Your SlideShare is downloading. ×
0
Уязвимости мышления
Уязвимости мышления
Уязвимости мышления
Уязвимости мышления
Уязвимости мышления
Уязвимости мышления
Уязвимости мышления
Уязвимости мышления
Уязвимости мышления
Уязвимости мышления
Уязвимости мышления
Уязвимости мышления
Уязвимости мышления
Уязвимости мышления
Уязвимости мышления
Уязвимости мышления
Уязвимости мышления
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Уязвимости мышления

1,545

Published on

Презентация Артёма Митропольского на конференции Analyst Days-3, 24 мая 2014, Москва …

Презентация Артёма Митропольского на конференции Analyst Days-3, 24 мая 2014, Москва
www.analystdays.com

Published in: Education
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,545
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
11
Actions
Shares
0
Downloads
20
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • Меня зовут Митропольский Артём, и я являюсь системный аналитиком в компании Digital Design. Уже лет 6 с мелочью.
    Как-то раз я озаботился собственным развитием, как аналитика, и составил некоторую карту необходимых знаний.
    Помимо непосредственно касающихся работы аналитика, там был пункт «принятие решений». Аналитик постоянно занимается принятием решений, и поэтому должен понимать, как это правильно делать. Как отсекать лишние альтернативы, как уменьшать размерность пространства решений, как объединять мнения экспертов, как делать единую оценку на основе разнородных критериев, как учитывать нечеткие, неявные и противоречивые мнения, какие здесь есть возможности для манипуляции и прочее. Углубившись в эту тему, я обнаружил, что между всем этим скопом знаний и навыков и самим решением находится мой мозг, который вносит свои коррективы. Вот об этом мы и поговорим.

    Рабочий инструмент аналитика - мозг. Основной вид деятельности - принятие решений. Как особенности системы хранения данных влияют на реализацию бизнес-логики приложения, так и алгоритмы принятия решений человеком должны принимать в расчет особенности хранения и обработки данных мозгом. Эти особенности есть, они давно изучены опытным путем, и многие эксплуатируются в обычной жизни.

    Процесс обработки информации при принятии решения не зависит от того, какие именно мы решения принимаем. Выбор архитектуры, найм человека на работу, выбор варианта интерфейса для реализации, выбор стратегии развития компании, выбор мороженого в киоске,  - на уровне обработки информации мозгом разницы нет. В зависимости от ситуации могут в большей или меньшей степени проявляться те или иные особенности. То есть соответствующий навык принятия решений полезен в любой ситуации, независимо от того, чем именно занимается человек. А значит «прокачка» этого навыка в целом полезна для аналитика.

    К сожалению нивелирование влияния этих особенностей мышления сродни попытке при помощи бизнес-логики исправить проблемы СХД. Однако в отличие от программы, человеку приходится каждый раз осознанно прилагать к этому усилия. Несмотря на это, знать об этих особенностях мышления стоит. Я расскажу вам о некоторых из них и попробую проиллюстрировать примерами из собственной и несобственной практики. Все эти нюансы выглядят как мелочь, и никогда нельзя достоверно сказать, что вот именно этот нюанс сыграл ключевую роль. Никто не может точно сказать, что появление на деловой встрече в опрятном костюме и при галстуке склонило переговоры в вашу сторону, но почти все так поступают.

    Перед тем как начать, прошу вас решить три простенькие задачки. 10-15 секунд на каждую. Если вы не успели, не поняли условия, нашли ошибку в формулировке или по иной причине не можете решить задачу с текущими условиями, пожалуйста, не комментируйте, а просто подождите.
  • На слайде упрощенная схема принятия решений. Я составил ее сам при помощи интернета и собственных наблюдений. Есть и другие варианты, но они все приблизительно похожи. Как вы думаете, на каком этапе велик риск совершить ошибку из-за некоторых особенностей человеческого мышления? Правильно – на любом.

    Что я здесь имею в виду под приведенными этапами.
    Сначала мы формулируем задачу, которую хотим решить. «кто победит на ЧМ по футболу 2014», «Куда лучше сходить вечером поужинать», «искать готового специалиста или нанять стажера» итп. Далее идет некоторая внутренняя интерпретация условий. Замечали, что, бывает, поставишь задачу кому-нибудь, спрашиваешь : «понял?». Он говорит: «понял», а в итоге получается, что понял он совсем по другому. Даже если ставите задачу вы для себя, то формулируете ее обычно довольно кратко в определенных терминах, а далее, когда вы приступаете к ее выполнению, мозг интерпретирует полученные запросы. Потом вы выбираете критерии, по которым будете оценивать решения. Явно или не явно. Далее вам нужно собрать некоторую статистику, на основе которой будет приниматься решения. Чтобы ее собрать, вы формулируете условный «поисковый запрос». То как вы будете искать данные. Далее осуществляется сам поиск, обработка данных (то есть очистка от заведомо ложных значений, статистических выбросов, корректировка весов, представление всех данных в удобном для анализа и сравнения виде итп) Если перечень альтернатив не был сформулирован ранее, то он формируется. Потом эти данные анализируются на основе принятых ранее критериев и происходит непосредственный выбор альтернативы. После выбора идет некоторый ретроспективный взгляд, чтобы проверить, все ли мы учли, какие будут последствия решения, нужно ли подкорректировать правила выбора итп).
    При выполнении сложных аналитических работ все это происходит явным, а в остальных случаях (то есть почти всегда) частично или полностью неявным образом.

    Все этапы и все возможные проблемы мы, конечно, рассмотреть не успеем. Но я попробую рассказать о некоторых наиболее интересных, чтобы просто немножко заинтересовать вас этой темой.
    И начнем мы по списку с постановки задачи.
  • Взгляните на таблицу. Я удивился, увидев, насколько простая формулировка может влиять на результат.

    Когда люди узнают результаты опросов общественного мнения, они редко думают о том, были ли вопросы фильтрующими, имелась ли в них средняя категория, была ли проблема сформулирована в свете потери или приобретения и т.д. Практически, люди думают, что респонденты просто отвечали на вопросы в соответствии со своими убеждениями. Но большинство исследований говорит о том, что структура и формулировка вопросов могут сильнейшим образом влиять на ответы. Отсутствие средней категории склоняет многих равнодушных к какому-нибудь варианту. Однако наличие средней категории также оттягивает на себя часть людей, имеющих мнение. Хотя и в меньшей степени. Но самое главное, он формирует псевдомнения. То есть у человека мнения нет, но он по каким-то причинам делает выбор. И вариант «текущая ситуация устраивает» итп автоматически привлекает людей своей безопасностью.

    Так же, как включение средней категории заставляет респондентов выбирать именно ее, появление других альтернатив часто порождает некое число респондентов, выбирающих именно их. Например, когда людей попросили назвать наиболее важное, на их взгляд, открытие мирового значения, перевернувшее историю, менее 2% назвали изобретение компьютера. Когда же изобретение компьютера было включено в список возможных ответов, то почти 30% респондентов выбрали этот ответ. Социальная желательность также влияет на ответы.

    Если в вашей компании принят CSI (Customer Satisfaction Index) - Оценка удовлетворенности заказчика - обратите внимание на формулировку вопросов. Можно повысить себе средний бал, грамотно задав вопрос. Не "были ли проблемы с обслуживанием", а "насколько хорошо вас обслуживали". Я проверял CSI и внутренние опросы в нашей компании - там все в порядке. Видимо поэтому CSI обычно больше 9.

    Это работает и в случае когда вы ставите задачу сами себе, или другим.

    Но вот вы поставили себе задачу некоторым образом.
  • Случай 1. Представьте, что вы решили посмотреть спектакль, билет на который стоит 500 рублей. Войдя в театр, Вы обнаруживаете, что потеряли 500 рублей. Заплатите ли вы после этого 500 рублей за билет? Из 183 человек, 88% сказали, что они все-таки заплатят 500 рублей за билет, чтобы увидеть пьесу. Большинство респондентов не связывало потерю 500 рублей с покупкой билета; они учитывали потерю отдельно.

    Случай 2. Представьте, что вы решили пойти на спектакль и заплатили 500 рублей за билет. Войдя в театр, вы обнаружили, что потеряли билет. Место было не отмечено, и потеря билета не возмещается. Заплатите ли вы 500 рублей за другой билет? Из 200 человек,, только 46% сказали, что купят другой билет. Несмотря на то что потеря билета в денежном эквиваленте равнялась потере 500 рублей, большинство респондентов складывали цены второго и первого билетов, и стоимость просмотра спектакля становилась 1000 рублей.

    Как это проявляется? Ну например в вашей системе с веб-интерфейсом для работы пользователя требуется подгрузить некоторое количество справочников, что занимает время. Если вы будете грузить их после логина, то тормоза спишут на тормоза вашей системы. Если вы те справочники, что возможно, подгрузите вместе с окошком логина - то тормоза при появлении самого окошка логина спишут на сеть или ещё что-нибудь, но не припишут к тормозам системы. Как-то раз у нас получилось таким образом решить проблему с пользователями. То есть на вопрос «устраивает ли пользователя скорость загрузки», был получен различный ответ только при помощи манипуляций с окошком логина.

    Вы часто видите подобные манипуляции при долго работающих инсталляторах. Там не просто ползет бесконечный прогрессбар, а еще идет какая-то текстовая подсказка: распаковывается архив, применяются скрипты модификации БД, прописываются библиотеки итп. Иногда это сопровождается изменяющимися картинками.

    Но вот вы сформулировали проблему. Я не буду останавливаться на этапе выбора критериев, поскольку это точно такой же выбор и все указанные этапы повторяются в миниатюре. Выбор критериев сама по себе непростая задача, содержащая много нюансов.

    Но пусть вы поняли, как вы будете оценивать данные. Теперь вам нужно эти данные собрать. Но чтобы их собрать, вам нужно оттолкнуться от каких-то начальных условий. И вот тут вас поджидает еще одна ловушка.
  • Самое часто встречающееся использование этого эффекта - это скидки, когда указывается старая цена и тут же новая. Проводились эксперименты, когда людям показывали некоторое число (например, при них запускали рулетку), а потом задавали какой-нибудь вопрос (в опыте с рулеткой - количество африканских стран в ООН), на который люди не знали точного ответа, и просили оценить. Чем больше выпадало число - тем больше были средние оценки. Как ни странно даже то, что просто попадает в поле зрения при принятии решения оказывает влияние. Если ваше письмо другому человеку предполагает принятие решения с его стороны, проверьте, какие в том же письме есть другие данные. Чем меньше информации рядом - тем менее предвзята оценка. Если вам нужно над чем-то подумать, то выпишите проблему на отдельный лист, чтобы в поле зрения не было ничего лишнего. Несмотря на кажущуюся простоту, это один из самых сильных эффектов.

    Будете говорить о зарплате, упомяните предварительно большое число. Количество пунктов в тз всегда производит впечатление, даже если они просты и на проверку оказываются простым перечислением банальных операций.

    Например, если вы торгуете некоторым продуктом с определенной функциональностью за Х рублей. Разместите рядом предложения Extra|Power|super|ultimate версий, с немного расширенным функционалом, пожизненной поддержкой и прочей ерундой з 2Х/3Х/4Х рублей. Ваше базовое предложение станет поинтереснее. Да и остальные кто-то, возможно, купит.

    Кстати, просто вспомнив об эффекте привязки от эффекта привязка не избавиться. Нужно много раз вспомнить. Лучше работает вариант с искусственным изобретением примера, создающего обратную привязку.
    Если перед вами конкурент сказал о вашей работе, что это быстро, упомяните случай, когда это реально долго.
    Эффект привязки усиливается, если человеку что-то мешает. Например даже в рекламе дырокола полезно показать красивую женщину.

    Вы, думая о проблеме, невольно вовлекаете в этот процесс все данные окружающего мира на момент принятия решения или близко к нему. Вместо строгой выборки, вы получаете вдобавок кучу кусочков неизвестно чего, которые влияют на решение.
  • Вдобавок к эффекту привязки.
    Был инсценирован судебный процесс, касающийся ущерба, нанесенного подозреваемому в результате ложного обвинения. Разбирательства были устроены так, что материалы обвинения поставлялись в виде одного блока текста, а материалы защиты — в виде другого. Иными словами, информация одной стороны (истца) включала в себя показания вызванных этой стороной свидетелей, перекрестный допрос этих свидетелей и вступительную и заключительную речи адвоката истца. Ответчик представлял информацию, включавшую показания и допрос вызванных им свидетелей и вступительную и заключительную речи его адвоката. Были составлены магнитофонные записи, где роли адвокатов, свидетелей и прочих озвучивали разные люди. Каждая из записей длилась около 45 минут, и информация преподносилась в одной из восьми очередностей, представленных на рисунке. В некоторых случаях субъекты давали оценку непосредственно после прослушивания информации, состоящей из двух блоков (в порядке истец — ответчик или ответчик — истец), в других случаях неделя отделяла различные фазы эксперимента. обнаружено, что в одних случаях проявлялся эффект первичности, а в других — эффект недавности. То есть в одних случаях на людей большее впечатление производила первая часть информации, в других — вторая (вне зависимости от того, было ли это выступление в пользу истца или ответчика)

    Итак, ответ на поставленный вопрос: если вы можете выбирать, говорить ли вам первым или последним в публичном диспуте, говорите первым, если противник будет говорить немедленно вслед за вами, а между диспутом и оценкой будет перерыв. Например, если вы обсуждаете конфликт, решение по которому должно быть вынесено в течение недели, говорите первым. С другой стороны, если два выступления будут разделены перерывом, а решение будет выноситься после второго — говорите вторым.

    То есть если на совещании решения обязательно должно быть принято – говорите попозже. А если еще через некоторое время, то говорите с начала. Если вдруг вы оказались первым – предложите отложить решение .

    С осторожностью применяйте это при выборе больше, чем из одной альтернативы.

    Но вот вы начали собирать данные. Как вы думаете, по какому критерию вы будете принимать решение, когда остановиться? Обычно это время. Вам же нужно принять решение. Значит вы собираете данные не более, чем определенное время. И для решений, которые вы принимаете вот прямо сейчас это время крайне мало.
  • Это эвристика доступности.
    Люди оценивают вероятность события на основе того, насколько информация об этом быстроизвлекаема из памяти. Событие, принадлежащее большим классам, вспоминается легче. Однако это может привести к ошибкам

    Доступность вследствие удобства поиска. Изучалась частота появления букв в английском языке. Был отобран обычный текст, была зарегистрирована относительная частота появления различных букв алфавита в первой и третьей позициях слов. Слова, состоящие менее, чем из трех букв, были исключены из подсчета. Вам предложат несколько букв алфавита и попросят оценить, появляются ли эти буквы чаще в первой или в третьей позиции, и оценить отношение частоты, с которой они появляются в этих позициях. Типичная задача, была следующей: Рассмотрите букву Р. Что более вероятно, что Р появится в - Первой позиции? - Третьей позиции? Пример со словами как раз на эту тему (опросить зал). Я специально попытался отобрать такие слова, чтобы вас обмануть.

    Интересный момент. Проводили анализ успешности компаний в зависимости от простоты их названия. Выживали на рынке только простопроизносимые. Всевозможные труднопроизносимые названия влекли за собой развал и уход с рынка.

    Ещё один побочный эффект этого же класса - это основа памяти на воссоздании То, что память основана на воссоздании, было продемонстрировано в двух экспериментах Бет Лофтус и Джоном Палмером в 1974 году. В первом эксперименте 45 студентам было предложено просмотреть семь различных видеороликов, изображающих автокатастрофы. Небольшие ролики (от 5 до 30 секунд) были взяты из длинного фильма для подготовки водителей. После каждого ролика студенты отвечали на ряд вопросов, например, насколько быстро двигались машины. Одна пятая часть студентов отвечала на вопрос: «Как быстро двигались машины в тот момент, когда они соприкоснулись?» Столько же студентов отвечали на тот же вопрос, но вместо «соприкоснулись» было — «ударились», «столкнулись» или «налетели друг на друга». Cтуденты, которых спросили, насколько быстро двигались машины, когда они «налетели друг на друга», в среднем оценивали скорость на 9 миль больше, чем те, кого спрашивали, как быстро ехали машины, когда они «соприкоснулись». Таким образом, Лофтус и Палмер заключили, что формулировка вопроса — даже если меняется только одно слово — может заметно сказаться на том, как люди воссоздают свое воспоминание о событии. Более того, когда, повторив этот эксперимент тех же студентов спросили – было ли в эпизоде (4 секунды) разбитое стекло. Те, у кого машины налетели друг на друга «вспомнили» разбитое стекло значимо чаще. Стекла, кстати, не было. Если вам кто-то говорит, что помнит, обратите внимание на то, как часто ему приходилось об этом вспоминать. В реальности есть некоторая кривая забывания (но это вопрос, требующий отдельного разговора). То есть если человек не вспоминал о чем-то условный год, а потом стал вспоминать - он некоторое количество деталей воссоздаст. Игра забудется, а счет останется.

    Есть так называемая брендовая реклама, как раз служащая для поддерживания узнаваемости бренда. Ну или вот вы решили порекламировать свою компанию, решили написать несколько статей в журналы, открыть блог на хабре, поучаствовать в конференциях. С этого момента придётся тратить ресурсы на поддерживание бренда. Иначе про вас просто забудут.

    Иллюзорная взаимосвязь. Когда мы видим два события вместе, можно поверить, что они связаны, хотя корреляции может не быть. Вот я всегда когда адские пробки на перекрестах вижу там гиббдшников. Может в них и причина? Наиболее, наверно, очевидная особенность.

    То есть, когда вы начинаете поднимать из памяти данные, вы поднимаете те, которые появятся быстрее. Если быстрее воссоздать, чем вспомнить, то будет воссоздание. Если вы недавно вспоминали что-то, то по цепочке ассоциаций это вспомнится быстрее. Можно сделать мысленное усилие и вспомнить (действительно вспомнить» нужные данные), но для начала нужно вспомнить, что нужно вспомнить.

    Но вот вы собрали данные и занялись их обработкой.
  • На слайде кластерный анализ источников данных в интернете за 2009 год. Так называемые LinkedData.
    Я вставил именно эту картинку, поскольку она хорошо характеризует, что происходит, когда вы вспоминаете данные для принятия решения. Условно, если вы вспоминали DBPedia, то получите весь представленный набор

    Любая выборка, существующая в вашей памяти по умолчанию репрезентативна. У мозга нет возможности оценить репрезентативность внутренней выборки, поэтому единственный вариант - это считать ее репрезентативной. Или не принимать решения вообще. Реальная репрезентативность этих данных сомнительна. Чтобы отменить эту репрезентативность, нужно сделать мысленное усилие. Именно поэтому так ценится опыт. Чем больше опыт - тем репрезентативнее внутренние выборки человека, тем точнее он делает прогнозы.

    Задача с монетками тому в подтверждение. С большой долей вероятности (опросить зал) большинство записало последовательность, не содержащую более 5 одинаковых исходов подряд или 8 и больше одинаковых исходов из 10 в сумме. Хотя все знают, что все возможные варианты последовательности равновероятны. Своего рода обратный эффект репрезентативности - закон малых чисел. Как только вы забываете про репрезентативность, ваш мозг автоматически считает любую выборку репрезентативной.

    Любая выборка мнений ваших коллег по умолчанию не репрезентативна, опасайтесь принимать решение, не подумав об этом. Если выборка досталась вам в наследство - не верьте в ее репрезентативность. Если вы сделаете тестовую выборку для разработчика, с большой вероятностью он будет ориентироваться только на нее. Более того, если он получит такую выборку от третьих лиц – будет все то же самое.
    А пользователи? Любая проблема у пользователя является проблемой стольких пользователей, сколько раз он (пользователь) о ней (проблеме) подумал.

    В Data Mining, например, если у вас есть выборка для анализа и построения прогнозной модели, эта выборка делится как минимум на две части: для построения модели и для ее проверки. Причём хорошим тоном является периодически менять разбиение, поскольку гарантировать репрезентативность вашей выборки относительно всех данных на основе оценки репрезентативности тестовой части относительно классификационной нельзя.

    Когда вы принимаете решения, вы не просто оцениваете некоторую внутреннюю выборку. Вы сначала ее строите, помещая в нее все подряд, что имеет хоть какое-то отношение к вопросу. Без каких-либо весов. Приоритет частной информации над общей. Информация о том, что из 10 проектов на этой технологии 8 оказались неудачными, соотносится 1:1 с информацией о том, что ваш друг Вася успешно завершил проект, используя эту технологию. Хотя в реальности он лишь подправил статистику до 8 из 11. Вы приходите к заказчику с жирным портфолио успешных проектов, а стоящий рядом с ним "Вася" говорит: "А, компания N! Это те, что запороли проект с аэропортом?" или "А это от вас недавно целиком уволилась команда проекта". Ваше портфолио низложено. В памяти 1 статистика занимает столько же места сколько и 1 пример. Если вы, конечно, сознательно не добавили веса статистике постоянным упоминанием.

    Ещё пример - стереотипы. Стереотип - это некоторое сформировавшееся, в том числе и на основе вот таких вот «Васиных" комментариях, мнение. Оно опасно тем, что любое нейтральное стереотипу свидетельству может быть засчитано в его пользу. То есть ваше мнение против стереотипа будет всего лишь единицей против бесконечности. А если не удастся подтвердить свою точку зрения, то неудачная попытка еще и зачтется в пользу стереотипа. Например, многие исследования мотивации сотрудников ит указывают на высокую значимость возможности самореализации и признания, однако до сих пор во многих компаниях основная задача при мотивации сотрудника, это как ему так посчитать и назначить премию, чтобы он работал эффективнее. Вы с таким не встречались? И слава богу.

    Обсуждали как-то с начальством проблему, что результаты экспертиз периодически сильно расходятся с экспертной оценкой. Посчитали одну трудоемкость, а вышла в итоге другая. И вроде эксперты все опытные и адекватные. Наверно, говорят, сотрудники плохо работают. А им и говорю: Оценивают-то эксперты. Лучшие из лучших! А выполняет кто? Оказывается у начальников была уверенность, что эксперты оценивают в гипотетических человекоднях среднего разработчика. Ой, говорю, что ж вы мне раньше не сказали, я, например, оцениваю работы не гипотетических разработчиках и аналитиках, а в конкретных, с которыми лучше всего знаком. Откуда же мне знать, насколько мой уровень превосходит, да и превосходит ли вообще, уровень некое среднего аналитика. А как потом мою оценку в неизвестных средних аналитиках пересчитать в конкретные? Получается минимум две существенные погрешности пересчета. Предложил даже не заморачиваться, а просто домножать оценку на коэффициент соотношения зарплат эксперта и итогового исполнителя. Если зарплаты назначены адекватно, то и пересчет будет адекватен. Пока не знаю, чем это закончится.

    Ваша выборка для принятия решения вот на экране. Если опять же не сделать некоторого мысленного усилия, то учитываться будет все.
  • Продолжая тему репрезентативности. На слайде список части эффектов с ней связанных.

    Из этой же приоритета частной информации над общей исходит иллюзия валидности. Чрезмерная уверенность людей в некотором мнении/описании/способности предсказывать на основе удачного совпадения даже при наличии опровержения.

    Простой пример. Вы выбираете для проекта какой-нибудь фреймворк. У вас мало информации, вы посмотрели всевозможные статистические отчеты и спрашиваете коллегу, а что он думает по этому поводу. И коллега отвечает, что-то типа "Я вопрос не изучал, но вот на прошлой работе мы использовали этот фреймворк и у нас были проблемы". Ваше желание использовать этот фреймворк уменьшилось. Если вы не обратите на это внимание, то условный вес положительной статистики использования фреймворка будет нивелирован всего лишь одним конкретным примером неудачи.

    Чаще встречается, когда человек дублирует свой положительный опыт, не взирая на статистику. Например, мне приходилось мучительно переубеждать разработчиков использовать во всех случаях ORM. Им просто было удобно, и первый проект был успешен. К сожалению, знание о проблеме иллюзии валидности мне никак не помогало. После того, как внутри компании я прочитал аналогичный семинар, только с большим количеством подробностей, жизнь чуть-чуть облегчилась за счет того, что разработчики уже были осведомлены об таком эффекте, и появилась возможность увеличить критичность восприятия ими собственных успехов, ссылаясь на этот семинар.

    Наш главный дизайнер вводил в компании практику ux-проектирования. Для того, чтобы люди ему поверили, он в каждом департаменте делал маленький показательный проект. Что-то улучшал. Можно использовать в корыстных целях, на волне успеха получая от сотрудников нереальные обещания, чтобы потом эксплуатировать их честность и чувство вины.
    Не первый раз также наблюдаю апологетов различных agile-методик разработки. Они приходят к нам в компанию, У них на прошлой работе был какой-нибудь работающий SCRUM, и они уверенно пытаются перенести механизм на наши реалии. Получилось только у тех, у кого раньше не было положительного опыта, и они подошли к проблеме менее предвзято. И только на определенных типах проектов и заказчиках.

    Для оценки из памяти извлекаются все данные. Скопом. Чем больше записей в мозгу, тем выше значимость, даже если эти данные косвенные или очевидно коррелирующие. Если вам из разных источников придёт одна и та же информация - это будет три записи. Даже после того, как вы удостоверитесь, что изначально источник один. Люди более уверены по поводу среднего балла студента, у которого все четверки, чем у того, у которого 3 и 5. То есть когда данные высокосогласованы. Но высокосогласованные данные часто следствие зависимости параметров между собой. Фактически же прогноз точнее, если данные независимы. Это эффект конъюнкции. Тенденция оценивать высоко вероятность конъюнктивных событий и недооценивать вероятность дизъюнктивных.

    Посмотрим на вторую задачу. Есть люди, поставившие пункт 4 выше пункта 2?
    Мы слишком оптимистично оцениваем вероятность удачи, хотя для этого должно одновременно совпасть много факторов И слишком низко вероятность неудачи (например аварии на станции), так как для этого должна произойти одна из множества проблем. Опыт маленьких опасностей не экстраполируется на большие. Наоборот, большое количество мелких проблем создает иллюзию того, что это и есть максимальный уровень опасности.

    Или оценивая вероятность чем-нибудь заболеть. Полная вероятность конъюнкции ниже, чем вероятность каждого независимого события. А полная вероятность дизъюнкции ниже. Однако более детальные описания вызывают ощущение большей достоверности. Пример с Шараповой - это была попытка обмануть ваш здравый смысл. Нашлись такие, у кого сложное событие стоит выше простого? Вероятность сложного, очевидно меньше.

    Как это использовать? Если вы хотите добавить значимости своей версии - добавьте подробностей, укажите, как хорошо ваша версия стыкуется с другими. Если хотите, например, убедить руководителя в необходимости того или иного мероприятия - действуйте с разных сторон. Поговорите с людьми, которые с ним обедают - расскажите им о своей идее. Поговорите с его начальником. Поговорите с коллегой и попросите его упомянуть об этом в соответствующем разговоре. Сделайте так, чтобы информация к нужному человеку пришла как будто бы из разных источников. Это медленно, требует планирования, но помогает продвигать свои идеи. Но требует времени.

    Из-за использования всех данных, возникает ещё один эффект. Статус соло. Более экстремальные оценки поведения людей, выделяющихся в своей группе. Это предубеждение значимости приводит к крайности оценок. Когда человек был соло в группе, его поведение было оценено более экстремально в любом положительном или отрицательном направлении, по сравнению с тем же самым поведением в смешанной группе. Неприятный человек был воспринят как еще более неприятный в ситуации соло; хороший человек был воспринят как более хороший в ситуации. Это относится не только к людям, но и к любым альтернативам.

    Как это использовать? Если есть две альтернативы: вам подходящая (первая) и нет (вторая), можно попробовать добавить третью альтернативу, подходящую вам, но чуть хуже первой. Вторая альтернатива получит более выделенный статус соло и ее недостатки будут виднее. Как, впрочем, и достоинства. Можно использовать при предложению заказчику вариантов решения или вариантов интерфейса. Главное не переборщить. Подставная альтернатива должна оттенять

    Некоторое время назад в одной из компаний было принято решение о переписывании одной из используемых информационных систем. Решение спорное. В компании даже есть целый отдел, который занимается поддержкой и доработками старой системы. На совещании, где присутствовали мы, конкуренты и то самый отдел, конкуренты предложили взять и переписать. Отдел - оставить как есть. Мы подумали и приняли сторону отдела, предложив начать с небольших модификаций. И таким образом получили стратегическую инициативу. С начальством и с заказчиками такое часто срабатывает, когда предлагаешь им варианты решения некоторой проблемы. Предлагаешь им простой, более дешевый, но стратегически неверный вариант. Стратегически правильный вариант. И третий, чем-то похожий на тот, который вам хочется утвердить, но немного похуже. Это повышает вероятность нужного решения.

    Устойчивость убеждений после дискредитации. Печально, но если Вася считал вас виноватым в некотором конфликте, то даже после того как вы с Васей разберете причину конфликта и покажете, что вы не виноваты, Вася все равно будет считать вас виноватым как бы "по инерции". Одна дискредитация не перевешивает одно убеждение. А если в следующий раз вы ещё и ошибетесь, то окажетесь виновными в двух конфликтах, а не в одном. Имейте это в виду, если участвуете в разрешении конфликтов. Имейте это в виду, если общаетесь с пользователями. Нужно очень и очень убедительно доказать, что ошибка не на вашей стороне, чтобы эти ошибки не суммировались в сознании пользователя. Хорошим вас также продолжат считать еще какое то время.

    Все эти и многие другие особенности мышления основаны на так называемой "репрезентативности". Вы не можете не принять решение. И в ход идут любые имеющиеся данные. Неважно, насколько они реально правильны и надежны. Имеет значение, только то, насколько часто они встречаются в вашей памяти. И всем этим данным мы по умолчанию верим.

    Но даже если вы очистили данные от ошибок связанных с хранением данных, нужно очистить их еще и от собственного мнения. Есть большой раздел особенностей мышления, связанный с эгоцентрическим предубеждением. Но сейчас я упомяну только один значительный и интересный эффект.
  • Фундаментальная ошибка атрибуции. Тенденция наблюдателей недооценивать воздействие ситуативных факторов и переоценивать роль диспозиционных (диспозитивных) факторов на поведение других.

    Многие умеют завязывать шнурки двойным рифовым узлом, но немногие об этом знают. Точно так же многие использовали ФОА в повседневной жизни, но немногие об этом знают. Приглашали девушку в кино или ресторан? Типичный случай подмены ситуативной атрибуции на диспозитивную. "Мне хорошо в этой ситуации" на "мне хорошо с этим человеком".

    Типичный пример. Когда кто-то вызывается играть роль «адвоката дьявола», то есть защищать не свою точку зрения. Оппонент сразу же пытается считать, что вы высказываете все же свою точку зрения. Свое поведение мы чаще объясняем, ссылаясь на обстоятельства, в то время как чужое объясняем их личными характеристиками. Я аккуратный водитель, и если припарковался криво – то тут уж никак по-другому было нельзя. В все эти гады, которые паркуются как попало… ФОА постепенно сходит на нет, когда мы забываем оцениваемую личность. То есть через 2 недели (если не было рецидива) – эти водители тоже жертвы обстоятельств. На атрибуцию влияет культура. Западная культура индивидуалистская, а вот индусы более склонны приписывать существующее обстоятельствам. Например, Ведущий викторины типо "своей игры" всегда кажется довольно-таки умным. Например, во многих компаниях не принято распространятся о размере заработной платы сотрудников. Разговоры об этом также не поощряются. Именно потому, что это избавляет от большого количества проблем, связанного с неспособностью сотрудников абстрагироваться от ФОА и объективно оценить свою значимость.
  • Может быть, что даже со знанием структуры задачи, человек действует таким способом, который мешает получению знаний. Например,
    рассмотрим официанта в шумном ресторане. Поскольку у него нет времени, чтобы обеспечить хорошее обслуживание всем клиентам, он делает прогноз, относительно того, какие клиенты оставят хорошие или плохие чаевые. И хорошо обслуживает тех, кто предположительно оставит хорошие чаевые. Обслуживание распределяется в зависимости от прогноза. Если качество обслуживания оказывает влияние на размер чаевых, исходы "подтверждают" первоначальные прогнозы. Обратите внимание, что официант мог бы провести эксперимент, чтобы не допускать зависимости качества обслуживания от своих предсказаний, если бы он знал структуру задачи; то есть он мог бы предоставлять плохое обслуживание некоторым людям, которые, как он судил, оставят хорошие чаевые, и хорошее обслуживание тем людям, которые, как он оценил, оставят плохие чаевые. Однако обратите внимание, что официант должен захотеть рискнуть возможной потерей дохода, если его суждение точно, взамен на знание, что его оценка является неправильной. Последняя информация может принести ему отдаленную выгоду, так как она может побудить его делать прогнозы лучше или, если это невозможно, использовать стратегию предоставления хорошего или плохого обслуживания наугад, таким образом, экономя много умственных усилий. В принятии решений в организациях, отдаленные выгоды от знания точности прогнозов могли быть существенны. Например, если отборочные собеседования не прогнозируют выполнение работы (независимо от влияния отношения), зачем тратить деньги и время, используя их?

    Я какое-то время назад, выпуская группы начинающих аналитиков, рекомендовал кого из них брать на работу, а кого не брать. Так получилось, что спрос был большой, и разобрали даже тех, в ком я лично сильно сомневался. И 2 человека, в которых я сомневался больше всех, вписались в работу лучше всего. А один человек с верха списка оказался бесполезен. Меня ситуация заставила провести эксперименты по оценке обратной связи и откалибровать свои алгоритмы оценки. Когда идёт обычный найм на работу, слишком дорого обходится рисковать и брать на работу тех, в ком сомневаешься. И принимающие решения не получают адекватную обратную связь, чтобы точнее принимать решения. И приходится делать все более и более жесткие фильтры, теряя на это время и силы.

    Здесь же упомяну непроишествия. Тенденция недооценивать важность не случившихся событий. Отсутствие события не сохраняется в памяти и, соответственно, не берется в расчет по умолчанию. Вне поля зрения - вне размышлений. Типичный пример – чеклисты. Удобные средства, но то, что не попало в чеклист выпадает из поля зрения. Очень опасен в этом отношении также пункт «прочее» в опросах.
  • Представьте себе, что данные в памяти хранятся в виде пар ассоциаций. Сохраняется всё таком виде, как получается. Для принятия решений в оперативную память поднимается вся информация по вопросу. В то числе и информация об окружающей обстановке на данный момент, которая играет роль некоторых начальных условий, от которых мозг отталкивается при принятии решений. Решение принимается на основе внутренней репрезентативности данных, которая считается чисто по количеству упоминаний, без весов. Получение данных оптимизировано под first N rows, то есть для быстрого извлечения хоть какой-то информации. Собственная значимость вносит искажения во всю используемую информацию. Всё это выражается в различных эффектах, нашедших применение в маркетинге, рекламе и прочих науках, но пока мало влияет на аналитику.

    Я рассказал не обо всех эффектах, упомянутых на слайде. И еще больше не упомянул вовсе.
    Например эгоцентрическое предубеждение – это склонность большего внимания уделять факторам, относящимся к самому себе, переоценивать свой вклад или свои проблемы итп. Парадокс Аллоу – это склонность выбирать более надежное, но менее рациональное решение. Диссонанс выбора – это увеличение привлекательности выбранной альтернативы после выбора. Поддержка выбора – это воспоминание о своих решениях чаще как о правильных
  • Как минимизировать влияние этих особенностей мышления? Советы от капитана очевидности. В реальности основная проблема заключается в том, что нужно каждый раз делать определенное умственное усилие, чтобы нивелировать влияние тех или иных особенностей мышления. И это трудно. Не существует простого способа, нет «серебряной пули», только тотальный самоконтроль.
    И самые простые, кажущиеся очевидными советы, которыми тем не менее пренебрегают.

    Не торопиться. Не принимать решение сразу. Подождать, подумать, отложить на потом. Особенно если вас торопят.

    Исключить отвлекающие факторы. Шум, посторонние звуки, картинки, испытываемый дискомфорт итп

    Очистить информацию. Отсечь шумы. Лучше всего написать краткий конспект: что есть, что надо, какие критерии итп. Проверить формулировки на нейтральность.

    Отложить фиксирование гипотез. Сразу высказанная гипотеза становится якорем. Повременить сколько сможете

    Искать опровержения хотя бы 5 минут. Честно искать. Обычно мы стремимся отмести все нас не устраивающие варианты.
  • Две книги, которые я рекомендую прочитать для начала. Причем именно в таком порядке. Первая более простая, вторая наполнена большим количеством описаний экспериментов и выкладок, но все равно интересна.
  • Transcript

    • 1. Уязвимости мышления Митропольский Артём Digital Design
    • 2. Задача Представьтесебе,что выподкидываете обычнуюмонету10разподряд. Предположитеизапишите,какая последовательностьвыпаденияорлови решекувасполучилась.
    • 3. Задача Предположим,чтоМарияШараповадойдетдофиналавУимблдонев следующемгоду.Пожалуйста, упорядочьтеследующиерезультатыот наиболеедонаименеевероятного: 1. Мариявыиграетматч. 2. Марияпроиграетвпервомсете. 3. Мариявыиграетвпервомсете,нопроиграетматч. 4. Марияпроиграетвпервомсете,новыиграетматч.
    • 4. Задача Расставьтеследующиесловавпорядкеуменьшениячастотыих употребленияврусскомязыке.Отнаиболеечастоупотребляемыхдо наименее: • Версия • Кабинет • Лицо • Строка • Эпоха
    • 5. Принятие решений • Постановказадачи • Пониманиезадачи • Выборкритериевпринятиярешения • Выборкритериевпоискаданных • Поискданных • Обработкаданных • Анализданных • Выборрешения • Корректировкамодели
    • 6. Формулировка вопросов Вопрос Усредненный ответ Возникают ли у вас регулярно головные боли и как часто? 2,2 раза в неделю Возникают ли у вас время от времени головные боли и как часто? 0,7 раза в неделю Сколько различных препаратов против головной боли вы испробовали? 1? 5? 10? 5,2 1? 2? 3? 3,3 Насколько длинным был фильм? 130 минут Насколько коротким был фильм? 100 минут Насколько высок баскетболист? 79 дюймов Насколько низок баскетболист? 69 дюймов
    • 7. Психологический учет Представьте, что вы решили посмотреть спектакль, билет на который стоит 500 рублей. Войдя в театр, Вы обнаруживаете, что потеряли 500 рублей. Заплатите ли вы после этого 500 рублей за билет? Представьте, что вы решили пойти на спектакль и заплатили 500 рублей за билет. Войдя в театр, вы обнаружили, что потеряли билет. Место было не отмечено, и потеря билета не возмещается. Заплатите ли вы 500 рублей за другой билет? 88% 46%
    • 8. Эффект привязки
    • 9. Эффект недавности и эффект первичности Истец Истец Истец Истец Истец Истец Истец Истец Ответчик Ответчик Ответчик Ответчик Ответчик Ответчик Ответчик Ответчик Решение Решение Решение Решение Решение Решение Решение Решение
    • 10. Доступность Оценкавероятностисобытиянаосновеособенностейизвлеченияиз памятиилимысленногоконструирования • Лицо–878.0 • Кабинет–148.5 • Эпоха–89.0 • Версия–54.4 • Строка–52.5 Количество употреблений на миллион. http://dict.ruslang.ru/freq.php
    • 11. Репрезентативность
    • 12. Репрезентативность • Законмалыхчисел • Приоритетчастнойинформациинадобщей • Иллюзиявалидности • Эффектконъюнкции • Статуссоло • Устойчивостьубежденийпоследискредитации • Неверноепредставлениеорегрессии • Нечувствительностькаприорнойвероятностирезультата • Эффектореола • …
    • 13. Фундаментальная ошибка атрибуции Тенденциявсоциальномокружении,гделибочеловек,либонекоторая ситуативнаяпеременная являетсявероятнымпричиннымфакторомдля исхода,существуетобщее предубеждение,чтобывидетьлюдейкак причинныхагентов,особенноих устойчивыеповеденческиепризнаки.
    • 14. Ошибка обратной связи А Т 4 7 Какиекарточкинужноперевернуть,чтобыпроверить правило:«Есликартаимеетгласнуюбуквус одной стороны,онаимеетчетноечислосдругой»?
    • 15. Итого • Постановказадачи(эффектоформления,формулировкавопросов) • Пониманиезадачи(психологическийучет) • Выборкритериевпринятиярешения(всеэффекты) • Выборкритериевпоискаданных(эффектпривязки) • Поискданных(эвристикадоступности,иллюзорнаявзаимосвязь) • Обработкаданных(эвристикарепрезентативности,непроишествия) • Анализданных(статуссоло,ФОА,эгоцентрическоепредубеждение) • Выборрешения(парадоксАллоу,предвзятостьподтверждения,ошибкаразличения) • Корректировкамодели(диссонансвыбора,ошибкаобратнойсвязи,поддержка выбора)
    • 16. Что делать • Помнитьобуязвимостяхмышления • Неторопитьсяприпринятиирешений • Исключитьотвлекающиефакторы • Очиститьинформацию(конспекты,формулировки) • Откладыватьфиксированиегипотез • Искатьопроверженияхотябы5минут • …
    • 17. Спасибо за внимание Митропольский Артём Digital Design artemm@digdes.com Mitropolsky.Artem@gmail.com • Скотт Плаус. Психология оценки и принятия решений • Канеман Д., Словик П., Тверски А. Принятие решений в неопределенности: Правила и предубеждения

    ×