Hankepäivä 05062013

422 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
422
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
1
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Hankepäivä 05062013

  1. 1. Onnistumista, oppimista jaoivallusta Kaiku-hankkeissaKaiku-hankkeiden teemapäivä 5.6.2013Irma Väänänen-Tomppo
  2. 2. 2Työhyvinvoinnin edistäminen• jatkuvaa työkäytäntöjen/ toimintatapojenkehittämistä• jatkuvaa organisaation oppimista• jatkuvaa yhteisten merkitystenmuodostamista• kehittämiskäytäntöjen oppimista
  3. 3. 3436973 7270503632291402004006008001000120014001600010203040506070802003200420052006200720082009201020112012lkm 1 000 €Lkm 1000 €140611447115140170631692816190188291856920828191500250050007500100001250015000175002000022500250002003200420052006200720082009201020112012€/hankeeuroaKaiku-hankkeet ja hankerahoitus 2003-2012*Lähde: Kaiku-hankerekisteri*Kaiku-rahoitusta on myönnetty 2003-2012 lähes500 hankkeelle yhteensä runsaat 8 milj. €
  4. 4. 4Kaiku-hankerahoitus hallinnonaloittain 2003-2012*ja henkilöstö 2009 ennen yliopistojen poistumista*kulloinkin voimassa olleen hallinnonalarakenteen mukaanLähde: Kaiku-hankerekisteri, Netra0500010000150002000025000300003500040000025050075010001250150017502000EK+TP+VNKLVMMMMOMOPM+OKMPLMSMSTMKTM+TM+TEMUMVMYM1 000 € henkilöstön lkm 2009Henkilöstön lkm1000 €05101520253035EK+TP+VNKLVMMMMOMOPM+OKMPLMSMSTMKTM+TM+TEMUMVMYMOsuus Kaiku-rahasta 2003-2012Osuus henkilöstöstä 2009%
  5. 5. 5Kaiku-hankkeita moniin tarpeisiin;hankkeiden keskeisiä tavoitteita ja sisältöjä 1(3)Hankkeiden keskeiset tavoitteet1Esimiestyön, johtamisen, johtoryhmätyöskentelyn kehittäminen 23111Muutostilanteiden /-johtamisen tukeminen 1175Työyhteisön toiminnan / yhteistoiminnan / yhteisöllisyyden kehittäminen 1123Vuorovaikutuksen, keskustelukulttuurin, viestinnän kehittäminen 8425Pelisääntöjen / menettelytapojen luominen; toimintamallin muuttaminen 2416Työilmapiirin parantaminen; kiusaamisen/henkisen väkivallan ehkäisy 2518Osallistumisen lisääminen 1426Työyhteisötaidot 1215Organisaatio- / toimintakulttuurin yhtenäistäminen tai muutos 1613Strategian jalkauttaminen; tyhy & strategia; henkilöstöstrategia 1514Arvot 14Hank-keidenlkm (noin)
  6. 6. 6Kaiku-hankkeita moniin tarpeisiin;hankkeiden keskeisiä tavoitteita ja sisältöjä 2(3)Osaamisen kehittäminen, siirtäminen, mentorointi; osaamisen hyödyntäm. 564Kehityskeskustelut 1620Työn kehittäminen, työskentelytapojen kehittäminen 4412Työolojen kehittäminen, työjärjestelyt , toimenkuvat, työroolit 27Työnohjaus (usein ryhmätyönohjaus) 1719Työkuormituksen vähentäminen 1117Työajankäyttö, ajanhallinta, työnhallinta 88Jaksaminen / uupumisen ehkäisy, kunto, terveys, työkyky,sairauspoissaolot737Ikäohjelma / -johtaminen; ikääntyvien / erityisryhmien huomioiminen 23VaVarhainen välittäminen / puuttuminen / tuki 17Hankkeiden keskeiset tavoitteetHank-keidenlkm (noin)
  7. 7. 7Kaiku-hankkeita moniin tarpeisiin;hankkeiden keskeisiä tavoitteita ja sisältöjä 3(3)Hankkeiden keskeiset tavoitteetHank-keidenlkm (noin)6Työhyvinvointitoiminnan / -näkökulman vakiinnuttaminen,toimintatapojen laatiminen3721Työhyvinvointia tukevat verkostot 1928Mittarit ja niiden hyödyntäminen 17Yhteys organisaation toiminnan tuloksellisuuteen, laatuun,tuottavuuteen3710Asiakasnäkökulman huomioiminen hankkeen tavoitteissa 10
  8. 8. 8• Sekä yhden että useamman viraston yhteisiä hankkeita, kokonaisenviraston tai viraston osan hankkeita• Yksittäisiä henkilöstöryhmiä tai koko henkilöstöä koskevia• Monenlaisia ja monensuuruisia haasteita• Painopisteitä toisaalta työn ja toiminnan kehittämisessä,toisaalta vuorovaikutus-, yhteistyö- ja ilmapiiritekijöissä sekätyöhyvinvoinnin edistämistä tukevien rakenteiden luomisessa• Menettelytapojen löytämistä hankkeeseen osallistuvien toimintaan jamallien ja toimintatapojen kehittämistä laajemmin jaettavaksi• Organisaatioiden toiminnalliseen tulokseen ja yhteiskunnalliseenvaikuttavuuteen vaikuttavia hankkeitaHankkeiden moninaisuus
  9. 9. Työhyvinvointihankkeiden lähtökohtiaIrma Väänänen-Tomppo 9Reaktiivinen- työhyvinvoinnissa tai toimintavavoissa ilmenevä ongelma- ratkaisulla pyritään ensisijaisesti korjaamaan tilannetta ja luomaanedellytyksiä paremman tilanteen pysymiselleProaktiivinen- parannetaan ennakoiden työhyvinvoinnin ja työn tekemisen edellytyksiäpitkällä aikavälillä ilman akuuttia ongelmaa- varaudutaan ennalta esim. tuleviin organisaatiomuutoksiin- luodaan ennakoiden uusia työvälineitäIntegratiivinen- vuorovaikutus työhyvinvoinnin ja muiden käsitemaailmojen, käytäntöjen jatoimintapojen välillä  esim. yhtä organisaatiota laajemmat ohjelmat, joissakootaan verkostoja, toteutetaan vertaisoppimista, tuetaan kehittäjyyttä,tutkitaan työhyvinvoinnin käsitettä  pienentää kehittämisen eristymisvaaraa(Esa Jokinen)5.3.2012
  10. 10. Työhyvinvointihanke arvioinninkohteena• usein verrattain pieni / heikko interventiosuhteessa työn kokonaisuuteen – laajuus,kattavuus, kesto vaihtelevat• muita tilanteeseen vaikuttavia tekijöitä ei voidasulkea pois10
  11. 11. Ohjelmateoria arvioinnin apuna11Ohjelmateoria tarkoittaa perusteltuja käsityksiä siitä, miten ja miksiintervention ajatellaan vaikuttavanHyvä ohjelmateoria koostuu seuraavista osista:intervention kuvaus pilkottuna yksityiskohdiksi (mitä itse asiassa tehdään)intervention ja tuloksen välissä odotettavissa olevien välietappien (sekätoivottujen että ei-toivottujen) kuvaustoivottujen tulosten kuvaus (pilkottuna yksityiskohdiksi); vaikuttavuudenarvioinnin periaatteiden kautta käsitykset tuloksista liitetään tiiviistikäsityksiin prosesseistaintervention mahdollisten tahattomien vaikutusten kuvausniiden edellytysten kuvaus, jotka ovat ratkaisevia sen kannalta, miten ketjunlenkki johtaa seuraavaan(Dahler-Larsen, Peter (2005): Vaikuttavuuden arviointi)Irma Väänänen-Tomppo 5.3.2012
  12. 12. Muuttulokset12Tulokset, vaikuttavuus, onnistuminenUSEMitä näistäkinopitaan uusiaonnistumisiavarten?
  13. 13. 13Näkökohtia eri arviointivaiheissa –etukäteisarviointi• taustatilanteen määrittely, mistä hankkeen tarve kumpuaa: ongelma,tulevaan varautuminen, työhyvinvointiajattelun/ toimintaverkoston kehittäminen• tavoitteen muodostaminen  keskustelukierroksia hankkeeseen liittyvien kanssa,kunnes tavoite selkiytyy/täsmentyy, yhteinen käsitys muodostuu• tavoitteeseen johtavien konkreettisten toimenpiteiden ja toteutusprosessinarviointi- tavoite-keino -yhdistelmät; jos-niin -tarkastelut työhyvinvointitietoahyödyntäen- mikä hankkeen toteutusympäristö; mikä tukee hanketta, mikä sitävastaan; oman organisaation toimintatavat/-kulttuuri  mikä mahdollista- miten laajalti koskee henkilöstöä; miten henkilöstö saadaan josuunnitteluvaiheessa mukaan; osallistaminen/ millainen viestintä aktivoi- henkilöstön ajankäyttömahdollisuudet/ organisaation aikataulut, henkilöstönfyysinen sijainti  mikä mahdollista, miten järjestää- henkilöstön valmiudet erilaisiin menettelyihin/menetelmiin- johdon tuki/ aktiivisuus/ näkemykset  ilman tukea ei tule mitään- mahdollisen palveluntuottajan ja erillisten menetelmien arviointi- punninta eri toteutusvaihtoehtojen, kustannusten ja resurssien, ja senvälillä, mihin organisaatio/ henkilöstö on valmis sitoutumaan• miten hankkeen seuranta ja arviointi tehdään, mitä halutaan selvittääIrma Väänänen-Tomppo 5.3.2012
  14. 14. Tavoite-keino -arviointi14Esim. tavoitteena sairauspoissaolojen vähentäminen- panostetaanko entistä enemmän sairaudenhoitoon työterveyshuollossa ongelmanratkaisu ulkoistetaan- luodaanko poissaolojen seurantaa ja niihin puuttumista lisäävä malli voi olla tarpeen ja helpottaa ratkaisumahdollisuuksien etsimistä yksittäis-tapauksissa, mutta voidaan myös kokea kontrollin lisääntymisenä, mikäheikentää motivaatiota  toteutustavasta ja yhteisen käsityksenmuodostumisesta huolehtiminen erityisen tärkeää- etsitäänkö ratkaisua työnteon tapojen kehittämisestä sellaisiksi, ettäpoissaolot voisivat vähentyä  kannustus, luottamus, motivaationluominen, yhteisvastuu  sairauspoissaoloista ja niiden syistäkin ollaanselvillä luottamuksen vallitessa ja voidaan tarvittaessa joustavasti järjestäätukitoimia Miten arvotetaan eri vaihtoehdoista odotettavia tuloksia? Millaista osaamista ja apuvoimia missäkin vaihtoehdossa on/ tarvitaan?
  15. 15. 15Näkökohtia eri arviointivaiheissa –prosessin / kehittämisen arviointiIrma Väänänen-Tomppo- toteutuuko prosessi suunnitelman mukaan (riittävä väljyys)- osallistuvatko tarkoitetut henkilöt- onko osallistuminen aktiivista, sitoutunutta- onko aikataulu sopiva- ovatko menetelmät ja palveluntuottajan kieli osallistujille sopivia- toteuttaako palveluntuottaja organisaation agendaa vai omaansa- pysyykö hankkeen ”omistajuus” organisaatiolla, ei palveluntuottajalla- toimiiko/ kehittyykö vuoropuhelu- millainen on toteutuksen ilmapiiri- auttaako toteutus muodostamaan yhteistä käsitystä/ toimintatapaa- mikä näyttää pelittävän- mikä ei toimi pitääkö jotain tarkistaa/ muuttaa prosessissa5.3.2012
  16. 16. Realistinen arviointi –miksi interventio vaikutti16Tavoitteet LopputuloksetToimenpiteet”Musta laatikko”ToteutusMikätoteutuksessaselittäätulokset?
  17. 17. 17Näkökohtia eri arviointivaiheissa –lopputulosten arviointi• ”loppuarvosana” toiminnalle• välittömät/aktuaaliset tulokset- syntyikö yhteistä käsitystä siitä, mitä tavoitellaan ja miksi- muodostuiko yhteisiä merkityksiä- syntyikö haettuja toimintatapoja/ -malleja- millaisia odottamattomia tuloksia• pitemmän aikavälin/ potentiaaliset tulokset- jäävätkö toimintatavat elämään ja kehittyvätkö edelleen- toiko prosessi yhteistyö-/ vuorovaikutus-/ dialogiosaamista; oppikoorganisaatio- muutokset tunnusluvuissa- sekoittavat tekijät- kustannusten ja tulosten suhde• mikä toteutuksessa selittää tuloksia
  18. 18. Mitkä tahot kiinnostuneet erityisestimistäkin tuloksistaJohto: näkyykö lopputuloksissa/ tunnusluvuissa- paraniko esim. tulostavoitteeksi asetettu työtyytyväisyystai vähenivätkö sairauspoissaolotOsallistujat: toiminnalliset tulokset- löytyikö haettu toimintatapa- paransiko hanke työnteon edellytyksiä ja yhteistyötä- millaisena kehittämisprosessi koettiinJärjestäjät (tyhy-ryhmä/ Kaiku-kehittäjä): kehittämisprosessi/-projektija sen kyky tuottaa tuloksia- miten hyvin prosessi/ projekti toimi(i)- mikä prosessissa/ projektissa tuottaa/tuotti tulosta- mitä pitää oppia/muuttaa kesken toteutuksenPalveluntuottaja/ konsultti: miten valittu menetelmä soveltuu tilanteeseen, mitenvuorovaikutus toimii, tuleeko toiminnallisia tuloksia, entä tunnuslukuihinRahoittajat: prosessi/projekti ja sen kyky tuottaa tuloksia; lopputulokset18
  19. 19. 19Arviointiaineistot ja keräämistavat• tunnuslukujen kokoaminen, esim. ilmapiiri/vmbaro, sairauspoissaolot/Tahti• erilliset seurantakyselyt• organisaation dokumentit, pöytäkirjat, muistiot etc.• haastattelut, keskustelut, työpajat• tarinat• havainnointi• päiväkirjat/ kunkin hahmotuksia siitä, missä milloinkin mennään• vertaisarviointi, esim. toisen organisaation Kaiku-kehittäjät• tärkeää koota monenlaista aineistoa, ”moniääninen” arviointi• mikä edistää eteenpäin menoa• mitä ihmiset jaksaa ja mihin ovat motivoituneitaIrma Väänänen-Tomppo 5.3.2012
  20. 20. 20Most Significant Change5.3.2012
  21. 21. Esimerkkejä hankkeiden taustoista jatavoitteista21- tulossa merkittävä organisaatiomuutos  tarve vaikuttaa ennakoivastijohtamiseen ja muutostilanteiden vuorovaikutukseen- VM-baron purku  kehittämishanke barotulosten pohjalta-fuusiot, työn sisällön muutos  ikääntyvien työntekijöiden jaksaminenmuutoksessa & mentorointi-taustana hlöstöstrat. jossa painopisteinä johtaminen ja yhteistyö, työn sisältö,muutoksenhallinta  esimiestyön kehittäminen-uusien organisaatioiden käynnistäminen tarve yhteiseen toimintakulttuuriin japelisääntöihin; muutosjohtamisen kehittäminen- hajautettu organisaatio  yhtenäisen, avoimen, vuorovaikutteisen ja osallistavantoimintakulttuurin rakentamien hajautetussa organisaatiossa- rinnakkaisissa organisaatioissa samantyyppisiä tarpeita  verkostohanke yliorganisaatiorajojen esimiehille/johdolle- psyykkisesti kuormittava työ  psyykkisen kuormituksen hallinta ja purkaminenIrma Väänänen-Tomppo 5.3.2012
  22. 22. Kaiku-hankkeiden arviointikohteitaloppuraportissa22Toteutuksen arviointi• Konkreettinen kuvaus siitä, mitä käytännössä todella tehtiin, javastasiko se alkuperäistä suunnitelmaa• Johdon ja henkilöstön sitoutuminen hankkeeseen ja sen toteutukseen• Käytetyt menetelmät ja kokemukset niistä• Kokemukset viraston omien asiantuntijoiden ja ulkopuolistenpalveluntuottajien käytöstä• Millaisia ongelmia hankkeen aikana ilmeni, ja miten ne ratkaistiin• Miten kustannusarvio toteutuiIrma Väänänen-Tomppo 5.3.2012
  23. 23. Kaiku-hankkeiden arviointikohteitaloppuraportissa23Tulosten arviointi• Mihin tuloksiin pyrittiin ja mitä haluttiin edistää tai parantaa?• Miten tavoitteet toteutuivat?• Mitä yllättäviä tuloksia tuli, joita ei osattu aloitettaessa odottaa?• Millä menettelytavoilla hankkeen toteutusta ja tuloksia arvioitiin?• Millaisia pysyviä toimintatapoja hankkeen myötä syntyi?• Mitä toteutuneessa hankkeessa oli sellaista innovatiivista (pienetkinideat), jota suosittelisitte levitettäväksi myös muille työpaikoille?• Mitä muiden työpaikkojen kannattaisi ottaa huomioon, kun nesuunnittelevat työhyvinvointihankkeita?Irma Väänänen-Tomppo 5.3.2012
  24. 24. Arviointikriteerit ja timanttimalli Kaiku-arvioinnissa2002-2007 (Leena Piispa, Työelämän tutkimuskeskus)Pisteytyskriteerit Kaiku-hankkeille (1-3 pistettä kustakin)1. selkeä työhyvinvointitavoite2. organisaation kattavuus3. johdon sitoutuminen4. osallistava ote5. tavoitteen toteutumisen seuranta6. tulosten ulottuminen työyhteisön arkeenMenestyksekkäitä (15–18 pistettä) noin 29 prosenttiaKeskivertohankkeita (12-14 p) noin 37 prosenttiaEpäonnisia hankkeita (7-11 p) noin 26 prosenttia0123123456
  25. 25. 25Miten hankkeet voisivat jakautua?HuippuonnistuneetHyvin tavoitteita edistäneetKelvollisesti onnistuneetJossain eteenpäin,jossain ei niin paljonSeuraavalla kerralla nytsaatuja kokemuksiahyödyntäen paremmin
  26. 26. Satunnaisia opetuksia/ kokemuksia hankkeista:arkista aherrusta 1(2)26Irma Väänänen-Tomppo- hanke kesti liian pitkään; päälle jo uusia muutoksia; liian pitkät väliajat kokoontumisilla- haasteellista rakentaa uutta organisaatiota ja kulttuuria, kun toimipisteet kaukanatoisistaan- kehittämistyötä ei pidetty resurssipuutteiden takia tärkeänä- käytetty työskentelymetodi oli outo työtapa osallistujille- hankkeiden pitäisi olla lähellä työntekijän arkea ja lähteä heidän töistään- vaikka vuorovaikutusta on, siitä puhumista ei koeta mielekkääksi- ulkopuoliset konsultit eivät kehitä työtä vaan voivat antaa vain virikkeitä- toteutusvaiheen jatkuva suunnittelu ja arviointi osoittautui tarpeelliseksi- osa henkilöstöstä osallistui videon kautta  vaati motivoimista ja paljonetukäteistyöstämistä- Kaiku-kehittäjän mukanaolo valmennuspäivissä hyvä5.3.2012- jälkipalaverit kunkin koulutuspäivän jälkeen hyödyllisiä
  27. 27. 27- huolellinen suunnittelu kannatti: uuden työskentelytavan soveltaminen osoittisen käyttökelpoisuuden, ja käyttöä voidaan laajentaa- yhdessä osallistujien kanssa hyvin valmisteltu hanke toteutui yli odotusten; myösodottamattomia myönteisiä vaikutuksia- yhteistyöhön eri kumppaneiden ja hankkeeseen osallistuvien välillä kannattaakiinnittää huomiota- tärkeää räätälöidä hanke oman organisaation näköiseksi ja omaan toimintakulttuuriinsopivaksi- suora kopioiminen ei tuota parasta tulosta, mutta muista hankkeista voi oppia jasaada ideoitaSatunnaisia opetuksia/ kokemuksia hankkeista:arkista aherrusta 2(2)- soveltavien välitehtävien myötä oma yksikkö/ryhmä sitoutettiin, mikä oli antoisaa jaarvostettua- pidettiin kiireenkin keskellä hyvänä, että kerrankin oli mahdollisuus pysähtyäajattelemaan ja keskustelemaan- ohjelmaa jouduttiin muokkaamaan ohjelman aikana, muutokset olivat onnistuneita- jokin yksittäinen menetelmä toimi/ei toiminut
  28. 28. 28Tärkeää, että osallistujat ottavat hankkeen omakseen mieluitensen suunnittelusta alkaen: on eri asia seurata toisen luomaakoreografiaa kuin olla itse mukana luomassa esitystä.Hanke omaksi ja omannäköiseksi
  29. 29. - vaikuttavuus rajatumpi, tulokset ja onnistuminen laajempia mittareita- suoraan lopputulosmittareilla – ilmapiiri, työtyytyväisyys, sairaus-poissalojen vähentäminen; toiset ilmenevät nopeammin, toiset hitaammin- ensin prosessia arvioimalla: onko se edennyt odotusten mukaisesti,tehtiinkö mitä oli suunniteltu, miten prosessia mahdollisesti muutettiin,mikä on toiminut hyvin ja mikä huonommin, onko tapahtunut ja missämäärin niitä konkreettisia asioita, toimintatapojen muutoksia, joitatavoiteltiin, ja onko tapahtunut jotain muuta- entä jos on vastavoimia, niiden huomioiminen ja tulosten tarkastelu nehuomioon ottaen?-monimuotoisesti sekä tunnusluvuilla että laadullisesti esim. keskusteluilla- ei lääketieteen kriteerien perusteella vaan oikeustieteen:ovatko eri todisteet samansuuntaisiaYhteenveto: miten arvioida hankkeen onnistumista?Irma Väänänen-Tomppo 5.3.2012
  30. 30. 16 173426141230336120510152025303540Esimiehet (n=355) Muu henkilöstö (n=1349)Kaiku-hankeMuu hankeSekä Kaiku että muitaEi hankkeitaEi osaa sanoaProsenttiaEsimiesten ja muun henkilöstön havainnot työhyvinvointiatukevista hankkeista omissa organisaatioissaan muutamanlähivuoden ajaltaLähde: Kaikki hyvin työssä? 2012 30
  31. 31. 313,253,643,093,433,513,713,323,552,6 2,8 3,0 3,2 3,4 3,6 3,8Muu henkilöstöEsimiehetMuu henkilöstöEsimieheton ollut tyhy-hankkeita(Kaikua tai muita)ei tyhy-hankkeitaLähde: Kaikki hyvin työssä? 2012Keskiarvo 1-5Esimiesten (n~350) ja muun henkilöstön (n~1340) arviot psyko-sosiaalisista ja organisatorisista työoloista (1-5) työhyvinvointi-hankkeiden mukaanPsykososiaaliset jaorganisatoriset työolotkeskimäärin (1-5)Aikaansaavuuteenvoimakkaimminkorreloivien muuttujien*keskiarvo (1-5)* kyseiset 10 muuttujaa:-tuen saaminen esimieheltä tarvittaessa-luottamus esimiesten ja alaisten kesken työyhteisössä-ilmapiirin kannustavuus; leppoisuus; riidattomuus-luottamus työtovereiden kesken työyhteisössä-työn sujuvuus omassa tiimissä/työryhmässä-oman työn koettu arvostus työyhteisössä-tiedonkulku omaa työtä koskevissa asioissa-tiedonkulku työyksikköä koskevissa asioissa
  32. 32. 327,287,977,958,237,047,377,687,778,158,267,427,666,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5Muu henkilöstöEsimiehetMuu henkilöstöEsimiehetMuu henkilöstöEsimiehet on ollut "tyhy"-hankkeita(Kaikua tai muita)ei "tyhy"-hankkeitaLähde: Kaikki hyvin työssä? 2012Keskiarvo 0-10Arvio omastatyöhyvinvoinnista 0-10Arvio omastatyöpanoksesta 0-10Arvio työyksikönaikaansaavuudesta 0-10Esimiesten (n~350) ja muun henkilöstön (n~1340) arviot omastatyöhyvinvoinnista ja työpanoksesta sekä oman työyksikönaikaansaavuudesta 0-10 työhyvinvointihankkeiden mukaan?
  33. 33. 33Hyvää onnea jamenestystätyöhyvinvointihankkeilleja hyvää kesää!Irma Väänänen-Tomppo 5.3.2012

×