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Valtech - Quel ROI pour ma transformation Agile ? PARTIE 2
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Valtech - Quel ROI pour ma transformation Agile ? PARTIE 2

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Quel ROI pour ma transformation Agile ? …

Quel ROI pour ma transformation Agile ?
PARTIE 2

Patrick Le Go, Consultant senior, Valtech France
patrick.lego@valtech.fr

Agile Day 2012
Valtech

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  • 1. ROI et transformation vers l’agilité! 26/06/12 Patrick Le Go
  • 2. « Les hommes et les femmes de lentreprise agilesont - par leur connaissance intime des clients etde lenvironnement, par leurs savoir-faire enpermanence affûtés, par leur imagination et parles initiatives quils sont autorisés à prendre poursatisfaire de façon originale le client - la principalesource de différenciation et de performance delentreprise » (Badot, 1999) 26/06/12! 2!
  • 3. Ò  ROI et agilité : quel est le lien ?Ò  Comment transformer ?Ò  Conclusions
  • 4. Utiliser les réservoirs de productivité = ROI amélioré !! • Spécialisa%on  des  personnes  dans  un  rôle   • Management  «  command  and  control  »  •   Détails  fixés  trop  tôt   •   Fonc%ons  inu%lisées  •   Spécifica%on  en  avance   Créa%vité   •   Documenta%on  inu%le  •   Composants  réalisés   inu%lisée   «  pour  plus  tard  »   Stock   Surproduc%on  •   Objec%fs   • Fonc%ons  et  •   Spécifica%ons   Défauts   Sur-­‐qualité   processus  trop  •   Concep%on,  code   sophis%quées  •   Fonc%ons  manquantes   A8ente   Déplacements   •   A8ente  d’informa%on     •   Transmission  de  documents   •   A8ente  de  livrable   •   Personnes  affectées  à  plusieurs  projets   •   A8ente  de  valida%on   •   Changements  intempes%fs  de  planning   •   A8ente  de  décision   26/06/12! 4!
  • 5. Quelques exemples de pratiques et leurs effets…!Ò  Développement incrémental et itératif •  Développement de fonctionnalités plutôt que de composants •  Déploiement dès que la valeur est suffisante pour l’utilisateur Solu%on  adaptée   Retour  d’expérience   Stock   Surproduc%on   A8ente  26/06/12 5!
  • 6. Quelques exemples de pratiques et leurs effets…!Ò  Test en continu, validations fréquentes •  Maîtrise de la qualité •  Maîtrise du budget et des délais Visibilité   Evolu%ons  simplifiées   Défauts   Sur-­‐qualité   Surproduc%on  26/06/12 6!
  • 7. Quelques exemples de pratiques et leurs effets…!Ò  Organisation collaborative, auto-organisation •  Co-localisation et transmission directe d’information •  Multidisciplinarité Produc%vité  accrue   Mo%va%on   Créa%vité   inu%lisée   A8ente   Déplacements  26/06/12 7!
  • 8. En résumé, les bénéfices de l’agilité! Visibilité Des itérations courtes pour éviter l’effet tunnel Valeur Priorité à la valeur métier Risques Attention portée à ce qui est complexe ou méconnuAdaptabilité Solutions modulaires émergentes 8!
  • 9. Et la qualité ?! Adéquation de l’implémentati on Adéquation aux Adéquation de besoins Qualité l’architecture Adéquation du processus26/06/12! 9!
  • 10. Ò  Agilité et ROI : quel est le lien ? Un modèle de transformation,Ò  Comment devenir agile ? incrémental et multidimensionnelÒ  Conclusions
  • 11. Vus et entendus : quelques « Agile killers »!Ò  « Mon projet est agile, et je dois attendre trois semaines pour pouvoir tester, faute d’environnement »Ò  « Je veux mener mon projet en mode agile, et les méthodes me réclament un plan et des documents classiques »Ò  « Je mène un projet en mode agile, et j’ai un contrat au forfait avec un sous-traitant ou un client »Ò  « Je mène un projet en mode agile, et les personnes de mon équipe vont et viennent entre différents projets »Ò  « Les « clients » du métier ne souhaitent pas participer aux revues périodiques de fin d’itération »26/06/12 11!
  • 12. L’adoption des principes et des pratiques agilespar une équipe de développement est rapidementfreinée par des interactions avec l’environnementproche.Ceci limite fortement la rentabilité des projets etde l’investissement engagé pour latransformation.Pour cette raison, Valtech propose une approchesystémique pour la transformation vers l’agilité… 26/06/12! 12!
  • 13. Pourquoi une approche systémique ?! MarketingLes équipes de Clientsprojet ne travaillent Other support Usersjamais isolées du teamsreste du monde… PMO Project IT Operations Business partners team Human Help Desk resources Methods & Sub Contracts tools contractors & purchase 26/06/12!
  • 14. Pourquoi une approche systémique ?! Agile/lean ecosystem Company + + Agile contracts Cross-fertilization with partners + ROI is maximized - Resistance from external partners Department, Product line Global optimization + Common processes, collaboration (no silos) + Build a real “customer vision” + Deliver more value, focus on company goals - Over-normalization of new practices Product Partial optimization + Common practices, communities are built + Better resources and portfolio management + Technical environments shared Project or - Conflicts with current organizations, processes dev team Local optimization + Visibility and quality at project level + Enthusiasm, first success allows extension -  Transformation fails, if investment is scarceL’approche globale maximise le ROI
  • 15. Les changements majeurs! Tous les services internes et Company l’environnement externe supportent le développement Department, agile de l’entreprise Product line L’organisation du département et son environnement immédiat supportent le mode de Product développement agile La collaboration entre toutes les parties prenantes est constante et Project or les objectifs sont partagés dev team L’équipe de projet se réapproprie le processus et les pratiques de fabricationL’approche globale maximise le ROI
  • 16. V 3 périmètres 5 niveaux de transformation IV III II I I – IT development team II – Project team III – Product team IV – Product line, dept. V – Enterprise26/06/12! 16!
  • 17. V L’approche “classique” de la transformation IV III II 3 2 I 1 Equipes de 1 développement 2 Quelques services de support 3 Environnement ?26/06/12! 17!
  • 18. V Exemple d’approche classique de la IV transformation III II alMarket I Extern ing s IT Operation ysts Sub co s s Anal ntractBusine ors IT support team &m IT o tenanc ain pera tion s e 26/06/12! 18!
  • 19. V Exemple d’approche classique de la IV transformation III II alMarket I Extern ing s IT Operation ysts Sub co s s Anal ntractBusine ors IT support team &m IT o tenanc ain pera tion s e
  • 20. Quelle est la bonne approche de la transformation ?!élaborez VOTRE trajectoire… Ò  …en commençant par de la conduite accompagnée Ò  Trouvez des sponsors au sein de la direction Ò  Déployez en Top down ET en bottom-up Ò  … suivant un cycle incrémental et itératif 20!
  • 21. Exemples…! Ò  Une équipe adopte des pratiques agiles, et développe un composant technique, livré quatre mois en avance… novembre février janvierEstimation cycle Version 1.0 Version 2.0classique octobreRéalisation agile Version 1.0 ROI ? Version 2.0 Ò  …mais l’intégration ne peut avoir lieu ! 26/06/12 21!
  • 22. Exemples…!Ò  Trois équipes en silo (hardware, software et test) travaillent sur un projet de développement d’un an •  La structure hiérarchique prévaut largement sur la structure projet •  Les personnes sont dans le même immeuble •  Le représentant du client est loin (contexte offshore), et les ingénieurs n’ont pas l’habitude de communiquer avec lui •  Les technologies utilisées n’autorisent pas le déploiement des pratiques d’ingénierie agile « standard »Ò  La transformation agile dure 2 mois…26/06/12 22!
  • 23. Exemples…! Customer Product Definition Product Owner• Product management• Budget and needs• Accept / Reject the solution TPM Product (local Product Owner representative) DEVELOPMENT TEAM Deliver the value SW programmers Testers HW eng. S&A eng.• Project organization• Cross-functional• Build the solution Scrum Master Resources & support SW Team I&V Team HW Team S&A Team• Department organization• Resources management• Competency center26/06/12! 23!
  • 24. Exemples…!Ò  25% de fonctionnalités remplacées par d’autres à plus forte valeur, et…Ò  Livraison de 20% de fonctionnalités en plus… Release Burnup: completed, done, remaining 600 500 ROI ! 400 Number of points 300 200 100 0 START Sprint 01 Sprint 11 Sprint 00 Sprint 02 Sprint 03 Sprint 04 Sprint 05 Sprint 06 Sprint 07 Sprint 08 Sprint 09 Sprint 10 Sprint 12 Sprint 13 Sprint 14 Sprint 15 Sprint 16 Sprint 17 Sprint 1826/06/12 24! Remaining Completed Done
  • 25. Ò  Agilité et ROI : quel est le lien ? Ò  Comment devenir agile ? Ò  Conclusions26/06/12! 25!
  • 26. Devenir agile est un PROJET de TRANSFORMATION…!Ò  … d’amplitude et de durée variable selon les besoinsÒ  … dont les étapes ne sont pas standardiséesÒ  … qui doit être liée à une véritable stratégieÒ  … et le Retour sur Investissement est mesuré sur l’activité de l’entreprise
  • 27. Merci !