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    Comunidades de aprendizaje Comunidades de aprendizaje Document Transcript

    • Praxis Note No. 16 Comunidades de Aprendizaje: Lecciones Aprendidas sobre experiencias en América Latina Brenda Bucheli y Gabriela Romo Octubre 2005PraxisNote 16 Comunidades de Aprendizaje © INTRAC 2005 1
    • Comunidades de Aprendizaje: Lecciones Aprendidas sobre experiencias en América Latina Brenda Bucheli y Gabriela RomoPalabras clave: Comunidades de Aprendizaje, conocimiento, aprendizaje organizacional,América Latina.IntroducciónEl conocimiento y aprendizaje en las • Mayor acceso a facilidadesorganizaciones es un tema que ha estado tecnológicas.presente en las agendas de las empresas delsector privado. Se habla de las Es así como las comunidades de“organizaciones inteligentes” que aprenden aprendizaje (CA)1, aparecen como unade su entorno interno y externo, del nueva opción para fomentar el intercambioconocimiento como parte del capital y aprendizaje entre individuos yorganizacional el cual puede ser motivado y organizaciones, y hagan frente a losadministrado, dando como resultado el desafíos mencionados. No es deconcepto de “gestión del conocimiento y sorprenderse que en el tercer sector fuertesaprendizaje”. recursos económicos se han canalizado para el establecimiento de más y nuevas CAEn los últimos años, estos conceptos como solución de bajo costo para elcorporativos, han sido adoptados y continuo aprendizaje.adaptados por las organizaciones civiles asícomo por agencias de desarrollo. Las Sin embargo, aún hay muchas preguntas noprincipales causas son: claramente respondidas. Por ejemplo, ¿qué son realmente las CA? ¿Qué características • Competitividad y competencia tienen?¿Cuándo funcionan bien? ¿Y cómo entre las organizaciones civiles se evalúa sus resultados e impactos? Estas • Toma de conciencia que el preguntas y otras más fueron planteadas en conocimiento también se puede un taller de trabajo en la ciudad de México, extraer de la práctica propia y de a inicios del 2005. A ella asistieron otras organizaciones e individuos representantes y colaboradores de SNV • Presión para evitar cometer los Bolivia, Pact Inc., Pact Perú, y de los mismos errores anfitriones, la Iniciativa Mexicana de • Esfuerzo por fortalecerse a sí Aprendizaje para la Conservación – mismos y a otras organizaciones en menor tiempo, mayor escala y a menores costos. 1 También llamadas comunidades de práctica, redes de conocimiento y aprendizaje.2
    • IMAC2, en el marco de una autoevaluación Las CA no necesariamente tienen unade IMAC tras tres años de ejecución. institucionalidad formal. Sin embargo,Contó con el auspicio de La Alianza para el requieren un mínimo de recursos paraImpacto y Fortaleza3. Dichas iniciativas a poder existir (por ejemplo, financiamiento,las cuales están asociadas las organizaciones tiempo, medios de comunicación).participantes, consideran a las comunidadesde aprendizaje como elementos clave de su Al analizar su dinámica, se identificaronestrategia. por lo menos dos roles esenciales: facilitador, y participante. Es importanteSe presentaron cinco casos los cuales se notar que los participantes varían en cuantodetallan en el anexo. Este artículo presenta a su constancia y forma de participar. Estoalgunas reflexiones, derivadas del evento trae como consecuencia, que la vida mismamencionado, útiles para introducir a los de las CA no es lineal; es más, algunaslectores de Praxis Notes al tema de las pueden “resucitar” más de una vez despuéscomunidades de aprendizaje, tener criterios de haber sido declaradas “muertas”.para analizar su pertinencia, y orientar su Asimismo, las CA pueden superponerse aimplementación. otras formas organizacionales (por ejemplo, una red, una institución, o un movimiento), sin tener que reemplazarlas o anularlas.Concepto, característicasy dinámica Organización ePartiendo de la reflexión en torno aexperiencias concretas se definió a las CA implementacióncomo un grupo que tiene un “interés En gran parte, el éxito de una comunidadcomún de aprendizaje” con diferentes de aprendizaje depende de una serie deobjetivos e intereses particulares. elementos y estrategias, los cuales se presentan en cada aspecto del ciclo de laAsí mismo, las CA poseen ciertos CA:elementos claves. Estos son: 1) “estábasada en la confianza” y 2) en el 1. Planeación y arranque“reconocimiento de la diversidad y la 2. Vinculación y comunicación entredisposición para compartir experiencias y miembrosconocimientos”. 3. Liderazgo y coordinación 4. Estimulación de procesos deUna CA busca establecer procesos de aprendizajeaprendizaje a largo plazo que apuntan a la 5. Incentivo de cultura de participación.innovación, el desarrollo de capacidades, elmejoramiento de la práctica y el A continuación se presentan algunasfortalecimiento de los vínculos entre mejores prácticas y elementos clave demiembros. acuerdo en cada fase presentada anteriormente.2 Para mayor información sobre lasorganizaciones participantes, se puede visitar los Planeación y arranquesiguientes sitios web: www.snv.nl, Intereses. En las CA existen distintoswww.pactworld.org, www.pactperu.org, intereses tanto personales comowww.imacmexico.org .3 www.impactalliance.org, organizacionales. El reto está en lawww.fortalezaonline.org alineación de estos intereses, ya que cuando3
    • están en sintonía se facilita la disposición identificación de temas común y lade tiempo y recursos y se refuerza la formación de capital social.motivación para participar en este espaciode intercambio. Propósito e identidad. El propósito y la identidad de la CA debe girar en torno alNegociación. Como previamente aprendizaje y a los temas que seránmencionado, las CA surgen por diferentes tratados, y no forzar a los miembros a quemotivos e intereses. Es importante desarrollen otras acciones conjuntas, ni quedistinguir el origen de las CA. Algunas se constituyan de manera formal. Cuandoocasiones las CA nacen a partir de una estos dos aspectos ya están definidos, sólooferta de financiamiento (ver el caso de la se debe trabajar entorno a éstos. En casoComunidad de Aprendizaje del Noroeste de que sea necesario una definición, éstaCANO en apéndice) y en otros orientadas debe ser tomada a nivel interno. Lospor la demanda de quienes se benefician actores externos pueden impulsar undirectamente del intercambio y aprendizaje proceso y facilitar el encuentro de temas o(ver el caso de EVALPERU). En este áreas en conjunto con los posiblessentido, un elemento crítico es la interesados.importancia de la negociación entre losintereses de los donantes o financiadores y Sostenibilidad institucional. Una mejorde los miembros de la CA. disposición y condiciones para participar en las CA se da en aquellas organizaciones queClaridad. De igual forma, es de suma tienen resuelta mínimamente suimportancia definir temas y asuntos sostenibilidad en el corto plazo. Si hay unacríticos, relevantes, acotados y delineados. seguridad de que continuarán haySin estos elementos, estos temas no posibilidades de participación y deresponden a retos significativos y críticos compromiso.para los integrantes de la CA. Diseño. La CA debe diseñarse antes de suVinculación. Se ha encontrado que el implementación, especialmente en cuanto aéxito también depende del trabajo a partir quién o quiénes van a asumir los rolesde vínculos existentes y reforzar grupos claves. Estos roles claves son: facilitador,que ya han iniciado acciones colectivas. De participantes, expertos temáticos,otra forma, la construcción de confianza responsable de comunicaciones internaspara el intercambio de conocimientos y/o externas, desarrollo institucional, entrecomienza de ningún vínculo existente sin otros que necesite la CA en particular.conocerse y sin saber cuales agendas o Asimismo, es necesario analizar y decidirformas de trabajo pueden contribuir los sobre los potenciales miembros y temas.integrantes. Motivación. Dada la experiencia tambiénMapeo. Es importante conocer quiénes deben considerarse mecanismos paraconforman estos grupos, qué fortalezas y reforzar la motivación para participar,potencialidades hay entre sus miembros, como el logro de productos concretos a uncuáles son los aspectos clave de su cultura, corto plazo – por ejemplo, laasí como cuales medios utilizan para documentación de casos, o formulación decomunicarse. La experiencia de estas guías elaborados con base en los aportes deorganizaciones muestra que sin un los miembros de la CA, entrenamiento yapropiado mapeo, se dificulta la atracción talleres de intercambio como técnica dede interés de nuevos miembros, la fortalecimiento.4
    • cuando sea relevante, como sucedió porFlexibilidad. El diseño de la CA deber ser ejemplo en CAMAFU, donde variasflexible para adaptarse fácilmente a los organizaciones aún no utilizaban Internet.cambios y condiciones nuevas que sepresenten. No obstante el diseño inicial, Tipo de interacciones. Idealmente, lascon frecuencia, las CA cambian con el CA deben considerar dos tipos detiempo en cuanto a su dinámica, objetivos, intercambio: 1) cara a cara y 2) virtuales.y por ende roles. Por ejemplo la Aunque los intercambios virtuales ofrecenComunidad de CANO tras tres años de grandes soluciones económicas para darvida, ha cambiado de objetivos y retos continuidad a reuniones de trabajo, estánrequiriendo nuevos roles (ver anexo). limitados en cuanto a la inicial construcción de confianza y compromisos por parte deDebe contarse con una agenda de los participantes. Un apropiado balanceaprendizaje que oriente el proceso, pero puede tomar las ventajas de ambos tipos detambién tener la apertura para atender interacciones.situaciones o temas emergentes, o asumircambios de roles entre los miembros de la Personalización y reconocimiento. LasCA. relaciones al interior de la CA deben ser lo más personalizadas que se puedan así comoVinculación y comunicación dar reconocimiento de los autores de los aportes. En la práctica esto generaentre miembros apropiación y motivación.Vínculos estratégicos. Dar legitimidad auna CA es de suma importancia. Para ello, Red de vínculos. La experiencia dese debe buscar establecer vínculos con CANO muestra que no se puede confiar enactores relevantes para la CA, de tal forma que sólo haya un miembro en la CA porque enriquezcan el intercambio con aportes organización, ya que si se marcha (porde calidad. En este sentido, es valioso enfermedad, nuevo trabajo, trabajo decontar con la participación de expertos en campo, etc), se pierde el vínculo entre lalas CA, animarlos a incorporarse en la CA. CA y la organización. Además, quienPor ejemplo, en CAMAFU había un gran participa en la CA debe tener poder devacío de conocimiento académico que no decisión en la organización, para irestaba siendo llenado por el conocimiento operativizando aprendizajes, y que pueda irpráctico de las organizaciones civiles. Dada pasando la información a la gente deesta identificación, recientemente se han manera ad hoc.incorporado a la Universidad Autónoma deChapingo, y el Centro de Ciencias de la Liderazgo y coordinación deAtmósfera, UNAM aportando informaciónrelevante y necesaria para esta comunidad la CAen particular. Facilitación y coordinación. Una CA no tiene vida si no hay contacto e interrelaciónCompetencias. No se puede asumir que entre los miembros. Por ello es cruciallos miembros conozcan algunas garantizar en la CA una facilitación queherramientas y modalidades básicas de propicie esta interacción mínima y fluida,tecnologías de comunicación. Si no se tiene sin desconocer que hay diferentes nivelesel nivel adecuado de manera general, se en la participación de los miembros.debe considerar el desarrollo de Asimismo, debe estar claramentecapacidades en el uso de estos medios identificada la o las personas que asumen5
    • este rol de facilitadores, y el nivel de reglas de participación, y pautas para laesfuerzo para esta tarea debe ser participación en la CA. Este tipo de pautaspreferentemente remunerado. Los han resultado exitosas cuando son losfacilitadores son una especie de co- mismos miembros de la CA quienesordinadores de las diferentes acciones deciden sus reglas fundamentales ydentro de la CA, y tienen a su cargo la estrategias, apoyados por los responsablesconducción general de la CA. En las CA de de la coordinación de la CA.la iniciativa de IMAC hay especialistas queforman parte del equipo de planta (es decir, Monitoreo. Como cualquier intervención,personal permanente), quienes se hacen una CA debe ser monitoreadacargo de la facilitación. En la experiencia de constantemente según la planeaciónSNV, algunos profesionales de la previamente establecida, y de acuerdo a losinstitución han asumido este rol, apoyados objetivos y resultados esperados en unpor materiales de soporte sobre cómo plazo determinado. Sin embargo, esto nofacilitar en los redes de conocimiento. impide que lo planeado pueda ajustarse según lo que se vaya encontrando en elLíderes temáticos. Además de los camino. La coordinación debe estar atentafacilitadores, también pueden considerarse al desarrollo de la CA, proponer elíderes temáticos para apoyar en la incorporar los ajustes necesarios. Porcoordinación de la CA. Un líder temático ejemplo, en CANO ha surgido el interéses una persona que participa en la CA y que por profundizar más el debate sobre undestaca por su conocimiento especializado tema no previsto originalmente y se haen algún tema relevante para la CA. Este buscado aprovechar encuentros nolíder puede apoyar al facilitador en la programado por la CA pero que reúne aprofundización del intercambio y/o varios de sus miembros para desarrollarreflexión sobre el tema en que es experto, alguna actividad especial.cuando éste se trata en la CA. Debedefinirse claramente el nivel de esfuerzo ytiempo que requieren los líderes temáticos, Estimulación de procesos deademás de los incentivos (no aprendizajenecesariamente económicos), a recibir Agenda de aprendizaje. Una agenda desegún el compromiso y el grado de aprendizaje es la identificación yparticipación, que deben ser manejados con agrupación de temas y asuntos que sontransparencia. críticos para un grupo u organización. El contar con una agenda de este tipo para laSoporte técnico. En algunas ocasiones se CA ayuda a orientar la acción colectiva ecuenta además con un apoyo técnico que identificar los aprendizajes y productosda soporte en las aplicaciones tecnológicas esperados. Esta agenda puede basarse ende la CA. Por ejemplo, este equipo se planes de mejoramiento organizacional ypuede encargar de actividades tales como la diagnósticos organizacionales individuales yproducción de boletines o sitios web. El colectivos donde se identifican y priorizanapoyo técnico y la coordinación de la CA los aspectos débiles o por reforzar en lasdeben trabajar de manera conjunta. organizaciones, como ha sucedido en las comunidades coordinadas por SNV eMisión y estrategia. La consolidación de IMAC. También se puede usar otraslas CA de IMAC, SNV y EVALPERU se metodologías para identificar aspectosha basado en el desarrollo de documentos críticos como el “open space”.fundamentales como la misión de la CA,6
    • un símbolo, un sitio web para apoyar en laGrupos temáticos. Para tratar intereses expresión de la CA, un nombre, etc. En elpeculiares en la CA, se pueden formar caso de EVALPERU, se hizo un concursogrupos y sub-grupos temáticos que tratan para elegir un logo. En otros casos puedede manera más profunda algún tema en ponerse a elección el nombre de la CA.particular. Ambos grupos, debenretroalimentar al resto de la CA sobre los Integración. Es necesario buscar dentroprincipales aprendizajes logrados. de la CA mecanismos para dar voz a quienes no están acostumbrados a dejarseSistematización y documentación. La escuchar, y para hacer respetar la diferenciageneración del intercambio y aprendizaje y divergencia. Por ejemplo, pueden usarsedepende en gran parte de la documentación entrevistas para destacar alguna posiciónque se produce y distribuye para generar divergente de una persona u organizaciónconocimiento y debate. Por ejemplo, que no participa muy activamente en la CA,estudios de caso y marcos conceptuales han o preparar un caso en base a un trabajo ensido fundamentales para socializar las particular realizado por una persona umejores prácticas y lecciones aprendidas. organización.Por otro lado, la sistematización deexperiencias -- extracción de nuevo Transparencia. Una buena práctica es laconocimiento a partir de la reflexión sobre transparencia para informar, pedir y rendirla práctica -- que se da durante la CA debe cuentas, y sobre cómo se toman decisionesir acompañada de una difusión activa de los que afectan la vida de la CA. Todo esoaprendizajes generados en la CA. Su ayuda a generar un clima de confianza.objetivo es influir positivamente sobreotras personas u organizaciones que no Comunicación. Deben buscarseparticipan activamente en la CA y mecanismos de comunicación que seandesarrollar capital intelectual tanto de la interactivos, no de una sola vía. Al hacerloorganización, como de la CA y/o de la red. hay que considerar estilos deNo es de sorprender que durante la vida de comunicación, aspectos culturales, y accesouna CA se van generando nuevas a una tecnología apropiada, entre otros. Porcapacidades. En IMAC como en Pact, el otro lado, es útil combinar variascontar con una página web donde se va herramientas como el correo electrónicoregistrando la historia de la CA, ha hecho con vínculos al portal, entrenamiento en elmás fácil la incorporación o reinserción de portal (multimedia, manuales, etc.),miembros. Preparar y difundir boletines llamadas por teléfono y eventosperiódicos que sinteticen las principales presenciales de tal manera que cubran lasreflexiones que se dan en una discusión distintas preferencias de comunicación antevirtual, identificando a los autores, también una comunidad diversa.ayudan a ir consolidando los aprendizajes yla sensación de que se va avanzando. Monitoreo y EvaluaciónIncentivo de cultura de Cómo monitorear y evaluar las CA sigue siendo un tema en desarrollo. La reflexiónparticipación colectiva dada en el taller permitióIdentidad. Promover la identidad de la identificar tres diferentes niveles en los queCA es básico para generar a su vez se puede ver este progreso.apropiación de sus miembros. Para ello,existen varios recursos, como por ejemplo,7
    • Un primer nivel se relaciona con el tipo de indicadores apuntarán a losesfuerzo y la implementación de las cambios que se dan en las organizacionesactividades. Por ejemplo, cabe preguntarse cuyos miembros han participado en la CA,cómo se está realizando cada actividad tales como:planeada. Este nivel corresponde almonitoreo4. Algunos ejemplos de • Mejor cumplimiento de los objetivosindicadores en este nivel son, entre otros: institucionales • Institucionalización de mejores• Numero de participantes prácticas• Variación de niveles de participación • Fortalecimiento institucional• Flujo de intercambio de información • Profesionalización de los recursos entre participantes humanos.• Número de documentos generados con nuevos conocimientos También apuntarán a los cambios en la• Número de casos sistematizados problemática hacia la que se orienta el• Nivel de cumplimiento de las quehacer de las organizaciones responsabilidades asumidas. participantes. Por ejemplo, si se trata de una comunidad de aprendizaje en torno a laEl segundo nivel se enfoca en los conservación de recursos naturales, seresultados obtenidos a partir de las esperará demostrar mejoras en cómo seactividades realizadas, los efectos en los conservan estos recursos.miembros de la CA del uso de losproductos derivados de la acción de la CA Conclusionesy qué beneficios trae a los miembros de la 1. Las comunidades de aprendizaje sonCA. Este nivel corresponde a la una interesante forma de promover enevaluación. Algunos indicadores de este mayor escala el inter e intra aprendizaje,nivel pueden referirse a: pero no son para todos. Demandan ciertas condiciones mínimas de• Satisfacción y apropiación de los viabilidad que deben ser analizadas y miembros de la CA planificadas de antemano.• Nivel de fortalecimiento de los vínculos entre miembros 2. Es posible que se planeen expectativas• Nivel en que han desarrollado sus muy altas para las CA porque se las capacidades y mejorado su práctica confunde con otras formas• Generación de conocimientos que se organizativas, y no se reconoce que las ha dado. CA se superponen o desencadenan en otras formas de trabajar. El sentido deEn el tercer nivel se intenta identificar el las CA debe girar en torno alcambio en la situación original sobre la cual aprendizaje que se desea lograr, y nose quería influenciar, el cual trasciende a los debe forzársele hacia otros objetivos.miembros de la CA y se refiere a lamedición del impacto. En este nivel el 3. Es necesario planificar las CA antes de ponerlas en marcha, pero esta4 Adaptada a partir de la clasificación que sugiere planificación no debe limitar laINTRAC en el documento Praxis Paper 2: Rising flexibilidad que se necesita para irto the Challenge: Assesing the Impacts ofOrganisational Capacity Building.8
    • modificando los temas y modalidades remuneración de roles estratégicos de intercambio. (como coordinador) que se responsabilicen del fomento a la4. La vida de una CA depende del participación y el logro de objetivo. intercambio de conocimiento y del logro de objetivos de aprendizaje. Para 6. Mayores esfuerzos deben ser lograr un continuo intercambio, las desplegados para continuar trabajando organizaciones e individuos necesitan en el monitoreo y evaluación de las CA, apropiarse de los contenidos y y probar de manera más concreta la objetivos. El reto está en analizar y ser efectividad que experimentan diferentes críticos constantemente para catalizar el usuarios de comunidades de cambio que fomente la participación aprendizaje en sus propias activa de los miembros de la CA. organizaciones.5. Las CA requieren de recursos para facilitar encuentros y/o para laReferencias1. Efios Knowledge garden on communities of practice, http://www.efios.com/cop- garden.htm2. Knowledge Management for Development – Documents, http://open.bellanet.org/km/modules.php?op=modload&name=DownloadsPlus&file=in dex&req=viewdownload&cid=113. Sitio web ItrainOnline: compartiendo el conocimiento sobre internet, www.itrainonline.org4. Ciberoteca del Proyecto MISTICA de Funredes, http://www.funredes.org/mistica/castellano/ciberoteca/catalogo/index.html5. Presentación de Etienne Wenger en evento de Bellanet, Ottawa 2003, en http://open.bellanet.org/km/index.php?module=htmlpages&func=display&pid=356. Apuntes del evento7. Entrevistas9
    • Anexos RED PERUANA DE EVALUACION – EVALPERUAntecedentes y Objetivos:• El campo del desarrollo tiene más de 20 años en el Perú, y desde hace 10 años hay mayor demanda por mejorar las prácticas de monitoreo y evaluación (M&E) en los proyectos sociales.• No existe en el país una red o asociación de profesionales de la evaluación ni programas académicos especializados.• Hay relaciones amigables y de intercambio profesional entre algunos evaluadores peruanos.• La reunión de la Organización Internacional para la Cooperación en Evaluación (IOCE) en el 2003 se realiza en Lima.• Se funda EVALPERU en el 2002 por iniciativa de un grupo de profesionales en M&E sin ningún financiamiento externo.• La red busca: 1) Promover una cultura evaluativa, 2) Profesionalizar a los especialistas en M&E, 3) Posicionar a la evaluación en la agenda del desarrollo del país.Resultados:• A la fecha se sentaron las bases organizativas de EVALPERU. Se tiene un plan estratégico, un plan operativo, criterios para la membresía, reglamento interno, etc.• Cuenta con un comité directivo elegido y se han incrementado los miembros.• Participa en eventos internacionales especializados y tiene representación en redes regionales e internacionales.• Se ha abierto a otros mediante una lista electrónica y un evento regional.• Miembros aportan con una cuota para gastos operativos mínimos.Lecciones aprendidas:• Es más fácil construir sobre relaciones humanas existentes.• Ayuda tener documentos fundacionales primero (ej. Plan estratégico, criterios de inclusión, etc.)• Cuando se da respuesta a una necesidad sentida y relevante, hay más compromiso y motivación.• También cuando se alinean los intereses personales con los institucionales.• No es indispensable tener recursos externos, pueden ponerse a disposición recursos personales e institucionales no monetarios para apoyar a una red.• Es mejor abarcar lo que realmente se puede hacer sin perder de vista el gran objetivo.10
    • REDES DE CONOCIMIENTO EN EL SNVAntecedentes y Objetivos:• El Servicio de Cooperación Holandés – SNV es una organización internacional basada en La Haya que fortalece mediante asesoría las capacidades de las organizaciones para que sean autosostenibles en un corto tiempo. Trabaja en 26 países y tiene 40 años de existencia.• Desde el 2003 SNV opta por las redes de conocimiento como una estrategia para acompañar su proceso institucional de reorganización y para el apuntalamiento de áreas críticas identificadas de manera consensuada.• Promueve las redes de conocimiento en su personal entre diferentes sectores, regiones, y niveles.Resultados:• Se han implementado diversas redes de conocimiento en diferentes sedes.• La participación en las redes se registra de manera formal, en una hoja de uso del tiempo, e implica alrededor del 20-30% de tiempo pagado y una parte de tiempo fuera del trabajo.• Se ha hecho un análisis del desempeño de las redes de conocimiento despuesde los primeros meses de acción.Lecciones aprendidas:• En 2/3 de las redes sedestaca un equipo impulsor, esta es la clave del éxito.• A veces los programas de acción son muy ambiciosos. Es mejor concentrarse en 2 o 3 puntos clave para su trabajo y para la institución.• Primero hay que concentrarse en tener un buen enfoque, temas significativos para el trabajo cotidiano, y no en la ampliación de los miembros de la red.• La inversión de recursos en las redes de conocimiento debe hacerse en función al valor añadido real, al aporte que hace en el trabajo concreto.• Es importante definir el tiempo que se va a invertir en la red de conocimiento, para evitar expectativas irrealistas.11
    • PROYECTO IMAC – CAMAFUAntecedentes y Objetivos:• La Iniciativa de Aprendizaje para la Conservación (IMAC) une los intereses de fortalecer a la sociedad civil conservacionista mexicana en México del Fondo Mexicano para la Conservación de la Naturaleza, A.C., The Nature Conservancy y Pact.• La Comunidad de Aprendizaje de Manejo del Fuego (CAMAFU) se formó en abril del 2002 por el interés del PPIRA5, por fortalecer a organizaciones socias dedicadas al manejo del fuego.• El objetivo de CAMAFU es “Vincular a individuos y organizaciones para propiciar un intercambio de conocimiento y experiencias con el fin de fortalecerse institucionalmente y contribuir al aprendizaje continuo en temas de conservación y de Manejo del Fuego”.• Lo conforman organizaciones de diverso tipo, en su mayoría organizaciones de la sociedad civil.Resultados:• Portal en Internet como herramienta intercambiar conocimiento y promover vinculación entre actores.• Taller de construcción del instrumento. Invitación a diversos actores a fortalecerse y vincularse• Evaluación de Capacidades Organizacionales- Planes de mejora y líneas estratégicas• Taller de Plan de Mejora colectivo-Formación de grupos temáticos organizacionales y de conservación• Fortalecimiento institucional con las organizaciones que han invertido en ello• Vinculación e intercambio de conocimiento de diversos actores• Asistencia Técnica• Encuentros de la Comunidad• Organizaciones participantes han invertido sus recursos en las actividades de CAMAFU.Lecciones aprendidas:• Es indispensable que alguien esté contratado específicamente para promover el intercambio y aprendizaje entre los miembros, darles apoyo, seguimiento, y conectarlos.• Un portal de Internet es una herramienta necesaria y muy útil, pero muy difícil de posicionar por cuestiones culturales y barreras tecnológicas. Se tiene que trabajar mucho usarlo a su óptimo nivel de manera continua.• El intercambio de conocimiento y fortalecimiento es algo que beneficia y mueve a la gente, pero se debe gestionar para algo más. El conseguir financiamiento para algunos rubros específicos puede ser ideal además de la formación de facilitadores regionales.• Las redes temáticas se benefician al formar nodos regionales en donde se puede ejercer más presión, recaudar en conjunto o incidir en políticas estatales que beneficien a los miembros.5 Programa de Conservación y subprograma de Prevención de Incendios y Restauración de Áreas Afectadasdel Fondo Mexicano para la Conservación de la Naturaleza, A.C.12
    • PROYECTO IMAC – CANOAntecedentes y Objetivos:• La Comunidad de Aprendizaje del Noroeste busca crear un proceso de desarrollo institucional y una vinculación de las organizaciones conservacionistas que trabajan en el noroeste mexicano.• Hay intentos previos de formación de alianzas y colectivos de organizaciones para el trabajo en la región: ALCOSTA y Coalición• Hay interés nacional e internacional en la conservación del Golfo de CaliforniaResultados:• 10 organizaciones con mayores capacidades en sostenimiento financiero, manejo de recursos humanos y seguridad jurídico-fiscal.• 15 organizaciones con mejores capacidades para la comunicación estratégica y la comunicación entre ellas para el seguimiento al desarrollo turístico de la región.• ALCOSTA como la comunidad de interacción de organizaciones para el noroeste.• La formación de dos grupos temáticos: pesquerías y turismo sostenible , el primero de ellos se ha conformado como un grupo de análisis y propuesta de una nueva ley federal de pesca.Lecciones aprendidas:• Revisión clara de supuestos de interacción de los grupos o de las personas que podrían formar la comunidad de aprendizaje.• Identificación de los temas o territorios claves que convoquen el intercambio y la interacción.• Proceso de negociación previa mas intensa con las organizaciones antes de iniciar trabajos.• Acuerdos formales para llevar a cabo las intervenciones más profundas.• Selección y formación de facilitadores o coordinadores regionales.• En cuanto a las intervenciones de desarrollo institucional, la necesidad de desarrollar esquemas más sistemáticos de diagnóstico y seguimiento a los planes de mejora institucional.• La selección de coordinadores o facilitadores regionales, puede resultar un factor clave.• Organizaciones con financiamiento para cubrir operaciones básicas se permitieron mayor participación en la CA.• Multiplicar los puntos de contacto en una organización, a partir del mapeo de conocimientos• Formación de grupos temáticos y regionales fortalece a la comunidad más amplia.• La comunidad como parte de una estrategia institucional13
    • PROYECTO IMAC – MAPIMIAntecedentes y Objetivos:• Taller “Intercambio de experiencias en Concejos Asesores. Pantanos de Centla, Tabasco; Noviembre de 2003. CONANP.• Primera necesidad: Guía para la Constitución y operación efectiva de Concejos Asesores.• Comunidad de Aprendizaje de la Reserva de la Biosfera Mapimi : caso piloto de la Guía• Compromiso con Banco Mundial de constituir el Concejo de Asesores en 2004• El objetivo es que IMAC cuente con un espacio real de intercambio para el enriquecimiento de la Guía, y para que el Concejo Asesor de la RB Mapimi se consolide como grupo de confianza, lazos y compromiso para el intercambio de experiencias y el aprendizaje conjunto.Resultados:• Diciembre de 2004: constitución del Concejo Asesor.• Noviembre de 2004: cierre temporal de la zona turística “Zona del Silencio”• Comunidades involucradas y comprometidas con el trabajo del equipo de manejo• Reconocimiento (público) del poder social organizado, como única fuente para la gestión de recursos financieros y proyectos en campo, así como para la adopción del Area Natural Protegida como proyecto común y la corresponsabilidad en la toma de decisiones.Lecciones aprendidas:En relación al trabajo conjunto con la CONANP• Hay que fortalecer alianzas interinstitucionales con FANP y CONANP (entidades estatales)• Debe priorizarse proyectos para la toma de decisiones.• Respeto de cada uno de los elementos del proceso, independientemente del aspecto financiero.• Propiciar la capacidad de gestión y cabildeo de propuestas.En relación al trabajo conjunto con el equipo de manejo y las comunidades• Dar cuenta de que el trabajo social previo con las comunidades es indispensable para ganar su confianza y apoyo.• Dar cuenta de que en la medida en que el equipo facilitador esté al pendiente de las acciones de seguimiento, el equipo de manejo tiene más margen de maniobra incluso con la CONANP.• El equipo de manejo debe reconocer abiertamente el valor que el acompañamiento de IMAC significa para éste y otros procesos.En la construcción y operación de Comunidades de Aprendizaje• Para construir una Comunidad de Aprendizaje exitosa, no es necesario que esté basada en Internet.• IMAC es capaz de sostener una relación complicada (en términos de procesos institucionales) y de llevar los procesos a término exitoso.• El trabajo consistente de IMAC ha dado oportunidad de nuevas expectativas y proyectos.• Un grupo de gente que trabaja en un ambiente de confianza y camaradería, es capaz de generar aprendizajes y herramientas de acuerdo a sus necesidades.• En la medida en que este ambiente de confianza se fortalece, la toma de decisiones también se fortalece y se hace de forma conjunta.• La identificación de problemas también debe hacerse de forma conjunta.14