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Réflexion sur l'urgence et la nécessité pour les avocats d'adopter un système de "Knowledge Management"
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Réflexion sur l'urgence et la nécessité pour les avocats d'adopter un système de "Knowledge Management"

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  • 1. 1. Réflexions sur lurgence et la nécessité pour les avocatsdadopter un système de « Knowledge Management»Cet article a pour objet dexposer quelques réflexions générales sur lévolution du métierdavocat (1), qui mont été suggérées, notamment, par lexpérience de mise en place dun projetde « Knowledge Management» que je conduis au sein du cabinet Archibald depuis un an. Aucentre de ces réflexions se situe la question de limpact de la montée en puissance desnouvelles technologies en général (1) et dInternet en particulier (2) sur lactivité des cabinetsdavocats, ainsi que la question de savoir si lenjeu dun tel projet se limite au partage deconnaissances ou si la mise en place dune fonction « Knowledge» implique une réflexion plusprofonde sur la manière dexercer le métier (3). Les résistances auxquelles se heurte la mise enœuvre dun tel projet (4) militent en faveur de cette dernière conception. Elles ne doiventcependant pas empêcher le métier davocat dévoluer vers un mode dexercice sensiblementdifférent du mode traditionnel. Cette évolution est, en effet, nécessaire, et, pour tout dire,inéluctable.1. DE LIMPORTANCE DES NOUVELLES TECHNOLOGIESOn le sait, le métier davocat est un métier de services, fondé sur léchange de connaissancesimmatérielles. Il est donc naturel quil soit au plus haut point concerné par les nouvellestechnologies, dont la vocation est précisément de faciliter et daccélérer léchangedinformations. La banalisation de ces technologies devrait donc inciter les avocats à sepréoccuper de toute urgence de la manière dont elles sont susceptibles de modifier lesconditions dexercice de leur métier. Malheureusement, cette préoccupation reste en généralabstraite car il est rare que les avocats aient beaucoup dappétit pour lesdites nouvellestechnologies, quils ont tendance à considérer comme réservées à lusage de leurs secrétaires,eux-mêmes se concentrant sur la « partie noble» du métier, cest-à-dire la réflexion juridiqueet léchange avec le client. Ce faisant, bon nombre dentre eux occulte le fait, dimportancepourtant majeure, que les méthodes de travail de leurs clients ont été profondémentbouleversées au cours de la dernière décennie. En effet, la pratique de léchange de donnéesélectroniques au sein des entreprises sest répandue à ce point que lon peut aujourdhuiconsidérer que lentreprise est souvent devenue un univers virtuel à part entière, au seinduquel les informations séchangent et circulent librement. Dans ces conditions, commentimaginer que les cabinets davocats continuent à travailler de façon artisanale et cloisonnée,sans avoir assimilé ces pratiques ?Ce postulat accepté, la question reste entière de savoir comment utiliser lesdites nouvellestechnologies. Lexpérience prouve, quà ce stade de la réflexion, la plupart des avocats ont
  • 2. tendance à focaliser le débat sur les outils, sengageant dans des discussions complexes sur lesmérites comparés de tel logiciel ou de telle base de données. Il est rare que la question desavoir dans quel but ledit logiciel ou ladite base de données sera utilisé soit véritablementtraitée. Pourtant, la réponse à cette question est fondamentale. Seule une vision claire desobjectifs à atteindre garantit le succès dun projet informatique, quel quil soit.2. DE LUSAGE DES NOUVELLES TECHNOLOGIESDes nouvelles technologies, certes, mais pour quoi faire ?2.1 - Les tendances qui affectent le marché de la prestation de services juridiquesLa première étape du raisonnement qui permettra de répondre à cette question difficileconsiste à réfléchir aux tendances qui affectent aujourdhui loffre de services juridiques. Cestendances me paraissent caractérisées par un double mouvement, dailleurs en partiecontradictoire, de banalisation et de complexification.Banalisation, car laccélération formidable de la vie économique rend nécessaire une relativestandardisation des processus qui la régulent, tout particulièrement dans le domaine du droit ;cest ainsi, par exemple, que lon a assisté au cours de la dernière décennie à une « quasi-codification» dun certain nombre de contrats (2). Parallèlement, la pression à la baisse des prixexercée par les clients est toujours plus forte. Elle est justifiée en partie par ce phénomène destandardisation, qui leur paraît de nature à générer pour les rédacteurs dactes un gain detemps, et donc dhonoraires, dont ils entendent bien profiter. Dans ces conditions, il devientimpératif pour lavocat de mieux maîtriser le temps passé à la rédaction dactes proprementdite (3). Cette meilleure utilisation de son temps lui permettra, dailleurs, de mieux seconsacrer à la négociation ou à la relation avec le client, activités porteuses dune plus grandevaleur ajoutée. La recherche dune productivité optimale doit donc devenir une préoccupationessentielle. Cette amélioration sera obtenue par une meilleure organisation du travail :formalisation des méthodes dappréhension des problèmes, centralisation et indexation desdocuments de travail réalisés dans le passé, élaboration de modèles, etc.Complexification, en raison de la multiplication des sources dinformation et des moyens dyaccéder. De ce fait, la recherche dinformations, qui précède et nourrit nécessairement laréflexion juridique, devient un exercice infiniment plus ardu quautrefois. Ceci est dautant plusparadoxal que la richesse des sources disponibles peut, au contraire, apparaître comme unfacteur facilitant. Ce serait oublier que la pratique du droit des affaires est un exercice risquéet quun raisonnement ou une action qui omettrait de prendre en compte un élément delenvironnement juridique pertinent ferait encourir à lavocat - et à son client ! - des risquesimportants. Les multiples « affaires» dont font état les journaux sont là pour en témoigner.
  • 3. Dans ce contexte, il devient indispensable doffrir à lavocat des repères qui lui permettrontdorienter sa réflexion sans lui faire courir le risque de passer à côté dun élément important.Lon voit alors se dessiner un premier élément de réponse à la question des objectifs : lesnouvelles technologies doivent permettre à lavocat, dune part, daméliorer sa productivitépour mieux se concentrer sur les activités à plus forte valeur ajoutée et, dautre part, destructurer son accès au savoir juridique en lui offrant des repères simples et lisibles.2.2 - Limpact de lInternet sur loffre de services juridiquesCes éléments de réflexion doivent être complétés par la prise en compte de la montée enpuissance dInternet et de son impact sur loffre de services juridiques. La visite des sitesInternet montés par la plupart des cabinets anglo-saxons, et tout particulièrement anglais etaustraliens, permet détablir une typologie de ces sites en distinguant différentes «générations».La première génération est constituée des sites que lon pourrait caractériser comme « sites-vitrines» : ces sites ont la même vocation quune brochure traditionnelle et présentent lesactivités du cabinet, sans offrir de réelle valeur ajoutée. Nombreux sont les cabinets françaisqui possèdent aujourdhui de tels sites. La deuxième génération est celle des sites partagésavec le client, quil sagisse de sites permettant laccès à un système de veille juridique,despaces de travail partagés sur un extranet aux accès sécurisés, dédiés à une transaction ou àun projet (4), ou encore de portails réservés à un client, sur lesquels sont publiées desinformations sélectionnées en fonction de ses propres centres dintérêt. Beaucoup plus raressont les cabinets français qui ont mis en place ce type doutils. Enfin, la troisième générationest celle des systèmes experts accessibles via lInternet. Il peut sagir, par exemple, de laconstruction en collaboration avec le client de systèmes de rédaction automatisée de contrats(5)ou doutils de résolution de conflits en ligne (6). En dehors de quelques cabinets anglais trèsen pointe sur le sujet, personne nen est encore arrivé à cette étape.La conviction que lon peut retirer de cette analyse des sites Internet de cabinets anglo-saxonsest que tous les cabinets daffaires devront, à une échéance plus ou moins proche, réfléchir àce que pourrait signifier pour eux une offre de services « en ligne». Les clients que nous avonspu interroger à ce sujet ont, dailleurs, tous manifesté un vif intérêt pour ce type deprestation.2.3 - Les nouveaux modes dexercice du métier davocatCette conviction que loffre de services juridiques en ligne est appelée à se développer peutrarement être énoncée sans soulever une vive polémique. En particulier, cette idée paraît tout
  • 4. à fait iconoclaste aux nombreux avocats daffaires français qui sont convaincus de « faire de lahaute-couture», autrement dit de fournir des prestations intellectuelles si « uniques»,quaucune ne peut être comparée à la précédente. Pour cette catégorie davocats, il y auraitdun côté les cabinets centrés sur la « haute couture», peuplés dexperts, qui formentlaristocratie du métier, et de lautre côté les cabinets centrés sur « le prêt-à-porter», quivendent éternellement le même modèle de contrat. Derrière cette affirmation, on voit sedessiner une hiérarchisation implicite des modes dexercice du métier davocat. Seule lapratique de la « haute-couture» serait la manière « noble» dexercer le métier, toute autremodalité participant dun « sous-métier» peu compatible avec les principes essentiels de laprofession.Pourtant, il semble indéniable que le marché de la prestation de services juridiques, commelensemble des marchés de fournitures de services professionnels, subit un processuscomparable au processus dindustrialisation : les « produits» ou « solutions» vendus aux clientsconnaissent un cycle de vie qui peut se traduire par une courbe ascendante, puis descendante.Lorsque le « produit» est en phase ascendante, il est encore rare et complexe, et génèrebeaucoup de valeur ajoutée, car il fait appel aux qualités personnelles de lavocat, qui nepeuvent être mises en partage. Il est clair, par exemple, que loffre de services qui correspondau conseil pour des opérations boursières se situerait sur la phase ascendante de la courbe. Àlinverse, le produit qui se place après le point dinflexion de la courbe recèle peu de valeurajoutée, car il est offert avec un niveau de qualité satisfaisant par de nombreux acteurs sur lemarché. Tel est le cas, par exemple, de loffre de services qui correspond à la création dunesociété à responsabilité limitée ou dune société anonyme. La banalisation dune telle offre aentraîné la fixation dun prix de marché, généralement assez bas, qui laisse peu de place pourlintervention humaine de lavocat, dont le taux horaire facturable est généralement trop élevépour quil puisse sautoriser sans risque de perte à consacrer beaucoup de temps à la fourniturede la prestation en question.Ces affirmations en apparence contradictoires sont toutes aussi vraies les unes que les autres,et tendent simplement à prouver quil ny a plus aujourdhui une, mais plusieurs manièresdexercer le métier davocat (1). Pour autant, je ne crois pas quil soit juste de penser en termesde segmentation de marché ; cest le métier de chacun qui sest enrichi de composantesautrefois inconnues, aujourdhui nécessaires et le plus souvent intimement mêlées.En simplifiant, on pourrait dire que lavocat qui autrefois se contentait dexercer son métiercomme un expert travaillant de façon individuelle et artisanale doit aujourdhui également êtrecapable délaborer les modèles dactes qui lui permettront daméliorer sa productivité pourrépondre à des clients toujours plus exigeants et plus pressés, voire de mettre au point dessolutions « clés en mains» pour développer son fonds de commerce, ou encore de mettre à
  • 5. disposition de son client, via Internet, les fameux services « en ligne», dont les cabinets anglo-saxons estiment quils recèleront la valeur ajoutée de demain. Il y a, en effet, fort à parier quece sont les mêmes clients qui auront successivement ou concomitamment besoin dexpertisespointues sur des points de droit délicats, de contrats assez standardisés quils refuseront depayer trop chers, voire de solutions toutes faites, et qui solliciteront leurs avocats pour avoiraccès à des sites Internet leur permettant de se bâtir eux-mêmes leur propre expertise ou leurspropres solutions juridiques. En dautres termes, chaque avocat a aujourdhui vocation àtravailler sur ces différents registres ; simplement, le temps alloué à chacune de ces facettesdu métier variera en fonction des aptitudes personnelles et de lexpérience professionnelle delavocat concerné.Sous cet angle danalyse, on voit émerger les éléments de réponse à la question qui nousoccupe : les nouvelles technologies doivent permettre aux avocats de mettre en forme et departager les connaissances juridiques qui contribuent à forger leur expérience professionnelle,pour leur donner le temps et les moyens de se concentrer sur les activités à plus forte valeurajoutée, et ainsi accéder à la partie « noble» du métier dont il était question plus haut. Cestlenjeu de tout système de « Knowledge Management».Précisons quune des originalités du système de Knowledge Management mis en place au sein ducabinet Archibald est davoir structuré ce savoir juridique non pas en fonction des spécialitésou de lorganisation interne du cabinet, mais en fonction de problématiques correspondant àdes besoins de clients (lesdites problématiques étant appelées en interne des « Packages»).Cette manière de structurer le Knowledge permet en outre de résoudre la question du contenude loffre de service en ligne, par louverture partielle du système de Knowledge interne auclient lorsque la « solution» correspondant à une problématique donnée entre dans une phasede maturité suffisante, cest-à-dire lorsquelle se situe sur la phase descendante de la courbeévoquée plus haut. Elle crée également un cadre approprié à la réflexion sur la manière devendre au client loffre de services qui correspond à une problématique, et permet ainsidajouter aux outils techniques du système de Knowledge des outils daide au développementcommercial.3. Partage des connaissances : vers un jeu collectif ?Un des bénéfices annexes, et non des moindres, de la mise en œuvre dun système deKnowledge Management, est dassurer la transmissibilité et la pérennité du savoir technique ausein du cabinet. Il ny a là rien de très neuf, la plupart des cabinets daffaires ayant déjà faitleffort, au cours de la dernière décennie, de constituer des bases de données internes, quilsagisse de « précédents» (7), cest-à-dire de consultations ou de contrats produits par lecabinet, ou de modèles, cest-à-dire de documents standardisés de manière à servir de point de
  • 6. départ à la rédaction dun acte juridique. Ce recul dune dizaine dannées permet de constaterque la difficulté nest pas de constituer la base de données, mais plutôt den organiser la mise àjour. Traditionnellement, cette mise à jour est confiée à des avocats dédiés à cette fonction.Mais cest précisément là que se situe la limite du système : en effet, ces professionnels dédiésne sont pas les mieux placés pour être au fait des meilleures pratiques du marché, car ils nesont pas en contact avec les clients. De plus, le fait que la production des modèles soit confiéeà dautres que les avocats utilisateurs nincite pas ces derniers à se servir desdits modèles, carils ne peuvent se les approprier, nayant pas directement contribué à leur rédaction. Toutavocat ayant exercé au sein dun cabinet daffaires connaît la propension de chacun desassociés à utiliser comme point de départ des actes quil a lui-même rédigés ou, à tout lemoins, utilisés dans des transactions antérieures, et ce, quand bien même il existe des basesde données de modèles. Ceci est une indication parmi dautres dun des inconvénients de cesystème, qui induit une certaine dévalorisation de la fonction Knowledge, car il est impliciteque les avocats dédiés au tri de précédents ou à la production de modèles naccèdent pas à lapartie noble du métier, telle que déjà décrite. Leur activité suscite donc, au pire, une certaineforme de mépris, au mieux une forme dindifférence peu propice à la construction dunvéritable « affectio societatis» au sein du cabinet.Il est donc indispensable que la production et la maintenance des bases de données Knowledgesoient confiées aux avocats qui sont au contact des clients plutôt quà un groupe deprofessionnels dédiés. De cette manière, chacun peut sapproprier une petite partie de cettefonction Knowledge, qui devient ainsi partie intégrante du métier de lavocat. Cetteappropriation sera dautant plus aisée que lavocat aura une perception claire de ce que sacontribution au Knowledge peut laider à se concentrer sur les travaux à plus forte valeurajoutée, et ainsi progresser vers une plus grande expertise dans son domaine.Je suis, pour ma part, convaincue quun système de Knowledge performant ne peut seconcevoir sans la contribution de chacun, surtout celle des associés les plus expérimentés. Plusces derniers contribueront, en effet, meilleure sera la qualité des connaissances mises enpartage.Lenjeu est ici de faire en sorte que le Knowledge rassemble laddition des expériencesprofessionnelles individuelles de chacun, pour devenir la représentation écrite de lexpériencecollective du cabinet. Ceci nest possible quà la condition que chacun sastreigne à décrirecette part de son savoir qui est le plus souvent tacite, et qui constitue la somme desenseignements quil a tirée des dossiers quil a traités. Au fond, il sagit de se constituer un aidemémoire exhaustif et aisément accessible, qui vienne suppléer ou compléter une mémoireindividuelle nécessairement limitée. Dans cette perspective, le système de KnowledgeManagement devient en quelque sorte le prolongement du cerveau de lavocat. Le concevoir
  • 7. comme un outil collectif, auquel chacun a librement accès parce quil y contribue, revient àconsidérer le cabinet davocats comme une véritable entreprise, au sens déquipe soudée par unobjectif commun. En loccurrence, cet objectif est le développement dun fonds de commercecapable de survivre aux modifications de la composition ou du périmètre de léquipe.Cest pourquoi ce choix a été retenu au sein du cabinet Archibald, chacun des thèmescorrespondant à une problématique de client ayant été confié à un groupe de travail composédavocats appartenant aux différentes spécialités nécessaires à la fourniture du service auquelcorrespond ladite problématique. Cette manière de procéder présente un avantagesupplémentaire, qui est dinciter des avocats de spécialités différentes à réfléchir ensemble àla meilleure manière de répondre au besoin de client correspondant à la problématique surlaquelle ils travaillent. On voit poindre ici une notion qui dépasse les connaissances proprementdites pour sapparenter à un système de management des équipes, en vue dune améliorationdu service rendu au client.Chaque problématique retenue ayant été organisée sous la forme dune base de donnéesaccessible via un portail Intranet dédié, il a été nécessaire de prévoir un portail daccès uniqueau système de Knowledge Management ainsi organisé. Ce portail a été réalisé sous la formedun bureau électronique qui rassemble toutes les informations nécessaires à la pratiquequotidienne de lavocat. Chacun dispose ainsi dun « bureau virtuel» auquel il peut se connecterà distance au moyen dune simple ligne de téléphone. Loutil Knowledge ainsi construit permetdonc dabolir le temps et les distances géographiques, et ce dautant plus que chaque groupe detravail sest vu attribuer un espace de travail partagé sur lIntranet du cabinet, au sein duquel ilpeut prendre connaissance des dates et de lordre du jour des réunions, des tâches attribuées àchacun lors des réunions de travail, ainsi que des documents de travail publiés au fur et àmesure de lavancement des travaux. À leffet fédérateur de la constitution des groupes detravail dédiés sajoute ainsi leffet décloisonnant de lutilisation optimale des possibilitésoffertes par lInternet.Ajoutons enfin que la facilité de navigation quoffre la technique du lien hypertexte permet unecirculation aisée, voire ludique, qui contribue à répondre au besoin énoncé ci-dessus destructurer laccès au savoir juridique en offrant des repères simples et lisibles.4. DES DIFFICULTÉS SOULEVÉES PAR LA DÉMARCHEÀ ce stade de la lecture, je suis certaine que chacun se demande comment il est possible deraisonnablement envisager que des avocats surchargés de travail et soumis à la pressionquotidienne des clients puissent contribuer à un tel projet. Il est vrai quil existe une résistancespontanée face à ce type de projet, qui sexplique par un certain nombre de facteurs que je
  • 8. vais maintenant essayer dexpliciter, en même temps que jexposerai les éléments de solutionsqui peuvent être apportés.4.1 - La difficulté à partagerLa première et la plus importante des résistances rencontrées résulte dune certaine aversion àmettre son savoir en partage. Cette aversion sexplique par de nombreuses raisons, parmilesquelles on peut citer, sans que cette liste soit bien sûr exhaustive, la crainte de soumettreson travail au jugement de ses pairs, la crainte dêtre « pillé», ou encore la crainte de«détruire» son fonds de commerce en dévoilant son savoir.Mais il est des raisons sans doute plus profondes, qui tiennent à la fois à la culture propre desavocats et à lenracinement de cette profession dans la culture et les valeurs traditionnellesfrançaises.Le métier davocat est un métier difficile, notamment en ce quil induit une relative etpermanente insécurité, source de remise en question personnelle. Non seulement il faut sanscesse trouver de nouveaux clients, mais il faut encore sappliquer à obtenir leur satisfaction,faute de quoi la réputation professionnelle est remise en question et la capacité à trouver denouveaux clients compromise. Sans doute pour ces raisons, les notions dego, de pouvoir et desavoir sont souvent intimement mêlées chez les avocats daffaires, ce qui, évidemment, nestpas une circonstance propice au partage des connaissances. À cela il faut ajouter que laprofession est traditionnellement attachée à des valeurs de liberté et dautonomie, ce qui nefavorise pas le jeu collectif dont il était question plus haut. Enfin, la culture française, engénéral, nest pas favorable au travail en équipe ni au partage des connaissances. Il suffit poursen convaincre dobserver nos méthodes denseignement. À ce sujet, une anecdote ancienneme revient en mémoire ; lycéenne, javais pris lhabitude de préparer mes devoirs avec unecamarade ; un jour, nous avons décidé de rendre une copie commune, plutôt que deux devoirsidentiques ; nous avons été convoquées chez le proviseur et dûment chapitrées sur la nécessitéde « ne pas copier sur son voisin» ! Comment imaginer que des enfants élevés dans ce climatdeviennent des adultes enclins à mettre leur savoir en partage ?Il existe, toutefois, certains moyens pour désamorcer cette aversion naturelle au partage.Le premier consiste à convaincre de la nécessité du partage. Ce qui semblerait un exerciceaisé dans une entreprise savère plus difficile dans le contexte dun cabinet davocats, oùlaffectio societatis est souvent moins développé en raison de la juxtaposition de pratiquesindividuelles. Il est intéressant, à cet égard, de constater que ceux qui sont les plus facilementconvaincus de la nécessité du partage sont en général les avocats en charge du management ducabinet.
  • 9. Une autre manière daborder la question est dinsister sur lutilité du partage. Il sera aisédemporter la conviction des plus jeunes, dont la soif dapprendre pour progresser est immense,mais nettement plus difficile dimpliquer les avocats très expérimentés, qui sont depuislongtemps autonomes dans leur mode de fonctionnement. Il me semble possible de distinguerau sein de cette population deux catégories, auprès desquelles on fera valoir des argumentsdifférents.La première est constituée des avocats qui sont encore en phase de développement declientèle ; à ceux-là, il faudra faire comprendre que le fait de modéliser son savoir techniqueaide à mieux se lapproprier, et donc, à mieux le vendre. Largument sera dautant plus fort quelon aura pris la peine, comme cest le cas du système de Knowledge Management que nousavons mis en place au sein du cabinet Archibald, de compléter le dispositif par un volet daide àlidentification de clients susceptibles dêtre intéressés par les thèmes correspondant auxproblématiques sélectionnées, complété par des éléments permettant de correctementappréhender les besoins ainsi identifiés.La seconde est constituée des avocats très expérimentés qui peuvent prospérer dans unerelative autonomie ; à ceux-là, il faudra faire valoir que la contribution à un système deKnowledge ouvert sera une manière de leur permettre de remplir la fonction de « mentor» oude parrain traditionnellement dévolue aux avocats ayant assis leur réussite professionnelle. Illeur revient, en effet, de tendre la main aux plus jeunes et dassurer la pérennité de laprofession en leur transmettant leur savoir. Le Knowledge est un bon moyen dassumer cettemission.4.2 - La peur de loutil informatiqueUn autre motif de résistance tient à un phénomène que je décrirai globalement comme la peurde loutil informatique, que je vais essayer danalyser. Ici encore, il faut distinguer plusieurscatégories : les avocats qui ne peuvent se passer de loutil informatique, ceux qui lutilisentcontraints et forcés, en souhaitant ardemment limiter au maximum leur contact avec cet outildont lusage devrait, dans toute la mesure du possible, être réservé à leur secrétaire ou auxplus jeunes collaborateurs, et ceux qui nont pas dordinateur sur leur bureau, ou, ce quirevient au même, qui en ont un mais ne savent pas comment lallumer. Bien que lâge puisseparfois jouer un rôle, ce nest pas réellement le facteur discriminant. Bien plus importante estla perception que lavocat a, ou na pas, du gain defficacité et du confort de travail que peutlui procurer loutil informatique. Certains restent absolument persuadés de la supériorité dudictaphone, et après tout, peut-être ont-ils raison pour ce qui est de lexercice quotidien deleur métier.
  • 10. Quoi quil en soit, il résulte des rapports un peu particuliers que la profession entretient aveclinformatique que tout outil qui utilise une autre technique que le traitement de texte ou le-mail apparaît comme très mystérieux, voire vaguement menaçant. Jen veux pour preuve lesréactions étonnées que jai pu constater chez les avocats du cabinet Archibald lorsque je leur aiexpliqué que les documents destinés à être intégrés dans les bases Knowledge seraient saisisdirectement par les responsables des groupes de travail dans les bases Internet, et que cetexercice nétait pas beaucoup plus compliqué que lenvoi dun e-mail par Lotus Notes (8). Il leuravait au contraire semblé que loutil Knowledge que je leur proposais dalimenter par ces saisiesétait figé dans une redoutable rigidité, et cette impression agissait comme un frein à leurvolonté de mettre en ligne sur les portails Intranet les documents avant quils ne soient dans unstade tout à fait finalisé, proche de la perfection. Or, cette manière de procéder est contraireau principe même du système de Knowledge décentralisé que nous avons souhaité mettre enplace, principe qui veut que la phase du projet durant laquelle les groupes de travail serontseulement chargés de mettre à jour le contenu de chacun des portails consacrés à uneproblématique de client soit pratiquement aussi active que la phase de construction et mise enligne desdits portails. Cest pourquoi jai beaucoup insisté, dans la communication interne, surle fait que le projet ne serait jamais à proprement parler « fini». En effet, dune part, les basesde données auxquelles les portails permettent daccéder ont vocation à être entretenues etrégulièrement mises à jour par les groupes de travail dédiés, et, dautre part, le choix desproblématiques considérées comme prioritaires a vocation à évoluer dans le temps pour mieux« coller» à la demande des clients.Il est vrai que jai été moi-même agréablement surprise de constater quavec un bon support deformation, et beaucoup de pédagogie, lapprentissage de la saisie dans ces bases sestfinalement avéré moins difficile que je ne lavais anticipé. Cest ainsi que jai pris conscience dela nécessité absolue de démystifier loutil informatique pour que les avocats se décident àlutiliser. En réalité, ce nest pas tant la peur de loutil lui-même qui est bloquante, mais lacrainte de ne pas savoir sen servir. Cest pourquoi il importe de beaucoup insister sur lasimplicité dutilisation, démarche exactement inverse de celle quont tendance à adopter lesinformaticiens ou les consultants spécialisés. À cet égard, il est important que le formateur -ou, en loccurrence, la formatrice - soit avocat, afin quil ait une compréhension intime desréflexes qui seront ceux des avocats à qui il enseigne le maniement des nouvelles technologies.De cette expérience réussie au sein du cabinet Archibald, jai retiré la conviction que la clé dusuccès pour la mise en place dun système de Knowledge Management réside dans le choixinitial dun jeu collectif, combiné à la vision claire qua chaque utilisateur du gain de temps etde qualité que lui procurera loutil Knowledge une fois entré en phase opérationnelle.
  • 11. Jen ai aussi retiré la conviction que le métier davocat est appelé à se transformerconsidérablement au contact des multiples possibilités dinteraction avec le client offertes parles nouvelles technologies, et que lémergence de systèmes de Knowledge Management, telsque celui que nous avons mis en place, prouve que cette transformation est déjà en marche.Valérie TANDEAU DE MARSACAvocat associée en charge du Knowledge Cabinet Archibald

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