalties et exporter le ou les produits dans les pays où le brevetmarocain n’est pas étendu.Figure 4 : Groupe des concurrents potentiels du brevet marocain77 FOODS, FOODSTUFFS, OR NON-ALCOHOLIC BEVERAGES, NOT COVERED BY SUBCLASSES A23B TO A23J; THEIR PREPARATION OR TREATMENT, e.g. COOKING, MODIFICATION OF NUTRITIVE QUALITIES, PHYSICAL TREATMENT (shaping or working, not fully covered by this subclass, A23P); PRESERVATION OF FOODS OR FOODSTUFFS, IN GENERAL – Pour une information plus détaillée sur le contenu des classes voir: http://www.wipo.int/classiﬁcations/fulltext/new_ipc/ipcen.html

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 275On a travaillé pour cet exemple sur un intervalle de dates entre 1990 et 2010.Mais il faudrait ensuite étendre la recherche sur un intervalle de dates bien plusgrand pour voir dans quelle mesure des brevets dans le domaine public ne seraientpas utilisables. Enfin, il faut focaliser la recherche par exemple sur les classesA23L1/052 et 053 pour voir s’il y a d’autres brevets dans ce domaine, sur lethème cactus et dans un intervalle plus grand. Une recherche effectuée dans cesens met en évidence le brevet suivant :Figure 5 : Recherche sur cactus et A23L1/052 OU A23L1/053On utilise ici la base de l’OEB accessible manuellement à titre d’informationd’une part et aussi parceque la base OPS est limitée à 1960. Le brevet receuilli estde 1958, il est donc largement dans le domaine public (plus de 20 ans) et de cefait utilisable sans payer de droit. Il faudra analyser son contenu.Sur un plan plus général (ceci montre comment les études s’enchaînent), ilest évident que les produits issus du cactus, peuvent avoir des concurrents« économiques » hors de ce champ. Pour avoir une vision de ce développement,on peut re-interroger la base de données de l’OEB (OPS) avec les classificationsA23L1/052 et A23L2/053, puisqu’il n’y avait pas de brevet concurrent dans labase cactus réalisée. Le résultat conduit à un nombre de brevets trop importantpour être utilisé tel quel. Il faut donc afiner la recherche en utilisant non passeulement le terme cactus, mais des termes relatifs aux usages poteniels du brevetmarocain, ou aux noms chimiques contenus dans le brevet, etc.Exemple : Une recherche sur la totalité de la base sans limite de dates, avec :Arabinogalactan* AND (A23L1/308 OR A23L1/305) conduit à 19 brevets quidevraient être analysés avec soin, etc… (* opérateur de troncature, AND = ET)

276 INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISEOn peut aussi travailler de manière plus large en réalisant des groupes plusimportants ou en faisant via des matrices un « benchmatking » automatique dessociétés et de leur savoir faire, sur l’ensemble de la base (les 534 brevets), etc.Exemple :Figure 6 : vue partielle de la matrice Déposants/CIB (à 4 digits). Les chiffres dans le casesindiquent le nombre de bevets.On pourra aussi utiliser l’analyse des expressions significatives dans les titreset les résumés, soit pour effectuer des recherches fines dans le corpus de la basehors ligne, soit pour travailler sur la base globale de l’OEB (OPS) soit pour allerrechercher des données dans l’Internet, etc.V.3- La recherche de niches et d’opportunitésElle est facilement réalisable. Nous avons vu que la Classification Internationaledes Brevets permet d’accéder aux technologies et aux applications. Il est doncaisé de réaliser un histogramme de celles-ci et de choisir les domaines (avecles brevets de ces derniers) les plus attractifs (compte tenu des compétences dupôle). On peut aussi procéder non plus par la CIB mais en utilisant les expressionssignificatives issues des titres et des résumés et de cette manière sélectionner lesbrevets afférents à ces thématiques, constuer des groupes, puis les analyser, etc.ConclusionLes quelques exemples ci-dessus illustrent comment les premières étapes ducycle de l’intelligence doivent être traitées. N’est pas abordée ici la constitutionde groupes d’experts qui vont analyser le contenu des brevets, d’abord en partantd’une sélection, puis du résumé, puis ensuite du texte intégral si besoin est (toujoursaccessible via Matheo-Patent). Il faut noter aussi que le groupe d’experts, outre sa

INTELLIGENCE TERRITORIALE ET DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL PAR L’ENTREPRISE 277fonction d’analyse pourra aussi suggérer des recherches nouvelles en fonction deleurs intuitions et des résultats de leur discussion.La recherche bien entendu ne doit pas se limiter aux brevets, mais aussi auxentreprises déposantes, aux laboratoires, à l’ensemble du contexte qui entourel’utilisation des cactus. On pourra ainsi, dans le domaine de la R&D alimenter uneanalyse SWOT ainsi que la connaissance du pourtour du domaine en répondant aumapping nécessaire pour matérialiser les 5 forces de Porter. Il est donc évident qu’unpôle de compétence ne doit pas être uniquement une association de laboratoires,mais nécessairement un partenariat public privé dans lequel les techniquesmodernes de traitement, d’analyse et de compréhension de l’information jouentun rôle majeur. A la fois au service des laboratoires de recherche, des industrielset de la gouvernance du technolopôle, cette unité qui s’inserre dans la mouvancede l’intelligence économique est un outil indispensable pour gagner du temps etgénérer à partir de l’expérience accumulée de manière endogène ou exogéne unchangement des mentalités et le développement des innovations.

IVDynamiques Des territoires :concurrence et coopération

IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIse 281 intégration régionale et DynamiqueDes territoires Dans les iles carailbes Dr Jones-Hendrickson Professeur à l’Université the Virgin Islande, Former Ambassador of St. Kitts and Nevisto CARICOM , the OECS and the ACS,Iles CaraïbesintroDuction:Nine small Caribbean countries in an organization called the Organization ofEastern Caribbean States (OECS) with a total population of 598,837 and aGross Domestic Product (GDP) of EC$7,654.9 millions, with a per capitalGDP of EC$7,654.9 have over the last 29-years organized themselves in sucha way that despite the world’s ups and downs, the benefits and the difficultiesof the world economic system, the recessions and some say depressions, thesecountries have found a way to survive and prosper within the cauldron of theharsh world economic realities. It is the experience of these nine counties thatI wish to draw on and offer some suggestions for cooperation in areas of theworld, especially where multi-countries are concerned. It may be possible to haveregional management systems that could benefit the people who live and work inmulti-country economic systems.The nine countries, shown in Table One, have a literacy rate in excess of 95%.The overall population, as noted, ranges from 5,000 in Montserrat, which since1991 has been under the cloud, literally and figuratively of an erupting volcano, toSt. Lucia with a population in excess of 160,000. The countries have experiencedman-made disasters in terms of management and mismanagement. The region’sdebt to GDP ratio of 95%, while it could be linked to some after-effects of naturaldisasters, also has links to man-made disasters. Yet, these countries have useda regional development approach whereby their organization and innovativemanagement have kept them above the line as far as economic development isconcerned.

282 IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIse table 0ne: Data on tHe organiZation oF eastern caribbean states countries population♠ area gDp [ec$m per capita [sq km] constant gDp prices, 2008] Anguilla * 14,436 35 383.0 EC$27,357♦ Antigua & Barbuda 85,632 440 1,827.9 21,258 British Virgin 24,491 158 1,080.0 45,000 Islands* Dominica 72,660 750 490.4 6,811 Montserrat* 5,097 98 63.0 12,600 Grenada 90,739 344 858.4 9,433 St. Kitts & Nevis 40,131 267 701.8 17.545 St. Lucia 160,267 616 1,427.9 8,924 St. Vincent & The 104,574 388 822.5 7,833 Grenadines TOTAL 598,837 3,096 7,654.9 17,417Source: The ECCB, National Income Accounts, 2009 and the British Virgin IslandsCountry Facts.*These countries are Overseas Dependents of Britain.♠These are estimates of the population as of July 2010. ♦EC$2.70 equals US$1.00In the first instance, it is to be noted from Figure One that there is a greatdiscrepancy in terms of the per capita GDP of the countries; it ranges from a highof EC$45,000 [US16, 666] in the British Virgin Islands, which is still a colony ofBritain to EC$6,811 [US$2,522] in the case of the independent Commonwealthof Dominica. Even though these disparities exist, the regional leaders saw it fit towork together to ensure that the population of the entire region came together inan economic arrangement that would be beneficial to all.INDEPENDENCE AND MANAGERIAL STRATEGIES:

IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIse 283Six of the nine countries are independent. Grenada gained its independencein 1974; Dominica gained its independence in 1978; St. Lucia (1979) and St.Vincent and the Grenadines (1979); Antigua and Barbuda in 1981, and finally,St. Kitts and Nevis gained its independence on September 19, 1983. This is thesmallest independent nation in the world. What managerial strategies did thesesmall countries use to ensure that they survive and grow?The first strategy of note was an organizational strategy. The countries set outto work under a set of managerial initiatives that have kept them in the loopof development even though the road has not always been smooth. In the firstinstance, on June 18th, 1981, the countries formed an organization via a treatycalled The Treaty of Basseterre. This treaty was signed in Basseterre, St. Kitts.The OECS Treaty fundamentally sets about to ensure that the so-called smallerislands of the Eastern Caribbean would work together to make certain that sizewas not a constraint to survival. Even though Montserrat was not independentand the OECS was geared to the small independent countries, the proximity ofMontserrat to Antigua and St. Kitts and Nevis, and the fact that the cultural andeconomic ties of Montserrat and the other islands were so strong were instrumentalfactors that the leaders of the independent countries offered to Britain to permitMontserrat to sign the Treaty of Basseterre and access to the OECS, even thoughMontserrat is still a colony of Britain. So, from day one the leaders of the smallcountries saw the essence of their working together for their overall economicand political development.Prior to the signing of the Treaty of Basseterre in 1981, the countries had organizedthemselves in 1968 into a common market called the East Caribbean CommonMarket (ECCM). This was a bold initiative. The ECCM was set up by the smallEastern Caribbean States because they recognized that there was strength inunifying their economic markets and pooling their resources. The ECCM wasbased in Antigua.The ECCM was transformed into an Economics Affairs Secretariat and continuedto be based in Antigua. Meanwhile the Administrative Headquarters of thecommunity was based in St. Lucia. This was strategically designed to enableall of the countries to have some benefits of the economic arrangement. Thissystem worked for several years but after a variety of disjuncture, by 1997, theEconomics Affairs Secretariat and the Administrative Headquarters were mergedand centered in St. Lucia.The OECS is today a group of nine countries whose principal charge is economicand sustainable development, international diplomacy and national and regionaldefense of the countries. The OECS Authority is the highest decision-making bodyof the OECS. The Authority is comprised of the Heads of Governments, namely

284 IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIsethe Prime Ministers, the Chief Ministers and Premiers of the nine countries. Thepolicy decisions of the nine countries form the basis of the work agenda for theOECS Secretariat. The Chairmanship of the Authority rotates every year on analphabetical basis. Twice per year the Authority meets, even though it could meetfor special sessions, if they are deemed necessary.Cost-effectiveness of governance in the region, international issues that mayimpact on the region, environmental scanning to note features that may impairoperations of the region are all part of the set of issues that are on the mandateof the OECS, and they thus become part of the managerial strategies of enablingthe region to work together as a tightly knit economic grouping whose modusoperandum is to focus on economic and sustainable development of the OECS.The second strategy of note was a court system. Back in 1967, a predecessororganization to the OECS opted to have a common judiciary in the manifestationof the Eastern Caribbean Supreme Court (ECSC). This arrangement came aboutbecause, after the Federation of the West Indies which started in 1958 failed in1962, the smaller islands of the Eastern Caribbean organized themselves underthe Associated Statehood Act of 1967. The countries were at that time Statesin Association with Britain. They were pretty much “independent” in that theyhad control of their constitution and internal self-government. Britain kept themin check by assuming the rubric of national defense and external affairs. Theislands called themselves the West Indian Associated Sates (WAIS); this was thepredecessor of the OECS.Even though the islands were attempting to do many things on their own interms of self-government, it was still very difficult for them to attend to someinstitutional arrangements and paraphernalia as they pertained to governance.Some levels of governance continued to be a drain on the revenues of thecountries. From a financial and fiscal point of view the judiciary was one of thoselevels of governance that were a drain on the resources of the countries. Aftermuch discussions with Britain, “The British government proposed the Eastern Caribbean Supreme Court (ECSC) as the solution to the problem of scarce resources of smaller states and the need to build independent institutions to take over responsibility from the colonial court. Appeals from the ECSC would continue to be heard by the Judicial Committee of the Privy Council in Britain.” (Byron and Dakolias, 2008, p. 92; See also, Byron, 2000).The ECSC is the superior court for the nine countries listed in Table One. Eventhough three of them are not independent they have decided that given the issuesof resources it was best to outsource their judicial affairs such that a regional

IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIse 285entity would provide judicial activity that would be fair and free from politicalinterference. The Court interprets and applies the laws of the member states incivil and criminal cases and also hears appeals. Appeals from the ECSC arestill heard by the Judicial Committee of the Privy Council in Britain, but withthe establishment of the Caribbean Court of Justice, the CCJ, at the CaribbeanCommunity (CARICOM) level, this procedure of having appeals heard in Londonat the Privy Council will soon come to an end. The ECSC is headquartered in St.Lucia but the court as a travelling court hears cases around the region and can anddoes meet in each country in the regional grouping.The Eastern Caribbean Supreme Court operates according to five canons of law: 1. A Judge should uphold the Integrity and Independence of the Judiciary 2. A judge should avoid impropriety and the appearance of impropriety in all activities 3. A Judge should perform the duties of the office impartially and diligently 4. A Judge should regulate extra-judicial activities to minimize the risk of conflict with judicial duties and obligations, and 5. A Judge should refrain from political activity. [www. easterncaribbeansupremecourt.org].The mission of the ECSC is to serve its member states by providing access to asystem of justice that is accountable and independent and administered by officersin a prompt, fair, efficient and effective manner. And added to that, the vision ofthe ECSC is the “achievement of professionalism and excellence in the timely,effective and efficient access to, and administration of a cohesive, independentand accountable system of justice for the benefit of its member states.” [www.easterncaribbeansupremecourt.org].The ECSC functions so effectively that, according to the World Bank GovernanceIndicators, 2005, the OECS and the ECSC are at a level of 74 out of 100. Thecountries above the OECS are Denmark (99); Germany (94); United Kingdom(93); United States (92); Belgium (91); Japan (89) and Spain (85). The countriesbelow the OECS are Hungary (67); Italy (64); India (56); Trinidad and Tobago(53); China (41); Philippines (41) and Pakistan (24). [Byron, 2008, p.93; see also,Kauffmann, Kraay and Mastruzzi, 2006]. This is remarkable given the natureof the countries, their physical size and their limited resources. But, the pointof central moment is that this regional, multi-country court aims to dispensejustice at the highest level and at the same time administer justice across nationalboundaries.

286 IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIseThe Third managerial initiative was the Eastern Central Bank (ECCB). As in thecase of Eastern Caribbean Supreme Court (ECSC), the Eastern Caribbean CentralBank (ECCB) was designed to recognize and respond to local needs. The ECCBis the monetary authority of the eight islands, microstate economies, namely allof the countries in Table One with the exception of the British Virgin Islands.Given the close proximity of the British Virgin Islands to the US Virgin islands,and given its historical trading relationships with the USVI, the BVI has a specialfinancial link with the USA dollar. It uses the USA dollar as its dejure currency.The idea behind the ECCB was to develop a bank charged with the authority tosupervise banking and financial institutions in the OECS or the Eastern CaribbeanCurrency Union, as it is proactively called. As the countries in the OECS gainedindependence, it was necessary for the area to have financial institutions thatwere independent of the colonial authorities. When the OECS countries signedthe ECCB Act in 1983, these countries had in excess of 30 years of experiencewith a Currency Board. Thus they were not groping in the dark as far as currencymanagement and development issues were concerned.At the wider Caribbean level there was and continues to be a Regional Program ofMonetary Studies, of which I was a pivotal member…which program was gearedto assisting the central banks in the regional development of a cadre of researchersand technicians. We in the academy worked with researchers in the Central Banks,advised some of the officers and supervised theses and research papers and co-wrote papers with younger scholars. In the case of the younger central banks suchas the ECCB, the Central Bank of Bahamas and the Central Bank of Belize, manyof us were actively involved in guiding the young researchers. The principal pointis that we felt that we had to develop an indigenous cadre of technicians, scholarsand researchers versed in decision-making and central banking principles andprecepts.The banking structure in the OECS was dominated by foreign banks and anarchaic colonial system. When the ECCB stepped into the picture, it set about tochange the landscape to ensure that the region moved on a strong footing in thearea of prudential banking.Prior to the ECCB coming on stream, there was an earlier experience of currencymanagement in the region. Way back in 1950 there was a common currency inthe British Caribbean. The British Caribbean dollar, the West Indian dollar, wasbacked by the pound sterling and was administered under the British CaribbeanCurrency Board (BCCB). By 1965 the BCCB changed to the Eastern CaribbeanCurrency Authority, [McClean, 1975].When the ECCB came into vogue, there were only two such arrangements aroundthe world that could have been used as models. These were to be found in the

IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIse 287colonies of France in Africa: Colonies Francaises d’Afrique (CFA). The CFAhad its beginnings in the Banque des Etats de l’Afrique Centrale (BEAC) andthe Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO). Weak bankingcapacities in those regions were bolstered by the Central Banks but, whereas theTreasury of France was the lender of last resort for those two Central Banks, theEastern Caribbean Central Bank decided to go on its own. [See Brachet, 2008,pp.51-89 in Favaro, 2008].On January 10, 1994, BCEAO morphed into the Economic and Monetary Unionof West Africa (UEMOA). It consists of the countries of Benin; Burkina Faso;Cote d’Ivoire; Guinea-Bissau; Mali; Niger; Senegal and Togo. Meanwhile, in1996, the BEAC transformed to the CEMAC, the Economic and Monetary Unionof Central Africa. The countries of the CEMAC are: Cameroon; Central AfricanRepublic; The Republic of Congo; Gabon; Equatorial Guinea and Chad.Today, the ECCB is considered one of the best-run Central Banks in the region.The fact that it is a multi-country bank makes its tasks even more significantand challenging at the same time. According to its mission statement, the bankis charged with maintaining the stability of the Eastern Caribbean dollar andmaintaining the integrity of the banking system. And this charge is in place inorder to facilitate a balanced growth and development of the member states.Critical to the operations of the ECCB is the fact that it issues a single commoncurrency for the entire region, namely the EC dollar. This currency has been tiedto the US dollar since the inception of the Bank. The flow of the currency isunrestricted in the entire region; no barriers, no fetters. The ECCB maintains acommon pool of foreign exchange reserves and added to that there is a CentralMonetary Authority that decides the monetary policy of the Currency Union.From a pragmatic point of view, the purposes of the ECCB are, strategicallyfourfold: • To regulate the availability of money and credit • To promote and maintain monetary stability • To promote credit and exchange conditions and a sound financial structure conducive to the balanced growth and development of the economies of the participating governments • To actively promote through means consistent with its other objectives the economic development of the member governmentsIt should be clear from the purposes of the ECCB that its mandate goes beyond thetraditional Central Bank. The beauty of this is that the founding fathers recognizethat if the small states of the OECS were to survive and prosper, they had to

288 IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIsesubsume some of their sovereignty in terms of monetary and fiscal policy andwork cohesively to build a solid foundation for growth and development.The fourth managerial initiative was the establishment of an innovative instrumentto deal with civil aviation in the region. Like the earlier initiatives, the OECS/Eastern Caribbean region, established an Eastern Caribbean Civil AviationAuthority (ECAA). This coordination in civil aviation goes back to 1957 whenBritain, as the colonial overlord in the region, decided to appoint a Director ofCivil Aviation for the region to give advice and instructions to the countriesstyled the Leeward Islands and the Windward Islands. In the OECS grouping theLeeward Islands are Antigua & Barbuda; Montserrat and St. Kitts & Nevis. Inthe Windward Islands group, the islands are: Dominica; Grenada; St. Lucia andSt. Vincent & The Grenadines. The Leeward Islands are those islands in the leeor sheltered side of the Atlantic hurricanes, and the Windward Islands are thoseislands that face the brunt of the hurricanes that come off the coast of Africa. Inreality when the hurricanes are in full flight, it does not matter whether an islandis leeward or windward.Today the Eastern Caribbean Civil Aviation Authority (ECCAA) represents eightEastern Caribbean countries in Table One as well as works in collaboration withthe Department of Civil Aviation of the British Virgin Islands. The ECCAAhas a rating of category one from the US Federal Aviation Administration. Thismeans that the regional authority has adequate facilities, competent staff and isoperating modern aviation equipment. This also means that airlines from theregion can operate in USA airspace on the USA mainland and in Puerto and theUS Virgin Islands, provided they obtain a foreign air carrier permit from the USDepartment of Transportation. For many countries around the world this is theseal of approval of travel. The fact that the ECCAA has obtained such an approvalin this small area is testimony to the fact that the regional leaders recognize thatit is imperative that they work together for the common good of the region. [Seewww.caribbeanaviation.com].The fifth and final regional management and initiative was the development ofa common telecommunications authority. Over the years Cable and Wireless(C&W) was the ears and eyes of the British Government in the Caribbean; indeedit was true in the entire world where the British Empire once held sway. Up to1960, C&W held a monopoly in the Eastern Caribbean. As the political windsof change swept across the islands, nations and colonies in the Caribbean, asthe telecommunications revolution took the world by storm and as deregulationgrabbed hold of the telecommunications industry, citizens of the OECS at homeand abroad started to put pressure on their governments to do something aboutthe monopoly costs of telecommunications in the region. The high costs of local

IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIse 289calls and international calls were out of kilter with what was in vogue in theinternational arena and what was true as a result of deregulation of the industry.Cable and Wireless fought the governments tooth and nail. One companyin Dominica took C&W to court and eventually won a judgment at the PrivyCouncil in Britain. This set the pace for governments to put in train regulations tochallenge the monopoly of C&W. The company kept up a stiff fight.Eventually five countries namely Dominica, Grenada, St. Kitts and Nevis andSt. Vincent and the Grenadines opted to form and association called the EasternCaribbean Telecommunications Authority (ECTEL). ECTEL was formed in 2000and thus it became the first multi-country regulatory telecommunications agency.The powerful development from this innovative instrument is the fact that: (1) theCable and Wireless monopoly was broken up in the region; (2) alternative mobile-telephone (Cellular) phone technology were able to penetrate the Eastern Caribbean;(3) local and international providers were given opportunities to operate in the region;and (4) there was an exponential demand for telecommunications technology.The pivotal point to note in this final initiative is the fact that small size is not aconstraint to survival. As we say in the Caribbean, small axe can cut down bigtrees. If small countries come together and harness their scarce resources, theycan achieve tremendous economies of scale and scope.ECTEL just did not form an organization and end there. It established six coreprinciples under the guidance of a Council of Ministers of Government. TheMinisters responsible for telecommunications in the respective countries and theDirector General of the OECS are the primarily the persons who are chargedwith effectuating the six core principles. In addition to ECTEL each countrydeveloped National Telecommunications Regulatory Commissions (NTRCs)whose tasks are to implement the regulations and policies of telecommunications,with the assistance of ECTEL. The responsibilities of ECTEL and the NationalTelecommunications Commissions are outlined in Table Two. It would be notedthat no stones were left unturned when it came to ensuring that the interests of thepeople of the OECS were protected. Economic development and growth interestwere ascribed a high order of importance.Cable and Wireless is still in the region and still, at times, continues to battlewith the states in all kinds of remarkable approaches to maintaining a presencein the region. But the fact that there are many other local subscribers now affordscustomers and the public in general choices at reasonable costs. At the end of theday, that was the pivotal feature underpinning the formation of ECTEL.Today the penetration of fixed lines and mobile (cellular) phones in the EasternCaribbean is on average 800 subscribers per 1,000 population. Internet users per1,000 population are about 250; and cellular or mobile phone per 1,000 population

is about 550. The telecommunications share of GDP is rinsing from all accounts.So it seems that the management initiatives of setting up ECTEL and the NTRCswere vital in the long run.conclusion:In the final analysis as we reflect on the regional management initiatives of theOECS over the last 29 years and focus on the five initiatives covered in thispaper it is clear to us that the OECS is on the right path as far as its economicdevelopment strategy is concerned. The region still has a myriad of problemswith which it has to deal. Top among the list is the issue of emigration. Of thetop 20 countries in the world with the highest emigration rates over the years1970-2000, specifically the percentage of educated labor force that has migratedto the Organization for Economic Cooperation and Development (OECD), 13of the countries were from the Caribbean, and six were from the OECS. Thesix OECS countries in order of magnitude were: Grenada; St. Vincent and theGrenadines; St. Kitts and Nevis; St. Lucia; Antigua and Barbuda, and Dominica.[See Docquier and Marfouk, 2005).Table 2: Comparison of Responsibilities of Eastern Caribbean Telecommunications Agency[ECTEL] and the National Telecommunications Regulatory Commissions [NTRCs] ectel’s responsibilities ntrcs responsibilities A harmonized approach to Formulation of national policy on telecommunications regulations in telecommunications matters, with a view to the member states ensuring efficient, economical, and harmonized development of the telecommunications and broadcasting services and radio communications in the respective states Management and regulation of Planning, supervising, and managing the use the telecommunications or radio of radio frequency spectrum in conjunction spectrum with ECTEL, including the assignment and registration of radio frequencies to be used by all telecoms licenses operating in, or on any vessel registered in, their respective states Ensuring a competitive Investigating and resolving disputes relating environment for to interconnections or sharing of infrastructure telecommunications in ECTEL between telecommunications providers, states as well as complaints related to harmful electromagnetic interference Promoting fair competition in Monitoring anticompetitive practices in the telecommunications services telecommunications sector and advising the national body responsible for the regulation of anticompetitive practices accordingly.

IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIse 291 Working toward the provision Management of a Universal Service Fund of affordable. Modern, efficient, competitive, and universally available telecommunications services to the people of the five member states Advising NTRCs and governments on matters relating to telecommunications and the spectrum, including regional policy, types of telecommunications services, licensing fees, pricing, and provision of universal serviceSource: http://www.oecs.org/ectel/new%20ectel.htm See also Favaro and Winter (2008, Box 5.2 p. 141).National disasters still take a significant toll on the GDP of these countries on theorder of 2.6% of the GDP (see Tobias Rasmussen, 2006, p.185, Table 7.1). Thereis still an alarming rate of criminal activity that has some links to deportees fromthe United States. The deportees are nationals of the OECS who were living inthe USA but who ran afoul of the law and were summarily deported to their placeof birth. At the same time schools in the USA and Europe import many of theeducated population of the region. Teachers, nurses and the rest are recruited towork abroad thereby short-changing the region of critical manpower.The OECS has survived and in some respects has prospered over the last 29 years.The lessons of its management initiatives are of central moment to countriesaround the world which are thinking about multi-country economic and politicalarrangements. The lessons are equally vital for small states as they are for largestates. At the end of the day, size is not a constraint to survival. The initiativesof the OECS have enabled the leaders to locate human resources in the contextof economic development. The OECS has deepened the financial managementof its people, harnessed talent, harmonized resources and have worked togetherassiduously even though they have (a) a narrow resource base; (2) small markets;(3) extremely high import dependence and high per capital cost of infrastructure, aswe have noted (Jones-Hendrickson, 2006, p. 143). These seemingly impenetrablefeatures of development in the OECS are now more often seen as challenges and notas obstacles to development. In this light as Sahay et al (2006), note, the Caribbean,and for us especially the Eastern Caribbean, will move from vulnerability to sustainedgrowth. And in their strategies for sustained growth, there are management lessonsto be learned by countries so structured as the OECS and countries that are willingto shift the balance of economic growth and development in their favor.

292 IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIse reFerencesBracket, Christina, (2008), Bentley Supervisor in the CFA France Countries, in Favaro,(Editor), pp 51-89Bryon, Dennis (2000), Judicial Reforms in the Eastern Caribbean and the CaribbeanCourt of Justice,” St. Kitts Chamber of Industry and Commerce and the Foundation forNational Development, June 17.Bryon, Sir Dennis and Maria Dakolias, (2008), The Regional Court Systems in theOrganization of the Eastern Caribbean States and the Caribbean,” in Favaro, (Edition,2008), pp. 91-126Docquier, F and A Markfouk, (2004), Measuring the International Mobility of SkilledWorkers,” World Bank Policy Research Worker Paper 3381, Washington: World BankFavaro, Edgardo (Edition, 2008), Small States, Smart Solutions, The World Bank,Washington D.C.Favaro, Edgardo and Brian Winter, (2008), Telecommunications Regulations and theEastern Caribbean” in FavaroJones-Hendrickson, S.B., (2006), Essays on the Organization of the Easter CaribbeanStates,Universe: New York, Lincoln and Shanghai.Kauffmann, Daniel Art Kraay and Massimo Mastruzzi, 2006, Government Matters V:Aggregate and Individual Governance Indicators for 1996-2005. World Bank, WashingtonD.C, http://sitesorces.worldbank.org/INTWBIGO VANTCOR/Resources//740479-1150402582 357/2661829-115800887107/gov-matters-5-no-annex.pdfMcClean, A. Wendell A (1975), Money and Banking in the Eastern Caribbean CurrencyArea, Institute of Social and Economic Research: UWI, JamaicaMishra, Prachi (2006), Emigration and Brain Drain for the Caribbean, in Sahay, et al(2006), pp 225-257Rasmussen, Tobias (2006), National Disaster and Their Macroeconomic Implications, inSahay, Robinson and Cashin, pp. 181-205Sahay, Ratna, David O. Robinson and Paul Cashin (2006), The Caribbean: FromVulnerability to Sustained Growth. IMF: Washington, D.C.Venner, Dwight (2007), A Development Agenda for the Caribbean: Financial andEconomic Approaches: A Collection of Speeches, Ian Randall, Kingston, Jamaica.

IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIse 293 le partenariat public privé Dans l’élaboration De politique De Développement territorial: entre coopération et stratégies D’inFluence gildas bonDi CRIISEA, Université de PicardieLa gouvernance territoriale repose essentiellement sur le triptyque, décentralisation/transversalité du pouvoir/multiplicité des parties prenantes et interdépendancedes acteurs. Ce paradigme implique un processus de participation/interaction/négociation entre intervenants hétérogènes, afin d’arriver à une action collectiverelativement cohérente. Par conséquent, un des principaux enjeux de la définitionet l’application des politiques publiques territoriales, est la représentation ducadre institutionnel et organisationnel au sein duquel s’organisent les relationsentre partenaires (autorités, entreprises, universités, associations, syndicats…).Or, la gouvernance territoriale est souvent représentée comme un processusconsensuel, reléguant en arrière plan les divergences d’intérêts et les conflits quipeuvent naître de la conjugaison des multiples acteurs sur un projet commun.Une telle approche donne à la gouvernance un caractère « apolitique ». Enmettant en évidence le caractère problématique de la gouvernance territoriale,cette contribution se propose d’étudier les dispositifs de coordination desacteurs qui émergent dans le cadre des réseaux de politique publique, formés àl’occasion de la définition et de la mise en œuvre d’une politique économique dedéveloppement régional.gouvernance et politiques de développement localL’approche régionale de l’économie du développement considère que la densitédes relations qui caractérisent le territoire est un élément déterminant. Dans cesens, l’interaction d’acteurs multiples implique la mise en place de dispositifsd’intermédiation susceptibles d’impulser des décisions et des actions cohérentes.Or, les travaux sur la gouvernance territoriale réduisent souvent l’impact de la

294 IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIsedivergence d’intérêts et des processus politiques de négociation qui en découlent78alors que la nature des conflits d’intérêts, les modes de coordination et la capacitédes acteurs à déboucher par la négociation sur des compromis acceptables; endeux mots les jeux de conflit/négociation/partenariat, conditionnent l’efficacitédes politiques de développement local.Dans cette perspective, la gouvernance territoriale définit un champ institutionnel ausein duquel des acteurs ayant des pouvoirs différenciés interviennent en amont (auprocessus de leur définition) et en aval (au processus d’application) de ces politiquesde développement qui tentent d’exercer une influence politique en fonction de laplace qu’ils occupent et des relations qu’ils entretiennent avec les autres acteurs.En admettant que la gouvernance territoriale soit une entreprise à plusieurs mainsau sein de laquelle interagissent de nombreux acteurs publics et privés, seuls ouregroupés, dans un cadre institutionnel pour définir les politiques publiques et lesappliquer par la suite, la gouvernance territoriale est alors appréhendée en termesde co-construction entre l’Etat, le marché et la société civile (Kooiman, 2008). Decette hybridation émerge le problème des rapports de pouvoir, corollaire de situationde conflits d’intérêts entre les entités composantes, la gouvernance et induit in finela question du statut des acteurs dans le processus de la gouvernance.La situation de conflit d’intérêts79 ici découle du processus de gouvernance quiregroupe en son sein des acteurs venant d’horizons différents et poursuivant desobjectifs propres. D’un côté, les organisations publiques sont censées agir pouratteindre des objectifs d’intérêt général et non d’intérêt propre. De l’autre côté,les organisations privées poursuivent une logique plus individualiste en visant laréalisation des objectifs d’intérêts propres. Le conflit naît de cette situation oùles organisations publiques et privées sont appelées à interagir pour un intérêtcollectif, intérêt qui n’est pas toujours assimilable à un intérêt général supérieur(Amilhat Szary, 2010 : 14).La gouvernance renvoie aussi à des formes intermédiaires de régulation, nimarchandes, ni étatiques, qui articulent intérêts privés et publics, aspectssociaux et économiques (Benko et Lipietz, 1992) à partir des processus globauxd’apprentissage et de reconnaissance mutuelle qui se cristallisent dans desdispositifs de coordination.78 Certains auteurs comme Taiclet (2007), parlent de la gouvernance comme étant un gouvernement du compromis ou comme un « processus de coordination multi niveaux et multipolaires79 On entend par « conflit d’intérêts », le fait qu’un acteur ou un groupe d’acteur, a un intérêt financier ou autre de nature à influencer indûment la position des autres acteurs à l’égard du projet politique traité. Il y a conflit d’intérêts apparent lorsqu’un intérêt, sans influencer nécessairement les acteurs de politique publique, peut faire que son objectivité est mise en question par des tiers selon leurs buts.

IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIse 295Les dispositifs doivent être compris au sens donné par Foucault (1975) c’est-à-dire comme «un ensemble résolument hétérogène, comportant des discours, desinstitutions, des aménagements architecturaux, des décisions réglementaires,des lois, des mesures administratives, des énoncés scientifiques, des propositionsphilosophiques, morales,[…]. Le dispositif lui-même, c’est le réseau qu’on peutétablir entre ces éléments». L’enjeu des dispositifs est d’organiser des processusqui permettent à des acteurs multiples de convenir d’objectifs communs, deproduire des normes acceptées et légitimées, de les traduire en règles et de mettre enapplication ces règles (Rey-Valette et al., 2008a :2). Ces dispositifs sont des moyensdifférents pour mieux comprendre « les processus d’adaptation, d’apprentissageet d’expérimentation qui sont caractéristiques de la gouvernance» (Stocker, 1998)afin de créer le dialogue entre acteurs hors et dans les arènes politiques.La coordination entre acteurs repose principalement sur la mise en place dedispositifs au sein desquels se produisent actions et réactions selon les intérêtsdes uns et des autres. La gouvernance territoriale devient à cet instant le théâtredes conflits d’intérêts et d’influence entre les acteurs qui poursuivent des butsindividuels et ceux qui visent l’intérêt général dans la définition d’un projetcollectif. Truman (1951), parle ainsi des manœuvres d’influence dans l’actionpublique et les liens complexes et informels qui peuvent unir les acteurs des réseauxde politique publique selon leurs intérêts qui peuvent parfois être croisés. MichelFoucault, identifie l’exercice du pouvoir, comme l’ « art de gouverner » c’est-à-diredes rapports des hommes avec les choses que sont les richesses, les ressources, lescoutumes, les habitudes et aussi avec le territoire. Il y a une répartition de rôles entredifférents acteurs de la politique. Aux partis politiques la conquête et l’exercice dupouvoir, aux groupes la gestion d’intérêts spéciaux, la pression et l’influence surle pouvoir politique (Michel Offerlé, 1998 :21). Selon Michel Foucault (1978),le pouvoir renvoie à des « jeux stratégiques » entre les individus qui les amènentà agir les uns sur les autres. Le pouvoir est expliqué ici à travers les interactionsentre acteurs dans un cadre formel définissant les politiques publiques, disposantd’une marge de manœuvre, d’une certaine autonomie en ce qui concerne la prisede décision. Salais et Storper (1993) parlent ainsi d’« action située » comme le lieuoù les différentes forces se confrontent, contribuent à l’élaboration des visées dela politique et de sa mise en œuvre. Dans un cadre de construction des politiquespubliques, avec une multitude d’acteurs aux logiques différentes, voire contraires,le pouvoir de chacun varie davantage avec les changements de comportement desautres acteurs qu’avec le cadre réglementaire. Le pouvoir appréhendé ici commeune forme relationnelle, c’est l’adhésion des autres acteurs qui est capitale pourinfluer sur les décisions. Ainsi, on peut observer la reconnaissance croisée desacteurs publics et privés représentative d’intérêts pour former des coalitions. Lesacteurs de réseaux de politique publique représentent parfois plusieurs intérêts à

296 IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIsela fois selon leurs statuts socio-professionnels, ce qui rend difficile l’établissementde frontière nette entre le public et le privé. Individuellement, les acteursdéfendent leurs propres intérêts au gré des arrangements. Dès lors, on comprendque la définition de politique publique est une opération itérative de négociation-renégociation pour convaincre les différents acteurs de s’allier à sa cause. Aces difficultés de coordination à l’intérieur des réseaux de politique publique,s’ajoute des influences externes, souvent contradictoires, émanant de l’État et despartenaires sociaux pour les agents du public et des financiers pour ceux du privé.Les organisations publiques sont plus ou moins soumises à des autorités politiquesqui tirent leur légitimité des citoyens par l’élection. En effet, les acteurs publicsdoivent rendre des comptes aux populations locales et sont amenés à être évaluerpositivement par la population pour prétendre à un nouveau mandat politique.Les groupes de pressions, les coalitions d’intérêts se saisissent entre autre de cetargument pour exercer leur pouvoir afin de faire évoluer les décisions dans le sensde leurs intérêts.Au sein d’un territoire, l’approche du développement par le réseau se caractérisepar le renforcement mutuel des stratégies des différents acteurs sous la forme departenariats locaux.Nous pouvons observer au moins trois types de partenariats : 1) un partenariat crééà l’initiative des personnes, à titre individuel. Ce type de partenariat est le plussouvent l’œuvre d’action militante, généralement ancrée dans une représentationtrès forte. Les associations citoyennes sont généralement la forme aboutie de cegenre de partenariat. 2) un partenariat créé à l’initiative du secteur privé, desentreprises ou organismes professionnels voulant exprimer leurs visions et choixdans les politiques de développement économique du territoire. 3) un partenariatcréé à l’initiative des pouvoirs publics pour créer du lien sociopolitique et pourobtenir de ressources nécessaires à la réalisation de ses missions.La gouvernance territoriale de par sa structuration fait appel à une multituded’acteurs, ce qui implique des situations de conflit d’intérêts et de coalitionsd’acteurs. Elle suscite un questionnement sur le capital politique, les conditionspermettant d’avaliser la promotion d’objectifs spécifiques, les traits institutionnelsdes systèmes d’intermédiation des intérêts et enfin sur les caractéristiquesstructurelles des différents dispositifs de coordination qui en émanent.la coordination entre public et privé : vecteur de développementLa gouvernance territoriale qui repose essentiellement sur le triptyque, décentralisation/transversalité du pouvoir/multiplicité des parties prenantes et interdépendance desacteurs implique un problème de coordination entre intervenants hétérogènes, afind’arriver à une action collective relativement cohérente.

IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIse 297Pour arriver à faire conjuguer deux sphères, publique et privée, aux missions etobjectifs différentes nécessite une ingénierie institutionnelle.L’environnement contractuel public a connu plusieurs modifications ces dernièresannées. Les formes traditionnelles ont eu tendance à se rapprocher, tandis que ledéveloppement de nouvelles formes contractuelles, dont l’inspiration est anglo-saxonne, de type partenarial a été encouragé. De nouveaux contrats ont été créésoffrant aux administrations publiques un choix plus vaste dans les types decontrats possibles. Il s’agit des « partenariats public-privé » (PPP). Ces contratspermettent à l’administration de confier, pour une longue durée et dans unemême convention, à la fois des prestations d’études, de financement, de travaux,de fourniture, d’entretien, ou de services et de réunir des éléments relevant enprincipe des marchés publics et des délégations de service public.En effet, les exigences d’un environnement de plus en plus complexe et enperpétuelle mutation, les défis posés par le développement (lutte contre la pauvreté,exigences en termes de sécurité, protection de la santé et de l’environnement,développement des infrastructures), exigent la mobilisation de différents acteursvenus de toutes les sphères de la société. Cette mobilisation a pour objectif principalde cultiver les atouts des uns et les qualités des autres et à utiliser au mieux lescompétences de chacune des parties afin de répartir les risques et de partagerles bénéfices communs (Osborne, 2000) ceci pour assurer le service public à lacollectivité, rendre les entreprises plus compétitives et assurer l’attractivité d’unterritoire.Le concept de partenariat public-privé (PPP) suscite aujourd’hui une grandepréoccupation publique et de plus en plus de gouvernements à travers l’échelleplanétaire privilégient cette approche comme forme de livraison et de prestationdes services publics, dans quasi tous les secteurs (l’environnement, l’éducation, lestransports, les logements, l’énergie, l’eau, les télécommunications, la distributiond’électricité,…), domaines qui relevaient jadis presque exclusivement du secteurpublic notamment en France.Les partenariats public-privé (PPP) s’inscrivent dans une dynamique de recul del’Etat providentiel et opérateur à tel point que les grands chantiers économiques,scientifiques, technologiques et éducatifs de ces dernières années sont l’œuvredes échanges entre partenaires publics, et opérateurs privés. Cet état de faitsemble aboutir sur une nouvelle forme de coordination de l’action de l’Etat, la« nouvelle » gouvernance.le partenariat public privé, nouvelle forme d’organisation du localLe Partenariat Public Privé favorisé par le contexte économico-politique et ladécentralisation contribue à déplacer les lieux de régulation de la société. Ce

déplacement valorise de nouveaux espaces d’interaction, de négociation, dedécisions où s’expriment des transformations de l’action publique. Ces nouveauxlieux, réseaux de politique publique mobilisent un nombre important d’acteursappartenant à diverses sphères de la société dont la coordination engendre denouveaux dispositifs de gouvernance pour faire coexister tous ses acteurs auxcoutumes différentes.La coordination entre les différents agents a lieu grâce à des mécanismes baséssur le respect de règles, de normes, de pratiques sociales (usages, coutumes) oubien, à travers l’utilisation de schémas d’interaction de type permanente, commeles structures sociales ou les institutions. Les activités économiques courantes :la production, l’échange sont traditionnellement coordonnées par le marché etpar les structures privées ou publiques, comme les firmes et plus largement lesorganisations ; il s’agit dans les deux cas de mécanismes du deuxième type, desschémas d’interaction permanents.Différentes approches : théorie des contrats, institutionnalistes, conventionnalistesexplorent les problématiques de coordination au niveau local et, en particulier,l’incidence que peuvent avoir la proximité géographique et l’appartenanceterritoriale sur la diffusion de comportements spécifiques. Selon une optiqueproche de la théorie des contrats, les comportements coopératifs inspirés parl’appartenance au territoire permettraient de faire l’économie des coûts del’expérience, en parant ainsi à l’opportunisme des agents et en favorisant lacoopération. L’appartenance au territoire comme source de comportementsspécifiques a été également mise en avant par les approches institutionnaliste etconventionnaliste ; l’appartenance à un territoire qui a des ressources cognitivesparticulières des structures de comportement, des routines et des conventionsentraînerait ainsi des processus communs d’apprentissage et de décision.Dans notre travail, nous privilégions une approche de type gouvernance qui noussemble la mieux adaptée pour une gestion de rapports entre le public et le privé.La gouvernance est appréhendée de différentes façons selon des modalitésdiverses et variées.En admettant que la coordination entre agents repose principalement sur l’existencede règles, normes, pratiques sociales, structures ou institutions, la coordinationdes actions et des réactions au sein d’un ensemble complexe ou d’un système estpar contre fréquemment expliquée à travers la notion de gouvernance.Pourquoi parle-t-on de gouvernance et en quoi cette notion se distingue-t-ellede la coordination ? La gouvernance constitue un processus plus articulé etcomplexe dont l’élément distinctif est la co-existence d’entités autonomes qui ontdes objectifs en commun et sont, ainsi, censées coordonner leurs actions.

IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIse 299La gouvernance décrit alors un mécanisme d’ajustement des parties d’une unitéafin d’atteindre des finalités communes et elle trouve toute sa cohérence ausein de l’analyse des systèmes ou des ensembles complexes. La gouvernanced’un système, dans une perspective physique comporte un processus, spontanéet non-programmé, d’harmonisation des parties d’un ensemble. Dans l’analysesociologique des systèmes sociaux, la gouvernance comporte « une aptitude àcomprendre l’entité sociale en tant qu’un processus en évolution et de prendre laresponsabilité de cette évolution » ; elle « demande à ses membres de se comporterselon la nature du lien social qu’ils entendent poursuivre au sein de cette entité, dese répartir les rôles fonctionnels pour assurer cette finalité » (Liu, 1998).Dans l’analyse économique la gouvernance est souvent considérée commel’ensemble des institutions permettant la coordination entre les agents. Lacoordination est ainsi « achevée à travers un set d’institutions que conjointementforment le système de gouvernance des institutions » et, dans ce cadre d’analyse,« marchés, hiérarchies, états, réseaux et associations représentent des modesdistincts de gouvernance ».La notion de gouvernance est introduite dans l’analyse des processus localiséspar Storper (M.) et Harrison (B.) (1992) en tant que forme d’organisation inter-firmes dont les relations dépassent le champ du strictement marchand ; ces auteursconsidèrent que l’ analyse des formes de coordination industrielle débouche surcelle de la gouvernance et, dans une acception restrictive, la gouvernance est uneforme d’organisation inter-entreprises qui caractérise les relations de pouvoir, au-delà du marché. En analysant les « régions qui gagnent », Benko (G.) et Lipietz (A.)(1992) soutiennent que le réseau représente « la dimension spatiale d’une formede régulation des rapports entre unités productives » et la gouvernance apparaîtcomme « le mode de régulation de ces rapports, qui est en général la combinaisonde différentes formes : hiérarchie, sous-traitance, partenariat, ‘atmosphère’,agences publiques ou parapubliques »; selon cette définition, l’action collectiveest façonnée par une forme complexe de gouvernance qui comprend des formesorganisationnelles coopératives, des mécanismes institutionnels ainsi qu’uneconjonction favorable d’éléments fusionnés dans l’atmosphère locale. De cettemanière «émerge une acceptation large du concept de gouvernance : l’ensemblede modes de régulation entre le pur marché et la pur politique » (Benko, Lipietzet Dunford 1996 :130).Dans toutes ces définitions de la gouvernance nous trouvons quelques élémentsen commun :• des composantes différenciées (des agents) qui sont proches ou qui font partie d’une même entité (de type formel ou informel)

300 IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIse• un processus d’ajustement ou de « mise en compatibilité » des parties de l’ensemble• la poursuite d’un but commun (formulation/résolution de problème)La notion de gouvernance apparaît étroitement liée à celle de système et sonapplication devient nécessaire et pertinente lorsqu’il s’agit d’analyser unensemble dont les parties composantes conservent un degré élevé d’autonomie.La possibilité d’expliquer un processus d’ajustement au sein des systèmes ouensembles complexes rend cette notion particulièrement adaptée aux structureséconomiques actuelles, très articulées, composées souvent d’une multiplicitéd’agents interdépendants et autonomes. Il faut encore préciser quelle est lapertinence de cette notion dans le cadre des formes organisationnelles etinstitutionnelles locales.Au cours de cette dernière décennie, un grand nombre de travaux a été consacréà l’analyse de la gouvernance : gouvernance d’entreprise, gouvernance desorganismes (nationaux ou internationaux) gouvernance locale ou gouvernancesectorielle. Mais existe-il toujours une forme de gouvernance ou s’agit-il d’unprocessus se manifestant dans des dispositions distinctives ? Au niveau local,peut-il avoir un mode propre de gouvernance qui s’oppose aux formes plusgénérales de gouvernance ?Nous pouvons affirmer que tout territoire est caractérisé par une forme derégulation des comportements des agents (orientation des conduites des individusappartenant à un même ensemble ou groupe social) et d’une forme de régulationdes grandeurs macroéconomiques (niveau de salaires et des prix, niveau deproduction, monnaie et structure financière…).En revanche, les mécanismes de gouvernance ne sont pas forcement intégrés dansla représentation d’un territoire.La notion de gouvernance telle comme nous l’avions définie précédemment,fait référence à un mécanisme d’ajustement des parties d’un système ou d’unensemble complexe. Et c’est précisément cette possibilité d’expliquer leprocessus d’ajustement au sein des systèmes ou ensembles complexes, ce quirend cette notion particulièrement adaptée aux actuelles structures économiques,très articulées, composées souvent d’une multiplicité d’agents interdépendants etautonomes. Néanmoins, un territoire ne possède pas nécessairement une formepropre de gouvernance : un territoire peut abriter une multiplicité d’entités etagents économiques autonomes qui interagissent en respectant chacun lesrègles, usages, coutumes ou les cadres institutionnels propres sans pour autantmontrer une forme de gouvernance conduisant à l’ajustement réciproque entreces entités.

IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIse 301Nous n’associons pas la notion de gouvernance à l’idée du partage du pouvoir entreles institutions publiques et privées, formelles et informelles qui représentent lesdifférentes unités de l’ensemble (les firmes d’une corporate, les acteurs locauxdans une collectivité territoriale). Nous préférons attirer l’attention sur un autreélément de la gouvernance : le fait qu’il s’agit d’un ajustement des comportementsentre des entités (les parties de l’ensemble) qui sont fondamentalement autonomeset qui se trouvent à interagir et à partager des objectifs communs sans d’autresmécanismes incitatifs ou coercitifs. Cependant, nous insistons quand même surle fait que la gouvernance peut être engendrée ou insufflée par une loi ou uncontrat. Il nous paraît aussi important de noter que son efficacité, par contre,relève de la volonté des parties prenantes de conclure un processus d’ajustementmutuel en définissant des règles et des procédures. Ce processus d’ajustementcomporte comme tâches majeures l’articulation des systèmes de décisions publicet privé ainsi que l’élaboration de stratégies d’ensemble, de type organisationnelou institutionnel qui cadrent leurs échanges.la relation entre acteurs au cœur des politiques publiques territorialesLes politiques publiques saisies ici comme un processus d’interaction entre desgroupes d’acteurs porteurs d’intérêts, de représentations et de logiques d’actionsdifférents, ou bien de séquences temporelles sont ainsi caractérisées par leurcontenu. Ainsi ce qui les définit se joue donc au sein de ces processus qui peuventprendre différentes formes, conflictuels, coopératifs, d’indifférence mutuelle,etc. On se demande quels sont les outils analytiques mobilisés pour saisir cesinteractions ?Ici, l’action publique est comprise comme un jeu d’intérêts qui permettent derévéler la démarche particulière à ces interactions et d’approcher les raisonsréels des individus qui y participent. La notion d’intérêt est centrale dans lessciences sociales, que ce soit en économie, en sociologie, en science politiquepour comprendre les relations des acteurs.Sous cette idée d’intérêt, on peut isoler deux idées force complémentaires qui sedégagent : la stratégie et la domination qui renvoient à des traditions d’étude del’action publique.La notion de la rationalité dans la conduite des politiques publiques ouvre laréflexion vers la perception stratégique des acteurs qui œuvrent dans les lieux dedéfinition de ces dernières.L’école américaine du public choice, basée sur la « théorie du choix rationnel »postule que « tout homme est égoïste, rationnel et maximise son utilité » (Mueller,1976).

302 IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIseCette notion de rationalité couplée à la notion de l’encastrement (Polanyi, 1957)rend compte de l’interpénétration d’un ensemble de règles sociales, politiques etculturelles dans les sphères de la production de politiques publiques économiques.Il est ainsi la base des « échanges » entre les différents acteurs. L’action économiqueest accompagnée d’une évaluation de l’importance de facteurs non économiques(Granovetter, 1990). Ces éléments interviennent dans la classification despréférences des organisations économiques, hiérarchie profondément attachée dansdes structures d’interaction sociale. L’activité d’une entreprise intègre donc desdimensions relationnelles comme la confiance, le statut, làpprobation, la recherchede prestige, les normes et le pouvoir dont l’origine est à chercher dans le contextesocial. Ces dimensions peuvent permettre l’acquisition d’avantages concurrentielsdurables. En définitive, la réussite économique d’une entreprise est souvent liée àl’appartenance à un réseau ou à une « communauté » (Weber, 2000). Les relationsentre acteurs socialement proches peuvent avoir une influence capitale sur leuractivité économique et, comme le dit Sen (1977), une firme n’est pas un « idiotsocial », complètement autonome et isolé, animé seulement par la maximisationde son profit. On peut considérer que les relations en réseau dans lesquelles estinsérée une firme constituent la base de sa performance économique.Dans la même perspective, on peut dire que les acteurs qui agissent dans lespolitiques publiques de développement économique ont plutôt intérêt à seconstituer un capital social conséquent pour mieux influer sur les décisions lorsdes débats.L’apport théorique sur le capital social [(Bourdieu, 1980), (Lin, 1982), (Coleman,1988, 1990), (Burt, 1995,1997), (Putnam, 1993, 1995, 2000, 2002)] nous éclairesur le caractère important cette notion. Putnam (1993) identifie le capital socialaux caractéristiques d’organisations sociales, telles que sont les réseaux, lesnormes et la confiance, qui facilitent la coordination et la coopération en vuedùn profit mutuel. Selon cet auteur, les réseaux sociaux développent la confianceet instituent des normes de comportement telle la réciprocité. Par lìntermédiairedu capital social, les acteurs ont un accès direct à des ressources économiquesgrâce aux contacts avec des experts par exemple.L’action publique qui est une forme parmi d’autres de l’activité politique(Bourdieu) qui est par nature une lutte tout à la fois symbolique et pratique. Danscette lutte où seule la défense de ses intérêts (sa politique,…) compte, le capitalpolitique80 qui constitue une forme particulière de capital social est déterminant.80 Le capital politique pourrait être défini comme l’ensemble de relations, interactions et structures qui sont à l’origine d’une interdépendance entre acteurs publics et acteurs privés créant ainsi les conditions d’une influence mutuelle de leurs objectifs respectifs et d’un accès à des ressources autrement inaccessibles.

IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIse 303Du point de vue de politiques économiques, l’influence politique peut avoir unimpact considérable quant à la possibilité de peser sur la répartition de ressourcesgérées par les pouvoirs publics et sur les décisions politiques concernant desdomaines particuliers en les faisant évoluer vers une direction favorable auxintérêts de la partie qu’on représente. La stratégie politique recouvre « toutes lesactivités engagées avec l’intention d’orienter, d’affecter ou d’influencer l’actiongouvernementale » (Epstein 1969), afin de créer des avantages compétitifsspécifiques et d’influencer les décisions politiques (Boddewyn 1988).Dans une perspective de développement intelligent du territoire, le territoire estanalysé comme un système relationnel entre les entreprises, les pouvoirs publics,la société civile. Ces liens vont véhiculer des partages de savoirs, des valeurs etdes règles. Ainsi, les échanges de connaissances et l’appartenance au territoires’expliquent par la forme prise par les réseaux sociaux qui le composent.Les réseaux s’inscrivent dans une dynamique évolutive, leur configuration estsujette au changement par rapport à ses parties prenantes. Le rôle et le poids desacteurs locaux, publics et privés dans le processus de production des politiquespubliques dessinent les contours d’un nouveau partenariat basé sur la mutualisationdes ressources territoriales, financières, politiques, humaines, technologiques,scientifiques et culturelles.La production des idées ainsi que l’organisation de la production et de la recherchedans ce partenariat s’appuient sur un accroissement des interactions entre lespouvoirs publics et le secteur privé. Dans une telle configuration, le territoire estau centre de tous les défis pour conjuguer tous les acteurs qui n’ont pas les mêmesactivités, les mêmes finalités, les mêmes stratégies, ni les mêmes logiques. Ainsi,les politiques et les objectifs entre entreprises et collectivités ont donc tendance àdiverger. Pour parvenir à une coexistence de cette multiplicité, seule l’intelligencede la combinaison des ressources avec comme substrat le capital social peuventpermettre à relever ce défis de gouvernance « hybride ».

304 IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIse reFerencesAmilhat Szary, A-L. (2010), « La prise de position des acteurs privés dans la gouvernanceterritoriale : enjeux, opportunités, risques “Territorial share-taking” en AmériqueLatine » in La gouvernance en Amérique Latine: firme et territoire en Amérique Latine,Dossier coordonné par Anne-Laure Amilhat Szary, Institut de recherche et débat sur lagouvernance.Anastassopoulos, J.-P., Blanc, G., Nioche, J.-P., Ramanantsoa, B. (1985) Contingence etliberté - Pour une nouvelle politique d’entreprise, PUF, Paris.Bellon, B. (1986), L’interventionnisme libéral, Economica, Paris.Benko, G., Lipietz, A., (dir.), (1992), Les régions qui gagnent, Paris, PUF.Boddewyn, J. (1988) “Political aspects of MNE theory”, Journal of International BusinessStudies, 19 (3): 341-363.Bourdieu, P. (1980): « Le capital social: notes provisoires », Actes de la recherche ensciences sociales, 3 : 2-3.Bourdieu, P. (1984): « La sociologie en question », Questions de sociologie, Paris,Éditions de Minuit : 37-66.Bourgeois, E., Nizet, J., (1995) Pression et légitimation, PUFBurdeau, G. (1970) L’Etat, Le Seuil, Paris.Burt, R.S. (1992) Structural holes. The social structure of competition, Harvard UniversityPress, Cambridge (Mass.).Burt, R.S. (1995) « Le capital social, les trous structuraux et l`entrepreneur », Revuefrançaise de sociologie, XXXVI-4, octobre-décembre, p. 599-628.Burt, R.S. (1997) “The contingent value of social capital », Administrative ScienceQuarterly, 42: 339-365. Clarendon PressColeman, J.S. (1988) “Social capital in the creation of human capital », American Journalof Sociology, 94 (Supplement: Organizations and Institutions: Sociological and EconomicApproaches to the Analysis of Social Structure): 95-120.Coleman, J.S. (1990) Foundations of social theory, Harvard University Press, Cambridge(Mass.).Degenne, A., Forsé, M. (1994) Les réseaux sociaux, Paris, Armand Colin.Dussauge P., Garrette B., Ramanantsoa B. (1988) « Stratégies relationnelles et stratégiesd’alliances technologiques », Revue Française de Gestion, mars-avril-mai.Epstein, E. M. (1969) The corporation in American politics, Englewood Cliffs, NJ:Prentice Hall.

IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIse 305Foucault Michel, Dits et écrits (1954-1988), Paris, Gallimard, coll. « Bibliothèque dessciences humaines », 4 tomes, 1994Granovetter, M. (1990): “The old and the new economic sociology: a history and aagenda”, in Friedland et Richardson (eds.), Beyond the marketplace: Rethinking economyand society, Aldine de Gruyter, New York, pp. 89-112.Keim, G.D., Zeithaml, C.P., (1986) “Corporate political strategy and legislative decisionmaking: A review and contingency approach”, Academy of Management Review, 11 (4):828-843.Kooiman, J. (2008), “Governability: a conceptual exploration”, Journal of ComparativePolicy Analysis, Vol. 10 Iss 2; p.171-190.Lin, N. (1982) “Social resources and instrumental action”, in Marsden P.V. et LinN. (eds.), Social structure and network analysis, Beverly Hills (Cal.), Sage, p.131-145.Lin, N. (2001): Social capital. A theory of social structure and action, Cambridge:Cambridge University Press.Liu, X. (2001), “Scales of water management in Yunnan”, Draft report to theAustralian Mekong Research Center, University of Sidney, Australia, 19p.Mercklé, P. (2004) : Sociologie des réseaux sociaux, La Découverte coll. Repères, Paris.Mueller Dennis C.(1976) Public choice : a survey, Journal of EconomicLitterature vol. 14 n° 2, 1976.Offerlé, M. (1998), Sociologie des groupes d’intérêt, Montchrestien, Paris, 158pOsborne, M. (2000), «The Mekong, turbulent pas, uncertain future», Sydney,Australia: Allen & Unwin, 295 p.Polanyi, K. (1957) “The economy as instituted process” , Polanyi, Arensberg et Pearson(eds.), Trade and market in the early empires: Economies in history and theory, HenryRegnery Company, Chicago.Putnam, R.D. (1993) Making democracy work: Civil traditions in modern Italy, PrincetonUniversity Press, Princeton, New Jersey.Putnam, R.D. (1995) “Bowling alone: America’s declining social capital”, Journal ofDemocracy, 6 (1): pp 65-78.Putnam, R.D. (2000) Bowling alone: The collapse and revival of american community,Simon and Schuster, New York.Putnam, R.D. (2002) Democracies in flux: The evolution of social capital in contemporarysociety, Oxford University Press.Rey-Valette et al , (2008a), «Un cadre pour analyser le développement durable des systèmesaquacoles littoraux », Communication au colloque international pluridisciplinaire : « Lelittoral Subir, Dire, Agir ».

306 IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIseRizopoulos, Y. & Sergakis, D. (2010) “MNEs and policy networks: Institutionalembeddedness and strategic choice”, Journal of World Business, 45 (3): 250-256Salais, R., Stoper, M., (1993). Les mondes de production. Paris : Edition de l’EHESS,472 p.Sen, A. (1977): « Rational fools: A critique of the behavioral foundations of economictheory », Philosophy and Public Affairs, Vol. 6, pp. 317-344.Stoker, G. (1998), “Governance as Theory: Five Propositions.” International SocialScienceTaiclet, A.F. (2007), « Le développement économique territorial au regard des hypothèsesde la gouvernance territoriale », dans Pasquier (R.), Simoulin (V.) Weisbein (J.) (dir.), Lagouvernance territoriale. Pratiques, discours et théories, Paris, LGDJ, coll. « Droit etSociété ; 44 », p. 109-127.Weber, M. (2000)[1905]: L`éthique protestante et l`esprit du capitalisme, Flammarion,France.

IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIse 307intelligence stratégique et politiques innovantes pr alain redslob Professeur à l’Université Panthéon-Assas, Paris IIOutil de maîtrise et de protection de l’information destinée aux décideurs,l’intelligence économique a franchi de nombreuses étapes qui l’ont conduit àrevêtir quatre aspects : policier, militaire, géopolitique et économique, ce dernierétant devenu prépondérant sous l’emprise de la mondialisation. Plus que de leurêtre consubstantiel, le renseignement économique conditionne à présent la surviedes nations et des entreprises. Plusieurs obligations en dérivent : le renforcementde la coordination des actions, l’accentuation de la cohésion sous toutes sesformes, l’approfondissement de la synergie entre les actions des Etats et cellesdes entreprises et la maîtrise des nouvelles technologies. C’est admettre tout dego que le concept d’intelligence économique doit acquérir un statut européen.Précisément, au cœur des régions qui composent notre continent, un type inédit deconcurrence éclôt : stratégique, il englobe compétitivité des entreprises et gestiondu développement des territoires, toutes deux ayant l’innovation pour cœur.Dans ce contexte, l’Union européenne ne pouvait rester inerte et ne l’a pas été.Aussi notre propos se focalisera-t-il tant sur ses orientations passées et présentesque sur les inflexions qui se dessinent à horizon décennal.cohésion économique, sociale et territorialeLa politique régionale s’est ingéniée à moderniser les régions en retard en opérantun transfert de ressources entre les régions. En sorte qu’elle a été, et demeure, unpuissant moteur d’intégration et un vecteur de solidarité, soumis à des réorientationsqu’atteste le cadrage budgétaire des perspectives financières 2007-2013.Point étonnant qu’elle apparût dans le Traité de Rome dans le dessein affiché depromouvoir un développement harmonieux. Il n’était guère pensable, en effet,de viser la constitution d’un marché commun dénotant des disparités régionales

308 IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIseflagrantes en matière de scolarité, d’emploi, d’infrastructures ou encore deprécarité81.La cohésion économique, sociale, territoriale fonde la politique régionale.A cette fin, le Traité prévoyait la création d’un Fonds social européen (FSE)devant faciliter la mobilité professionnelle et géographique des travailleurs. Cefonds n’a joué qu’un rôle marginal au départ, car l’expansion était vive et leniveau d’emploi élevé. Les restructurations gigantesques infligées par les chocspétroliers de même que l’adhésion de pays à standard de vie plus modeste ontmis en lumière de notables disparités régionales si bien que la définition d’unepolitique structurelle efficace s’imposait. Le FSE se trouva donc flanqué duFonds européen d’orientation et de garantie agricole (FEOGA) et de l’Instrumentfinancier d’orientation de la pêche (IFOP) sur les plans agricole et piscicole, puisdu Fonds européen de développement économique régional (FEDER) dont lesactions ont porté prioritairement sur la mise à niveau des régions en retard. Onajoutera qu’un fonds de cohésion a vu le jour en 1993, qui visait à consolider lesinfrastructures de transport et d’environnement. Ce concept de cohésion, initiépar l’Acte unique européen de 1986 et scellé dans le Traité sur l’Union de 1992,est, aux côtés du marché unique et de l’Union monétaire, un pilier du trépiedconstitutif de la Communauté. De fait, les interventions qui ont eu lieu sous sahoulette ont connu un franc succès : s’il est indéniable que subsistent des écarts,il est juste d’observer une convergence affermie. L’Irlande, pour ne citer qu’elle,témoigne du comblement de bien des retards en un temps record82.Trois directions fondamentales ont été arrêtées en 1999.Voulant éviter le saupoudrage des fonds alloués, la première a cherché à réduire lenombre d’initiatives et à clarifier les responsabilités. Ce souci de rationalisation n’aépargné aucun type de dépenses, qu’il fût lié aux fonds structurels, aux initiativescommunautaires ou aux fonds de cohésion. La promotion du développement etde l’aménagement des régions en retard, la reconversion des régions affectéespar le déclin, l’adaptation et la modernisation des politiques et des systèmesd’éducation, de formation et d’emploi ont formé les objectifs assignés auxfonds structurels. Pour leur part, les initiatives communautaires ont concerné lastimulation de la coopération transfrontalière (INTERREG III), la promotiondu développement rural (LEADER +), la lutte contre les discriminations et lesinégalités sur le marché du travail (EQUAL) et la revitalisation de villes et de81 Actuellement, on dénombre 268 régions réparties dans les vingt-sept Etats de l’Union.82 Quand elle adhéra à la CEE, en 1973, son PIB n’atteignait pas les deux tiers de la moyenne européenne, tandis qu’à l’heure actuelle il compte parmi les plus élevés de l’Union.

IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIse 309banlieues (URBAN II). Rappelons enfin que la consolidation des infrastructuresde transport et d’environnement a relevé des actions des fonds de cohésion.La poursuite de l’effort financier en faveur de la cohésion économique et socialea formé le deuxième axe de la politique régionale décidée en 1999. Un accordinterinstitutionnel permit de maintenir l’effort en cette direction, sachant queles fonds structurels se ventilaient à raison de 70%, 12% et 13% entre les troisobjectifs cités, le solde étant réparti entre les initiatives communautaires, lesactions innovantes et la dotation IFOP hors objectif n°1.Troisième et dernier axe, l’extension de cette stratégie territoriale aux futursEtats membres. L’élargissement aux pays des PECO, près de s’achever à cetteépoque, drainait des fonds considérables de mise à niveau tant le délabrementdes économies socialistes était préoccupant. L’homogénéisation économique etsociale a encore du chemin à parcourir, même si les stratégies de pré adhésionont tenu leurs promesses et si les instruments PHARE, ISPA, SAPARD, CARDS- refondus dans l’unique Instrument de pré adhésion (IPA) - ont correctementrempli leur mission.A ces directions arrêtées en 1999 ont succédé les orientations 2007-2013.La politique régionale arrêtée pour ce septennat qui absorbe le tiers des dotationsbudgétaires (308 milliards d’euros) porte l’accent sur des actions plus ciblées,concentrées sur les zones défavorisées, mais aussi plus décentralisées et plussimplifiées, ayant la disparition progressive de la distinction entre anciens et récentsEtats membres pour ligne de mire. Les priorités retenues comprennent la croissance,la compétitivité, l’emploi et l’environnement selon les dispositions des agendas deLisbonne et de Göteborg. En vue de lisser les disparités économiques, sociales etterritoriales, d’accélérer les restructurations et de pallier les inconvénients nés duvieillissement des populations, de nouvelles visées ont été définies.Certes, nul ne conteste que la politique régionale suivie ces dernières années a portéses fruits puisque nombre de retards ont pu être comblés. Hélas ! bien d’autressubsistent et se creusent suite aux adhésions récentes, à l’instar de l’insuffisancede formation des personnels, d’innovations languissantes ou de déficiencesmatérielles. Il convient par conséquent d’y remédier, concurrence oblige.Dorénavant, la politique de cohésion occupe une seule ligne budgétaire et sadotation a été passablement renforcée. Il ne pouvait en aller autrement au sudes études d’impact passées et au regard du contexte de l’élargissement socio-économique de l’Union. A cet égard, il est des évidences qu’il faut connaîtreet qu’une communication de la Commission datée de 2004 résume83 : « Avec83 L’entrée postérieure de la Roumanie et de la Bulgarie n’a pu qu’affermir ce constat.

310 IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIsel’élargissement au 1er mai 2004, la population européenne augmente de 20%,la superficie d’un quart environ. Mais le PIB communautaire n’augmente que de5%. Les disparités régionales vont doubler. La richesse par habitant dans uneUnion à 25 diminue d’environ 12,5%. La proportion de la population vivant dansles régions en retard de développement augmente, passant de 20 à 25%. Dans lemême temps, les difficultés que connaissent les régions défavorisées de l’Unionactuelle n’auront pas disparu. D’où la nécessité de continuer à les soutenir ». Sion ajoute que la mondialisation induit des adaptations obligées et promptes aumotif des flux de toutes natures qu’elle provoque, et si on garde en mémoire levieillissement dramatique de la population européenne, on comprend l’ampleurdes restructurations faites et à venir. La recomposition territoriale et sectoriellequi y participe au premier chef s’agence autour d’un petit nombre de thèmes-clés :l’innovation et l’économie de la connaissance, l’environnement et la préventiondes risques, l’accessibilité et les services d’intérêt général (SIG).Trois orientations qui charpentent le domaine de la politique de cohésion ontété actées.La première, dénommée convergence, s’évertue à mettre à niveau les Etatset les régions les moins développés. Plus des trois quarts des ressources, soit264 milliards d’euros, sont affectés selon des règles précises d’attribution : leFEDER abonde la modernisation des infrastructures de base, la diversificationéconomique des territoires et la protection de l’environnement ; le FSE mobilisedes fonds en faveur de la stratégie européenne pour l’emploi (SEE) ; le Fonds decohésion redéploie ses subsides puisqu’il finance depuis 2007 d’autres domainesà l’instar des actions innovantes, des mesures d’adaptation aux changements, desinitiatives pour développer le capital humain, voire des dispositions renforçantl’efficacité administrative.La deuxième orientation, appelée compétitivité régionale et emploi, affermitl’attractivité des régions, hors les moins favorisées subventionnées sur lesfonds de l’objectif précédent. FEDER et FSE agissent pour revitaliser le tissuéconomique en offrant une enveloppe de quelque 60 milliards d’euros dans ladouble perspective de monter des programmes régionaux placés sous la houlettedu FEDER et de concevoir des programmes nationaux soutenus par le FSE pourpromouvoir l’apprentissage et l’emploi, appréhendés sous des angles distincts(vieillissement, handicaps, minorités ethniques...).Quant à la troisième voie, baptisée coopération territoriale européenne etfinancée par le seul FEDER pour un peu plus d’une dizaine de milliards d’euros,elle solidifie la coopération transfrontalière, transnationale et interrégionale.

IntellIgence terrItorIale et développement régIonal par l’entreprIse 311Recherche, société de l’information, prévention des risques et gestion de l’eaucomptent parmi ses priorités.En termes de crédits d’engagement, le tableau qui suit récapitule ces diversesaffectations au titre de l’exercice 2010.Pour chacun de ces nouveaux objectifs, des cagnottes pour imprévu sontopportunément constituées. De plus, tant de la part des Etats bénéficiaires quede celle de la Commission européenne, leur pilotage fait l’objet d’un suivi àdate convenue, suivi qui, une fois transmis au Conseil, permet des adaptationsen fonction des orientations stratégiques préfixées. De surcroît, la Banqueeuropéenne d’investissement (BEI) et le Fonds européen d’investissement (FEI)peuvent être associés aux grands projets et aux partenariats public/privé. Auplan de la gestion financière, les versements surviennent en trois étapes : celledu préfinancement, celle du paiement intermédiaire et celle du solde qui, en toutétat de cause

Actes Conférence Dakhla Intelligence Territoriale

by VedoShare on Feb 01, 2012

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