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Avec le témoignage de Denis Kibler, ancien Président des Administrate...
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Avec le Témoignage :
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Luc Darbonne
PDG de Darégal et Président du FBN France
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Hubert Fabre
Notaire
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Yves Gonnord
Président d’honneur de Fleury-Michon
FLEURY MICHON
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Alix de La Tour du Pin
Dir...
42
Dominique Moorkens
Président du Groupe Alcopa
ALCOPA
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Tél. : +32 (0) 3 450 03 11
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Synthèse 24 h nouvelles generations

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Synthèse des ateliers organisés lors du séminaire "Les 24 heures des nouvelles générations", en janvier 2013.

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  1. 1. Les Prés d’Ecoublay Les 11 et 12 janvier 2013 Les 24 Heures des Nouvelles Générations Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir
  2. 2. 2
  3. 3. Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 3 Sommaire Programme 7 Table-ronde d’ouverture 9 • Comment accompagner la croissance de son entreprise familiale ? 9 Ateliers 11 • Gouvernance et prise de risque dans une entreprise familiale 11 • Comment construire et réinventer son modèle économique ? 13 • Comment communiquer au sein de l’actionnariat : quelle finalité, quels sujets et quels outils privilégier ? 15 • La philanthropie, ferment de cohésion familiale et terrain d’apprentissage pour une bonne gouvernance intergénérationnelle 17 • Plan de succession : comment construire une nouvelle légitimité et quels outils utiliser pour traiter les enjeux patrimoniaux et de pouvoirs ? 19 • Etre ou ne pas être dans l’entreprise familiale ? 22 • Quels outils pour financer la croissance des entreprises familiales ? 23 • Comment favoriser le dialogue intergénérationnel ? 25 • Quels rôles pour les différentes catégories d’administrateurs et quels outils pour les formaliser ? 27 • Charte familiale : organiser la famille pour lui permettre de jouer son rôle d’actionnaire de façon efficace et conforme à ses valeurs 29 • Les entreprises familiales dans les mondes chinois 31 Table-ronde de clôture 33 • Réussir sa transmission 34 Biographies et contacts intervenants 36 Contacts organisateurs 46
  4. 4. Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 5 Chères nouvelles générations et chères entreprises familiales, Nous vous avons accueillies avec un réel plaisir lors de la première édition des « 24 Heures des Nouvelles Générations » les 11 et 12 janvier derniers. Cet évènement s’est déroulé au-delà de nos souhaits et s’est confirmé être un espace propice pour vous permettre de vous retrouver entre jeunes générations d’entreprises familiales, tous rôles et toutes responsabilités confondus. Ces deux demi-journées avaient pour thème : « Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir ». Les treize tables- rondes et ateliers ont été autant d’occasions de dialoguer et d’échanger sur vos enjeux communs et sur votre vision de l’entreprise familiale, dans une ambiance studieuse et conviviale. De nouveau, un grand merci aux vingt intervenants, experts et dirigeants d’entreprises familiales qui ont participé à ces rencontres pour les animer et les enrichir de leurs témoignages. Un grand merci à vous aussi qui avez joué et vous êtes pris au jeu de cette réunion de Familles. Nous vous proposons ici une synthèse des échanges et contenus présentés lors de ce séminaire. Nous nous sommes efforcés de les retranscrire fidèlement, en dépit de la diversité des formats et des conditions d’enregistrement. Nous souhaitons que cette restitution vous permette de prendre connaissance des sessions auxquelles vous n’avez pas assisté. Nous espérons vous retrouver nombreux pour l’édition 2014 que nous préparons actuellement et restons à l’écoute de vos suggestions. Familialement vôtre, L’équipe organisatrice Christophe Saubiez, Deloitte Benoit Arnaud, EDHEC Business School Diane de Ferron, FBN France Alain Martel, IFA Valérie Tandeau de Marsac, JeantetFamily
  5. 5. 6
  6. 6. Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 7 Programme Vendredi 11 janvier 2013 12h00 14h00 Déjeuner d’accueil 14h00 15h00 Table ronde Comment accompagner la croissance de son entreprise familiale ? Avec le témoignage de : • Blandine Herbaut-Mulliez, Présidente de la Fondation Entreprendre • Luc Darbonne, PDG de Darégal et Président du Family Business Network France • Catherine Chalvin, Présidente de Challancin • Frédéric Lucet, fondateur de Family Business Group Animée par Pascal Pincemin, Responsable Clients Markets Deloitte France et international 15h00 16h15 Ateliers créative cartoons En sous-groupes Alix de La Tour du Pin, Dirigeante Cartoonist, Ateliers des Leaders 16h30 18h00 Ateliers thématiques En sous-groupes, 1 atelier au choix Gouvernance et prise de risque dans une entreprise familiale Animé par Benoit Arnaud, Directeur, EDHEC Family Business, avec le témoignage de Sébastien Aguettant, Président du Conseil de Surveillance des Laboratoires Aguettant et PDG de Delpharm Comment construire et réinventer son modèle économique ? Animé par Denis Dauchy, Professeur de stratégie à l’EDHEC et auteur de 7 étapes pour un business model solide Comment communiquer au sein de l’actionnariat : quelle finalité, quels sujets et quels outils privilégier ? Animé par Frédéric Lucet, Fondateur du Family Business Group, avec le témoignage d’Edouard Thijssen, Co-Fondateur de Trusted Family 18h00 19h30 Ateliers thématiques En sous-groupes, 1 atelier au choix La philanthropie, ferment de cohésion familiale et terrain d’apprentissage pour une bonne gouvernance intergénérationnelle Animé par Valérie Tandeau de Marsac, Avocate Associée, membre de Jeantet Family, avec le témoignage de Sabine Roux de Bézieux, Présidente Fondation Araok et Béatrice de Durfort, Déléguée Générale du Centre Français des Fondations Plan de succession : comment construire une nouvelle légitimité et quels outils utiliser pour traiter les enjeux patrimoniaux et de pouvoirs ? Animé par Frédéric Lucet, Fondateur du Family Business Group, avec le témoignage de Dominique Moorkens, Président du Groupe Alcopa et Hubert Fabre, Notaire 20h30 Dîner
  7. 7. 8 Samedi 12 janvier 2013 8h00 8h30 Petit-déjeuner 8h45 9h15 Ateliers créative cartoons Restitution des ateliers du vendredi après-midi Alix de La Tour du Pin, Dirigeante Cartoonist, Ateliers des Leaders 9h15 10h45 Ateliers thématiques En sous-groupes, 1 atelier au choix Etre ou ne pas être dans l’entreprise familiale ? Comment se redéfinir à chaque nouvelle génération et s’adapter au contexte ? Animé par Alain Martel, Secrétaire Général de l’Institut Français des Administrateurs, avec le témoignage de Denis Kibler, ancien Président des Administrateurs Professionnels Indépendants Associés (APIA) Quels outils pour financer la croissance des entreprises familiales ? Animé par Thierry de Chambure, Associé Deloitte - Merger Acquisitions, avec le témoignage de Damien Rahier, Directeur Général de Portzamparc Société de Bourse Comment favoriser le dialogue intergénérationnel ? Animé par Christine Blondel, Professeur adjoint d’entreprise familiale à l’INSEAD et conseillère auprès d’entreprises familiales et Diane de Ferron, Délégué Général du Family Business Network France 10h45 12h15 Ateliers thématiques En sous-groupes, 1 atelier au choix Quels rôles pour les différentes catégories d’administrateurs et quels outils pour les formaliser ? Animé par Alain Martel, Secrétaire Général de l’Institut Français des Administrateurs, avec le témoignage de Marc Szulewicz, Conseiller du Président de Plastic Omnium Charte familiale : organiser la famille pour lui permettre de jouer son rôle d’actionnaire de façon efficace et conforme à ses valeurs Animé par Christine Blondel, Professeur adjoint d’entreprise familiale à l’INSEAD et conseillère auprès d’entreprises familiales et Valérie Tandeau de Marsac, Avocate Associée, membre de Jeantet Family Les entreprises familiales dans les mondes chinois Animé par Serge Besanger, PhD - Professeur affilié, EDHEC ASIA CENTRE, Anne Taupin, Directeur Deloitte - Desk Chinois et Wei Wen, Senior Manager Deloitte - Desk Chinois 12h30 14h00 Déjeuner - Témoignage Réussir sa transmission Animé par Philippe Serzec, Directeur Associé Deloitte, Christine Blondel, Professeur adjoint d’entreprises familiales à l’INSEAD et conseillère auprès d’entreprises familiales et Diane de Ferron, Délégué Général du Family Business Network France Avec le témoignage d’Yves Gonnord, Président de la Holding familiale SHCP et Grégoire Gonnord, Président de Fleury-Michon
  8. 8. Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 9 Comment accompagner la croissance de son entreprise familiale ? Avec le témoignage de : • Catherine Chalvin, Présidente de Challancin • Blandine Herbaut-Mulliez, Présidente de la Fondation Entreprendre • Luc Darbonne, Président Directeur Général de Darégal et Président du Family Business Network France • Frédéric Lucet, fondateur du Family Business Group Animé par Pascal Pincemin, Responsable Clients Markets pour Deloitte France et international Comment développer les activités du groupe familial tout en relevant les défis de la transmission, de la gouvernance et du financement ; sans oublier le maintien de l’affectio societatis qui garantit l’implication des actionnaires familiaux ? Réussir la succession Catherine Chalvin, Présidente de Challancin, société indépendante de nettoyage-multiservices-sécurité, a débuté sa carrière chez UAP avant de rejoindre l’entreprise familiale. Elle y a d’abord exercé des fonctions commerciales puis d’exploitation, avant de succéder à son père à la direction générale du groupe. Pour elle, l’envie est la principale source de motivation pour relever le défi de la succession. Le successeur doit également démontrer ses compétences pour asseoir sa légitimité aux yeux des managers, des salariés et des clients de l’entreprise et dépasser ainsi son statut d’héritier. Parmi les actions qu’elle a mises en place lorsqu’elle a repris les rênes de Challancin, Catherine a choisi de porter le patronyme de son mari et a ouvert le management en recrutant de nouveaux talents non familiaux au sein de son réseau. Luc Darbonne, Président Directeur Général de Darégal, spécialisé dans la culture et la transformation d’herbes aromatiques, a pour sa part transmis la direction du groupe à son fils Charles. La transmission réalisée avec son propre père s’était opérée en l’absence de gouvernance, avec une « mise en compétition » avec son frère. Luc a donc choisi d’anticiper sa propre succession et de travailler en amont sur ce projet, plus de 8 ans avant l’échéance. Charles s’est formé en prenant la direction marketing de la filiale aux Etats-Unis, avant de revenir au siège en France pour travailler avec son père. Outre cette préparation, Luc Darbonne souligne le rôle déterminant d’un accompagnement extérieur et de la mise en place d’un Conseil d’Administration composé d’administrateurs indépendants pour favoriser le développement d’une relation de travail paisible et constructive. Structurer la gouvernance Les intervenants de la table-ronde insistent sur la composition du Conseil d’Administration ou de Surveillance, sur la nécessité de former les actionnaires familiaux, ainsi que sur l’utilité d’intégrer des expertises extérieures avec des administrateurs indépendants. Ces initiatives permettent de clarifier la répartition des pouvoirs et de définir la stratégie de l’entreprise. Frédéric Lucet, fondateur du family office Family Business Group, est administrateur indépendant au sein de plusieurs conseils d’entreprises familiales. Il définit ce rôle comme celui d’un maillon entre les actionnaires et les dirigeants opérationnels de l’entreprise. Ce rôle a aussi pour objectif de dépassionner les débats et de mettre en perspective les solutions stratégiques pour garder le cap de la croissance. « Lorsqu’on entre dans l’entreprise familiale, il ne faut pas se comporter comme un héritier naturel, il faut rester humble et trouver sa légitimité par la compétence et l’envie. » Catherine Chalvin
  9. 9. 10 Luc Darbonne estime en effet qu’il est indispensable de s’entourer de personnalités extérieures, rompues aux enjeux d’une entreprise familiale au sein du Conseil d’Administration et du management. « Il n’y a pas de bonne entreprise, il n’y a que de bons managers », mentionne-t-il. Impliquer les actionnaires familiaux Blandine Herbaut-Mulliez est la Présidente de la Fondation Entreprendre, dont la vocation est de soutenir des associations de chefs d’entreprise qui, par leurs initiatives, donnent aux jeunes l’envie d’entreprendre, les entraînent au métier de chef d’entreprise, accompagnent les créateurs et repreneurs d’entreprises et facilitent leur développement. Pour elle, il est essentiel d’assurer au quotidien la cohésion des actionnaires familiaux par l’affectio societatis. « L’information, la formation et l’implication » sont les trois piliers des différents programmes en vigueur au sein de la famille Mulliez qui compte à ce jour plus de 650 actionnaires. Des ateliers, des programmes de formation ou d’implication adaptés à chaque population ont ainsi été développés. A titre d’exemple, les plus jeunes (à partir de 15 ans) sont invités à devenir des supporters de proximité en étant des « clients témoins ». Les 18-25 ans effectuent des stages dans les filiales à l’étranger ou bien au sein d‘entreprises « amies ». Elle mentionne également l’organisation de conférences sur les enjeux économiques ou des formations à l’exercice du rôle d’administrateur dans les Conseils de leurs entreprises familiales. Pour Blandine Herbaut-Mulliez, il est aussi très important de susciter des envies de création d’entreprises et des nouvelles ambitions. Une structure a été créée pour aider et accompagner les entrepreneurs de sa famille à développer leurs projets. Saisir les opportunités et s’ouvrir sur l’extérieur Les intervenants de la table-ronde s’accordent à le dire : il n’y a pas de recette miracle, mais que la croissance de l’entreprise familiale requiert une capacité à saisir les opportunités et à innover, en restant connecté aux besoins du marché. Ces opportunités sont notamment : la croissance externe, le développement à l’international, l’ouverture du capital familial aux investissements extérieurs. Les solutions sont multiples et doivent toutes être envisagées car l’entreprise familiale - plus encore que toute autre entreprise - doit s’ouvrir sur l’extérieur pour optimiser ses atouts majeurs : sa pérennité et sa stabilité. « Une des clés de la réussite : s’entourer de personnes de confiance. » Luc Darbonne « Pour bien accompagner les entreprises, il est important de développer la cohésion actionnariale familiale pour avoir envie d'être durablement tous actionnaires de toutes les entreprises. » Blandine Herbaut-Mulliez
  10. 10. Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 11 Gouvernance et prise de risque dans une entreprise familiale Avec le témoignage de Sébastien Aguettant, Président du Conseil de Surveillance des Laboratoires Aguettant et Président Directeur Général de Delpharm Animé par Benoit Arnaud, directeur de l’EDHEC Family Business Center Réussir la succession Sébastien Aguettant est membre du Conseil de Surveillance des Laboratoires Aguettant, groupe détenu à 100 % par sa famille depuis 4 générations et Président Directeur Général de Delpharm, laboratoire pharmaceutique de développement et de production. Delpharm était préalablement une filiale du groupe familial, rachetée en 2007 par son management. Elle s’est développée par croissance externe dans le cadre de trois opérations successives de LBO. Fort de ce double rôle, Sébastien Aguettant met en évidence les principales différences en matière d’organisation, d’objectifs et de gestion du risque entre l’entreprise familiale et l’entreprise non familiale. Selon Sébastien Aguettant, les questions essentielles à se poser lorsque l’on est actionnaire d’une entreprise familiale sont les suivantes : quelles sont les motivations pour détenir une part de capital pour chaque membre de la famille ? Quelles sont les valeurs de l’entreprise qui veulent être pérennisées ? Quel est le sens de l’action qui vise à développer la croissance de l’entreprise ? En répondant à ces interrogations, la forme et le degré d’implication de chacun peuvent être évalués et lui permettent de se positionner : est-ce que je veux exercer des responsabilités au sein du management de l’entreprise ? Est-ce que je veux jouer pleinement mon rôle d’actionnaire et participer à la gouvernance non opérationnelle ? Est-ce que je veux m’impliquer dans la gestion du patrimoine familial ? Les laboratoires Aguettant ont été créés en 1902 par l’arrière-grand-père de Sébastien Aguettant, d’où le nombre important d’actionnaires au sein des différentes branches familiales. A la tête de l’entreprise familiale, l’oncle de Sébastien Aguettant décide de préparer sa transmission et de choisir son successeur entre les nombreux cousins. Après discussion, Sébastien Aguettant est choisi. La transition est difficile car les affaires familiales interfèrent dans les échanges lors des réunions de direction. Il est finalement décidé que Sébastien prendra la direction de Delpharm, l’une des filiales, pour faire ses armes. Delpharm est en forte croissance, mais la famille actionnaire choisit de s’en séparer car les investissements nécessaires à son développement sont importants et son activité ne s’inscrit pas dans le cœur de métier de l’entreprise. En 2007, Sébastien Aguettant rachète l’entreprise avec ses managers et l’aide d’un fonds d’investissement, dans le cadre d’un LBO. « Faire entrer un fonds est structurant et a un effet moteur fort », souligne-t-il. Président Directeur Général, mais minoritaire dans l’actionnariat, Sébastien Aguettant peut être révoqué à tout moment. C’est pour lui une façon nouvelle de fonctionner. Il souligne les différences d’état d’esprit et de management entre une entreprise familiale et une entreprise non familiale : • au « népotisme patriarcal » se substituent des rapports de force qui peuvent être féroces ; • à la légitimité de l’héritier se substitue celle des compétences ; • à la rigidité du cadre familial se substitue un formalisme qui peut être tout aussi entravant. Sébastien Aguettant estime néanmoins qu’ « il ne faut pas avoir peur de renforcer la direction avec des gens plus forts que soi ». Outre ces différences, le changement majeur dans le mode de management avec un fonds d’investissement tient au facteur temps. Le fonds est une solution très opérationnelle pour financer les investissements importants, mais en retour, les résultats sont attendus à bref horizon. Or, pour Sébastien Aguettant, l’élaboration de la stratégie d’entreprise permet de définir la vision, l’innovation et le positionnement de l’offre et doit s’articuler autour de cette notion de temps. Elle variera profondément si elle est apaisée, ou au contraire stressée et contraignante. « Faire entrer un fonds est structurant et a un effet moteur fort. » Sébastien Aguettant
  11. 11. 12 Ce sont ces notions de pérennité et de solidité qui différencient la prise de risque entre les entreprises familiales et les autres. Selon lui, les entreprises familiales ne sont pas frileuses : • elles investissent, certes moins « d’un seul coup » pour ne pas mettre en danger le capital, mais elles sont plus agiles et savent saisir les opportunités beaucoup plus rapidement que les autres ; • elles n’envisagent pas leurs investissements ou le développement d’une nouvelle gamme de produits sous le seul angle d’un retour sur investissement immédiat, mais elles prennent en compte la synergie des activités ; • elles sont intuitives, audacieuses et moins dépendantes des avis d’experts pour prendre des décisions, car elles connaissent généralement mieux leur secteur d’activité et leur marché. Suite au témoignage de Sébastien Aguettant, les interrogations des participants portent sur la composition du Conseil d’Administration ou de Surveillance dans une entreprise familiale. Benoît Arnaud, directeur de l’EDHEC Family Business Center et administrateur indépendant, mentionne que l’ouverture du Conseil aux indépendants et la professionnalisation des membres familiaux permettent de clarifier les rôles de chacun : • le cercle opérationnel dirige les affaires courantes et les salariés ; • le cercle stratégique décide de la finalité des affaires ; • le cercle des propriétaires actionnaires s’organise en Conseil de famille. A ce titre, le Conseil d’Administration doit plus devenir un levier de croissance qu’un frein de l’entreprise. Il doit simplifier les décisions tout en en renforçant les fondements. En conclusion, les intervenants citent une phrase clé formulée par Blandine Herbaut-Mulliez au cours du séminaire : « Qui rend compte, se rend compte ». « Les entreprises familiales prennent donc plus de risques mais à proportion de leurs moyens. Les actionnaires familiaux doivent avoir l’audace de régénérer l’entreprise plutôt que de se focaliser sur la continuité. » Sébastien Aguettant ©AlixdeLaTourduPin
  12. 12. Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 13 Comment construire et réinventer son modèle économique ? Animé par Denis Dauchy, Professeur de Stratégie à l’EDHEC et auteur de l’ouvrage : « 7 étapes pour un business model solide » En introduction, Denis Dauchy définit le concept de business model qui se traduit par « modèle d’affaires » ou plus imparfaitement « modèle économique », soit la manière de mener son activité, de faire du profit et de créer de la valeur. Cette notion est apparue au début des années 2000, lorsque les fondateurs de start-up ont dû démontrer aux investisseurs la manière dont ils allaient valoriser leurs innovations. Il s’agissait de mettre en avant quelle était la création de valeur pour les clients et pour les actionnaires dans le cadre de services dématérialisés ou de nouveaux modèles de vente. Réinventer son business model, c’est changer de perspectives sur son marché, sur son secteur d’activité et sur le positionnement de son offre En reprenant le paradigme de la stratégie d’entreprise développé par W. Chan Kim et Renée Mauborgne1 , Denis Dauchy invite les participants à « sortir de l’océan rouge et sanglant dont le seul avantage concurrentiel est le prix » et à « réinventer leur business model pour retrouver l’océan bleu, un écosystème vierge de toute concurrence ». Pour illustrer cette rupture, il donne l’exemple du Cirque du Soleil : ses fondateurs ont réinventé le cirque en proposant de nouvelles « expériences » visuelles et artistiques aux spectateurs, tout en conservant les fondamentaux du cirque, tels que l’esprit de troupe et de tournée ou l’enchaînement des performances acrobatiques. Réinventer son business model, ce n’est pas tout changer mais revenir aux bases de son offre et surtout faire autrement Denis Dauchy compare l’entreprise à une bicyclette dont la roue arrière serait le core business, le savoir-faire, le socle historique de l’activité, tandis que la roue avant représenterait l‘exploration, l’innovation, l’opportunité de porter un autre regard sur son marché et sur le monde pour continuer à avancer. Réinventer son business model c’est donc se reposer la question du « pourquoi j’existe ? » Comment résoudre le problème de son client ? Comment lui être utile, voire le « réenchanter » ? Deux exemples illustrent son analyse. D’un côté Kodak qui n’a pas su rebondir et reformuler sa proposition de valeur en ne prenant pas le virage du numérique. De l’autre, Lego, qui après une forte chute consécutive à l’explosion des jeux vidéo et une diversification ratée dans les parcs d’attraction, a su recapitaliser sur sa promesse client initiale « l’apprentissage par le jeu ». En renouant le dialogue avec ses clients et en renouvelant son catalogue au gré des désirs de sa communauté, Lego est aujourd’hui un modèle de système de production, de design (co-création), de vente (Internet, ouvertures de magasins) et même de culture d’entreprise. En cas de crise, il faut donc éviter de se contracter ou de se disperser, il faut faire autrement, se réinventer. 1 Stratégie océan bleu - Comment créer de nouveaux espaces stratégiques, Pearson, 2010. Création de valeur pour le client et l'actionnaire Manière unique et cohérente de mener une activité Choix de l'espace concurrentiel type « océan bleu » Source : Denis Dauchy Modèle d’affaires
  13. 13. 14 Après avoir redéfini sa promesse client, il s’agit de savoir comment monétiser son offre. Denis Dauchy incite à être créatif pour capter de la valeur en utilisant de nouvelles formules de facturation, comme par exemple l’abonnement ou l’insourcing². Aujourd’hui, les marchés sont de plus en plus définis par l’usage : « c’est la valeur d’usage que vous apportez qui doit définir le prix ». C’est, par exemple, le cas de Michelin qui, plutôt que de vendre de simples pneus aux flottes de ses plus gros clients, facture ses prestations en intégrant de nouveaux paramètres et services : facturation aux kilomètres parcourus, formation des chauffeurs pour limiter l’usure des produits... Pour conclure, Denis Dauchy revient sur l’un des atouts majeurs des entreprises familiales : la pérennité. Il observe que « la longévité d’une entreprise familiale tient à la relation durable entre continuité et changement ». C’est pourquoi, il faut savoir gérer la gouvernance de la famille et la continuité de l’affectio societatis, tout en veillant à manager l’entreprise selon une vision à long terme et une stratégie agile. Pour ce faire, il souligne que l’ouverture à des partenaires externes est fondamentale pour constamment se réinventer. 2 L’internalisation, ou en anglais, insourcing, est une forme particulière d’externalisation où les prestataires externes interviennent au sein même de l’entreprise Volontés / Vision Horizon 10 ans Gouvernance Entrepreneuriat Croissance rentable Projection, business model Modalités organique, externe, alliances, franchise... Territoire de défense / conquête Taux des marchés servis Marchés adjacents Espaces blancs Ressources Capacités en cash Goulot d'étranglement Agilité de ressources Source : Denis Dauchy La création de valeur selon une perspective dynamique Piloter l'entreprise familiale sur deux roues
  14. 14. Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 15 Comment communiquer au sein de l’actionnariat : quelle finalité, quels sujets et quels outils privilégier ? Avec le témoignage d’Edouard Thijssen, co-fondateur de Trusted Family Animé par Frédéric Lucet, Fondateur du Family Business Group Le constat est accablant. Selon Roy Williams et Vic Presser, auteurs de l’ouvrage « Preparing Heirs » publié en 2003, plus de 60% des échecs de transmission d’entreprises familiales seraient dus à des ruptures de confiance et de communication au sein de l’actionnariat familial, et 25% au manque de formation et de préparation des héritiers. Comment donc améliorer la communication au sein de la famille ? Comment conserver l’affectio societatis, alors qu’au fur et à mesure des générations, les héritiers se dispersent géographiquement et que le socle familial se disloque ? Souvent la première génération construit, la deuxième développe, quand elle s'entend, et la troisième dilapide le patrimoine et doit reconstruire à nouveau Pour faire échouer la rétention d’information qui déstabilise la famille, il est nécessaire de professionnaliser sa pratique de la communication. Car communiquer ce n’est pas seulement informer ; c’est aussi motiver, échanger, créer de l’appartenance. 1re génération création 70% 90% 2e génération assimilation 3e + génération plaisir Génération lamentation (généalogie) ? génération création Source : Edouard Thijssen - Frédéric Lucet La loi des trois générations Perception • 63% des familles pensent que c'est dû aux risques financiers, économiques et d'investissement Réalité • 60% dû à un manque de communication et de confiance • 25% dû à un manque d'éducation • 3% dû à un mauvais planning financier, fiscal ou d'investissement Le problème n'est pas au niveau de l'affaire mais de la famille « La nomination d’un responsable de la dynamique de communication familiale est un atout pour coordonner le contenu délivré et surtout garder le rythme des réunions ou des publications. » Edouard Thijssen Source : Family Office Exchange, Williams Pressier
  15. 15. 16 Pour tous ces enjeux, il faut définir une stratégie associée, créer des processus et mettre en œuvre des outils appropriés et utilisables par tous. Pour soutenir cette démarche structurée, « la nomination d’un responsable de la dynamique de communication familiale est un atout pour coordonner le contenu délivré et surtout garder le rythme des réunions ou des publications ». Ce responsable peut s’entourer d’autres personnes pour créer un comité et développer un plan annuel de communication. Les questions clés qu’il doit se poser: que doit-on communiquer ? A qui ? Quand et à quelle fréquence ? A travers quels outils ? Un tel plan permet d’avoir une approche stratégique de communication et de l’adapter dans le temps et au rythme des évolutions de la famille. Chaque année, le responsable communication présente à toute la famille les progrès réalisés. En somme, la stratégie de communication au sein de l’actionnariat familial est un enjeu souvent négligé. Pourtant, il existe aujourd’hui de nouveaux outils, faciles d’accès et peu onéreux, permettant de créer la transparence de l’information nécessaire à la bonne activité et à la responsabilisation des actionnaires. « Communiquer ce n’est pas seulement informer : c’est aussi motiver, échanger, créer de l’appartenance. » Frédéric Lucet ©AlixdeLaTourduPin
  16. 16. Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 17 La philanthropie, ferment de cohésion familiale et terrain d’apprentissage pour une bonne gouvernance intergénérationnelle Avec le témoignage de : • Sabine Roux de Bézieux, Présidente de la Fondation Araok • Béatrice de Durfort, Déléguée Générale du Centre Français des Fondations Animé par Valérie Tandeau de Marsac, Avocate spécialiste des entreprises familiales, Professeur Associé de l’EDHEC Family Business Center La philanthropie a toujours été inscrite dans les gènes de l’entreprise familiale. Elle était destinée le plus souvent à l’environnement local, dans lequel l’entreprise est implantée, pour aider à la construction d’une école ou financer les œuvres sociales. Suivant le modèle anglo-saxon, la philanthropie d’entreprise d’aujourd’hui s’organise de manière plus structurée. Elle se professionnalise et devient plus aisée à mettre en œuvre grâce aux nouveaux outils que sont les fonds de dotations ou les fondations d’entreprises ou familiales. Les impacts positifs d’une philanthropie ou d’un mécénat structurés peuvent avoir différentes formes : 1. Ils peuvent être des leviers de l’affectio familiae entre membres de la famille actionnaire. Non seulement c’est un terrain d’apprentissage situé hors du champ opérationnel de l’entreprise, donc sans risque pour elle, mais elle permet également de créer de la cohésion entre les membres de la famille investis dans le projet philanthropique. C’est donc un bon outil d’intégration intergénérationnelle. La fondation ou le fonds de dotation peut permettre aux familiaux qui ne sont pas actifs dans l’entreprise de s’engager dans les activités caritatives tout en développant leur capacité d’initiative et leur esprit d’entreprise. De plus, ces outils coïncident avec la notion de pérennité de l’entreprise familiale car les projets philanthropiques s’inscrivent sur le long terme. Enfin, la fondation peut aussi être une structure privilégiée pour enrichir l’histoire de l’entreprise et de la famille et contribuer à la conservation du patrimoine commun de l’entreprise et de la famille. 2. Ce projet commun peut avoir des répercussions positives sur la gouvernance de l’entreprise familiale. Les réunions familiales régulières autour du projet philanthropique créent une affinité entre les membres et le succès des programmes sociaux et environnementaux facilite les convergences et la cohésion familiale. 3. La fondation peut être un outil de pérennisation du contrôle du capital de l’entreprise, notamment pour les entreprises cotées, en bloquant une partie importante du capital. On observe ce type de montage juridique en Allemagne, même si l’exemple de la Fondation Pierre Fabre a ouvert récemment la voie en France. 4. Le régime fiscal du mécénat encourage les projets philanthropiques des fondations, même si la menace d’une réforme plane et si beaucoup d’autres pays occidentaux ont des régimes plus favorables. « La philanthropie ou le mécénat sont des leviers de l’affectio familiae entre membres de la famille actionnaire. » Valérie Tandeau de Marsac
  17. 17. 18 Philanthropie et gouvernance familiale Comportements passés Nouveaux comportements Donner en fin de vie Donner tout au long de la vie en impliquant leur famille Créer une fondation est une finalité Créer une fondation est une option parmi d’autres Faire des dons Faire des dons ou des investissements Se fixer des bus d’intérêts généraux Se fixer des buts précis Soutenir une cause pour faire le bien Les donateurs veulent créer un impact Source : Wise, conseiller en philanthropie. www.wise.net Sabine Roux de Bézieux est Présidente de la Fondation Araok, fondation sous l’égide de la Fondation de France dont l’action se porte à la fois sur des projets français qui mettent l’accent sur les enjeux spécifiques d’une économie mature, et sur des projets de développement dans les zones défavorisées du monde. Pour elle, déterminer quel est « le but du projet est primordial avant de choisir la forme juridique de la structure : que vais-je faire ? A qui vais-je donner ? Pourquoi ? Il vaut toujours mieux partir petit en utilisant par exemple le principe de fonds de dotation pour faire ses premiers pas dans le milieu caritatif et associatif. A chacun ensuite de mettre en place une structuration plus organisée pour un engagement plus diversifié et pérenne ». « Le but du projet est primordial avant de choisir la forme juridique de la structure. » Sabine Roux de Bézieux
  18. 18. Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 19 Plan de succession : comment construire une nouvelle légitimité et quels outils utiliser pour traiter les enjeux patrimoniaux et de pouvoirs ? Avec les témoignages de : • Dominique Moorkens, Président du groupe Alcopa • Hubert Fabre, notaire Animé par Frédéric Lucet, fondateur du Family Business Group Quelles sont les bonnes personnes à qui transmettre l’entreprise ? Comment orchestrer sa succession dans de bonnes conditions pour la pérennité et le développement de l’entreprise ? Dominique Moorkens est Président du groupe belge Alcopa, holding familiale qui regroupe des activités dans la distribution de véhicules à 2 et 4 roues, ainsi que dans la distribution de mobilier de bureau. Après le décès de son père, Dominique a dû reprendre à 29 ans les rênes du groupe familial avec ses frères. Il explique que « dans ce cas brutal, la légitimité du transfert du pouvoir est fondée sur la satisfaction des salariés, des fournisseurs et des clients qui sont soulagés de voir que la continuité des affaires est assurée ». Pourtant cette notion de légitimité le préoccupe. Au cours de ses réflexions, il réalise que la définition de « la famille » en droit est floue : où commence-t-elle ? Où finit-elle ? Rien ne la détermine car le droit préfère traiter des individus plutôt qu’une collectivité difficile à appréhender juridiquement. Finalement, il en conclut que même les enfants du fondateur - ses héritiers - ne sont finalement que « des actionnaires de hasard de l’entreprise ». Ce ne sont pas des créateurs d’activité, des entrepreneurs de génie qui ont réussi, mais bien des héritiers responsables d’un patrimoine qu’ils devront confier à leur tour à leur propre lignée. Partant de ce constat, Dominique Moorkens a eu à cœur de se construire une légitimité au-delà de l’hérédité et de devenir un actionnaire et un chef d’entreprise responsable. Il pousse alors sa famille à améliorer la gouvernance, tout en entamant une démarche de professionnalisation en management des cousins qui prétendent à sa propre succession. Pour contenir l’émotionnel, la famille a mis en place une gouvernance structurée qui a entre autre porté sur la recomposition d’un Conseil d’Administration avec l'intégration d’experts indépendants et la rédaction d’une charte familiale complète qui règle notamment la question de l’entrée des futures générations au sein du management de l’entreprise. « Le fait d'intégrer des indépendants dans un Conseil d'Administration est salutaire : vous ne pouvez plus parler des histoires de famille devant des étrangers », souligne-t-il. Parmi les principales actions mises en place : • la structuration de l’actionnariat qui a entraîné la création d’un consortium avec les cousins, en mettant un terme à la représentation par branche et en permettant l’élection des plus performants au Conseil d’Administration ; • la création d’un organisme de micro-liquidités pour satisfaire les besoins ponctuels des actionnaires familiaux et empêcher la vente à des tiers ; • la formation des nouvelles générations pour régénérer l’affectio societatis. « La première question que vous posez lorsque vous êtes désigné comme successeur tient à la légitimité : pourquoi vous ? Alors que vous n'êtes qu'un actionnaire de hasard. » Dominique Moorkens Dirigeants Administrateurs Collaborateurs Associés simples Tous les associés n’ont ni l’envie ni la capacité de devenir dirigeants Tous les associés n’ont ni l’envie ni a capacité de devenir collaborateurs Tous les associés n’ont ni l’envie ni la capacité de devenir administrateurs Mais tous peuvent (et doivent) être de bons associés Parmi les associés, certains pourront être associés ambassadeurs (v. infra) La diversité des positions des associés
  19. 19. 20 En effet, la formation des plus jeunes est un gage de bonne conduite lors de la transmission, quelles que soient les fonctions qui leur seront dévolues : actionnariat actif ou passif, encadrement… Dominique Moorkens précise à ce titre : « une meilleure transmission est possible lorsque vous intégrez l'entreprise familiale avec la pleine capacité de vos moyens, lorsque vous êtes jeune et que vous avez le temps de l'expérience ». Il rappelle aussi : « dans les négociations avec les actionnaires familiaux, il ne faut jamais oublier que vous ne pouvez avancer qu'au rythme du plus lent ». En conclusion, l’amélioration de la gouvernance est cruciale pour la crédibilité de l’entreprise, au regard des actionnaires et du management, mais aussi des clients, des fournisseurs et des éventuels investisseurs. De plus, cette démarche permet de conserver un solide niveau de dialogue et d’exigence entre les actionnaires familiaux. Pour Dominique Moorkens, ce n’est pas le résultat final qui compte mais le processus. C’est la démarche engagée qui fédère les membres familiaux. L’anticipation est-elle la clé de la réussite de la transmission ? A l’issue de ce témoignage, Frédéric Lucet, fondateur du family office Family Business Group, lance les débats et interroge les participants sur le rôle clé de l’anticipation dans la réussite de la transmission. Leurs réponses sont nombreuses : • l’anticipation permet de faire de la succession un sujet paisible ; • l’anticipation permet d’identifier les meilleurs éléments ; • l’anticipation permet de sortir le dirigeant de sa solitude ; • l’anticipation permet de préparer la fiscalité des droits de succession. Néanmoins, les participants soulignent que l’anticipation n’est rien si la démarche n’est pas structurée ou que son pilotage est laissé entre les seules mains de la famille. Une bonne démarche consiste à se faire aider et à faire valider les étapes par des experts externes. « Le danger est dans les extrêmes : refuser de traiter les tabous (les silences),comme laisser une part excessive à la technique, c'est diluer le projet de transmission. » Frédéric Lucet
  20. 20. Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 21 « Malgré les lois françaises, il ne faut pas penser optimisation fiscale pour définir sa gouvernance ou sa succession. » Hubert Fabre Frédéric Lucet précise également que la transmission est un voyage qui se fait au moins à deux. Le voyage de celui qui sort est complexe, le voyage de celui qui arrive l'est tout autant. « Les dangers de la transmission sont dans les extrêmes : soit tabou, soit trop technique et réglementée. L'important c'est le projet et que chacun puisse s'exprimer ». Comment construire les motivations de chacun pour réussir la transmission ? En réponse à cette deuxième question, les participants insistent sur la nécessité d’impliquer les actionnaires par la formation et l’information. Avant même de pouvoir intégrer le management ou d’acquérir des compétences d’administrateur, la priorité est de sensibiliser les plus jeunes à l’entreprise familiale grâce à des initiatives telles que la diffusion de lettres d’information, la formalisation de l’histoire de l’entreprise ou un stage de découverte. Le but étant de développer l’envie pour éviter les « je n’avais pas le choix » confessés par plusieurs intervenants. En conclusion, Hubert Fabre, notaire, revient sur la nécessité d’anticiper la démarche de succession au regard des enjeux notariaux. Il insiste sur les délais nécessairement importants pour entreprendre une démarche efficace de transmission du patrimoine, notamment dans le cadre d’une donation ou de la création d’un pacte Dutreil. Hubert Fabre ajoute que l’optimisation fiscale ne peut en aucun cas primer sur le choix d’une gouvernance de l’entreprise et conclut par une citation du Faust de Goethe : « Ce que tes aïeux t'ont laissé en héritage, si tu veux le posséder, gagne-le ! » Stabiliser l’actionnariat familial Pacte d’actionnaires Pacte de famille Holding familiale Sécuriser le schéma voulu par le chef d’entreprise Donation-partage Statuts SAS Optimiser la fiscalité de la transmission Pacte Dutreil Donation en nue-propriété Le différé-fractionnéAssurer la transmission du contrôle à l’enfant repreneur SAS Holding Actions de préférence Désintéresser les enfants non repreneurs Actions de préférence Donation avec soulte Prévoir l’après- transmission pour le chef d’entreprise FBO Réussir la transmission de l’entreprise familiale nécessite de... Réussir la transmission
  21. 21. 22 Etre ou ne pas être dans l’entreprise familiale ? Avec le témoignage de Denis Kibler, ancien Président des Administrateurs Professionnels indépendants Associés (APIA) Animé par Alain Martel, Secrétaire Général de l’Institut Français des Administrateurs Lors de son parcours professionnel, Denis Kibler a changé à plusieurs reprises de fonction et de rôle. Il a fait ses débuts dans l’entreprise familiale, avant de la quitter pour travailler en tant que salarié au sein du groupe Somfy. Puis il a créé une société de haute technologie qu’il a cédée à un grand groupe. Ces différentes expériences l’ont interpellé sur les difficultés liées à la succession et à la transmission et l’ont incité à s’intéresser à cette problématique dont il décrit les mécanismes et les enjeux. Denis Kibler rappelle que chaque année, en France, sur les 60 000 entreprises qui changent de main, 45 % font l’objet d’une succession, tandis que 55 % font l’objet d’une cession-ouverture de capital. Sur ces 60 000 entreprises, moins de 10 % des entreprises employant plus de dix salariés sont transmises dans le cadre d’une continuité familiale (contre 70 % en Italie, 55 % en Allemagne et aux Pays Bas, 50 % au Canada) ».1 Faut-il nécessairement cumuler les trois pouvoirs pour diriger une entreprise familiale : le pouvoir du propriétaire, le pouvoir exécutif et le pouvoir de contrôle ? Denis Kibler estime que si les TPE sont souvent transmises dans un cadre familial, c’est que cela ne pose pas de problème majeur : leur valeur est faible et tous les héritiers n’y ont pas un espace de travail. Pour les plus grandes entreprises, ces paramètres compliquent la succession. Une règle simple pourrait être que les pouvoirs exécutifs et ceux des actionnaires soient entre des mains différentes, mais ce n’est pas toujours accepté. L’ouverture de la gouvernance à des personnalités extérieures permettrait cependant de préserver un équilibre de ces pouvoirs pour une plus grande pérennité de l’entreprise qui constitue le seul véritable bénéfice pour l’ensemble des parties prenantes. A partir de quelle taille doit-on organiser la répartition des pouvoirs ? Selon Denis Kibler, il faut envisager la répartition des pouvoirs dès qu’une seconde génération entre en jeu et profiter de la première succession pour instaurer des règles qui évolueront avec les besoins. « Il vaut mieux organiser les choses lorsque l’harmonie est encore présente plutôt que d’attendre l’apparition de conflits ». Quelles sont les bonnes et mauvaises raisons d’accepter une succession ? Les mauvaises raisons : la pression familiale, le poids de l’héritage, la gloire personnelle, la rémunération ou le confort de vie liés à la succession. Les bonnes raisons : l’engagement pour la continuité, le partage d’une vision et de valeurs, l’envie et la motivation à développer l’héritage familial, le tout en étant armé des compétences requises. Comment qualifier et choisir les meilleurs dirigeants opérationnels ? Préparer la succession signifie choisir le meilleur. Il faut trouver le consensus le plus large pour asseoir la légitimité de celui qui sera désigné. Les participants insistent sur le rôle des conseils extérieurs pour structurer cette démarche et sortir du cadre émotionnel familial. Et Denis Kibler d’ajouter : « Le choix d’un héritier successeur ne doit en aucun cas être une fin, mais un moyen pour développer l’entreprise : parce que c’est le meilleur, parce qu’il peut fédérer les actionnaires, parce que l’entreprise ne peut prospérer qu’ainsi ! » 1 Rapport Mellerio, 2009 « Le choix d’un héritier successeur ne doit en aucun cas être une fin, mais un moyen pour développer l’entreprise : parce que c’est le meilleur, parce qu’il peut fédérer les actionnaires, parce que l’entreprise ne peut prospérer qu’ainsi ! » Denis Kibler
  22. 22. Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 23 Quels outils pour financer la croissance des entreprises familiales ? Avec le témoignage de Damien Rahier, Directeur Général de Portzamparc Société de Bourse Animé par Thierry de Chambure, Associé Deloitte – Mergers Acquisitions Dans la vie d’une entreprise, il y a les aspects que l’on maîtrise, comme la qualité de son offre, de sa stratégie et de son management et il y a d’autres paramètres qui dépendent de tiers comme le financement de la croissance. Depuis 2008 et le début de la crise financière, les PME et les TPE ont de plus en plus de mal à trouver des financements par la dette auprès de leurs banques. Alors, comment continuer à investir ? Comment se développer alors que la sphère financière reste une nébuleuse opaque pour les entrepreneurs souvent peu familiarisés avec l’offre pléthorique ? Pour mieux appréhender les différents choix possibles pour financer la croissance de l’entreprise, Damien Rahier, Directeur Général de Portzamparc et Thierry de Chambure, Associé Deloitte – Mergers Acquisitions, présentent les outils disponibles : • La joint-venture, ou coopération contractuelle avec un partenaire : Permet de mutualiser des compétences commerciales (réseau de distribution...), des moyens techniques (outil de production, licences...) ou des compétences managériales, mais également des moyens financiers ou humains. • L’introduction en bourse ou le recours à un fonds d’investissement : Permet la cotation de titres de capital de l’entreprise sur un marché boursier. La prise de participation d’un investisseur financier permet l’ouverture du capital à un fonds d’investissement dans le cadre d’un LBO ou d'une opération de retructuration du capital. • La cession industrielle : Processus par lequel une entreprise cède tout ou partie de ses actifs à une autre entreprise. Les avantages et inconvénients, ainsi que le degré de désengagement induit sont décrits dans le tableau ci-après : A l’issue de la présentation de ce panorama, les participants sont invités à réfléchir sur chacune de ces modalités de financement, à partir de leur expérience au sein de leur entreprise familiale. Les différentes options pour financer la croissance 1 2 3 4 Partenariat industriel – Joint Venture L’introduction en bourse Prise de participation d’un investisseur financier Cession à un industriel • (+) Accroissement du maillage géographique • (+) Possibilité de l’élargissement de l’offre • (+) Amélioration de la rentabilité via les synergies • (+) Mise en commun de moyens • (-) Accord difficile à mettre en œuvre : valorisation, gouvernance, sortie, etc. • (+) Accroissement de la notoriété de l’entreprise • (+) Capacité à fidéliser le management et attirer de nouveaux talents par une participation au capital • (+) Possibilité de financer de la croissance externe par échange de titres • (-) Volatilité du cours de bourse, notamment en cas de crise boursière • (-) Transparence vis-à-vis de la concurrence • (+) Réalisation d’une partie du patrimoine par les fondateurs (« cash-out ») • (+) Possibilité de financer de la croissance externe • (+) Atteinte d’une taille critique permettant d’optimiser la valorisation à terme • (-) Sortie programmée • (-) Présence dans la gestion/ stratégie • (+) Obtention d’une prime stratégique immédiate • (+) Valorisation des synergies • (+) Possibilité d’évolution professionnelle au sein d’un groupe plus large • (-) Risque de perte d’identité de la marque et des hommes clés • (-) Choc de culture potentiel (-) Degré de désengagement (+)
  23. 23. 24 De l’avis général, la croissance par la dette reste encore une pratique privilégiée par les fondateurs de l’entreprise familiale. « A qui va profiter la création de valeur ? » est une question qui revient régulièrement dans les discussions entre actionnaires familiaux. Les nouvelles générations semblent plus enclines à recourir à l’introduction en Bourse ou au LBO. Pour elles, le rapprochement avec les milieux financiers offre la possibilité, pour les actionnaires et le dirigeant, de sortir de la solitude et de s’entourer de nouvelles compétences pour développer l’entreprise. Enfin, depuis peu, l’apparition des IBO (Initial Bond Offering) permet aux PME/ETI d’accéder au marché obligataire jusqu’à présent réservé aux grands groupes, et ainsi de pouvoir bénéficier d’un outil complémentaire de financement. En conclusion, il apparaît que les outils pour financer la croissance des entreprises familiales existent, se sont élargis et sont très souvent complémentaires. Bassin de liquidité Base d’investisseurs élargie Croissance externe Titres cotés = monnaie d’acquisition Valorisation « fair value » Crédibilité Outils de recrutement et fidélisation de compétences Diversification du patrimoine Transmission Gouvernance inchangée Notoriété Développement international Accélération de la croissance Création de Valeur Diversification des sources de financement (augm. capital, produits type Obsar) Levées primaires €Actions Oblig- ations Levées secondaires Introduction en bourse
  24. 24. Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 25 Comment favoriser le dialogue intergénérationnel ? Animation : • Christine Blondel, Professeur adjoint d’entreprise familiale à l’INSEAD et conseil auprès d’entreprises familiales • Diane de Ferron, Déléguée Générale du Family Business Network France Christine Blondel et Diane de Ferron introduisent la session par un cas joué avec brio (ou humour) par les participants : « - Mon oncle, nous nous sommes récemment réunis avec mes cousins pour examiner la création d’une nouvelle ligne de sportswear et je serais heureuse en tant que porte-parole d’en partager les conclusions avec vous… - Ah, je ne savais pas que vous vous étiez réunis sans m’en parler, ce n’est pas très gentil de votre part. Soit, nous verrons cela plus tard… Comment va ta mère ? … » Les participants sont ainsi placés en situation. L’exercice met en exergue la difficulté du dialogue intergénérationnel dans une entreprise familiale, souvent perturbé par l’émotionnel au détriment de la dimension « business ». Comment sortir de ce dialogue délicat qui, au-delà d’un problème de génération, est aussi une posture de pouvoir dont chacun doit se libérer ? Les conseils de Christine Blondel et de Diane de Ferron sont multiples Christine Blondel souligne qu’ « il faut toujours recadrer le discours lorsqu’on est en dialogue intergénérationnel : « pourquoi rejettes-tu ce que je viens de dire ? et ainsi laisser s’exprimer la personne qui montre un désaccord ». En effet, il s’agit d’apprendre à travailler ensemble pour gagner la confiance. Pour ce faire, la règle de base est l’écoute et l’empathie. La compréhension des ressentis d'autrui est clé pour mieux prendre en compte ses peurs sans tomber dans l’émotionnel, le cynisme ou la discorde. Il faut aussi savoir renverser les situations et faire témoigner les plus anciens pour se servir de leur expérience en leur faisant revivre leurs propres débuts : « comment as-tu trouvé ta place dans l’entreprise lorsque tu avais mon âge ? » ou bien « comment as-tu réussi à développer l’entreprise sur de nouveaux marchés, avec de nouvelles innovations ? Par quelles étapes es-tu passé ? » Il est par ailleurs important de favoriser les échanges transgénérationnels dans l’entreprise, prendre conseil des expériences passées et conserver un rôle aux plus anciens qui ne doivent jamais être totalement écartés. Pour éclairer cette démarche, trois étapes sont proposées : • Avant : assurer la transmission des valeurs, faire connaître l’entreprise par des stages ou des visites de sites, insister sur la validation des diplômes nécessaires pour intégrer l’entreprise familiale, expliquer la valeur de l’expérience professionnelle extérieure, clarifier les aspirations et les attentes de chacun. « Il faut toujours recadrer le discours lorsqu’on est en dialogue intergénérationnel. » Christine Blondel
  25. 25. 26 • Pendant : permettre à chacun de se prouver en lui donnant des responsabiltés, construire la « nouvelle entreprise familiale » à partir du conseil d’administration et du conseil de famille, transférer les savoir-faire ; • Après : valider le nouveau rôle de chacun, annoncer le nouveau projet. En conclusion, réussir la transmission d’une génération à une autre n’est pas juste un changement de personnes mais bien un changement de maison, puisque chaque génération réinvente l’entreprise familiale en la développant dans un nouvel environnement, avec une nouvelle gouvernance. « Il est indispensable de replacer au centre des discussions entre actionnaires une question majeure : qu’est-ce qui a fait, fait et fera notre succès ? » Diane de Ferron
  26. 26. Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 27 Quel rôle pour les différentes catégories d’administrateurs et quels outils pour les formaliser ? Avec le témoignage de Marc Szulewicz, Conseiller du Président de Plastic Omnium Animé par Alain Martel, Secrétaire Général de l’Institut Français des Administrateurs En introduction, Alain Martel, Secrétaire Général de l’Institut Français des Administrateurs, présente les organes sociaux de la société anonyme : Il rappelle que la loi française offre aux sociétés anonymes, cotées ou non, un système ouvert, avec la possibilité de choisir entre deux formes d’organisation du pouvoir, sans que l’une de ces formules ne soit privilégiée par la loi ou par les codes de gouvernance. Le Conseil de Surveillance avec Directoire Cette gouvernance, d’inspiration allemande instaurée par la loi de 1966, repose sur deux caractéristiques : séparation des fonctions de direction et de contrôle et principe de collégialité. Le Conseil de Surveillance est chargé du contrôle permanent de la direction de la société et s’assure que la politique appliquée par le Directoire est en adéquation avec les orientations stratégiques qu’il a approuvées. Il n’exerce aucune mission d’administration et ne s’immisce pas dans la gestion. Il dispose du droit de convoquer l’Assemblée Générale des actionnaires et de nommer et révoquer les membres du Directoire si les statuts le permettent, ainsi que du droit de fixer leur rémunération. Les membres du Conseil de Surveillance n’ont pas qualité de dirigeants de la société et ne peuvent être tenus responsables des décisions de gestion de la société. Le Système moniste à Conseil d’Administration La forme moniste répartit les pouvoirs entre le Conseil d’Administration, chargé de contrôler la direction et de fixer les orientations stratégiques et l’Exécutif qui assure la gestion quotidienne de la société. Contrairement au Conseil de Surveillance, le Conseil d’Administration est en charge d’administrer la société. A ce titre, il est en droit de se saisir de tout sujet affectant la bonne marche de la société, notamment la définition de la stratégie. Il arrête les comptes annuels de la société et présente un rapport de gestion à l’Assemblée Générale. Président du Conseil d’Administration Commissaireauxcomptes • Administrateurs • Administrateurs indépendants • Représentants des salariés action. • Représentants de l’Etat • Administrateurs élus par les salariés • Représentants du CE • Autres : Censeurs, secrétaires… Comités du Conseil Comité d’Audit Comité des Nominations Comité de Rémunération Direction générale DGDDGD Président du Conseil de Surveillance • Membres du Conseil • Membres indépendants • Représentants des salariés action. • Représentants de l’Etat • Représentants élus par les salariés • Représentants du CE • Autres : Censeurs, secrétaires… Comités du Conseil Comité d’Audit Comité des Nominations Comité de Rémunération Direction MembresPrésident ou DGU Assemblée Générale Actionnaires
  27. 27. 28 Plus qu’un organe de contrôle, le Conseil d’Administration est un partenaire de la Direction Générale, avec laquelle il partage l’orientation stratégique et les décisions de gestion. A la différence du Conseil de Surveillance, le Conseil d’Administration est « dirigeant de droit » et responsable collégialement. Depuis la loi NRE de 2001, il existe deux formes possibles du système moniste : le système moniste unifié avec un Président Directeur Général et le système moniste dissocié avec un Président du Conseil et un Directeur Général. Le système moniste unifié se caractérise par la nomination d’un Président Directeur Général qui réunit en une seule personne les deux fonctions : Président du Conseil et Directeur Général. Le système moniste dissocié se caractérise par la nomination distincte d’un Président du Conseil et la nomination d’un Directeur Général. Dans un second temps, les participants échangent sur les trois questions suivantes : • Quand et pourquoi est-il souhaitable d’avoir des administrateurs indépendants au Conseil d’Administration et comment construire son argumentaire pour convaincre les décideurs ? Les participants s’accordent à dire qu’à partir de la 3e génération, il devient vraiment nécessaire de structurer les relations entre actionnaires par l’introduction d’administrateurs indépendants, afin de savoir qui décide et qui valide ; • Comment choisir ses administrateurs indépendants : quel profil, quelle expertise, quel background ? Les participants insistent sur la capacité des administrateurs indépendants à comprendre l’entreprise, son modèle économique, sa stratégie de développement, ainsi que la famille et ses valeurs. • Quels sont les rôles respectifs du management et du Conseil d’Administration et quelles doivent être leurs interactions ? Les participants estiment que la rédaction de règles est indispensable. Structurer les relations suppose de poser des règles en amont, tant au travers de la charte familiale que du règlement intérieur du Conseil d’Administration. Directeur Général Société anonyme à Conseil d’Administration Conseil d’Administration Nomination de l’exécutif Contrôle la gestion Définition de la stratégie Gestion quotidienne Société anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance Conseil de Surveillance Directoire ©AlixdeLaTourduPin
  28. 28. Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 29 Charte familiale : organiser la famille pour lui permettre de jouer son rôle d’actionnaire de façon efficace et conforme à ses valeurs Avec le témoignage d’Anne Herrenschmidt, Directrice, Metin SA Animé par Christine Blondel, Professeur adjoint d’entreprise familiale à l’INSEAD et conseillère auprès d’entreprises familiales et Valérie Tandeau de Marsac, Avocate spécialiste des entreprises familiales, Professeur Associé de l’EDHEC Family Business Center Pourquoi écrire une charte familiale ? Plusieurs réponses émergent naturellement : pour réglementer la nomination des familiaux dans l’entreprise, pour instaurer des règles du jeu comme par exemple la communication avec l’extérieur de la famille, pour faire évoluer la gouvernance et éclaircir les processus de décision… De fait, la charte doit répondre à toutes sortes de questions laissées en suspens, notamment lorsque la famille actionnaire se développe et que se fait ressentir un besoin accru de clarté sur les rôles de chacun. L’objectif de la charte est de poser des principes de fonctionnement agréés par tous pour harmoniser les systèmes en cours non formalisés au sein de la famille actionnaire. La charte familiale est donc un outil de gouvernance de la famille. Contrairement au pacte d’actionnaires - qui concerne les seuls détenteurs d’actions - ou le règlement intérieur du Conseil d’Administration - qui ne concerne que les obligations des administrateurs et fixe la mission et les règles de fonctionnement du seul Conseil - la charte familiale est plus globale car elle doit être signée par chaque membre de la famille dès qu’il atteint l’âge adulte ou qu’il entre dans la famille par mariage. Même si chaque charte familiale doit être unique et personnalisée, elle peut suivre le déroulé suivant : • préambule : pourquoi a-t-on voulu rédiger une charte et pour qui ? ; • exposé des valeurs et vision de la famille ; • annonce des structures de gouvernance, en décrivant les rôles, compositions et processus de nomination, les outils d’information et des processus de décision ; • indications des modes de résolution de conflits ; • publication du Code de conduite révélant les droits et responsabilités des actionnaires familiaux ; • rapport des principes et règles régissant : - la détention et le transfert d’actions (rappel des points clés des statuts et pactes), - l’emploi des membres de la famille dans l’entreprise : critères et processus pour l’entrée, l’évolution, la rémunération, le départ, - éventuellement, le soutien de projets de membres de la famille (études, création d’entreprise...) ; • modalités de révision de la charte. Outils de la gouvernance et articulation gouvernance de la famille et gouvernance de l'entreprise © Valérie Tandeau de Marsac
  29. 29. 30 L’une des principales interrogations des participants aux débats porte sur la dimension juridique de la charte familiale en cas de manquement aux règles établies par tous. La charte n’est pas un document qui se situe dans le champ juridique du droit des sociétés, même si elle peut avoir une portée juridique dans le cas d'un conflit dans la mesure où elle comporte des engagements juridiquement valables puisque souscrits par des personnes juridiquement capables, dont le non respect est susceptible de porter préjudice à autrui. Engager une procédure ne saurait être une bonne solution, puisqu’il vaut mieux organiser une conciliation par la médiation pour ne pas mettre en péril la pérennité de l’entreprise. La rédaction d’une charte pousse les parties prenantes à réfléchir au modèle de gouvernance de leur entreprise. Anne Herrenschmidt, Directrice du groupe Metin, spécialisé dans la distribution automobile dont le groupe familial a entrepris la rédaction d’une charte durant plusieurs années, souligne en effet ce désir de prendre de la hauteur, de sortir du déficit de communication et d’organiser la vie de l’entreprise. Anne souligne que : « c’est bien la démarche de création de la charte qui compte, plus que le document finalisé ». D’ailleurs, la charte n’est pas figée, elle doit pouvoir être sans cesse modifiée et réappropriée par les jeunes générations intégrant le cercle familial. Pour conclure, les intervenants insistent sur l’ambition de la démarche : il est indispensable de prendre son temps pour en faire un document sur-mesure pour la famille, car rédiger une charte est un projet de conduite de changement pour la gouvernance d’une entreprise familiale ; il faut donc l’accompagner pour que chacun s’approprie le processus et les résultats. « C’est bien la démarche de création de la charte qui compte, plus que le document finalisé. » Anne Herrenschmidt
  30. 30. Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 31 Les entreprises familiales dans les mondes chinois Animation : • Serge Bésanger, PhD – Professeur affilié, EDHEC ASIA CENTRE • Anne Taupin, Directeur Deloitte – Desk Chinois • Wei Wen, Senior Manager Deloitte – Desk Chinois En préambule, les intervenants précisent que la première partie de leur présentation sera consacrée à la Chine continentale et la seconde aux Chinois d’outre-mer, ces deux communautés étant radicalement différentes. Les entreprises familiales en Chine continentale En introduction, Anne Taupin, Directeur chez Deloitte en charge du Desk1 Chinois, précise que les régions les plus concernées par l’essor des entreprises familiales en Chine continentale se situent sur la côte Sud de la Chine et, plus particulièrement, dans la province du Zhejiang, proche de Shanghai. La famille est historiquement le pivot central de la société en Chine, mais cette fidélité à la famille a été affaiblie par le communisme avec le développement d’une véritable loyauté à Mao et à la Patrie. A la fin des années 1970, avec l’avènement des réformes visant l’ouverture économique du pays, les entreprises familiales ont pu renaître et reprendre leur développement. Elles ont d’ailleurs joué un rôle important dans le boom chinois. Même si la Chine continentale et ses 13 % d’entreprises familiales est toujours à la dernière place du classement asiatique (et a fortiori des BRICS), ces dernières contribuent à 60 % du PIB, ce qui montre leur dynamisme et leur puissance. Elles se sont spécialisées dans les secteurs de la restauration, du commerce de gros et de détail et plus récemment dans les nouvelles technologies. Les entreprises familiales de Chine continentale présentent certaines spécificités : • Elles sont le plus souvent dirigées par les patriarches fondateurs ; • On y trouve toujours un membre de la famille dominant, même si cela n’est pas lisible dans l’organigramme ; • Elles reposent sur le rôle des familiaux dans la conduite des affaires, d’où la difficulté d’intégrer des personnes extérieures au cercle familial ; • Leur financement reste familial ; • L’évaluation des managers repose davantage sur leur personnalité que sur leurs compétences réelles. 1 Les Desks Deloitte sont des plateformes, spécialisées par pays, dont le rôle est d’assurer une continuité de service aux clients étrangers qui s’installent en France, et aux clients français qui s’implantent dans le pays de référence. Ils accompagnent les entreprises dans l’intégralité de leurs besoins : audit, expertise comptable, juridique, fiscal, et social, consulting et conseil financier. La Chine continentale et la province du Zhejiang
  31. 31. Wei Wen détaille également le profil de la première génération d’entrepreneurs familiaux en Chine Continentale : • Ils ont tous été scolarisés durant la Révolution Culturelle (1966-1976) qui bannissait la culture bourgeoise, la propriété privée, les langues étrangères et les études non utiles à l’éducation du prolétariat ; • L’ouverture de Deng Xiaoping en 1978 a totalement changé le paradigme étatique en prenant pour nouveau mot d’ordre « enrichissez-vous » ; • Ils n’ont ni diplôme, ni expérience managériale, et se sont développés avec leur expérience du terrain ; • Lors de l’ouverture de la Chine, de nombreux fonctionnaires proches du pouvoir se sont initiés au commerce et ont profité de leur statut et de leur puissance locale pour créer des affaires. Les valeurs désormais affichées par ces nouvelles dynasties entrepreneuriales reposent sur le retour à la tradition : le respect de la hiérarchie, la valeur du travail, le pragmatisme, soit une faible propension à suivre à la lettre les législations. Le réseau informel reste cependant prépondérant. Il y a une confusion entre le patrimoine familial et l’entreprise. Le niveau de gouvernance et de transparence est très faible. Il n’y a pas, comme en Occident, de notion de groupe familial où chacun possède sa part de l’entreprise. Pour conclure, Anne Taupin met en évidence les difficultés à venir pour les entreprises familiales de la Chine continentale et insiste sur la problématique de la transmission. En effet, avec la politique de l’enfant unique, souvent gâté et moins enclin à reprendre les rênes de l’entreprise qu’à jouir de la fortune accumulée et le nombre croissant de divorces, le taux de succession en ligne directe est extrêmement faible : 80 % des enfants ne veulent pas reprendre l’entreprise et seulement 5 % des 460 entreprises familiales cotées en bourse ont réussi leur succession. Autre problème, si le réseau informel est le garant de la réussite des entreprises, les risques qui en découlent sont nombreux et peuvent provoquer leur faillite. Les procès pour corruption de fonctionnaires ou de chefs d’entreprises trop puissants font d’ailleurs régulièrement l’actualité. Le défi majeur de la deuxième génération sera d’améliorer sensiblement la gouvernance de l’entreprise, le management financier et la transparence afin de garantir plus de stabilité et de pérennité aux activités familiales. Les entreprises familiales chinoises d’outre-mer En ce qui concerne les Chinois d’outre-mer, les enjeux sont radicalement différents. Serge Besanger commence par rappeler les cinq mots clés sous forme d’idéogrammes pour définir cette communauté : Harmonie, Paix, Centralité, Endurance et Prestige. La diaspora chinoise représente aujourd’hui plus de 45 millions d’individus disséminés dans le monde. Les deux tiers sont établis en Asie du Sud-Est (Singapour, Malaisie, Indonésie, Philippines, etc.) où ils ont émigré à partir de la fin du XVIIème siècle.
  32. 32. Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 33 L’histoire a profondément influencé leur mode de sociabilité, marqué par une structuration en clans très solidaires et très hiérarchiques et une cellule familiale placée au cœur de l’organisation économique. L’une des illustrations de cette solidarité des clans est le développement de la diaspora chinoise d’outre-mer financé grâce au Hui : le système d’entraide des chefs de clans réunis pour financer à taux réduits les nouveaux projets sans passer par l’intermédiaire de banques. Les Chinois d’outre-mer d’Asie du Sud-Est sont le plus souvent de religion chrétienne et pour la plupart de confession protestante. On retrouve donc les valeurs du protestantisme dans leurs traditions : entraide, austérité du mode de vie, goût de la généalogie et de l’histoire familiale. Contrairement aux Chinois continentaux, la transmission des entreprises familiales en ligne directe est très développée. Il y a même une forte compétition entre les nombreux enfants pour accéder à la direction de l’entreprise. En conclusion, les intervenants soulignent que le point essentiel pour créer des relations commerciales avec les Chinois d’outre-mer ou continentaux est de se départir de tous les préjugés et a priori que nous, Occidentaux, avons à l’égard des Chinois. En effet, ces derniers sont en évolution constante dans leur conduite des affaires et savent très vite s’adapter aux nouvelles règles internationales : ce qui était vrai il y a un an ne l’est plus forcément aujourd’hui. Il est donc nécessaire de se faire conseiller par des personnes sur place, capables de faire le lien et d’initier aux réseaux pour mieux les comprendre. La pratique des affaires en occident comparées aux pratiques chinoises* Pratiques Occident Chine Le principal but de la société Maximiser la valeur pour les actionnaires Servir les intérêts familiaux Ouverture financière Rapports financiers publics Information financière gardée secrète Ressources financières Vente publique des titres Famille et amis de la famille Transfert de propriété Fusions et acquisitions non amicales Les sociétés ne sont pas vendues en raison des obligations familiales Publicité La marque est promue par la publicité Sans publicité, les ventes sont faites par le réseau familial Management Management professionnel recruté sur qualifications Les managers sont recrutés dans les familles Horizon de développement Insistance sur le court terme , bénéfices nets et valeurs pour les actionnaires Insistance sur le prestige familial au long terme * Source : Inside Chinese Business, summary of Ming-Jer Chen‘s book, quick MBA management 2010
  33. 33. 34 Réussir sa transmission Avec le Témoignage : • d’Yves Gonnord, Président de la holding familiale SHCP • et de Grégoire Gonnord, Président de Fleury-Michon. Animé par : • Christine Blondel, Professeur adjoint d’entreprise familiale à l’INSEAD et conseil auprès d’entreprises familiales • Diane de Ferron, Déléguée Générale du Family Business Network France • Philippe Serzec, Directeur Associé, Deloitte En introduction, Yves Gonnord, Président de la holding familiale revient sur sa propre intégration dans l’entreprise familiale. C’est son beau-père qui lui a demandé de démarrer sa carrière dans le groupe. Malgré ses études de vétérinaire et sa faible propension à devenir manager, il reconnaît ne pas avoir eu le choix. Pourtant, stimulé par la confiance placée en lui, ses débuts se sont d’autant mieux déroulés qu’on lui a confié la tâche de créer un laboratoire qualité pour contrôler l’activité viande. Ce premier poste faisait donc appel à ses compétences professionnelles. Il a ensuite passé près de 8 mois dans les ateliers pour mieux comprendre les rouages et le cœur des activités de l’entreprise, avant de devenir commercial. Cette intégration progressive et réussie lui a permis de réfléchir très en amont à sa propre transmission. Une fois à la tête de l’entreprise, il s’est interrogé sur la continuité des affaires en cas d’accident, en précisant que : « préparer sa succession ne fait pas mourir ». Pourtant, ses jeunes enfants sont rebutés par l’idée de prendre la succession. Et son fils Grégoire d’ajouter : « lorsque mon père et ma mère nous ont proposé de faire des stages dans l'entreprise à 18 ans, cela représentait exactement le contraire de ce que nous voulions accomplir. Nous ne voulions pas intégrer l'entreprise qui avait accaparé notre père durant tant d'années ». Finalement, Grégoire choisit de faire des études de commerce et de marketing. Il débute sa carrière chez Procter Gamble, avant de rejoindre un grand groupe agroalimentaire en France. Pour lui, intégrer l’entreprise familiale ne fait pas partie de ses projets professionnels. Il préfère réaliser son propre parcours en toute indépendance. Travailler avec son père, capitaine d’industrie reconnu pour avoir développé considérablement l’entreprise, lui semble être un poids trop lourd à porter. Après le décès de son frère aîné, Grégoire Gonnord entame une période de réflexion concernant son implication dans l’entreprise familiale. Son père lui propose d’entrer au Comité Stratégique, ce qu’il accepte à la condition que ce dernier n’en soit plus membre et le laisse travailler sans influence. Yves Gonnord rétorque : « quand mon fils a rejoint notre Comité Stratégique sous réserve que je n'y participe plus, j'ai ressenti cela comme de l'implication de sa part et non comme une éviction de ma personne ». Ce rôle permet à Grégoire Gonnord de mieux comprendre les enjeux du groupe, la stratégie mise en œuvre, les valeurs défendues. Fort de cette expérience, il accepte en 2008 de prendre la succession de son père au Conseil d’Administration de Fleury-Michon. Yves Gonnord précise : « Ce qui prime dans un processus de transmission, c'est que le parent dirigeant manifeste pleinement sa confiance au successeur potentiel, c'est ce qui va lui permettre de stimuler son envie de bien faire et de s'intégrer ». « Ce qui prime dans un processus de transmission, c'est que le parent dirigeant manifeste pleinement sa confiance au successeur potentiel, c'est ce qui va lui permettre de stimuler son envie de bien faire et de s'intégrer. » Yves Gonnord
  34. 34. Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 35 Yves Gonnord insiste sur le fait que cette décision a été reçue par les investisseurs, les salariés et les actionnaires comme un véritable engagement de la famille à assurer la pérennité de l’entreprise. Au-delà de la transmission de la présidence de l’entreprise, Yves et Grégoire Gonnord ont beaucoup travaillé à la mise en place d’une gouvernance structurée pour garantir un socle solide d’actionnariat familial et conserver la majorité des parts du groupe coté en Bourse. Grâce au soutien et aux conseils du Family Business Network, ils ont incité les autres frères et sœurs, ainsi que leurs enfants, à mieux connaître l’entreprise et à s’investir davantage en créant un Conseil de famille. Les activités de ce Conseil sont, par exemple, l’organisation de séminaires avec la Direction Générale pour faire le point sur l’activité du groupe ou encore l’organisation de visites de sites. Toujours dans le souci de valoriser le patrimoine entrepreneurial de la famille, ils ont lancé la rédaction d’un ouvrage sur l’histoire du groupe. Pour Yves Gonnord, le Conseil de famille permet la libération de la parole des actionnaires. Ils peuvent, dans ce cadre bien défini, aborder des thèmes autrefois tabous comme l’argent. Pour conclure, une personne de l’assistance demande avec facétie à Grégoire Gonnord pourquoi son père est toujours Président d’honneur du Conseil. Il répond que c’est pour le remercier, lui montrer sa reconnaissance et surtout parce qu’il est toujours l’un des meilleurs ambassadeurs de l’entreprise auprès des salariés et des relations d’affaires. Et Yves Gonnord de rajouter : « je suis Président d'honneur de Fleury-Michon... Je sais bien que c'est honorifique, mais en même temps, comme tout le monde, comme les salariés, j'ai besoin d'être reconnu pour ce que j'ai fait ».
  35. 35. 36 Sébastien Aguettant Président du Conseil de Surveillance des Laboratoires Aguettant et Président Directeur Général de Delpharm LABORATOIRES AGUETTANT 1, rue Alexander Fleming 69007 Lyon Tél. : +33 (0) 4 78 61 51 41 sebastien.aguettant@aguettant.fr Sébastien Aguettant est depuis 2004 directeur général de Delpharm, qu’il a rejoint en 1996. Depuis 2009 il est président du conseil de surveillance du laboratoire Aguettant, spécialisé dans les produits injectables pour le marché hospitalier. Il est également président du Syndicat professionnel des industriels sous-traitants de la santé (SPIS), dont l’objectif est de promouvoir et de défendre ce métier en pleine croissance. Benoit Arnaud Directeur EDHEC Management Institute Directeur EDHEC Family Business Center EDHEC BUSINESS SCHOOL - CAMPUS DE PARIS 18, rue du 4 Septembre 75002 Paris Tél. : +33 (0)1 53 32 76 67 benoit.arnaud@edhec.edu Après une première expérience chez McKinsey, Benoit rejoint le Groupe BIC comme Worldwide Business Development Director pour diriger les acquisitions, des projets de diversification et la stratégie du groupe au niveau international. De 1999 à 2010, il a été le fondateur et le Directeur Général du MIP - École de Management soutenue par de grands patrons dont Claude Bébéar, Martin Bouygues et Bruno Bich. Suite à la fusion du MIP avec le Groupe EDHEC, Benoit prend la direction de l’EDHEC Management Institute, l’entité Executive Education de l’EDHEC qui forme plus de 10 000 managers chaque année dans le monde entier. Il est également Administrateur des Laboratoires Aguettant et de la Fondation Entreprendre. Serge Besanger PhD - Professeur affilié, EDHEC BUSINESS SCHOOL EDHEC BUSINESS SCHOOL - ASIA CENTER 1, George Street #07-02 Singapore 049145 Tél. : +65 (0) 64 38 00 30 serge.besanger@edhec.edu Serge est professeur affilié en économie internationale à l’EDHEC Business School à Singapour où il partage son expérience d’administrateur et de conseiller auprès d’entreprises familiales asiatiques telles le Groupe Fung. Ses interventions portent sur l’environnement économique, les réseaux d’entreprises, le management interculturel, le private equity, le financement et la gouvernance d’entreprise comparée Europe-Asie. Membre de la Singapore Venture Capital Association, il est également expert auprès du Fonds Monétaire International et de l’O.M.C. Il est l’auteur du Défi chinois, Éditions Alban.   Intervenants
  36. 36. Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 37 Christine Blondel Professeur adjoint d’entreprise familiale à l’INSEAD et conseillère auprès d’entreprises familiales INSEAD Europe Campus - Boulevard de Constance 77305 Fontainebleau Tél. : +33 (0) 1 60 72 40 00 christine.blondel@insead.edu Christine est professeur adjoint à l’INSEAD où elle co-dirige le séminaire « The Family Enterprise Challenge » qui s’adresse à des groupes d’actionnaires familiaux. Elle a coordonné les activités de l’INSEAD dans le domaine de l’entreprise familiale dès leur création en 1997 et y a dirigé le centre international Wendel jusqu’en 2007. Elle est auteur ou co-auteur de nombreux ouvrages, dont le livre « L’entreprise familiale sauvera-t-elle le capitalisme ? Portraits » (Ed. Autrement). Elle conseille de nombreuses entreprises familiales sur les questions de gouvernance familiale. Catherine Chalvin Présidente de Challancin CHALLANCIN 9, avenue Michelet 93400 Saint-Ouen Tél. : +33 (0) 1 41 66 66 00 catherine.chalvin@challancin.fr Catherine a débuté sa carrière chez UAP avant de rejoindre le groupe Challancin. Elle a d’abord exercé des fonctions commerciales puis d’exploitation avant de devenir Secrétaire Général en 2000 et Présidente en 2010. Fort de plus de 70 ans d’expérience, Challancin est une société indépendante de nettoyage-multiservices-sécurité. Avec un chiffre d’affaires de plus de 130 millions d’euros et 5 500 salariés, l’entreprise Challancin est présente sur l’Ile-de-France, l’Aquitaine, la Bourgogne, la Haute-Normandie et la Picardie. Thierry de Chambure Associé, Deloitte – Merger Acquisitions DELOITTE ASSOCIES 185, avenue Charles de Gaulle 92200 Neuilly-sur-Seine Tél. : +33 (0) 1 55 61 64 29 tdechambure@deloitte.fr Thierry a commencé sa carrière en 1989 en tant qu’avocat chez Ernst Young à Paris avant de rejoindre l’équipe Corporate Finance. En 1996, il prend la responsabilité de l’équipe lyonnaise Corporate Finance positionnée sur le Mid-Market. Associé en 2000, il rejoint l’équipe Corporate Finance parisienne en 2002 pour en prendre la responsabilité. Il a ensuite dirigé l’équipe MA au sein de la banque privée UBS Wealth Management de 2005 à 2008 avant de devenir Président du Directoire de cette institution pour la France. En 2012, il rejoint Deloitte en tant qu’Associé Corporate Finance Advisory. Thierry dispose notamment d’une grande expérience du MA auprès des entreprises familiales et des fonds d’investissement.
  37. 37. 38 Luc Darbonne PDG de Darégal et Président du FBN France DAREGAL 6, boulevard Joffre 91490 Milly la Forêt Tél. : +33 (0) 1 64 98 29 00 luc.darbonne@daregal.fr Luc est Président-Directeur Général depuis 1982 du groupe Daregal - herbes aromatiques surgelées (4ème génération). Il est également président du Family Business Network (FBN) France et Administrateur du FBN International. Il est par ailleurs Administrateur de la Société des agriculteurs de France (SAF) et de l’Association nationale de la recherche et technologie (ANRT) et conseiller de la Banque de France. Denis Dauchy PhD, Professeur en stratégie, Directeur EDHEC Executive MBA EDHEC BUSINESS SCHOOL - CAMPUS DE LILLE 24, avenue Gustave Delory CS 50411 59057 Roubaix Tél. : +33 (0) 3 20 15 45 00 denis.dauchy@edhec.edu Denis est professeur en stratégie d’entreprise et Directeur de l’EDHEC Executive MBA. Il met son expérience de l’enseignement, de l’entreprise et du conseil au service de dirigeants d’entreprises de renom et d’entreprises familiales telles que le Groupe Auchan, Bonduelle ou encore Leroy Merlin. Ses interventions portent sur la stratégie d’entreprise, les Business Models, le management de la complexité et la gouvernance d’entreprise. Il est également expert auprès des clubs APM (Association Progrès du Management) et l’auteur de 7 étapes pour un business model solide ; Réinventer la création de valeur avec méthode, Éditions Dunod, 2010. Béatrice de Durfort Déléguée Générale du Centre Français des Fondations CENTRE FRANÇAIS DES FONDATIONS 34, bis rue Vignon 75009 Paris Tél. : +33 (0) 1 83 79 03 52 beatrice.dedurfort@centre-francais-fondations.org Après avoir coordonné ou mené plusieurs programmes culturels pour la Ville de Paris, Béatrice a successivement été administratrice de la Cinémathèque de la Danse à la Cinémathèque Française, puis directrice de la programmation immobilière et du développement pour l’Association de préfiguration de l’Ecole des Beaux-Arts de la Ville de Paris. Elle a acquis une grande expérience des fondations en devenant en 1994 directrice générale de la Fondation Napoléon. Elle est Déléguée générale du Centre Français des Fonds et Fondations depuis janvier 2004. Elle mène par ailleurs des activités de conseil et d’expertise dans le domaine culturel. Béatrice a également été présidente de l’ONG Patrimoine sans Frontières pendant 12 ans.
  38. 38. Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 39 Hubert Fabre Notaire SCP ROZES FABRE NOTAIRES 9, rue de Villersexel 75007 Paris Tél. : +33 (0) 1 45 44 44 15 hubert.fabre@paris.notaires.fr Juriste chez Baker Mc Kenzie Singapour en 1992, puis juriste conseil en fusions acquisitions à Paris et à Londres chez Clifford Chance de 1992 à 1996, Hubert rejoint le groupe Goodyear Dunlop de 1996 à 2006 afin de participer à l’intégration de Dunlop France et Amiens, Italie, Espagne et Belgique au groupe Goodyear suite à la fusion en 1999. En 2007, il rejoint le cabinet Monassier Associés où il est en charge de transmissions d’entreprises dans le cadre familial. Il est depuis 2010 notaire associé dans le cabinet SCP Rozes Fabre. Diane de Ferron Délégué Général du Family Business Network France FAMILY BUSINESS NETWORK FRANCE 19, avenue de Messine 75008 Paris Tél. : +33 (0) 1 53 53 18 12 diane.deferron@fbn-france.fr Diane a exercé la profession d’avocat pendant six ans en droit pénal des affaires et droit bancaire, au sein d’un cabinet d’affaires international à Paris. Elle a quitté le Barreau pour restructurer et diriger l’entreprise familiale viticole en terre d’Armagnac, et assurer une transition générationnelle dans une période de fragilisation de la gouvernance familiale. De retour à Paris, en 2005, elle est devenue Directeur du développement au sein du CEPS, (Centre d’Etude et de Prospective Stratégique), et assure la fonction de Déléguée Générale du FBN France depuis 2009. Grégoire Gonnord Président du conseil d’administration de Fleury-Michon FLEURY MICHON BP1 85707 Pouzauges Tél. : +33 (0) 2 51 66 32 32 gonnord.gregoire@fleurymichon.fr Grégoire Gonnord est depuis janvier 2009 président du conseil d’administration de Fleury Michon. Il a auparavant été vice-président du conseil de surveillance du groupe, de 2001 à 2008. Il préside par ailleurs le comité stratégique et d’investissement de Fleury Michon. Il est également directeur général de la société holding de contrôle et de participations (SHCP).
  39. 39. 40 Yves Gonnord Président d’honneur de Fleury-Michon FLEURY MICHON BP1 85707 Pouzauges Tél. : +33 (0) 2 51 66 32 32 gonnord.yves@fleurymichon.fr Yves a commencé sa carrière comme vétérinaire aux Services vétérinaires de la Seine en 1963, avant d’intégrer le service de recherche et développement de Fleury Michon en 1964. Directeur commercial et marketing de 1966 à 1976, il prend la direction générale du groupe en 1976 et devient Président-Directeur Général en 1981. Il transmet en 2009 la présidence du groupe à son fils Grégoire. Il est depuis 2009 Président d’honneur du conseil de surveillance de Fleury-Michon. Il a également été président de l’Union patronale de la Vendée et vice-président de la Chambre de commerce et d’industrie de la Vendée. Blandine Herbaut-Mulliez Présidente de la Fondation Entreprendre FONDATION ENTREPRENDRE 43, avenue de Friedland 75008 Paris Tél. : +33 (0) 1 53 75 19 70 bherbaut@fondation-entreprendre.fr Blandine est Présidente de la Fondation Entreprendre. La Fondation Entreprendre a été initiée par le réseau Entreprendre et impulsée par la famille Mulliez. Depuis ses débuts en 1986, 40 000 emplois ont été créés. Sur la sensibilisation des jeunes à l’entrepreunariat, la Fondation finance deux associations : 100.000 entrepreneurs, qui fait intervenir des chefs d’entreprise dans les écoles, et les Entrepreneuriales, qui apprend aux étudiants de l’enseignement supérieur à créer une entreprise à travers un challenge. Enfin, la Fondation soutient Audaces, pour aider des chômeurs à devenir entrepreneurs. Denis Kibler Administrateurs Professionnels Indépendants Associés (APIA) APIA 3, rue du Président Carnot 69002 Lyon Tél. : +33 (0) 4 69 96 09 45 d.kibler@apia.asso.fr Denis a occupé les 3 statuts de l’entrepreneur : héritier, repreneur et créateur. Il débute dans le groupe d’outillage créé en 1930 par son grand-père avant d’exercer la fonction de Directeur marketing de Somfy (moteurs électriques tubulaires). En 1987, il cofonde et préside Infra + (systèmes de câblage tertiaire) rachetée par Schneider Electric en 2004. Il partage aujourd’hui son activité entre l’intermédiation et le conseil, aux cotés des propriétaires, la fonction d’administrateur indépendant au sein de APIA qu’il a présidée de 2007 à 2012 et celle de juge au Tribunal de Commerce de Paris.
  40. 40. Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 41 Alix de La Tour du Pin Dirigeante Cartoonist, Ateliers des Leaders ATELIERS DES LEADERS Elysées Center – 1, avenue Myron Herrick 75008 Paris Tél. : +33 (0) 1 64 45 85 80 alixdelatourdupin@gmail.com Après plusieurs années d’études et de formation (gestion, DRH, psycho-sociologie, coaching...) et missions en entreprises, Alix de La Tour du Pin utilise le dessin pour accompagner, animer des séminaires auprès de « leaders » d’entreprises, étudiants de grandes écoles d’un côté, et d’associations de jeunes ou d’adultes en difficulté, d’un autre côté. Elle fonde les ATELIERS des LEADERS en 2010, produit la collection de livres des ateliersdesleaders.com sur le thème de la responsabilité sociétale des entreprises, reçoit un prix entrepreneurial et fonde l’Ecole des Ateliers Creative Cartoons, pour former des consultants à sa méthode. Frédéric Lucet Fondateur du Family Business Group FAMILY BUSINESS GROUP 12, rue Auber 75009 Paris Tél. : +33 (0) 1 40 15 90 10 flucet@fb-group.fr Agrégé de droit, titulaire du diplôme d’avocat, il a été Professeur d’université, Notaire associé à Paris pendant 10 ans, puis Senior Advisor auprès de la banque JP Morgan et membre du conseil de gérance et du comité stratégique de l’une des plus grandes familles d’actionnaires d’Europe. Membre de l’institut de l’Entreprise, du comité fiscal du MEDEF et de divers organismes professionnels, il a présidé l’association notariat/assurance-vie pendant 6 ans (1996- 2002). Fondateur du Family Business Group, Frédéric est membre du « Family Board » de plusieurs sociétés cotées sur EURONEXT. Alain Martel Secrétaire Général de l’Institut Français des Administrateurs INSTITUT FRANÇAIS DES ADMINISTRATEURS 7, rue Balzac 75008 Paris Tél. : +33 (0) 1 55 65 81 28 alain.martel@ifa-asso.com Alain a exercé de 1987 à 1992 la fonction de directeur pédagogique et du personnel au sein du groupe EB, puis directeur Formation au sein de Matif SA de 1992 à 1998, avant d’être Marketing Senior Manager au sein de la Bourse de Paris de 1998 à 2001. Directeur des relations avec les émetteurs chez NYSE Euronext entre 2001 et 2008, Alain Martel a représenté depuis 2005 la bourse pan-européenne au Conseil d’administration de l’IFA avant d’être nommé secrétaire général en 2008.
  41. 41. 42 Dominique Moorkens Président du Groupe Alcopa ALCOPA 231, Pierstraat 2550 Kontich - Belgium Tél. : +32 (0) 3 450 03 11 dominique.moorkens@alcopa.be Dominique est président et actionnaire du goupe Alcopa, société holding familiale qui regroupe des activités dans la distribution de véhicules à 4 et à 2 roues ainsi que dans la distribution de mobilier de bureau. Alcopa réalise un chiffre d’affaires de 1,2 milliards d’euros sur 10 pays européens avec près de 2.000 collaborateurs. Dominique a été de très nombreuses années CEO du groupe Alcopa, cité en exemple en matière de gouvernance et a accumulé au cours de sa carrière une énorme expérience sur les entreprises familiales. Il siège également au Conseil de Guberna (Belgum Governance Institute) et au Conseil de FBN Belgique (Family Business Network) Pascal Pincemin Associé, Deloitte DELOITTE ASSOCIES 185, avenue Charles de Gaulle 92200 Neuilly-sur-Seine Tél. : +33 (0) 1 40 88 28 57 ppincemin@deloitte.fr Pascal est membre du Comité Exécutif de Deloitte en France en charge des programmes Clients, Industries et Offres. Il assume également cette fonction au plan mondial pour le réseau Deloitte. Spécialiste du service aux grandes entreprises, il possède une expérience approfondie de leurs problématiques financières, d’organisation ou de risques, acquise au travers de missions de diagnostic, d’audit ou de conseil. Il intervient ou est intervenu auprès d’institutions financières, de groupes français à actionnariat public et familial des secteurs de l’énergie et du transport aérien, dans le cadre d’opérations complexes, de structure ou d’accès au marché. Pascal est également administrateur du Centre d’Etudes Prospectives et Stratégiques (CEPS). Damien Rahier Directeur Général, Portzamparc Société de Bourse PORTZAMPARC SOCIETE DE BOURSE 13, rue de la Brasserie 44100 Nantes Tél. : +33 (0) 2 40 44 94 35 rahier@portzamparc.fr Ingénieur Arts et Métiers, membre de la SFAF (Société française des analystes financiers), Damien Rahier a débuté sa carrière dans le groupe EADS, puis au Crédit Lyonnais comme Ingénieur conseil. En 1997, il devient Responsable des Relations Investisseurs de Ciments Français. Il rejoint Portzamparc Société de Bourse en 2000, où il a occupé successivement les fonctions d’Analyste financier, Responsable du bureau d’analyse, Directeur de la filière marchés et entreprises avant d’être nommé Directeur général adjoint, puis Directeur général en 2012.

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