Webinar: gli indicatori di impatto e il rapporto con gli stakeholder

  • 322 views
Uploaded on

Per accedere alla registrazione del seminario vai a questo link: http://goo.gl/Mn2wdv …

Per accedere alla registrazione del seminario vai a questo link: http://goo.gl/Mn2wdv

I webinar del Progetto Valutazione delle Performance (http://goo.gl/8cRWaU) sono una occasione di formazione per chiunque sia interessato al performance management nella PA.

I seminari on line sono dedicati anzitutto ai Comuni delle Regioni Obiettivo Convergenza (Calabria, Campania, Puglia e Sicilia).

Organizzati dal Dipartimento della funzione pubblica,con la collaborazione di FormezPa, i webinar integrano il percorso di affiancamento delle amministrazioni che hanno aderito al Progetto e sono rivolti, in particolar modo, agli attori principali del Ciclo di gestione della performance nei Comuni, ovvero ai direttori generali, segretari generali, dirigenti, funzionari apicali e ai componenti degli Organismi indipendenti di valutazione (Oiv).

More in: Business
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
322
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
15
Comments
0
Likes
1

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. L'identificazione e la misurazione degli indicatori di impatto e il rapporto con gli stakeholder Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro Progetto Valutazione delle Performance 7 Maggio 2013 h. 14.30 – 16.00
  • 2. AGENDA DEI LAVORI14.20 Accoglienza partecipanti 14.30 Introduzione al webinar, Laura Massoli, Dipartimento della funzione pubblica 14.35 L'ascolto degli stakeholder, Fabrizio Bocci, coordinatore regionale di Progetto 14.45 La relazione con gli stakeholder: una testimonianza, Marco Mordenti, Segretario Generale dell'Unione dei Comuni della Bassa Romagna 15.00 Confronto con i partecipanti 15.10 Gli indicatori di impatto: come definirli, Fabrizio Bocci 15.40 Confronto con i partecipanti 15.50 Chiusura dei lavori, Delia Zingarelli, consulente FormezPA Moderatore: Mirko Tedde, Staff comunicazione Progetto Valutazione delle Performance
  • 3. Progetto Valutazione della Performance 1 Progetto Valutazione della Performance L'ascolto degli stakeholder A C U R A D I F A B R I Z I O B O C C I L ascolto degli stakeholder 0 7 / 0 5 / 2 0 1 3 07/05/2013
  • 4. STAKEHOLDER: UNA DEFINIZIONE 2 SONO TUTTI I SOGGETTI CHE HANNO INTERESSE: • NELL'ORGANIZZAZIONE, NEL SUO STATO E BENESSERE, • NEI PRODOTTI E NEI SERVIZI OFFERTI • NELLE POLITICHE ATTUATE • NEL GOVERNO DEL TERRITORIO • NELL'AZIONE DI REGOLAZIONE • ETC.ETC. SONO TUTTI I PORTATORI DI INTERESSE CHE INFLUENZANOSONO TUTTI I PORTATORI DI INTERESSE CHE INFLUENZANO E SONO INFLUENZATI DALLE POLITICHE E DALLE ATTIVITÀ DEL COMUNE 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"
  • 5. DA UNA RELAZIONE UNIDIREZIONALE ... 3 COMUNECOMUNE AUTO-REFERENZIALITÀ: FIDATIFIDATI STAKEHOLDER 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"
  • 6. … AD UNA RELAZIONE BIUNIVOCA 4 COMUNECOMUNE SODDISFARE CONTRIBUIRE STAKEHOLDER 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"
  • 7. I PASSI NECESSARI 5 IDENTIFICARLI CLASSIFICARLICLASSIFICARLI COINVOLGERLI 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"
  • 8. IL PRIMO PASSO 6 IDENTIFICARLI i di id liindividuarli, sapere quali sonosapere quali sono 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"
  • 9. GLI STAKEHOLDER DEL COMUNE 7 Comuni limitrofi Regolatori Etc. Partiti Politici Cittadini residenti Altre Istituzioni COMUNE Potenziali residenti Banche OrganizzazioniOrganizzazioni Operatori Economici Fornitori Potenziali Dipendenti Organizzazioni No profit Associazioni di categoria Opinione Pubblica dipendenti 07/05/2013 Pubblica Progetto "Valutazione delle performance"
  • 10. IL SECONDO PASSO 8 CLASSIFICARLI Per ciascuna area di intervento oPer ciascuna area di intervento, o progetto strategico, o obiettivo l f lstrategico classificare gli stakeholder in base ad un criterio che ne determini la rilevanza 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"
  • 11. MATRICE POTERE - INTERESSE 9 ALTO CREANO IL STAKEHOLDER POTERE CREANO IL CONTESTO STAKEHOLDER CHIAVE POTERE MARGINALI CONSULTAZIONE ATTIVA ALTO BASSO BASSO INTERESSE 07/05/2013 INTERESSE Progetto "Valutazione delle performance"
  • 12. IL TERZO PASSO 10 COINVOLGERLI Possiamo decidere di prenderli inPossiamo decidere di prenderli in considerazione o meno. l d dSe li prendiamo in considerazione sono possibili vari livelli dip coinvolgimento 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"
  • 13. ENGAGEMENT = COINVOLGIMENTO 11 LI COINVOLGO NELLA DECISIONE LI COINVOLGO NELL'AGIRE LI CONSULTO RACCOLTA DIFFERENZIATA LI INFORMO NE TENGO CONTO 07/05/2013 NE TENGO CONTO Progetto "Valutazione delle performance"
  • 14. SONDAGGIOSONDAGGIO 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance" 12
  • 15. Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro P tt V l t i d ll P fProgetto Valutazione delle Performance UNIONI, INDICATORI E STAKEHOLDER: IL CASO DELLA BASSA ROMAGNA Marco Mordenti S t i d ll’U i d i C i d ll B RSegretario dell’Unione dei Comuni della Bassa Romagna
  • 16. “La possibile imperfezione deip p f risultati non può valere, per i bbli i i ipubblici poteri, come esimente dall’applicazione degli indicatori”dall applicazione degli indicatori (Massimo Severo Giannini, 1979).
  • 17. Perché programmarePerché programmare Programmare è necessario per poterProgrammare è necessario per poter conseguire buoni risultati: da tale ovvia consapevolezza (più che dagli obblighi normativi in materia, seppure ormainormativi in materia, seppure ormai numerosi) scaturisce l’esigenza di attivare d d t di i ifi iprocedure adeguate di pianificazione degli obiettivi e controllo deig risultati raggiunti, con riferimento al lungo medio e breve periodolungo, medio e breve periodo.
  • 18. Il nuovo sistema dei controlli i lli i i di i di diTra i controlli interni oggetto di riordino e di rafforzamento grazie al d. l. 174/2012 ung ruolo prioritario resta assegnato al: controllo di gestione per la verifica deglicontrollo di gestione per la verifica degli obiettivi di tipo operativo (art. 147 TUEL, comma 2 lett a)comma 2, lett. a) controllo strategico per la verifica degli bi i i i i i i (obiettivi strategici e programmatici (art. 147 TUEL, comma 2, lett. b)
  • 19. Il nuovo sistema dei controlli Il controllo di gestione è già obbligatorio in tutti gli entiobbligatorio in tutti gli enti. Il controllo strategico è obbligatorio li i l i iper gli enti con popolazione superiore a 100 mila abitanti; lo diventerà nel 2014100 mila abitanti; lo diventerà nel 2014 per gli enti con popolazione superiore a il bit ti l lli50 mila abitanti e nel 2015 per quelli con popolazione superiore a 15 mila abitanti.p p p 5
  • 20. Obiettivi e indicatori I piani e i controlli si basano su una serieI piani e i controlli si basano su una serie articolata di obiettivi: strategici o di lungo periodo (Piano strategico)strategico) programmatici o di medio periodo (Piano degli indicatori e dei risultati attesi nel triennio)attesi nel triennio) operativi o di breve periodo (Piano d ll f )della performance)
  • 21. Obiettivi e indicatori Il sistema di controllo interno deveIl sistema di controllo interno deve misurare la capacità di una i i di li lorganizzazione di realizzare la combinazione ottimale di efficaciaff e di efficienza, sulla base degli indicatori predeterminati dall’Ente:indicatori predeterminati dall Ente: DI EFFICACIA (risultati/obiettivi) DI EFFICIENZA (risultati/risorse)DI EFFICIENZA (risultati/risorse)
  • 22. Obiettivi e indicatori Si distingue anche tra: i risultati intesi come prodotti erogati dallei risultati intesi come prodotti erogati dalle unità organizzative (output); i risultati intesi in termini di impattoi risultati intesi in termini di impatto sociale dell’attività della p.a. (outcome). l i i iSul piano strategico e programmatico prevalgono tendenzialmente gli outcome,p g g mentre sul piano strettamente operativo normalmente coesistono le varie tipologie.normalmente coesistono le varie tipologie.
  • 23. Strumenti di programmazione e controllo strategicostrategico Piano strategico (il “piano generale di sviluppo” ex art. 165, TUEL)comma 7, TUEL) Linee programmatiche di mandato (artt. 42, comma 3, e 46, comma 3 TUEL)comma 3, TUEL) Bilancio triennale + Relazione Previsionale e Programmatica + «Piano degli indicatori e dei risultati attesi», da presentareg p entro 30 giorni dalla approvazione del bilancio e, quindi, anche contestualmente ad esso (art. 19 d. lgs. 91/2011; artt. 17- 8 D P C M 8 )18 D.P.C.M. 28.12.2011) Verifica intermedia dei programmi (in Consiglio) Rendiconto annuale a cui deve essere allegato il “Piano deiRendiconto annuale, a cui deve essere allegato il Piano dei risultati conseguiti” (art. 42, comma 3, TUEL; artt. 17-18 D.P.C.M. 28.12.2011) Verifica delle linee programmatiche, a fine mandato, nelle forme previste dallo Statuto (art. 42, comma 3, TUEL)
  • 24. Strumenti di programmazione operativa e controllo di gestionee controllo di gestione (i tt i d ll i ifi i t t i(in attuazione della pianificazione strategica e della manovra di bilancio) PEG/PDO/Piano della performance (artt. 108 e 169 TUEL; art. 10 d. lgs. n. 150/2009)9 ; g 5 / 9) Monitoraggio continuo degli obiettivi operativi (controllo di gestione)operativi (controllo di gestione) Verifica intermedia della pianificazione operativa (in Giunta)operativa (in Giunta) Approvazione Relazione finale sulla performance (in Giunta)
  • 25. Da Bassanini a Brunetta Il d. lgs. 150/2009, recuperando alcune suggestioni già presenti nella legislazione del decennio precedente, ha avuto l’indubbiop , merito di evidenziare l’importanza della performance e della sua misurazioneperformance e della sua misurazione. Nell’impianto della «riforma Brunetta» diventa f d t l d i i bbli ifondamentale prendere impegni pubblici, sulla base di precisi obiettivi e indicatori.
  • 26. Il nuovo «testo unico per la trasparenza»p p In attuazione della legge 6 novembre 2012, n. 190 il d. lgs. 33/2013 riprende e sviluppa in modo organico la tematica della trasparenza, secondo il paradigma della “libertà di informazione” di origine statunitense (principio di accessibilità totale). La maggiore enfasi posta sulla trasparenza non è finalizzata solo alla lotta anticorruzione, ma punta essenzialmente ad un controllo diffuso sul perseguimento delle funzioni istituzionali e sull'utilizzo delle risorse pubbliche: la legalità viene intesa anche e soprattutto come pre-condizione per una amministrazione più partecipata e funzionale.
  • 27. Il Programma triennale della trasparenzag p L’Ente deve adeguare il proprio «Programmag p p g triennale della trasparenza» in conformità alla nuova struttura prescritta dal decreto. Pertanto,p , occorre pubblicare: il Bilancio preventivo e consuntivo;p il Piano degli indicatori e dei risultati attesi di bilancio; il Piano della performance e la Relazione finale sulla performance.p Più in generale, gli enti devono pubblicare tutti i principali documenti di programmazione e i relativip p p g report, a cominciare dal piano strategico.
  • 28. Programmazione e controllo socialeg Il confronto sul piano politico può avvenirep p p utilizzando i nuovi media ma anche tramite normali incontri con gli stakeholder sia innormali incontri con gli stakeholder, sia in fase strategica sia in sede di definizione del bil i l /t i l è tbilancio annuale/triennale: è opportuno definire veri e propri accordi scritti, una sorta di “Patto” in grado di vincolare nel tempo tutte le parti in causa. Meno rilevante in tal senso èp la batteria degli obiettivi gestionali, che devono in ogni caso essere pubblicati sul sito dell’Entein ogni caso essere pubblicati sul sito dell Ente.
  • 29. Programmazione e controllo socialeg Il punto essenziale nell’ottica del controlloIl punto essenziale nell ottica del controllo sociale è il coinvolgimento «attivo» dei i di if i d ll i àgruppi di riferimento della comunità locale (stakeholder) secondo lo schema( ) della comunicazione bidirezionale.
  • 30. Programmazione partecipata, controllo e riprogrammazionecontrollo e riprogrammazione “La trasparenza è funzionale alla correttap f implementazione del ciclo di gestione della performance “ (delibera CIVIT n. 6/2013).p f / 3 Il confronto preventivo con gli utenti dei servizi contribuisce ad una definizione razionale e coerente delle strategie di lungo periodo e del loro sviluppo annuale; il controllo sociale rappresenta un’ulteriorepp garanzia ed uno stimolo per una piena realizzazione dei programmi e per consolidare la qualità dei servizi.p g p q In definitiva, i percorsi partecipativi sono finalizzati alla elaborazione condivisa delle politiche pubbliche edp p alla loro riprogrammazione continua.
  • 31. Rappresentazione grafica del ciclopp g PROGRAMMAZIONE strategica e triennale (partecipata) operativap GESTIONE CONTROLLO sulla gestione strategicog RIPROGRAMMAZIONE delle politiche
  • 32. Perché l’Unione di Comuni L’Unione è il soggetto più adatto per elaborare e mettere in moto una strategia di lungo, lunghissimomettere in moto una strategia di lungo, lunghissimo periodo, in grado di dare impulso alle politiche di sviluppo sostenibile con riferimento ad un’areasviluppo sostenibile con riferimento ad un area coesa e di adeguate dimensioni. Una strategia di area vasta che comprende eUna strategia di area vasta che comprende e caratterizza tutti i territori dell’Unione, colmando quella che molto spesso rappresenta una gravequella che molto spesso rappresenta una grave lacuna per le amministrazioni locali: l’impossibilità di dar vita a programmi efficaci e di ampio respiro.di dar vita a programmi efficaci e di ampio respiro.
  • 33. Perché l’Unione di Comuni In particolare, l’Unione può più agevolmente realizzare le condizioni per un coinvolgimento efficace dei gruppi di riferimento presenti nell’area vasta («stakeholder engagement»): - capacità di ragionare in modo prospettico - capacità di pianificare - capacità organizzativa - capacità di coinvolgimento - saper rendicontare e rivedere i propri piani
  • 34. Perché l’Unione di Comuni In sostanza, l’aspetto essenziale sta nel passaggio da un rapporto tradizionale di tipo negoziale o meramente concertativo ad un sistema di relazioni più profondo - di tipo INTERATTIVO. Nella consapevolezza che in tempi critici come questi «convenga» all’amministrazione pubblica costruire le proprie scelte principali assieme ai destinatari di tali scelte.
  • 35. Gli strumenti fondamentali adottati dall’UnioneG o o U o Piano strategico dell’Unione (2010) Sistema di misurazione e valutazione della performance, applicabile all’Unione e ai Comuni aderenti (2010) Relazione previsionale e programmatica dell’Unione, approvata unitamente al “Piano degli indicatori e dei risultati attesi” d ll f d llPEG – PDO – Piano della performance dell’Unione Ogni Comune riprende e sviluppa tali documenti in d d d l b l d l fsede di approvazione del bilancio e del PEG - ferma restando la necessità di uno stretto raccordo tra i i li bi i i li i di iprogrammi, gli obiettivi e gli indicatori.
  • 36. Gli attori del processop Gli i li i i d ll’U i d i C iGli organi politici dell’Unione e dei Comuni Direttore Unione in collaborazione con i Segretari S i i ll di i iServizio controllo di gestione e strategico dell’Unione S i i fi i i d ll’U iServizio finanziario dell’Unione Servizio personale dell’Unione OIV i tit it d ll’U i l i i di t tti li tiOIV istituito dall’Unione al servizio di tutti gli enti E’ stata ampiamente utilizzata la possibilità offerta d ll’ t TUEL di i idall’art. 147, comma 5, TUEL di organizzare i controlli interni in ambito sovracomunale, “ i t i t t ” U i C icome un “sistema integrato” Unione + Comuni.
  • 37. La mappa degli stakeholder della Bassa Romagnapp g o o g Tra i principali gruppi interpellati, ricordiamo: Le forze politiche, sociali ed economichef p , presenti nel territorio dell’Unione Le associazioni gli ordini professionali leLe associazioni, gli ordini professionali, le rappresentanze dei lavoratori Gli utenti dei vari servizi (cittadini e imprese)Gli utenti dei vari servizi (cittadini e imprese) coinvolti tramite strumenti telematici ( i i f ) di i li (i i(questionari, forum…) e tradizionali (incontri, open space technology…)p p gy
  • 38. Il percorso di costruzione del Piano strategicoPiano strategico • Dopo le elezioni del 2009: inizia il confronto nelle Giunte i i di d t d ll’U isui programmi di mandato dell’Unione • 11 novembre 2009: il Consiglio dell’Unione approva il Documento d’indirizzi sullo sviluppo dell’UnioneDocumento d indirizzi sullo sviluppo dell Unione • 28 dicembre 2009: la Giunta approva la proposta di Piano strategico, frutto della prima fase di confronto avviata all’internog p dell’Unione e dei singoli Comuni • 20 gennaio 2010: presentazione in Consiglio del Piano t t istrategico • Fine gennaio: si apre la fase partecipativa (discussione nei 9 Consigli comunali; confronto con le forze sociali ed economiche;Consigli comunali; confronto con le forze sociali ed economiche; questionari e forum sul portale della Bassa Romagna…) • Marzo 2010: al termine, il Consiglio dell’Unione approva il Piano strategico nel testo integrato con le osservazioni pervenute
  • 39. Programmazione e controllo: il ciclo annuale/1Programmazione e controllo: il ciclo annuale/1 • Definizione di una proposta di obiettivi e indicatori• Definizione di una proposta di obiettivi e indicatori (politici/gestionali) • Verifica politica di area vasta (Giunta dell’Unione• Verifica politica di area vasta (Giunta dell Unione sentite le Giunte dei Comuni) • Confronto con gli stakeholder (forze sociali• Confronto con gli stakeholder (forze sociali, economiche…) • Presentazione del bilancio in Consiglio dell’Unione e• Presentazione del bilancio in Consiglio dell Unione e su web (“Piano degli indicatori e dei risultati attesi”) • Presentazione dei bilanci comunali• Presentazione dei bilanci comunali • Approvazione dei bilanci • Approvazione PEG – PDO – Piano performance• Approvazione PEG – PDO – Piano performance
  • 40. Programmazione e controllo: il ciclo annuale/2Programmazione e controllo: il ciclo annuale/2 M i i i (C ll di i )• Monitoraggio continuo (Controllo di gestione) • Verifica intermedia nelle Giunte, entro il 31 agosto ( bi i i i di i i li)(obiettivi e indicatori gestionali) • Verifica intermedia nei Consigli entro il 30 settembre ( bi i i i di i)(obiettivi e indicatori) • Approvazione Relazione finale sulla performance ll Gi tnelle Giunte • Approvazione consuntivo nei Consigli, con il “Piano d i i lt ti iti”dei risultati conseguiti” • Illustrazione dei risultati on line – osservazioni Rid fi i i d ll t t i (A bl l d i• Ridefinizione delle strategie (Assemblea generale dei consiglieri dei Comuni dell’Unione)
  • 41. ALBERO DEGLI OBIETTIVI E DEGLI INDICATORI DELL’UNIONEC O U O Un esempioUn esempio. Obiettivo del Piano strategico: elaborazione ed attuazione del «Patto per lo sviluppo locale» finalizzato allo sviluppo locale», finalizzato al recepimento dello Statuto delle imprese, alla semplificazione degli adempimenti burocratici di competenza dell’Unione eburocratici di competenza dell Unione e alla crescita del tessuto produttivo nel di d ll B Rdistretto della Bassa Romagna.
  • 42. ALBERO DEGLI OBIETTIVI E DEGLI INDICATORI DELL’UNIONEC O U O (In attuazione dell’obiettivo strategico) Obi i d l P llObiettivo del Programma contenuto nella Relazione previsionale e programmatica: i i d ll S ll i l i lattivazione dello Sportello unico telematico per le imprese insediate o in via di insediamento nel i i d ll’U i di i li i i l d iterritorio dell’Unione, con digitalizzazione integrale dei moduli e dell’accesso ai servizi I di iIndicatori: - Efficacia (outcome): riduzione tempi medi dei di i S ( %)procedimenti Suap (- 20 %) - Efficienza: riduzione costi di funzionamento i ll d i i U irispetto alla somma dei costi pre-Unione
  • 43. ALBERO DEGLI OBIETTIVI E DEGLI INDICATORI DELL’UNIONEC O U O (I tt i d ll’ bi tti ti )(In attuazione dell’obiettivo programmatico) Obiettivo operativo contenuto nel Piano della performance: attivazione dello Sportello unico telematico con tutti ip procedimenti e i moduli caricati on line Indicatori:Indicatori: - Efficacia (output): apertura Sportello unico telematico entro ilunico telematico entro il … - Efficienza: riduzione organico del servizio n. … unità (mancata sostituzione)
  • 44. Il tema di questi giorni, in tempi particolarmenteq g , p p difficili per l’economia e la finanza pubblica, è quello di affrontare la crisi con idee e strumenti nuovi. Occorre definire una strategia proiettata nel futuro, che sia il frutto di un percorso partecipato come quellop p p q illustrato sul portale della Bassa Romagna, nella sezione dedicata al nuovo percorso:p www.labassaromagna2020.itwww.labassaromagna2020.it
  • 45. www.labassaromagna2020.it E’ un laboratorio permanente dip pianificazione strategica che ha preso forma contestualmente all’approvazione del Pianopp strategico, nel 2010, e che si pone l’obiettivo di sottoporre a continua verifica i documenti prodotti ep p di ampliare l’orizzonte per la Bassa Romagna. Il progetto la BR2020 non si configura come unp g g progetto isolato ma è integrato con quanto espresso dall’Agenda Europe2020: in particolare, con i 5g p p obiettivi che gli stati nazionali dovranno raggiungere entro tale data e a cui dovranno essere improntate,p quindi, le scelte strategiche dell’Unione.
  • 46. Europe 2020p 1. Occupazione: il 75% della popolazione tra i 20 e i 65 anni di età dovrà esserep 75 p p 5 impiegata 2. Ricerca e Sviluppo / Innovazione: il 3% del PIL dell’Unione Europea (pubblico e privato insieme) dovrà essere investito in ricerca e Sviluppo ed Innovazione 3. Cambiamenti climatici / energia • le emissioni di gas serra dovranno essere inferiori del 20% (o addirittura del à d l dd f30% se sarà raggiunto un accordo internazionale soddisfacente a seguire Kyoto) • il 20% dell’energia dovrà provenire da fonti rinnovabili • aumentare del 20% l’efficienza energetica Ed i4. Educazione: • ridurre i tassi di abbandono scolastico ad un indice inferiore al 10% • Almeno il 40% dei 30-34enni dovrà aver completato la formazione di terzo livello (o equivalente)livello (o equivalente) 5. Povertà/Esclusione sociale: almeno 20 milioni di persone in meno a rischio di povertà ed esclusione sociale.
  • 47. www.labassaromagna2020.it d f d lSu queste direttrici viene approfondito il rapporto con i gruppi portatori dirapporto con i gruppi portatori di interesse, con un approccio t d l i f t t i t t llmetodologico fortemente orientato alla interazione.
  • 48. Normativa principale citata nelle slidep p T U i d li E i L li• Testo Unico degli Enti Locali • d. lgs. 150/2009 (c.d. riformad. lgs. 150/2009 (c.d. riforma Brunetta) d t l 1 4/2012• decreto legge 174/2012 • d. lgs. 33/2013 (testo unico sullag 33/ 3 ( trasparenza)
  • 49. Grazie per l’attenzioneGrazie per l attenzione Marco Mordenti
  • 50. La trasparenza è un concetto imbecilleLa trasparenza è un concetto imbecille, figliolo. O quanto meno inefficace, se applicato alla ricerca della verità. La verità umana è opacaLa verità umana è opaca. Signor Malaussène (di Daniel Pennac)
  • 51. Progetto Valutazione della Performance 1 Progetto Valutazione della Performance Gli indicatori di impatto: A C U R A D I F A B R I Z I O B O C C I come definirli A C U R A D I F A B R I Z I O B O C C I 0 7 / 0 5 / 2 0 1 3 07/05/2013
  • 52. ASSUNZIONE DI BASEASSUNZIONE DI BASE 2 TUTTE LE POLITICHE E LE AZIONI ATTUATE DALLA AMMINISTRAZIONE COMUNALE HANNO UN IMPATTO SULLA CITTADINANZA DEL COMUNE ALL'ATTUAZIONE CONTRIBUISCONO: • LA COMPONENTE POLITICA• LA COMPONENTE POLITICA • LA COMPONENTE AMMINISTRATIVA EVENTUALI SOGGETTI TERZI• EVENTUALI SOGGETTI TERZI 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"
  • 53. MODELLO LOGICOMODELLO LOGICO 3 INPUTS ACTIVITIES OUTPUTS OUTCOMES IMPACTS RAPPRESENTANO LE RISORSE IN TERMINI: • FINANZIARI SONO LE ATTIVITÀ E/O I PROCESSI ESEGUITI DELLA ORGANIZZAZIONE SONO I PRODOTTI E/O I SERVIZI GENERATI ATTRAVERSO LE À SONO I CAMBIAMENTI INDOTTI NEI COMPORTAMENTI, SONO I CAMBIAMENTI DI STATO DESIDERATI O • FINANZIARI • DI PERSONALE • ORGANIZZATIVE • DI CONOSCENZA • ETC. PER GENERARE SPECIFICI PRODOTTI E/O SERVIZI, PARTENDO DA ATTIVITÀ ESEGUITE E LE SCELTE EFFETTUATE DALLA NELLA CONOSCENZA, NELLO STATO DEI BENEFICIARI DELL'AZIONE E NON DESIDERATI CHE AVVENGONO NELLA COMUNITÀ COME RISULTATO DELL'AZIONE EPARTENDO DA DETERMINATE RISORSE ORGANIZZAZIONE O DELLE SCELTE DELLA ORGANIZZAZIONE DELL AZIONE E DELLE SCELTE DELLA ORGANIZZAZIONE 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"
  • 54. CAMPAGNA: "SE BEVO NON GUIDO"CAMPAGNA: SE BEVO NON GUIDO 4 INPUTS ACTIVITIES OUTPUTS OUTCOMES IMPACTS 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"
  • 55. MODELLO LOGICOMODELLO LOGICO 5 INPUTS ACTIVITIES OUTPUTS OUTCOMES IMPACTS LE RISORSE DISPONIBILI SE ABBIAMO ACCESSO A TALI RISORSE ALLORA SE PORTIAMO A COMPIMENTO TALI ATTIVITÀ SE SIAMO IN GRADO DI GENERARE I SERVIZI ED I SE SIAMO IN GRADO DI OTTENERE QUESTOALLORA POSSIAMO PROBABILMENTE COMPIERE LE ATTIVITÀ PIANIFICATE TALI ATTIVITÀ ALLORA POSSIAMO PROBABILMENTE GENERARE I SERVIZI ED I SERVIZI ED I PRODOTTI DESIDERATI ALLORA POSSIAMO PROBABILMENTE QUESTO CAMBIAMENTO ALLORA POSSIAMO PROBABILMENTE PENSARE DIPIANIFICATE SERVIZI ED I PRODOTTI DESIDERATI PROBABILMENTE OTTENERE QUESTI CAMBIAMENTI NEL COMPORTAMENTO PENSARE DI OTTENERE UN CAMBIAMENTO DI STATO NELLA COMUNITÀ DI 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance" DEI BENEFICIARI RIFERIMENTO
  • 56. MODELLO LOGICOMODELLO LOGICO 6 INPUTS ACTIVITIES OUTPUTS OUTCOMES IMPACTS LE RISORSE DISPONIBILI SE DESIDERIAMO COMPIERE QUESTE SE DESIDERIAMO GENERARE QUESTI SERVIZI E SE DESIDERIAMO OTTENERE QUESTI OUTCOMES SE SIAMO DESIDERIAMO OTTENERE QUESTIQUESTE ATTIVITÀ ALLORA QUALI RISORSE SARÀ NECESSARIO QUESTI SERVIZI E PRODOTTI ALLORA QUALI ATTIVITÀ SARÀ NECESSARIO COMPIERE? OUTCOMES ALLORA QUALI SERVIZI E PRODOTTI SARÀ NECESSARIO GENERARE? OTTENERE QUESTI CAMBIAMENTI DI STATO NELLA COMUNITÀ DI RIFERIMENTO ALLORAAVERE A DISPOSIZIONE? COMPIERE? GENERARE? ALLORA QUALI OUTCOMES DOVREMMO PERSEGUIRE? 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"
  • 57. CAMPAGNA: "SE BEVO NON GUIDO"CAMPAGNA: SE BEVO NON GUIDO 7 INPUTS ACTIVITIES OUTPUTS OUTCOMES IMPACTS 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"
  • 58. MODELLO LOGICOMODELLO LOGICO 8 INPUTS ACTIVITIES OUTPUTS OUTCOMES IMPACTS COSA COSA GENERIAMO COS IMPIEGHIAMO PER ESEGUIRE LE NOSTRE ATTIVITÀ COSA FACCIAMO COSA GENERIAMO CON LE NOSTRE ATTIVITÀ COSA VOGLIAMO OTTENERE COSA VOGLIAMO CAMBIARE Pianificare per ottenere i risultati Gestire per ottenere i risultati 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"
  • 59. INFLUENZA DEI FATTORI ESTERNIINFLUENZA DEI FATTORI ESTERNI 9 INPUTS ACTIVITIES OUTPUTS OUTCOMES IMPACTS FATTORI ESTERNI 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"
  • 60. MODELLO LOGICOMODELLO LOGICO 10 INPUTS ACTIVITIES OUTPUTS OUTCOMES IMPACTS BREVE MEDIO LUNGOBREVE TERMINE MEDIO TERMINE LUNGO TERMINE IMPATTO INDICATORI DI OUTCOME INDICATORI DI IMPATTO 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"
  • 61. CAMPAGNA: "SE BEVO NON GUIDO"CAMPAGNA: SE BEVO NON GUIDO 11 INPUTS ACTIVITIES OUTPUTS OUTCOMES IMPACTS N PERSONE CON TASSO SOPRA LA SOGLIAN. PERSONE CON TASSO SOPRA LA SOGLIA SU N. TOTALE PERSONE CONTROLLATE N. INCIDENTI MORTALI CAUSATI DA GUIDA 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance" IN STATO DI EBREZZA
  • 62. SONDAGGIO 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance" 12
  • 63. LE POLITICHELE POLITICHE 13 QUANDO DEFINISCO UNA "POLITICA" : ES "MODENA CITTÀ SICURA"ES. MODENA CITTÀ SICURA INPUTS ACTIVITIES OUTPUTS OUTCOMES IMPACTS IL LAVORO CHE INTENDO FARE I RISULTATI CHE MI ASPETTO 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"
  • 64. GESTIONE DELLA PERFORMANCEGESTIONE DELLA PERFORMANCE 14 RIUSCIAMO A MISURARE L'IMPATTO CHERIUSCIAMO A MISURARE L IMPATTO CHE HANNO LE NOSTRE POLITICHE? NON ESISTE UN CATALOGO DI INDICATORI DI IMPATTO AI QUALI ATTINGEREIMPATTO AI QUALI ATTINGERE 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"
  • 65. LE POLITICHELE POLITICHE 15 PRIMA DI PORMI IL PROBLEMA DI QUALI INDICATORI DI IMPATTO UTILIZZARE DOVREI DICHIARARE QUALE IMPATTO MI ASPETTO CHE ABBIA UNA CERTA POLITICA ASCOLTO DEGLI STAKEHOLDER SFERA SFERA SFERASFERA AMBIENTALE SFERA SOCIALE SFERA ECONOMICA 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"
  • 66. ESEMPIOESEMPIO 16 POLITICA: CITTÀ PIÙ PULITA "RIDUZIONE DELL'INQUINAMENTO DA FUMI INDUSTRIALI" OUTPUTS OUTCOMES IMPACTS Contributi erogati alle imprese Rinnovamento tecnologico Normativa più stringente sulle emissioni Minore Controlli effettuati Riduzione delle aziende inquinanti Minore concentrazione agenti inquinanti nell'aria Riduzione patologie correlate 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"
  • 67. ESEMPIOESEMPIO 17 POLITICA: CITTÀ PIÙ PULITA "RIDUZIONE DELL'INQUINAMENTO DA FUMI INDUSTRIALI" OUTPUTS OUTCOMES IMPACTS N. Contributi erogati su N. richieste N. Aziende che hanno rinnovato l'impianto fumi mettendolo a norma Approvazione delibera entro il tempo prefissato norma N aziende con • Concentrazione N. Controlli effettuati su N. aziende potenzialmente inquinanti N. aziende con emissioni sotto soglia su N. aziende potenzialmente inquinanti • Concentrazione agenti inquinanti • N. giornate con concentrazione sotto la soglia • % Tumori vie respiratorie • % malattie croniche vie respiratorie 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance" inquinanti
  • 68. ESEMPIOESEMPIO 18 POLITICA: ATTENZIONE AGLI ANZIANI "RIDUZIONE DEI DISAGI DOVUTI ALLA NON-AUTOSUFFICIENZA" FONDO PER LA NON AUTOSUFFICIENZA OBIETTIVO INDICATORE OUTPUT INDICATORE OUTCOME INDICATORE IMPATTO MIGLIORARE IL SUPPORTO N. ORE EROGATE N. RICHIESTE DI ASSISTENZA N. GIORNATE DI DEGENZA OSPEDALIERASUPPORTO ALL'ANZIANO NON AUTOSUFFICIENTE ASSISTENZA DOMICILIARE SODDISFATTE SU N. TOTALE RICHIESTE OSPEDALIERA NON DOVUTE AD ACUZIE DI PAZIENTI OVER 70 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"
  • 69. OUTCOME E STAKEHOLDEROUTCOME E STAKEHOLDER 19 N. RICHIESTE DI ADI SODDISFATTE SU N. TOTALE RICHIESTE ANZIANO NON AUTOSUFFICIENTE INDISTINTO CON O SENZA FAMIGLIA DI SUPPORTO N. PAUSE DI SOLLIEVO SODDISFATTE SU N. PAUSE RICHIESTE CON O SENZA ALZHEIMER O DEMENZA SENILE N. RICOVERI IN RSA SU N. RICHIESTE RICHIESTE 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"
  • 70. CRITICITÀ 20 TEMPO D'IMPATTOTEMPO D IMPATTO OUTCOMES DA 1 A 5 ANNI IMPACTS DA 3 A 10 ANNI ERRORI DI VALUTAZIONE FATTI IN BUONA O MALAFEDE FATTORI ESTERNI C'È UNA FRAMMENTAZIONE DELLE COMPETENZE E MANCA UN EFFICACE COORDINAMENTO FATTORI ESTERNI POSSONO ANNULLARE CONTRIBUTI POSITIVI E/O NEGATIVI RILEVAZIONERILEVAZIONE NON POSSIBILE O DIFFICILE DA ATTUARE FATTA DA TERZI 07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"
  • 71. Progetto Valutazione delle PerformanceProgetto Valutazione delle Performance Seconda Fase Il percorso dei webinar Delia Zingarelli 7 maggio 2013
  • 72. Il quinto webinar: alcuni riscontriq 17 aprile 2013 “I i f i i“Integrazione fra programmazione economico- finanziaria e ciclo della performance” Relatori: Davide Galli, Barbara Carboni, Elena Pasini Alberto Scheda Laura Massoli Delia ZingarelliAlberto Scheda, Laura Massoli, Delia Zingarelli 72 partecipanti Forte interesse per il tema e numerose domande diForte interesse per il tema e numerose domande di approfondimento ai testimoni locali
  • 73. I pareri sul V webinarp Rilevanza del tema per l'amministrazione 5,3 Chiarezza delle relazioni Utilità d i t ti l il 4,8 4 9 Qualità della discussione con i partecipanti Utilità dei contenuti per lo sviluppo del CdP 4,1 4,9 Efficacia della modalità webinar p p 5,2 4,1 Adeguatezza del tempo rispetto ai contenuti 4,8 Adeguatezza del tempo rispetto alle esigenze di lavoro A li bilità d i t ti d t 4 7 5,3 Applicabilità dei contenuti da parte dell'amministrazione 4,7
  • 74. I primi 5 webinar a confrontop 5 Il radar del gradimento 5 0 6,0 Rilevanza del tema per l’amministrazione 2 0 3,0 4,0 5,0 Chiarezza delle relazioni Applicabilità dei contenuti da parte dell’amministrazione 0,0 1,0 2,0 Utilità dei contenuti per lo sviluppo del CdP Adeguatezza dei tempi rispetto alle esigenze di lavoro I Webinar II Webinar III Webinar IV Webinar V Webinar Qualità della discussione con i partecipanti Efficacia della modalità webinar Adeguatezza dei tempi rispetto ai contenuti
  • 75. Il prossimo webinarp a supporto del percorso di affiancamento dela supporto del percorso di affiancamento del Progetto “Valutazione delle Performance” si terrà Mercoledì 22 maggio “Modelli e criteri di valutazione dei servizi e delle unità organi ati e ”delle unità organizzative ”
  • 76. E.Book “Il ciclo delle performance nei comuni”Il ciclo delle performance nei comuni http://www.qualitapa.gov.it/iniziative-in-corso/valutazione-performance/risorse/e-book/ E.Book disponibile in versionep PDF ePub Kindle
  • 77. L’area di lavoro rinnovata h li i i i i i i l ihttp://www.qualitapa.gov.it/iniziative-in-corso/valutazione- performance/
  • 78. Progetto Valutazione delle Performance Grazie per l'attenzione e buon lavoro