Time Management Fiche-Outil

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TIME MANAGEMENT
La fameuse matrice d'Eisenhower qui distingue l'urgent de l'important fait désormais partie intégrante de la gestion du temps et des activités.Cette fiche-outil offre un panorama des outils de Time Management.

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  • 1. Fiche-Outil TIME MANAGEMENT Approfondir Assistant de Gestion PME-PMI-Dunod(1) Le Meilleur de la Stratégie et du Management- Pearson Éditions(2) 101 Tableaux de Bord pour Mieux Communiquer en Entreprise- AFNOR.(3) Parmi les conditions de survie des entreprises,il en est une partagée par tous depuis Benjamin Franklin et qui régit le devenir de tout écosystème: gagner du temps pour gagner de l'argent.("Le meilleur de la stratégie et du management"- Pearson Éd.) Au-delà de cela, la saint-graalesque quête du "temps retrouvé" concerne tous et chacun: du producteur au consommateur; de l'entrepreneur aux collaborateurs; le chef de projet contraint de tenir les délais; sans oublier la Y soucieuse de l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Jusqu'à la mère de famille dont la mission, pte, consiste à jongler en permanence avec tous les emplois du temps. 1- JEU DE LOIS Lighter Side Section Les Lois du Temps Le jeu consiste à faire correspondre chaque loi à sa définition Loi de Parkinson ( loi de la dilatation du travail) 1 a Plus on dispose de temps pour faire un travail, plus ce travail prend du temps, sans que le résultat soit forcément meilleur . Loi de Fraisse (loi de la dimension subjective du temps) 2 b Chaque individu a une inclination naturelle à faire d'abord les choses qui lui font plaisir. Loi d'Illich (loi de l'efficacité décroissante) 3 c L'ordre dans lequel nous effectuons une série de tâches influe directement sur le temps qu'elles nous prennent. Loi de Laborit ( loi du moindre effort) 4 d Le temps comporte une dimension psychologique, qui est fonction de l'intérêt porté à l'activité . Loi de Murphy ( loi de l'emmerdement maximal) 5 e Au-delà d'un certain seuil, l'efficacité humaine décroît, voire devient négative. A partir de quelle charge horaire de travail fait-on de l'activisme improductif? Loi de Taylor ( loi de l'ordre des choses) 6 f Chaque chose prend toujours plus de temps qu'on ne le prévoyait au départ. Loi de Carlson ( loi des séquences homogènes) 7 g Il faut ,pour gérer ses activités,savoir tenir compte de son horloge interne (sommeil,faim,énergie,concentration...),et trouver le meilleur compromis. Loi de Swoboda-Fliess-Telscher ( loi des rythmes biologiques) 8 h Tout travail interrompu en cours de route sera moins efficace et prendra plus de temps que s’il était effectué en continu. Solutions: 1a - 2d - 3e - 4b - 5f - 6c - 7h - 8g 2- ÉTAT DES LIEUX Des concepts de chronobiologie (rythmes circadiens à circannuels) jusqu'au Feng Shui (qui détermine les lieux et moments optimisant les courants d'énergie), tout le monde se pose la question du moment idéal par rapport à l'action. Appliquée au monde des organisations, la question s'actualise en : la gestion du temps professionnel peut-elle être un levier de performance? (2) La planification, l'estimation des temps de réalisation, la connaissance des cycles d'efficacité personnelle sont les bases d'une gestion de temps réussie, avec un impact déterminant sur la qualité des communications interpersonnelles et l'ambiance de travail car le submergement occasionné par les urgences détruit les meilleures relations d'un groupe de travail.(3) Dans "101 Tableaux de Bord pour Mieux Communiquer en Entreprise" (AFNOR), Alain Labruffe propose un (auto-)audit de la gestion du temps de travail: 0 = inconnu / 1 = connu mais non utilisé /2= connu mais très peu pratiqué/ 3 = parfois pratiqué /4=souvent pratiqué/ 5 = constamment pratiqué (Auto-)Audit Gestion du temps de travail SCORE 1 Capacité à lister les actions à mener sur une période donnée (to-do-lists). 2 Connaître le temps imparti, les délais et les enclenchements imposés à chaque tâche. 3 Commencer sa journée d'un parti-pris positif et consacrer 5 mn à l'élaboration de son plan d'action. 4 Connaître ses voleurs de temps et les moyens d'y remédier. 5 Définir les priorités de son activité en fonction de critères précis et rédiger régulièrement un plan d'action priorisé pour une période donnée (jour,semaine,mois,semestre). 6 Capacité à réaliser et moduler le plan d'action selon les priorités, et selon un ordre chronologique établi préalablement pour s'adapter aux urgences, aux imprévus, au fortuit. 7 Capacité à tenir compte de son cycle d'efficacité personnelle pour la répartition des tâches dans le temps + s'astreindre à des temps/exercices de récupération ou de décontraction. 8 Analyser l'activité de chaque période en examinant les écarts et leurs causes pour ajuster l'estimation des temps de réalisation. 9 Estimer le temps de réalisation de collaborateurs et/ou collègues en fonction de leurs niveaux de compétences. 10 Capacité à utiliser les diverses méthodes de planification (PERT,GANTT) et les techniques graphiques (ordinogrammes). TOTAL sur 50 Time is money Génération si elle l'acce
  • 2. 3- CHRONOPHAGOS Dans toute activité humaine, le temps passe trop vite. Les voleurs de temps sont légion. Pour en finir avec les tâches chronophages, gérer son temps est indispensable, à la fois pour déployer dans l'entreprise une efficacité maximale, et pour préserver son propre équilibre. Les pertes de temps sont de différents ordres: Typologie des mangeurs de temps Facteurs externes - Perturbations externes : bruits ambiants ou extérieurs, appels téléphoniques, visites imprévues... Facteurs organisationnels Imputables à l'organisation de l'entreprise ou du service: - défaut d'allocation des ressources et/ou défaut des modes de coopération - objectifs antagonistes,consignes imprécises, absence des informations utiles pour agir... Facteurs personnels - défauts de comportement ou d'organisation personnelle - ignorance de son cycle personnel d'efficacité (chronobiologie)... (http://www.cerpeg.ac-versailles.fr/ressdiscipl/comorga/gest_tps.htm) 4- LA CHASSE AU MUDA MUDA le gaspillage, le gâchis Principe En Qualité,le MUDA fait partie des 3M : MURI-MURA-MUDA, les 3 formes de gaspillages. Partant du principe que les pertes sont des bénéfices potentiels, éliminer les gaspillages constitue un gain. Il s'agit de rationaliser l'activité pour accroître la productivité, réduire les coûts, améliorer l'efficacité globale de l'entreprise, et la qualité du service rendu. Or il n'y a pas d'amélioration réelle de productivité, de qualité, si par ailleurs subsistent des gaspillages. Dès lors la chasse au MUDA consiste à analyser les activités - qu'elles soient administratives, de maintenance, de service, ou de production, pour débusquer et annihiler les activités à coûts ajoutés (contreproductives): Activité à Valeur Ajoutée ≠ Activité à Coûts Ajoutés Étapes 1. Analyser l'activité de façon à mettre en évidence et éliminer dans un premier temps les gaspillages évidents. 2. Passer au crible l'activité puis discriminer les tâches à valeur ajoutée des tâches à non valeur ajoutée: c'est-à-dire à coûts ajoutés. 3. Les tâches à non valeur ajoutée supprimables seront supprimées. 4. Les autres seront réduites à la portion congrue: compression des temps improductifs et autres activités chronophages et sans création de valeur. Références Livre-Outils Techniques de Productivité-Comment Gagner des Points de Performance-Christian Hohmann http://chohmann.free.fr/fp_muda.htm 5- O-M*: DROIT AU BUT (*Outils et Méthodes) En matière de gestion de temps et d'organisation, chacun de nous dispose de sa propre boîte à outils, et de tout un portefeuille de méthodes. Boîte à outils Portefeuille opérationnel de méthodes Agenda carnet,semainier,éphéméride,Outlook,Organizer Matrice Eisenhower Méthode NERAC Échéancier parapheur à intercalaires pour les jours Check-list liste de contrôle des activités - à cocher TRT PERT-GANTT To-Do-List liste de suivi des choses à faire Matrice Eisenhower Mis au point en 1944 par le 34ème Président des États-Unis d’Amérique, Dwight David Eisenhower, cet outil se compose de quatre carrés où viennent se loger les différentes tâches selon leur importance et leur degré d’urgence. A: tâches urgentes et importantes - à effectuer en priorité - impossible de les déléguer B: tâches urgentes mais peu importantes - tâches de court-terme, immédiates - peuvent être déléguées C : tâches importantes mais non urgentes - impossible de les déléguer - à reporter jusqu'au moment opportun D : tâches ni importantes ni urgentes - si leur réalisation est pertinente: à déléguer - tâches à supprimer si non pertinentes B A D C U R G E N T IMPORTANT
  • 3. Méthode NERAC PERT Outil d'ordonnancement, le PERT permet de visualiser l'enchaînement des tâches à exécuter, planifier, et calculer le délai le plus court de réalisation. GANTT Outil de planification, la construction d'un planning de GANNT permet de connaître l'avancement du travail, et de mettre en évidence, tâche par tâche, le temps consommé, le temps restant, et les dépassements éventuels. - Construire le tableau des antériorités +d'ordre d'exécution des tâches - Visualiser le chemin critique (pas de marge) :date au + tôt / au + tard. - Calculer les marges pour les tâches comprenant un espace de liberté. Ex = Organisation d'un dîner-débat: A=rédaction programme 1j/B=Liste participants 1j/C=attente réponses 1O j/D= choix traiteur-menu 3j/E=préparer la salle 1j Jours : 0 1 2 12 15 Étapes: A1 B1 C10 E3 Chemin critique:      Tâches parallèles:  Titre du planning Tâches Échelle des temps (jours,semaines,mois...) Tâche 1 Tâche 2 TRT Le Tableau de répartition des tâches ou tableau d'attributions représente la répartition des tâches entre les personnes d'un même service, ou d'une unité de travail. Quand le contexte devient mouvant et que les acteurs et les modes de coopération se modifient [...]le mode de gestion doit rompre avec les règles d'affectation a priori des ressources (2). Ainsi l'analyse critique du TRT peut, en fonction des circonstances, aboutir à une modification de la répartition des tâches entre les postes, ou même une refonte des activités du service et du temps passé sur chacune d'elles. Analyse des activités et des tâches de l'unité de travail -Toutes les activités du service sont-elles assurées? Y a-t-il des activités orphelines irrégulièrement traitées? -Ne peut-on pas rattacher certaines activités à d'autres services? Ou sous-traiter? -Y a-t-il des tâches inutiles, ou redondantes? Analyse des tâches confiées à chaque poste de travail -Chaque collaborateur est-il pleinement compétent à son poste, ou doit-il encore monter en compétence? -Est-il généraliste? Spécialiste? Polyvalent? -Faut-il revoir ses attributions au regard de ses compétences? De sa spécialisation? Des possibilités de polyvalence? - Quels modes de coopération peut-on adopter en cas de surcharge ponctuelle de travail? D'absence? Analyse du temps passé à une tâche par différents postes -Le temps passé est-il proportionnel à la complexité ou à l'importance de la tâche,ou la loi de Parkinson s'applique-t-elle régulièrement? - Faut-il répartir davantage le travail? Ponctuellement? Durablement? 6- ...SED LEX: Le temps de travail effectif (Code du Travail art. L3121-1) est le temps pendant lequel le salarié est à la disposition de son employeur, dans l'obligation de se conformer à ses directives, et sans pouvoir vaquer à ses occupations personnelles. Les heures supplémentaires sont les heures de travail effectuées au-delà de la durée légale du travail fixée à 35 heures .Les heures supplémentaires sont réalisées à l'initiative de l'employeur,dans la cadre de son pouvoir de direction. Seules les heures accomplies à la demande de l'employeur, ou avec son accord, donnent lieu à rémunération. ( voir Cass. Soc. 24 février 2004 n°1-46.190) Time's Up! Méthode N E R A C Noter Estim er Réserver Arbitrer Contrôler Noter Lister les objectifs, les tâches, les activités à réaliser Estimer Évaluer la durée de chaque tâche Réserver Prévoir 40% du temps total pour les imprévus Arbitrer Établir des priorités en fonction: de l'importance et/ou de l'urgence de chaque tâche Contrôler Rayer à mesure les tâches exécutées Analyser les écarts et trouver moyen d'yremédier ( matrice d'Eisenhower) = Temps consommé Dépassement Temps restant