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a Questão Ética
Vanessa Almeida dos Reis
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1981 – 1982

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O estudo do tema demonstra que existem diversas definições sobre o
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Processos essenciais de coaching
1 – Oferecer suporte ao cliente e direcionar sua atenção.
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é muito defendida, tendo em vista aspectos como confiança, confidencialidade,
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prática, principalmente devido a dificuldade em se quantificar os mesmo, tendo em
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ICF (International Coaching Federation). Código de ética da ICF. Disponível em:
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O presente artigo tem o objetivo apresentar a prática do coaching, que tem sido muito utilizado no contexto organizacional como técnica de desenvolvimento de profissionais, uma vez que as organizações estão cada vez mais conscientes da riqueza do capital intelectual de seus colaboradores. Será abordado mais especificamente o processo de coaching com executivos, delimitando os papéis dos envolvidos no processo, seus limites e a questão ética que permeia esta prática, através da discussão sobre a importância da formação do Coach para o exercício de seu papel, que tem grande influência no sucesso do processo e na ajuda ao coachee, pois dentre os fatores importantes na formação e aprimoramento do processo, a ética também tem lugar de destaque. Ainda será brevemente abordada a origem da palavra coaching, um pouco de sua história, abordagens e tipos de coaching, limitações e desafios, contextualizando-o com o atual cenário organizacional. A relevância de um estudo desta natureza é a de fortalecer a pratica do coaching estimulando reflexões para a busca de possíveis soluções às lacunas e problemas evidenciados pelo seu estudo, bem como atualizar o conhecimento aos interessados no tema e instrumentalizar os profissionais que atuam na área empresarial, oferecendo-lhes subsídios para que possam ter um entendimento mais apurado e um olhar mais crítico sobre este processo. Espera-se que a discussão do assunto identifique lacunas do conhecimento e novas idéias para seu estudo.

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Coaching executivo os limites dos papéis e a ética - concluído

  1. 1. COACHING EXECUTIVO: Entendendo os Limites dos Papéis dos Envolvidos e a Questão Ética Vanessa Almeida dos Reis Complexo Educacional FMU RESUMO O presente artigo tem o objetivo apresentar a prática do coaching, que tem sido muito utilizado no contexto organizacional como técnica de desenvolvimento de profissionais, uma vez que as organizações estão cada vez mais conscientes da riqueza do capital intelectual de seus colaboradores. Será abordado mais especificamente o processo de coaching com executivos, delimitando os papéis dos envolvidos no processo, seus limites e a questão ética que permeia esta prática, através da discussão sobre a importância da formação do Coach para o exercício de seu papel, que tem grande influência no sucesso do processo e na ajuda ao coachee, pois dentre os fatores importantes na formação e aprimoramento do processo, a ética também tem lugar de destaque. Ainda será brevemente abordada a origem da palavra coaching, um pouco de sua história, abordagens e tipos de coaching, limitações e desafios, contextualizando-o com o atual cenário organizacional. A relevância de um estudo desta natureza é a de fortalecer a pratica do coaching estimulando reflexões para a busca de possíveis soluções às lacunas e problemas evidenciados pelo seu estudo, bem como atualizar o conhecimento aos interessados no tema e instrumentalizar os profissionais que atuam na área empresarial, oferecendo-lhes subsídios para que possam ter um entendimento mais apurado e um olhar mais crítico sobre este processo. Espera-se que a discussão do assunto identifique lacunas do conhecimento e novas idéias para seu estudo. Palavras-chave: coaching executivo, papéis, ética, desenvolvimento do capital humano. 1 - INTRODUÇÃO Decorrente das atuais necessidades das organizações modernas de desenvolver cada vez mais seus colaboradores, principalmente os gerentes e executivos, como meio de aumentar o diferencial da organização e a competitividade, o coaching para executivos aparece como alternativa viável e muito respeitada no contexto corporativo. As organizações têm investido no capital humano, por entender que o capital intelectual é o maior bem que elas têm e que pode de fato torná-las competitivas no mercado, através da criatividade, competências e inovações trazidas por seus colaboradores. Neste cenário o coaching tem ganhado força como ferramenta de desenvolvimento contínuo. O presente artigo tem como objetivo apresentar a prática do coaching e sua importância no contexto organizacional como já fora citado, enfatizando mais especificamente o processo de coaching com executivos, delimitando os papéis dos envolvidos no processo, seus limites e a questão ética que permeia esta prática, através da discussão sobre a importância da formação do coach para o exercício de
  2. 2. seu papel, que tem grande influencia no sucesso do processo e na ajuda ao coachee, pois dentre os fatores importantes na formação e aprimoramento do processo, a ética também tem lugar de destaque. Neste artigo o leitor será brevemente contextualizado acerca da origem da palavra e do processo de coaching, um pouco de sua história, abordagens e tipos de coaching, limitações e desafios, contextualizando-o com o atual cenário organizacional. A escolha deste tema se deve a crescente importância que tem sido dada a este processo nos mais diversos contextos, sendo que a relevância de um trabalho desta natureza está em fortalecer a pratica do coaching estimulando reflexões para a busca de possíveis soluções às lacunas e problemas evidenciados pelo seu estudo, bem como atualizar o conhecimento aos interessados no tema e instrumentalizar os profissionais que atuam na área empresarial, oferecendo-lhes subsídios para que possam ter um entendimento mais apurado e um olhar mais crítico sobre este processo. Espera-se que a discussão do assunto identifique lacunas do conhecimento e novas idéias para seu estudo. Inúmeros autores reportam-se às origens e finalidades do Coaching, dentre eles Ferreira (2008) pontua que a necessidade de contínuo desenvolvimento dos profissionais, reforçada pelas constantes transformações do ambiente e do contexto organizacional, desafiam as organizações a reavaliarem seus modelos de gestão de pessoas, fazendo-as buscar abordagens que promovam uma análise reflexiva de aspectos comportamentais, interpessoais e do próprio desenvolvimento de seus colaboradores. As mudanças nos contextos internos e externos à organização trazem aos executivos a necessidade serem cada vez mais flexíveis, sendo capazes de se adequarem e perceberem situações novas, encontrando respostas apropriadas a elas. Porém, este processo de mudança e desenvolvimento de novas habilidades, na urgência imposta pelo mercado e pela concorrência, é difícil e apresenta inúmeras complexidades, exigindo dos profissionais a busca de atividades complementares à formação tradicional. O executivo passa a ser reconhecido pelo valor agregado gerado para a organização, não só sob o aspecto tangível, como maior produtividade, mas também intangível como o capital intelectual (ALBUQUERQUE, 2002 apud FERREIRA, 2008; UNDERHILL, 2010).
  3. 3. O coaching é uma proposta que nasce em tempos de quebra de paradigmas. Dentre as principais funções do Coach (profissional que aplica a técnica), estão: trabalhar com a totalidade do indivíduo e da organização a partir de valores essenciais, buscando o equilíbrio do Coachee (cilente) nas diferentes dimensões de sua vida (HUDSON, 1999 apud FERREIRA, 2008). A origem da atividade parte de diferentes argumentos e abordagens quanto à época, ao local, ou mesmo, às analogias atribuídas ao significado, à evolução do sentido e as aplicações atuais do Coaching. As principais correntes sobre a origem baseiam-se na simbologia de uma carruagem, do francês antigo Coche, que indica o transporte de usuários de um local para o outro. Segundo Sztucinski (2001 apud Ferreira, 2008) o termo foi introduzido por volta do ano de 1500. Ainda sobre este assunto Lages e O’Connor (2010) relatam que a origem da palavra Coaching se deu da seguinte maneira: [...] na Hungria medieval, próximo à cidade murada de Kamárom, havia uma cidade chamada Kocs, que ocupava uma posição estratégica na malha de transportes e equivalia ao aeroporto de Heathrow dos dias atuais. Muitas carruagens paravam em Kocs a caminho da Europa central e, devido à sua posição, a cidade era um caminho movimentado entreposto comercial que, como era de esperar, começou a fabricar carruagens. Lá, no século XV, os fabricantes de veículos de rodas começaram a construir um veículo de tração animal com suspensão de molas de aço. Esse “Kocsi szeker”, como os húngaros o denominaram, logo ganhou popularidade em toda a Europa. Era o estilo “classe executiva” de se viajar pela Europa central: confortável e elegante. Não tardou para que essas carruagens passassem a ser conhecidas pelo nome da cidade onde eram feias. Uma “Kocs” era uma carruagem superior, uma elegante maneira de se deslocar rapidamente de um ponto a outro. Essa é a origem da palavra “coach”, e palavras similares surgiram na maioria das línguas européias. Assim teve origem a metáfora, visto que coaching é não apenas um meio para se chegar a um destino, mas também a maneira mais elegante de se viajar [...]. (LAGES E O’CONNOR, 2010, p.3). No que diz respeito ao conceito da palavra coaching, pode-se dizer que se trata de uma forma de consultoria de auxílio ao cliente, podendo ser chamada de “consultoria de processo”, onde é estabelecida uma relação com o cliente, na qual este assume total responsabilidade pelo processo, sendo capaz de perceber, compreender e agir em relação a eventos do processo ocorridos no seu ambiente interno e externo, de modo a melhorar a situação definida no problema. Sendo que a principal tarefa do coach consiste em ajudar o cliente a compreender sua maneira de gerar problemas, não de solucioná-los (LAGES E O’CONNOR, 2010). Em diversas definições estudas sobre o coaching, existe uma ideia comum, uma arquitetura básica, contendo quatro importantes elementos: mudança –
  4. 4. buscada pelo cliente, preocupação – que o move a buscar ajuda, relacionamento – entre o cliente e o coach e aprendizado – resultado do processo (LAGES E O’CONNOR 2010). O coaching envolve basicamente duas pessoas que se reúnem com o intuito de crescer e aprender, portanto, sempre existiram coaches. O coach não deve dizer ao cliente o que fazer, apresentando soluções. Coaches perguntam, em vez de responder, pois as perguntas levam ao aprendizado, já as respostas, nem sempre. O filósofo grego Sócrates (469 a 399 a.C.) pode ter sido o primeiro coach da história, pois o mesmo não discutia com as pessoas, apenas fazia-lhes perguntas que as levavam a examinar suas posições e pressupostos, chegando a mudar seus pensamentos. Sendo assim Sócrates foi um dos precursores, pois seu método de fazer perguntas com a finalidade de ajudar as pessoas até hoje conserva o seu nome (o método socrático). Através dos tempos, muitas pessoas passaram a exercer o papel de coaches: párocos e filósofos, artistas e professores, e, naturalmente, os pais (LAGES E O’CONNOR, 2010). A história do surgimento e evolução do coaching é muito rica e com detalhes muito importantes para o seu entendimento, porém para mergulharmos nesta história, seria necessário outro artigo, dada a riqueza de detalhes e passagens importantes nela contida. A seguir será apresentado um quadro que cita as principais datas e acontecimentos da história do coaching. A Cronologia do Coaching Fundação do Instituto Esalen, por Michael Murphy e Dick Price. O instituto era 1962 (e ainda é) considerado o lar espiritual do movimento pelo potencial humano, Antes de 1971 Aplicação do coaching ao treinamento de atletas individuais ou de equipes. Criação do EST por Werner Erhard no Instituto Esalen. Erhard foi considerado o 1971 segundo maior influenciador do coaching de todos os tempos Publicação do livro The Inner Game of Tennis de Timothy Gallwey (ideia de que 1974 o tenista enfrenta dois adversários, um é o adversário externo do outro lado da rede, já o outro, é o adversário interior). 1976 Fundação da PNL 1977 Fernando Flores lança o coaching ontológico 1978 – 1980 Substituição do treinamento EST pelo The Landmark Forum Thomas Leonard é diretor de orçamento da Landmark Education. Ele passou a trabalhar com clientes individuais, onde começou a se formar uma metodologia
  5. 5. 1981 – 1982 do coaching. Leonard foi considerado o maior colaborador para a fundação da disciplina do coaching. Thomas Leonard lança o curso Design Your Life. Laura Whitworth é uma das 1983 – 1987 primeiras participantes Julio Ollala desenvolveu o coaching ontológico 1988 Julio Ollala fundou o Instituto Newfield Thomas Leonard criou a CoachU 1989 – 1990 Laura Whitworth inaugura a CTI Publicação do livro Coaching for Performance Disseminação do jogo interior e do coaching para o Reino Unido e a Europa 1991 Thomas Leonard fundou a ICF 1992 – 1993 Aceitação do coaching no mundo dos negócios 1994 Thomas Leonard vende a CoachU para Sandy Vilas 1997 Fusão da ICF com a Personal and Professional Coaches Association – PPCA O coaching se estabelece na Europa e se expande para a Austrália 1998 – 2001 O coaching ontológico se estabelece na América do Sul e na Espanha Fundação da ICC 2001 Proliferação dos cursos de coaching em nível de graduação e pós-graduação Morre Thomas Leonard 2003 Aplicação dos modelos integrais na área de coaching. Tem início o coaching integral O coaching comportamental se estabelece no mundo dos negócios Início do coaching da psicologia positiva com Martin Seligman 2004 - 2007 Crescente aceitação do coaching em universidades dos Estados Unidos, na Europa e na Austrália Crescente ascensão do coaching como técnica comprovada Quadro 1: A Cronologia do Coaching. Fonte: LAGES E O’CONNOR (2010, p. 22 – 23) O contexto em que se desenvolveu o coaching foi muito importante para sua rápida ascensão. O coaching não tem gurus, nenhuma pessoa carismática que o divulgue, sendo mais difundida através da propagando boca a boca. Muito importante foi também foi a aceitação do coaching pelo mundo acadêmico e pelas instituições de educação profissional. O coaching possui uma base teórica comum e um conjunto de normas e padrões éticos, dois importantes critérios para uma profissão. Atualmente, vários cursos de coaching são oferecidos por importantes universidades na América, na Europa e na Austrália, e o que começou como uma iniciativa empírica e experimental está amadurecendo como técnica comprovada (LAGES E O’CONNOR, 2010).
  6. 6. O estudo do tema demonstra que existem diversas definições sobre o coaching e suas aplicações, e que há também uma confusão sobre a prática do coaching e outras técnicas como a psicoterapia, o mentoring, consultoria etc. O coaching, é uma intervenção mais breve, tem duração em geral mais curta, e trabalha com metas específicas, enquanto o Mentoring tem tópicos mais abertos, com metas de longo prazo. O profissional que trabalha como Coach tende a não dar conselhos, bem como o que atua como Mentor, porém este último coloca-se mais disponível para dar apoio quando necessário. O processo de mentoring é mais abrangente que o do coaching, mas tanto o coaching como o mentoring, são técnicas utilizadas para realizar mudanças (CLUTTERBUCK, 2008). Coaching e Psicoterapia são frequentemente confundidos na medida em que ambos visam auxiliar na superação de dificuldades e desenvolver capacidades. O Coach pode às vezes, usar técnicas semelhantes às dos terapeutas, porém ele precisa ter cuidado com os limites que não deve ultrapassar na abordagem das situações. O Coaching lida com pessoas, tendo em vista suas metas funcionais, já a terapia lida com pessoas que em alguma medida se encontram em papéis ou relações disfuncionais, ou que estejam enfrentando situações de sofrimento psicológico com amplas implicações afetivas e de relacionamento humano. Em ambos os processos, as mudanças só ocorrem se houver a participação ativa do sujeito/cliente (CLUTTERBUCK, 2008). A seguir serão citadas o que Lages e O’Connor (2010) denominam “modalidades de coaching”, porém na minha opinião, acredito ser mais adequado chamar “abordagens do coaching”, ou seja, linhas teóricas que dão sustentação as práticas do coaching. As principais abordagens do coaching são: Coaching para o desenvolvimento: treinamento mental integrado e psicologia positiva; O coaching na Europa e nos Estados Unidos: o jogo interior, o modelo grow e o coaching coativo; Coaching Integral; Coaching de PNL; Coaching da Psicologia Positiva; Coaching Comportamental; Coaching Ontológico e o Modelo Integrado de Coaching. Sendo que este último é um modelo que os autores consideram essencial, originado a partir de outros modelos que acreditam se constituir no coração do coaching e que utilizam em seus treinamentos. Os mesmos autores pontuam que o coaching é uma metodologia de mudanças. Existem três etapas básicas presentes em todos os modelos:
  7. 7. Processos essenciais de coaching 1 – Oferecer suporte ao cliente e direcionar sua atenção. 2 – Dar sentido ao material do cliente e retroalimentá-lo de maneira que vá além do pensamento do cliente. 3 – Ajudar o cliente a agir. Quadro 2: Os processo essenciais do coaching. Fonte: LAGES E O’CONNOR (2010, p. 159) Alguns dos principais tipos de coaching são: Coaching executivo, Coaching de carreira, Coaching de equipe, Coaching esportivo, Coaching de vida e Coaching de alta performance etc, porém embora existam vários maneiras de se utilizar o processo de coaching, com as mais distintas finalidades, neste artigo será destacado o processo de coaching com executivos (LAGES E O’CONNOR, 2004; ). 2 – O COACHING COM EXECUTIVOS Em uma época em que os altos executivos são negociados entre as empresas como jogadores de futebol disputados por seus clubes, existe um reconhecimento cada vez maior de que eles fazem uma enorme diferença para o sucesso da empresa. O custo financeiro de um executivo de baixo desempenho é enorme e os altos executivos precisam tomar decisões importantes com pouca orientação e, normalmente, envolvendo muito dinheiro. Há poucas pessoas em que eles possam confiar, e eles devem saber o que fazer, em vez de discutir quaisquer questões. O alto escalão é solitário (LAGES E O’CONNOR, 2010; REIS, 2011; CLUTTERBUCK, 2008), e um coach executivo pode ser uma caixa de ressonância objetiva e fundamental para o pensamento dos executivos. Os coaches executivos externos estão sendo cada vez mais requisitados para ajudar os executivos a tomar suas decisões. O coaching se desenvolveu e veio preencher um nicho criado pelas amplas mudanças na prática empresarial e no estilo de trabalho (LAGES E O’CONNOR, 2010). Sobre o início do coaching empresarial, Ferreira (2008) relata que alguns estudos indicam que somente a partir da década de 1990 é que teria surgido a possibilidade de uma relação entre o funcionário da empresa - Coachee – e um profissional externo à organização – Coach. Gradativamente o sentido atual de Coaching foi introduzido no meio corporativo, e a contratação de um Coach externo
  8. 8. é muito defendida, tendo em vista aspectos como confiança, confidencialidade, transparência, segurança e devido uma preocupação com possíveis conflitos de interesse entre a organização, o Coach e o Coachee. Whitmore (2006 apud Milaré & Yoshida, 2009) afirma que a essência do Coaching é liberar o potencial de uma pessoa para maximizar seu desempenho e ajudá-la a aprender em vez de ensiná-la. A evolução do conceito levou à utilização do Coaching como forma de desenvolvimento dos executivos. Em função da necessidade de definir “termos” neste campo, pode-se entender o Coaching com executivos, segundo Kilburg (2000, apud Milaré; Yoshida, 2009) como: Relação de ajuda entre um cliente que tem autoridade administrativa e responsabilidade em uma organização e um profissional que usa grande variedade de técnicas e métodos comportamentais para ajudar o cliente a atingir o conjunto mutuamente identificado de metas para melhorar seu desempenho profissional e pessoal e, consequentemente, melhorar a efetividade da organização do cliente dentro de um acordo de Coaching formalmente definido (pg. 67). Sobre o Coaching Executivo, Underhill et al (2010) no livro Coaching Executivo para Resultados, afirmam que somente nos últimos dez anos, a atividade de coaching conheceu um crescimento explosivo. Estes relatam que no ano de 2010 existiam aproximadamente 40 mil coaches ao redor do mundo, com aproximadamente 1 a 2 bilhões de dólares de rendimento anual. Muitas organizações passaram a fazer do coaching externo uma alta prioridade em suas estratégias de desenvolvimento de líderes. Algumas se encontravam num processo de cinco a dez anos de implementação de coaching em profundidade, servindo a centenas – se não milhares – de seus executivos. O coaching alcançou seu lugar como um negócio profissional e rentável. Um dos motivos para o incrível crescimento do coaching com executivos é o ritmo acelerado das mudanças que requer que os líderes organizacionais se desenvolvam com rapidez, dentro do contexto de suas funções atuais (UNDERHILL et al, 2010; REIS, 2011). Programas de treinamento tradicionais são muitas vezes concebidos para treinar ou educar um grande número de pessoas, mas não para enfocar as necessidades de desenvolvimento específicas de um indivíduo. O coaching oferece uma opção de desenvolvimento individualizada, sem afastar os
  9. 9. líderes de seu trabalho. Outro motivo é a guerra por talentos de liderança contínua. À medida que a caçada por encontrar e manter talentos se intensifica, muitas empresas têm visto no coaching uma maneira de competir no mercado para atrair e manter esses talentos. Vários líderes organizacionais disseram que não estariam mais nas suas empresas, se não houvessem recebido coaching (UNDERHILL et al, 2010). O coaching em organizações cresceu também com a ascensão da disposição do feedback de 360 graus, no começo da década de 1990, as empresas acharam que o feedback parecia “funcionar” melhor, e os líderes gostaram da oportunidade de trabalhar com um profissional externo imparcial (UNDERHILL et al, 2010). A oferta de coaching foi aos poucos se expandindo para várias sessões, vários meses e, finalmente, a encargos de 6 a 12 meses ou mais. Os coaches eram uma mistura de consultores, treinadores, líderes. As organizações passaram priorizar e destinar o coaching para líderes de alto potencial e alta performance, em vez daqueles que estavam passando por problemas de desempenho (UNDERHILL et al, 2010). Atualmente, organizações renomadas como Dell, Johnson & Johnson, WalMart e Unilever têm programas de coaching largamente gerenciados, servindo a incontáveis executivos e usando pools de coaches minuciosamente examinados, em todas as partes do mundo (UNDERHILL et al, 2010). O coaching está se movendo para dentro, com muitas organizações treinando profissionais internos para dar coaching a líderes. Essa é uma idéia popular, principalmente por razões de despesas e para empresas que valorizam sua cultura organizacional. O coaching interno vem sendo implementado mais frequentemente nos níveis de gerentes médios e supervisores de primeira linha. Coaches externos continuam sendo a solução mais usada para executivos (UNDERHILL et al, 2010). A crescente popularidade do coaching influencia também os métodos tradicionais de desenvolvimento executivo. Treinamento interno, mentoria formal e educação externa vêm sendo deslocados pelo coaching executivo. Como resultado, muitos treinadores e consultores agora oferecem seu conteúdo especializado incluindo coaching. Por exemplo, um curso de gestão do tempo pode agora incluir sessões de coaching para seguimento. Cada vez mais organizações procuram criar uma cultura de coaching. As empresas estão treinando seus líderes para oferecer um trabalho melhor de coaching aos demais funcionários em situações relacionadas
  10. 10. ao trabalho (CLUTTERBUCK, 2008; REIS, 2011). À medida que mais organizações entendem os resultados do coaching, passam a oferecer treinamentos utilizando um líder como coach (UNDERHILL et al, 2010). Os benefícios incluem desenvolvimento focado de um para um, aprendizagem pessoal especializada, confidencialidade e responsabilidade pessoal pela melhoria. Além disso, coaching oferece aos líderes a oportunidade de desenvolver capacidades individuais mais rapidamente do que na maioria dos programas de aprendizagem, e em áreas onde não existem programas de treinamento. Uma análise do Hay Group, entre profissionais de RH, descobriu que mais de 50% tinham estabelecido um programa de coaching nos últimos 18 meses. O crescimento do coaching foi estimado em cerca de 40% ao ano. Outra análise, feita pelo Chartered Institute of Personel and Development, descobriu que 79% das empresas participantes estavam usando coaching. Sobre as requisitos para que um processo de coaching empresarial seja bem sucedido, Underhill et al (2010) frisam que é de extrema importância contar com o apoio da liderança, dos profissionais de RH e uma cultura favorável ao seu desenvolvimento, bem como é necessário que seja feito o marketing interno sobre o programa a ser realizado. Nenhum desses fatores pode ser desconsiderado, portanto, é preciso conhecer a visão cultural da empresa, ter clareza quanto ao propósito do programa de coaching na organização, ser discreto se necessário, ingressando de maneira calma na empresa, conhecendo melhor os líderes, começando o trabalho com os mais favoráveis ao programa, estimular a imagem do coaching na organização, posicionando-o como um benefício exclusivo para clientes seletos, não permitindo que o coaching seja usado para problemas de desempenho e realizar um robusto plano de marketing ajuda. 3 - DELIMITANDO OS PAPÉIS DOS ENVOLVIDOS NO PROCESSO DE COACHING E REFLETINDO SOBRE AS QUESTÕES ÉTICAS. Com relação aos limites do coaching, Lages e O’Connor (2010) relatam que este processo pressupõe que o cliente seja capaz de refletir sobre seu próprio pensamento e subentende responsabilidade social, portanto, não é indicado para crianças, nem pessoas portadoras de sérios problemas de saúde física ou mental, visto não constituir uma forma de psicoterapia ou uma alternativa destinada a
  11. 11. substituí-la. O cliente (coachee) precisa estar atuante em sua vida pessoal e profissional antes de recorrer a um coach. O cliente deve ter preocupações e não surtos, pois o coaching está relacionado ao desenvolvimento e não a saúde mental. O coaching pode ajudar a tomar decisões em relação a um problema físico ou mental, mas não tem a finalidade de tratar os sintomas. Um coach nunca deve lidar com clientes que apresentem problemas emocionais ou psicológicos sérios, pois estes necessitam de um terapeuta. O coach é o cocriador do relacionamento de coaching com o seu cliente e, por essa razão, não pode ser totalmente objetivo (LAGES E O’CONNOR, 2010; REIS, 2011). Ele está dentro do sistema, mas tem suas próprias ideias sobre o coaching, bem como sobre a natureza da questão do cliente. O coach não pode levar suas ideias para esta relação. Ele não é um espelho perfeito que reflete apenas ideias do cliente, pois isso não é possível nem desejável, é preciso que haja uma diferença entre a perspectiva do coach e a do cliente em relação à situação em questão; do contrário, o progresso não ocorrerá (LAGES E O’CONNOR, 2010). O coach faz as perguntas e o cliente dá as respostas. Em nenhum modelo de coaching o coach fornece as respostas ou tenta solucionar o problema. A qualidade das perguntas influencia a qualidade das respostas, o relacionamento e os resultados (LAGES E O’CONNOR, 2010). Neste sentido (REIS, 2011) contribui dizendo que a escuta é de extrema importância para que as perguntas sejam feitas de maneira a alcançar o objetivo desejado, ambos, escuta e perguntas são ações complementares. Saber perguntar, segundo estes mesmos autores, é a primeira habilidade essencial do coaching, já que as perguntas servem de suporte para o cliente, direcionam sua atenção e testam as hipóteses do coach sobre a situação. Sendo que as perguntas constituem a principal intervenção do coach, quer o cliente concorde ou discorde, ele tem que pensar. Uma pergunta é um farol que o coach direciona para os pontos escuros da mente do cliente. Ao procurar um coach, o cliente não tem a resposta, não faz sentido dizer que o cliente tenha todas as respostas, mas pode-se dizer que tais respostas são geradas a partir do relacionamento; nem o coach nem o cliente as tinham até então. As perguntas oferecem novas perspectivas ao cliente e abrem possibilidades, além de mudarem as emoções. O coach faz perguntas com base em uma atitude de respeito, compromisso e de quem desconhece o que está acontecendo. A pergunta
  12. 12. deve ser imparcial, o coach não deve julgar o seu cliente; o cliente normalmente já está se julgando. A capacidade do coach de silenciar o seu pensamento para fazer calar conversas interiores e manter a atenção voltada para o cliente faz parte do processo de autogestão no coaching cognitivo (LAGES E O’CONNOR, 2010). O coach deve assumir um compromisso com o seu cliente, pois tal compromisso tornará as perguntas mais sinceras e não manipulativas. O coach nunca deve fazer uma pergunta cuja resposta ele já conheça e nunca deve fazer perguntas formuladas de forma a induzir o cliente. O coach pode se sentir tentado a fazer uma pergunta com a finalidade de direcionar o cliente para uma determinada resposta que ele pense ser uma solução, iludindo o cliente a pensar ter encontrado a solução sozinho, porém além disso não funcionar o cliente poderá se sentir manipulado, o que põem em risco todo o processo. Quando o coach tem uma ideia que ele pensa ser útil, é muito melhor que ele diga claramente ao seu cliente do que tentar induzi-lo a dar tal resposta (LAGES E O’CONNOR, 2010). Agindo com sinceridade, o coach evoca a sinceridade de seu cliente, pois em geral o cliente quer agradar ao seu coach, fazer com que o coach tenha uma boa impressão a seu respeito. Com isso, ele pode se sentir tentando torcer um pouco suas respostas para torná-las interessantes. Quando o coach respeita e é sincero com seu cliente, isso não chega a ser um problema para o cliente, pois o mesmo tende a imitar as qualidades que percebe em seu coach. Qualquer qualidade que o coach queira que o cliente demonstre, ele precisa demonstrar primeiro, já que o cliente aprende através de exemplos (LAGES E O’CONNOR, 2010). De acordo com Lages e O’Connor (2010) toda pergunta contém algum pressuposto, e é importante que as perguntas do coach contenham pressupostos em relação à motivação, aos recursos e ao sucesso do cliente. O coach precisa demonstrar as seguintes crenças: 1 – Uma visão otimista da natureza humana. 2 – Construímos a nossa realidade – o que construímos também pode ser desconstruído. 3 – A opção é melhor do que a falta de opção, e existem sempre opções. 4 – Sua habilidade e a metodologia de coaching funcionam. Para que o processo de coaching seja bem sucedido é importante que haja muito respeito, transparência, bem como acordos firmados de maneira clara e
  13. 13. objetiva. Aspectos como número de sessões, local, custo, ferramentas, método, devem ficar bem combinados, pois são detalhes de extrema importância para o bom andamento do processo. E se todos estes aspectos estiverem bem alinhados, o coach conseguirá estabelecer um rapport de qualidade com seu cliente (LAGES E O’CONNOR, 2010). O rapport se dá em uma relação na qual, ambas as partes estejam abertas à influência uma da outra. Este relacionamento também é enriquecido pelas qualidades do coach, como respeito, saber escutar e postura imparcial (Lages e O’Connor, 2010; CLUTTERBUCK, 2008). Os bons coaches têm presença, eles adotam uma postura de imparcialidade e receptividade diante do cliente e não lhe impõem uma agenda a ser seguida, é isso que torna o relacionamento especial e eficaz. O coaching funciona mediante o desenvolvimento de três habilidades cruciais para o cliente, que o levam a mudança, são elas: “Capacidade para dotar novas perspectivas; Capacidade para fazer novas distinções e Capacidade de deixar de se identificar com algum aspecto limitado a seu respeito. O cliente pode ser objetivo em relação a algo a que antes estivera sujeito” (LAGES E O’CONNOR, 2010, pg. 169). O coach desenvolve esses elementos através de: “Perguntas; Afirmações e interpretações e de Demonstração implícita e explícita (exemplificação) do elemento para o cliente” (LAGES E O’CONNOR, 2010, pg. 170). As mudanças almejadas no processo ocorrem a partir desta relação entre coach e cliente. A palavra mudança abrange três áreas: o estado inicial, o estado final e o processo entre os dois. Os dois tipos de mudança são: Aprendizado – mudança no tempo (mudança horizontal) e Desenvolvimento – mudança através do tempo (mudança vertical). O aprendizado se soma ao que você tem, o desenvolvimento muda a pessoa que você é. O coachee é sempre responsável pela meta em todos os modelos de coaching. O coach e o cliente são responsáveis pelo relacionamento e pelo processo (LAGES E O’CONNOR, 2010). 4 – A ÉTICA NO PROCESSO DE COACHING Segundo o dicionário Michaelis, ética pode ser definida como: Parte da Filosofia que estuda os valores morais e os princípios ideais da conduta humana. É ciência normativa que serve de base à filosofia prática. 2 Conjunto de princípios morais que se devem observar no exercício de uma profissão. E social: parte prática da filosofia social, que
  14. 14. indica as normas a que devem ajustar-se as relações entre os diversos membros da sociedade. No que diz respeito a ética no processo de coaching, Echeverría (2012) afirma que a prática do coaching ontológico nasceu no âmbito da ética e a este pertence. Sua razão de existência e os objetivos que persegue remetem à ética. Sem ela, dificilmente se poderia compreender o caráter desta prática. O coaching ontológico conduz necessariamente ao reconhecimento de que a crise mais profunda que hoje encara a humanidade e de maneira particular, a cultura ocidental, que se acha na base do atual processo de globalização, é uma crise no âmbito da ética. Segundo Echeverría (2012), esta crise se expressa em três níveis: a. Nossa crescente dificuldade para sustentar o sentido da vida. Os seres humanos, ao contrário das outras espécies, necessitam encontrar sentido para a vida como condição de sobrevivência. Quando perdemos a esperança de encontrar sentido para nossa existência, nós, seres humanos, enfrentamos a possibilidade certa do suicídio. E há muitas maneiras de nos suicidarmos. Nossas crises de sentido viraram recorrentes, acontecem com crescente aceleração e alcançaram progressivamente uma maior profundidade. São muitas as oportunidades nas quais nos encontramos dizendo: minha vida não tem sentido (pág.1). b. Nossa crescente dificuldade para preservar e desenvolver relações pessoais relevantes. Hoje em dia, são cada vez menos os seres humanos que conseguem evitar crises profundas em suas relações pessoais mais significativas. [...] muitas vezes não conseguimos conservar vínculos de amizade ou alcançar relações adequadas no trabalho (pág.2). c. Encaramos também dificuldades para consolidar modalidades harmônicas de convivência dentro de nossas comunidades. Em uma sociedade que pressiona por lograr níveis crescentes de equidade, observamos como se produzem a desigualdade e a exclusão. Em uma sociedade onde se acentuam os valores democráticos, frequentemente vemos como se impõem o exercício da violência, a separação e a discriminação. Necessitamos com urgência avançar para uma nova ética de convivência que nos permita retificar o caminho para assegurar a preservação de nossa espécie e do planeta (pág.2).
  15. 15. Resolver esta crise traz à tona a necessidade de revisar os fundamentos de nossa concepção sobre o ser humano. Grande parte de nossas cegueiras remete ao fato de que estamos presos em uma interpretação sobre nós mesmos que, há muito tempo, está dando mostras profundas de limitações. Perguntar pelo ser humano implica, seguindo a Heidegger, levantar a pergunta que ele denomina “ontológica”. Heidegger acusa a tradição ocidental de ter caído “no esquecimento do ser”, de ter considerado já respondida a pergunta sobre o ser humano. Sua filosofia é um convite para reformular esta questão e buscar respostas diferentes (ECHEVERRÍA, 2012). Quando discorre sobre a prática do coaching ontológico, Echeverría (2012) pontua que se trata de uma prática de aprendizagem, na qual o indivíduo em questão sente que não pode encarar satisfatoriamente por si mesmo e, portanto, pede ajuda. Não se trata de uma prática terapêutica, pois se entende que a pessoa envolvida padece de alguma patologia. Nem toda terapia pressupõe um quadro patológico e neste caso, esta diferença se dilui. O importante é afirmar que a pessoa que solicita o coaching não é enferma, está perfeitamente sã. Recorre ao coach porque sente que enfrenta uma situação que limita sua existência e não sabe como resolvê-la. Trata-se de uma pessoa que se reconhece incompetente para encarar a situação que a afeta e para superar suas limitações (ECHEVERRÍA, 2012). O coaching também não se trata de uma prática instrutiva, pois esta geralmente se realiza quando se predefine e se delimita o caminho da aprendizagem a ser realizado, já existem determinados conteúdos pedagógicos e suas respectivas formas de ensino que devem definir o que fará o instrutor. No coaching ontológico o coachee estabelece a situação a abordar, não está predefinida a direção do caminho a ser seguido e a interação se define a partir de uma ativa participação do próprio coachee, sendo este, um elemento ativo de interação do coaching (ECHEVERRÍA, 2012). Também não se trata de uma prática de assessoria na qual o coach se coloca a serviço da pessoa que atende seus conhecimentos e experiências prévias e, de alguma forma, se encarrega de resolver o problema que o coachee lhe apresenta. Na prática do coaching o coach não dá conselhos, nem sugere como, segundo o seu parecer, a situação deve ser interpretada ou como tem de intervir nela. Isso não evita que o coach apresente opções, sugira possibilidades. Mas é sempre o coachee
  16. 16. quem tem a autoridade de aceitar ou descartar o que o coach lhe propõe (ECHEVERRÍA, 2012). O coaching ontológico é estritamente uma prática de aprendizagem que tem uma característica particular: está aberta a possibilidade de uma transformação profunda vivida pelo coachee – e muitas vezes, reconhecida pelos demais – como uma mudança significativa do tipo de ser que era previamente. É neste sentido que é identificada como uma “aprendizagem transformacional” envolve um deslocamento “ontológico”, uma transformação do ser que era (ECHEVERRÍA, 2012; WOLK, 2008). Ainda que a prática do coaching ontológico esteja situada totalmente no plano da ética, trata-se simultaneamente de uma prática amoral. Entende-se por moral a especificação de um contexto ético com respeito ao indivíduo particular, já a ética guarda relação com princípios gerais sobre os quais todos podem debater. A moral está referida aos princípios declarados válidos e utilizados para orientar nossa existência e guiar nosso comportamento. Mas para servir esta mesma dimensão ética, o coach ontológico deve deixar de lado seus valores pessoais, suas crenças particulares, suas preferências individuais, do contrário, atentará contra o direito do coachee em definir sua própria existência de maneira autônoma (ECHEVERRÍA, 2012). O coaching exige, portanto, do coach um ato de “desprendimento” de si mesmo, para entrar na interação, o coach deve de alguma maneira, deixar de ser ele mesmo. Sua vida, seus valores, seus problemas, suas prioridades e preferências não têm valia na interação do coaching. O coachee não está perguntando o que faria ele (o coach) se estivesse em seu lugar. O que lhe pede é o que deveria fazer ele (o coachee) dado quem é e o que busca na vida (ECHEVERRÍA, 2012). Neste sentido, não significa que o coach desapareça da interação, este tem uma presença ativa, porém o mais complicado é conciliar a necessidade desta presença para o sucesso do processo com a importância de abster-se de si em determinados sentidos. Evidentemente o coach não pode prescindir de ser quem é, mas na sua disposição há um esforço explícito por impedir que suas opções particulares passem a ocupar um lugar de protagonista, diz Echeverría (2012). O coachee deve ser capaz de escutar quando o coach intervém na interação, sendo que a voz ouvida pelo cliente não é, na verdade, a voz do coach que nasce de suas experiências concretas e de suas preferências, mas uma voz que parece provir do interior de si mesmo. Alcançar este feito, não é fácil e se aprende a partir da própria prática do coaching. Quando o coachee olha para o coach que tem em
  17. 17. sua frente, se a interação está sendo bem-sucedida, na verdade não vê o coach, na pessoa do coach deve ser capaz de ver a si mesmo. O coach ontológico deve desejar se converter em um espelho para o coachee. Este é um dos segredos mais importantes da prática do coaching ontológico (ECHEVERRÍA, 2012). O poder maior da proposta ontológica, portanto, não está em suas distinções, postulados, princípios, fundamentação teórica e desenvolvimento de competências. O maior poder dessa proposta encontra-se na capacidade de construir com o outro um espaço ético emocional baseado no respeito, na confiança e no compromisso irrestrito de serviço. Por ser precisamente uma prática ética, o coaching ontológico é amoral: o coach ontológico não está ali para julgar ou condenar o coachee segundo seus critérios morais particulares. Está ali buscando dar sentido ao outro, tentando compreendê-lo, apesar das diferenças individuais que existam entre ele e o coachee. Está ali para ajudá-lo a alcançar suas frustradas e profundas aspirações, com uma única exigência: os objetivos que o coachee pretende alcançar com sua própria transformação devem, por sua vez, expandir o respeito como modalidade de convivência (W OLK, 2008). 4.2 – MODELOS DE CÓDIGO DE ÉTICA DE INSTITUIÇÕES DE COACHING A seguir serão citadas três instituições que oferecem cursos de formação para coaches que desenvolveram seus próprios modelos de código de ética para a prática de coaching. Os endereços eletrônicos para consultar na íntegra os códigos constam na bibliografia. a) ICF - International Coaching Federation. b) SLAC - Sociedade Latino-Americana de Coaching. c) SBC - Sociedade Brasileira de Coaching. Ao estudar os códigos de ética das três instituições acima citadas, foi possível contatar que existe uma preocupação pelo respeito ao cliente, a preocupação em manter a transparência quanto às etapas do processo desde o início para que o cliente esteja ciente de seus direitos e deveres. Também foi bastante enfatizada nos três códigos, a necessidade de se manter o sigilo e confidencialidade dos dados coletados e dos resultados obtidos pelo cliente, bem como a importância do coach
  18. 18. se manter sempre atualizado, buscando aprimoramento constante, é outro fator pontuado nos códigos. Apenas os códigos da ICF e da SLAC pontuam a necessidade de se firmar um contrato claro no início do processo. Estes dois códigos também apontam a importância de evitar todo e qualquer tipo de conflito de interesse, dados não apresentados no código da SBC. O código da ICF se apresenta de forma mais completa e abrangente, apontado alguns dados não encontrados nos demais códigos como: a importância do coach saber separar seus problemas pessoais, de forma a não intervir em desempenho profissional; sempre que necessário saber identificar e encaminhar o cliente a outros profissionais quando o problema apresentado por ele não estiver dentro de suas competências de ajuda; este código ressalta também a necessidade de manter as finanças claras, bem como a remuneração paga a terceiros, pontua também que o coach não deve fazer falsas declarações sobre o cliente. O código da SBC também apresenta alguns dados não citados nos demais códigos como o fato de que as ações e resultados do processo de coaching devem prezar também pelo bem coletivo e aponta a necessidade do coach ser honesto e prezar sempre pela realização do cliente, reconhecendo e pontuando até mesmo suas limitações como profissional. O código da SLAC pontua também, diferente dos demais, a importância do coach não fazer promessas que não possa garantir ao cliente. De um modo geral o que fica evidente na explanação das características destes códigos é que o coach deve ter uma atuação extremamente respeitosa para com o seu cliente, preocupando-se com os mínimos detalhes e esclarecendo bem as etapas e condições para o bom andamento do processo que ambos se propõem a realizar juntos, sendo que as partes devem assumir e cumprir suas responsabilidades. 5 – CONCLUSÕES Com base no conteúdo pesquisado, pode-se concluir que ainda há muito que refletir sobre o assunto. O coaching evoluiu, porém ainda existem dúvidas básicas sobre sua definição, objetivos, eficácia, apuração dos resultados, conteúdo para os cursos de formação, carga horária, metodologias e se há ou não a necessidade de
  19. 19. certificação para exercício desta prática, que visa se tornar, mas ainda caminha em direção ao reconhecimento como profissão regulamentada. Esta falta de padronização no que diz respeito a formação e atuação, faz com que muitos profissionais sem preparo adequado, se aventurem, mergulhando em arestas que não pertencem a abrangência da técnica utilizada, como por exemplo, o profissional que se aprofunda, com o cliente, em questões que deveriam somente serem abordadas em processos psicoterapêuticos. Dois autores muito citados ao longo deste artigo (LAGES E O’CONNOR 2010), realizaram pesquisas que apontaram que cerca de 25 % a 52% dos clientes de coaching pessoal podem ser portadores de problemas de saúde mental significativos do ponto de vista clínico, o que é sem dúvida motivo de grande preocupação, pois que até o momento esta questão não foi objeto de um debate aberto nos círculos de coaching. Muitos clientes que buscam o coaching, o fazem com a ideia de que é uma técnica semelhante a terapia, porém, socialmente mais aceita. Por este e outros motivos, é muito importante cuidar para que os treinamentos de coaching abranjam os aspectos essenciais da saúde mental, de modo que os coaches sejam capazes de reconhecer cada caso e fazer os encaminhamentos adequados. Sendo necessário também que se evite que o setor de coaching caia na armadilha de fazer afirmações amplas e não comprovadas de sua eficácia. Ainda não existe um órgão que regulamente a profissão de Coaching no Brasil, mas sim empresas que fazem parcerias com Instituições Internacionais. Portanto, não existe somente uma certificação internacional válida no Brasil, pelo contrário, existem empresas que seguem uma determinada metodologia e abordagem do exterior. E cada uma destas instituições apresenta um código de ética, por elas elaborados, a partir de atitudes e princípios que as mesmas julgam importantes para o exercício da função. Segundo Grant (s/d apud Lages e O’Connor 2010), o coaching evoluiu de um simples modismo para ser aceito como metodologia de mudanças individuais e sistêmicas, porém esta prática ainda está longe de ser uma profissão reconhecida, embora administrada como tal em algumas entidades de classe, como a International Coaching Community (ICC – Comunidade Internacional de Coaching). Parece bastante provável que, pelo menos ao longo dos próximos cinco anos, o coaching continue a ser um setor auto-regulável não reconhecido (LAGES O’CONNOR 2010). E
  20. 20. É muito importante que as raízes e os antecedentes do coaching sejam objeto de maior atenção, pois conhecendo as raízes do coaching, os coaches podem descobrir as situações que o coaching lhes reserva e começar a ir além das melhores práticas. Existem muitos treinamentos para coaches, mas não há educação formal suficiente nessa área. O ideal é que os coaches sejam bem treinados e qualificados a ponto de conhecerem seu próprio nível e seus limites de atuação (LAGES E O’CONNOR, 2010). A ética na prática do coaching está intimamente ligada a definição dos papéis dos envolvidos no processo. Faz-se necessário que o coach saiba exercer seu papel com muita cautela e segurança, a fim de assegurar o sucesso no processo. O coach deve ter clareza dos limites de seu papel enquanto coach sendo capaz de identificar problemas que não estejam ao alcance de suas qualificações e competências, fazendo os encaminhamentos a outros profissionais, sempre que necessário. O coach deve também saber abster-se de suas experiências, posicionamentos para não impor ao cliente o que acha ser melhor para ele, fazendo o papel de espelho para seu cliente, auxiliando-o a encontrar o caminho por si só. Também cabe ao coach guardar o respeito ao cliente, o sigilo, a confidencialidade e manter a transparência em todas as suas ações e etapas do processo. Quando o coaching é realizado dentro do contexto empresarial, faz-se necessário também, que além de todos os cuidados já citados, que o coach saiba que no caso de uma organização, há mais de um interessado nos resultados do processo, mas também neste caso o sigilo quanto aos conteúdos apresentados pelo coachee devem ser guardamos uma vez que a exposição deste conteúdo, pode comprometer o sucesso do programa de coaching, tendo em vista que os resultados são almejados por toda a organização (cliente), porém o .sujeito do coaching no momento é por vezes um único indivíduo. A questão da ética no processo de coaching ainda é pouco discutida, sendo que quase não existem publicações sobre o assunto. Cabe aqui ressaltar a importância de estudos desta natureza, uma vez que o coaching ainda caminha em busca do reconhecimento enquanto profissão e de regulamentação, sendo este último de extrema importância para que haja maior padronização e coerência quanto a formação e as práticas dos coaches. No que diz respeito aos resultados do coaching, foi possível constatar que poucos órgãos e organizações buscam mensurar e acompanhar os resultados desta
  21. 21. prática, principalmente devido a dificuldade em se quantificar os mesmo, tendo em vista que a maior parte dos resultados de coaching se apresenta como benefícios intangíveis e mesmo em relação ao ROI (Retorno sobre o Investimento) não é fácil de ser medido. Cabe as organizações e instituições de coaching investir em métodos e maneiras que possam mensurar as práticas de coaching da maneira mais abrangente e eficaz possível. Percebe-se que estudar o tema e contribuir para o desenvolvimento de seu conhecimento e prática, sem dúvida representa destacada relevância na área do desenvolvimento do capital humano nas organizações. Fica a expectativa de uma urgente ampliação no campo com a emergência de novos estudos sobre programas de Coaching com ênfase na definição operacional, na clarificação de seus limites, bem como dos papéis dos envolvidos, aplicações, eficácia e na questão ética no processo de coaching. 6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CLUTTERBUCK, David. Coaching eficaz – como orientar sua equipe de trabalho para potencializar resultados. 3ª edição. [Tradução: Maria Silvia Mourão Netto] São Paulo: Editora Gente, 2008. DICIONÁRIO MICHAELIS. Definição de ética. Disponível em: http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?lingua=portuguesportugues&palavra=%E9tica&CP=71714&typeToSearchRadio=exactly&pagRadio50. Acesso em: 22/10/2012. ECHEVERRÍA, Rafael. Sobre o coaching ontológico – epílogo do livro: a arte de soprar brasas, coaching, de Leonard Wolk. [Texto traduzido por Helena Oliveira]. Weston, 15 de setembro de 2003. Disponível em: http://www.shantiananda.com.br/downloads/SobreCoachingOntologico.pdf. Acesso em: 15/09/2012. ECHEVERRÍA, Rafael. Ética e coaching ontológico. [Texto traduzido por Renata Lima] - Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2012. FERREIRA, Marcos Aurélio de Araújo. Coaching – um estudo exploratório sobre a percepção dos envolvidos: organização, executivos e coach. Dissertação de Mestrado (Departamento de administração da faculdade de administração, contabilidade e economia da USP). São Paulo, 2008.
  22. 22. ICF (International Coaching Federation). Código de ética da ICF. Disponível em: http://www.coachfederation.org/portuguese/index.cfm/p/sobre-a-icf-/codigo-de-eticada-icf. Acesso em: 20/09/2012. LAGES, Andrea e O’CONNOR, Joseph. Coaching com PNL: o guia prático para alcançar o melhor em você e em outros: como ser um coach master; [Tradução de Celso Roberto Paschoa]. - 2ª edição. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2004. LAGES, Andrea e O’Connor, Joseph. Como o coaching funciona: o guia essencial para a história e prática do coaching eficaz; [Tradução de Luiz Frazão Filho] - Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2010. MILARE, Sueli Aparecida; YOSHIDA, Elisa Médici Pizão. Intervenção breve em organizações: mudança em Coaching executivos. Estudos de Psicologia. Maringá, v. 14, nº 4. Dez.2009. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S141373722009000400012&lng=en&nrm=iso>. Acessado em 17/01/2012. REIS, Homero. Coaching ontológico: a doutrina fundamental. Brasília: Thesaurus, 2011. SBC - Sociedade Brasileira de Coaching. Ética em coaching. Disponível em: http://www.sbcoaching.com.br/torne-se-coach/conduta-e-etica. Acesso em: 02/09/2012. SLAC - Sociedade Latino-Americana de Coaching. Código de ética do coaching. Disponível em: http://www.slacoaching.com.br/coaching/codigo-de-etica-sociedadelatino-americana-de-coaching-curso-de-coaching-em-saopaulo-sp-sao-paulo-cursosde-coaching. Acesso em: 02/09/2012. UNDERHILL, Brian O., McAnally, Kimcee, Koriath, John J. Coaching executivo para resultados: o guia definitivo para desenvolvimento de líderes organizacionais; [Tradução de Marc Broeker] - Osasco, SP: Editora Novo Século, 2010. WOLK, Leonardo. Coaching: a arte de soprar brasas; [Tradução de Maya Reyes]. – Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2008.

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