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Comune di Palermo - La governance e strategie nelle grandi città
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Comune di Palermo - La governance e strategie nelle grandi città

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La presentazione fa parte dell'intervento tenuto da Fabrizio Dall'Acqua, Comune di Palermo, tenuto a ForumPA 2014 durante il seminario "Governance e strategie nelle Grandi Città". …

La presentazione fa parte dell'intervento tenuto da Fabrizio Dall'Acqua, Comune di Palermo, tenuto a ForumPA 2014 durante il seminario "Governance e strategie nelle Grandi Città".

Il seminario tematico valorizza le esperienze emerse nell’ambito delle attività della seconda fase “Key performance indicator per la valutazione dei servizi” dell’Iniziativa “Grandi città” del Progetto “Valutazione delle Performance”.http://qualitapa.gov.it/iniziative/valutazione-forum/grandi-citta/

L’Iniziativa Grandi Città propone un momento strutturato di confronto orientato a valorizzare le migliori esperienze, nonché a condividere possibili linee di sviluppo dei sistemi di pianificazione, misurazione, controllo e valutazione.

Published in: Government & Nonprofit

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  • 1. Performance management nelle Grandi Città Seminario “Governance e strategie nelle grandi città”Seminario “Governance e strategie nelle grandi città” L’esperienza del Comune di Palermo ForumPa 2014
  • 2. La Programmazione come strumento per decidere nella complessità delle Grandi Città :decidere nella complessità delle Grandi Città : il caso di Palermo 28 Maggio 2014 COMUNE di Palermo Fabrizio Dall’Acqua Segretario generale
  • 3. Agenda della presentazione Step 0 : Lo stato dell’arte prima dell’avvio del Progetto Grandi CittàStep 0 : Lo stato dell’arte prima dell’avvio del Progetto Grandi Città Step 1: Presa di consapevolezza Step 2 : Verso la Programmazione strutturata
  • 4. Step 0: Lo stato dell’arte prima dell’avvio del Progetto Alla data dell’adesione e avvio del Progetto (Giugno 2013) il Comune di Palermo era dotato di:Palermo era dotato di: un Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance Individuale e Organizzativa, collegato al raggiungimento di specifici obiettivi assegnati ai Servizi/Unità Organizzative di appartenenza, “formalmente” in linea con i principi del D. Lgs. n. 150/2009, ma ….. non aveva ancora adottato il Piano della Performance, né individuato le linee strategiche da porre alla base dellané individuato le linee strategiche da porre alla base della programmazione di medio e lungo periodo.
  • 5. Gli obiettivi assegnati ai Dirigenti, in assenza di una programmazione strategica, risultavano: di scarsa rilevanza rispetto ai piani e programmi Step 0: Lo stato dell’arte prima dell’avvio del Progetto di scarsa rilevanza rispetto ai piani e programmi dell’Amministrazione, spesso autoreferenziali e connessi ad attività ordinaria, non misurabili in termini chiari e concreti e supportati da indicatori di risultato genericamente individuati e non idonei a rappresentare il livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati (poiché spesso carenti dell’indicazione dellaobiettivi assegnati (poiché spesso carenti dell’indicazione della misura/standard di partenza e della misura/target attesa)
  • 6. Di contro l’Amministrazione si era già dotata di un Sistema di Controllo di Gestione, puntuale, preciso, ricco di dati e indicatori volti ad esaminare, a consuntivo, l’attività dei Step 0: Lo stato dell’arte prima dell’avvio del Progetto dati e indicatori volti ad esaminare, a consuntivo, l’attività dei singoli Servizi/Uffici attraverso l’analisi delle risorse disponibili, la quantità e qualità dei servizi offerti e la descrizione degli obiettivi gestionali programmati ….tuttavia… Le risultanze del controllo di gestione, non erano utilizzate ai fini della programmazione ed i relativi indicatori non eranofini della programmazione ed i relativi indicatori non erano utilizzati anche ai fini della misurazione della performance dei singoli Servizi dirigenziali
  • 7. Step 1: Presa di consapevolezza Da un’analisi comparativa degli strumenti già adottati dall’Amministrazione, condotta insieme ai consulenti del Formez, nell’ambito del Progettoai consulenti del Formez, nell’ambito del Progetto Grandi Città, è emersa… l’esigenza di implementare e ricondurre il Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance nell’ambito della gestione del cicloPerformance nell’ambito della gestione del ciclo della Performance.
  • 8. Step 1: Presa di consapevolezza In conformità con le linee di mandato del Sindaco, sono state individuate le seguenti 5 Aree Strategiche dell’Amministrazione, da utilizzare anche come basedell’Amministrazione, da utilizzare anche come base metodologica del Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance: ∙ Palermo efficiente e trasparente ∙ Palermo capitale della cultura ∙ Palermo vivibile∙ Palermo vivibile ∙ Palermo produttiva ∙ Palermo sociale
  • 9. Step 1: Presa di consapevolezza Nel mese di Novembre 2013, in una prima fase sperimentale di applicazione, è stato adottato dalla Giunta Comunale il Piano della Performance 2013, inteso quale insieme degli obiettivi operativi assegnatiinteso quale insieme degli obiettivi operativi assegnati ai singoli dirigenti in coerenza con le 5 Aree Strategiche individuate dal Sindaco Tale Documento rappresenta, per il Comune di Palermo, la prima implementazione del Piano della Performance, unificato organicamente, ai sensi diPerformance, unificato organicamente, ai sensi di quanto stabilito dalla vigente legislazione in materia, nel Piano esecutivo di gestione (PEG)
  • 10. Step 1: Presa di consapevolezza Sebbene siano state individuate le 5 Aree Strategiche, le stesse non sono ancora state declinate in obiettivi strategici pluriennali e gli obiettivi annuali assegnati ai Dirigenti e formalizzati nelgli obiettivi annuali assegnati ai Dirigenti e formalizzati nel Piano della Performance 2013, non risultano, in un numero non infrequente di casi, supportati da idonei ed efficaci indicatori di processi per la valutazione della performance dei servizi (Performance Organizzativa), e ciò malgrado l’Amministrazione si sia già dotata – ai fini delciò malgrado l Amministrazione si sia già dotata – ai fini del controllo di gestione – di un dettagliato e consolidato Sistema di indicatori di Performance.
  • 11. Step 2: Verso la Programmazione strutturata Al fine di assicurare il massimo coinvolgimento da parte di tutti gli attori interessati nella implementazione del Piano della Performance,Piano della Performance, nel mese di Febbraio 2014 è stato effettuato un incontro con tutti i Dirigenti del Comune di Palermo, nel corso del quale gli esperti del Formez hanno illustrato le finalità del progettoFormez hanno illustrato le finalità del progetto evidenziando le attività avviate, le criticità emerse e le ulteriori attività da porre in essere per superarle.
  • 12. Step 2: Verso la Programmazione strutturata All’incontro ha partecipato circa il 90% dei dirigenti in servizio
  • 13. Step 2: Verso la Programmazione strutturata Per l’anno 2014 si è ritenuto necessario chiedere ai Dirigenti di individuare obiettivi operativi (che saranno ricompresi nel Piano della Performance 2014 e sarannoricompresi nel Piano della Performance 2014 e saranno utili alla misurazione e valutazione della Performance organizzativa dei servizi dirigenziali) collegati ad indicatori misurabili, monitorabili nel tempo, volti a misurare i livelli di efficienza, efficacia e qualità dei servizi resi,servizi resi, utilizzando prevalentemente quelli già presenti nel documento del controllo di gestione.
  • 14. Step 2: Verso la Programmazione strutturata E’ stata costituita una task force presso l’ufficio di sviluppo organizzativo che ha il compito: Di analizzare e verificare, sia sotto il profilo delle criticità riscontrate, che delle eventuali soluzionicriticità riscontrate, che delle eventuali soluzioni proposte, gli obiettivi trasmessi dai Dirigenti ed i relativi indicatori – prima che gli stessi siano formalizzati nel Piano della Performance A tale scopo è stato sviluppato uno strumento di analisi, vedasi slide seguente, che consente di rilevareanalisi, vedasi slide seguente, che consente di rilevare le criticità di diverse tipologie di obiettivi con riferimento a diversi strumenti di programmazione
  • 15. Step 2: Verso la Programmazione strutturata Obiettivi operativi specifici Obiettivi Operativi di PEG Obiettivi Individuali/Comportamentali Dirigente Settore Ufficio Servizio Trasmissione – 1^verifica formale Criticità riscontrate Soluzioni proposte Criticità riscontrate Soluzioni proposte Criticità riscontra te Soluzioni proposte Anna Rossi Servizio _______ Nota ______del 25/3/2014 1/s , 2/s e 3/s non rilevanti e significativi ai fini della performance Prevedere come obiettivi inerenti la tempestività del servizio la riduzione dei tempi medi indicati nel controllo di gestione x le diverse attività ( in parte già utilizzati come obiettivi di PEG) I tempi indicati sono superiori a quelli indicati dal Controllo di gestione Prevedere la riduzione dei tempi indicati dal Controllo di gestione Obiettivi generici e non misurabili inserire rispetto adempimenti in materia di trasparenza e anticorruzione inserire rispetto delle scadenze Marco Bianchi Ufficio______ e-mail del 25/3/2014 nessuna Nessuna (potrebbero essere utilizzati per tutti i dirigenti che gestiscono spese di funzionamento e/o di rappresentanza) Obiettivi generici e non misurabili inserire rispetto adempimenti in materia di trasparenza e anticorruzione inserire rispetto delle scadenze
  • 16. Conclusioni Grazie alla partecipazione al Progetto Grandi Città l’A.C. ha preso consapevolezza delle criticità esistenti ma, al tempo stesso, anche delle potenzialità degli strumenti già utilizzati ma non collegati al Ciclo della Performancenon collegati al Ciclo della Performance Con l’adozione del Piano della Performance 2013 si è fatto un significativo passo in avanti, ponendo le basi per una programmazione strutturata Il prossimo step prevede che il Piano della Performance 2014 sia supportato da un congruo numero di obiettivi rilevanti esia supportato da un congruo numero di obiettivi rilevanti e significativi per l’attività degli uffici, supportati da indicatori effettivamente misurabili