Time management

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Les enjeux de la gestion du temps, outils et méthodes (Matrice, Nerac, Pert, Gantt...), conduite de réunion, QQOQCQ.

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  • 1. TIME MANAGEMENT
  • 2. TIME MANAGEMENT ● Les enjeux de la gestion du temps Une ressource précieuse - Contraintes temporelles en entreprise - Lois immuables du temps● État des lieux Concepts utiles – (Auto)audit – Typologie des mangeurs de temps – Chronophagie : la Chasse au Muda ● Outils & Méthodes de Time Management Boîte à Outils – Portefeuille de Méthodes ● Cas organisationnel : Conduite de Réunion la Une activité réputée chronophage Pour une conduite de - réunion efficace - Les règles du jeu : Efficiency Charter - Méthode : QQOQCQ 2
  • 3. La gestion du temps Parmi les conditions de survie des entreprises, il en est une partagée par tous depuis Benjamin Franklin ( Time is Money, le temps c'est de l'argent ), et qui régit le devenir de tout écosystème: Gagner du temps pour gagner de l'argent. Au-delà de cela, la saint-graalesque quête du "temps retrouvé" concerne tous et chacun : ● du producteur au consommateur ● de l'entrepreneur aux collaborateurs ● le chef de projet contraint de tenir les délais ● sans oublier la Génération Y soucieuse de l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. ● Jusqu'à la mère de famille dont la mission, si elle l'accepte, consiste à jongler en permanence avec tous les emplois du temps. 3
  • 4. 4
  • 5. TIME MANAGEMENT Les enjeux de la gestion du temps Une ressource précieuse ● Contraintes temporelles en entreprise ● Les Lois immuables du temps ● 5
  • 6. Le Temps : une ressource précieuse ● ● ● Le Temps , on l'a assez répété, c'est de l'argent. En entreprise, le temps a un coût : celui de la main d’œuvre, des heures-machines, des gains de productivité, ou au contraire des heures perdues à ne pas pouvoir produire (pannes, arrêts machine, changements de séries etc) Les horaires de travail sont encadrés par la législation, et correspondent à des heures ouvrées, travaillées, rémunérées, voire majorées, et bien sûr chargées (charges salariales et patronales) Le Code du Travail (article L3121-1) définit le temps de travail effectif comme le temps pendant lequel le salarié est à la disposition de son employeur, dans l'obligation de se conformer à ses directives, et sans pouvoir vaquer à ses occupations personnelles. 6
  • 7. Contraintes temporelles en entreprise Le Temps , c'est aussi une problématique organisationnelle récurrente. ● ● ● Travailler sous contraintes de rythme, parfois cumulées : intensification du travail (surtout depuis le passage aux 35h) et travail dans l'urgence ; travail soumis au rythme d'une machine, et rythme de travail déterminé par la demande extérieure pressante. Travailler sous le régime de l'interruption : les tâches sont sans cesse interrompues , rendant leur temps global de réalisation plus important ,soustraction faite des temps d'interruption (sorte d'inertie de la reprise du fil de l'activité). Travailler sous la pression croissante des TIC : les mails, les smartphones rendent les salariés (cadres et employés) accessibles tout le temps et en tout lieu aux demandes à réponse immédiate ou presque. 7
  • 8. Les lois immuables du Temps À quelle loi du temps chaque définition correspond-elle ? a Plus on dispose de temps pour faire un travail, plus ce travail prend du temps, sans que le résultat soit forcément meilleur . 2 b Chaque individu a une inclination naturelle à faire d'abord les choses qui lui font plaisir. Loi d'Illich (loi de l'efficacité décroissante) 3 c L'ordre dans lequel nous effectuons une série de tâches influe directement sur le temps qu'elles nous prennent. Loi de Laborit ( loi du moindre effort) 4 d Le temps comporte une dimension psychologique, qui est fonction de l'intérêt porté à l'activité . Loi de Parkinson ( loi de la dilatation du travail) Loi de Fraisse (loi de la dimension subjective du temps) 1 Loi de Murphy ( loi de l'emmerdement maximal) 5 e Au-delà d'un certain seuil, l'efficacité humaine décroît, voire devient négative. A partir de quelle charge horaire de travail faiton de l'activisme improductif? Loi de Taylor ( loi de l'ordre des choses) 6 f Chaque chose prend toujours plus de temps qu'on ne le prévoyait au départ. g Il faut ,pour gérer ses activités,savoir tenir compte de son horloge interne (sommeil,faim,énergie,concentration...),et trouver le meilleur compromis. h Tout travail interrompu en cours de route sera moins efficace et prendra plus de temps que s’il était effectué en continu. Loi de Carlson ( loi des séquences homogènes) Loi de Swoboda-Fliess-Telscher ( loi des rythmes biologiques) 7 8 Solutions: 1a - 2d - 3e - 4b - 5f - 6c - 7h - 8g 8
  • 9. TIME MANAGEMENT État des lieux ● ● ● ● Concepts utiles (Auto)audit de gestion du temps de travail Typologie des mangeurs de temps Chronophagie : la chasse au Muda 9
  • 10. État des Lieux Des Concepts utiles Que ce soit individuellement, ou collectivement, tout le monde se pose la question du moment idéal par rapport à l'action . D'où l'utilité des concepts de : ● ● Chronobiologie , rythmes circadiens à circannuels, jusqu'au Feng Shui , qui détermine les lieux et moments optimisant les courants d'énergie. Appliquée au monde des organisations, la question de l'optimisation se pose en ces termes : ● ''la gestion du temps professionnel peut-elle être un levier de performance?'' * * Le Meilleur de la Stratégie et du Management- Benghozi &Huet, Pearson Éditions. 10
  • 11. Des Concepts utiles : État des Lieux La Chronobiologie Michael Smolensky, Lynne Lamberg, The Body Clock Guide to Better Health : How to Use Your Body's Natural Clock to Fight Illness and Achieve Maximum Health, Henry Holt and Company, 2001 11
  • 12. État des Lieux ● ● ● (Auto) Audit de gestion du temps de travail ''La planification, l'estimation des temps de réalisation, la connaissance des cycles d'efficacité personnelle sont les bases d'une gestion de temps réussie avec un impact déterminant sur la qualité des communications interpersonnelles et l'ambiance de travail car le submergement occasionné par les urgences détruit les meilleures relations d'un groupe de travail.'' * Dans "101 Tableaux de Bord pour Mieux Communiquer en Entreprise" (AFNOR), Alain Labruffe propose un (auto-)audit de la gestion du temps de travail. * "101 Tableaux de Bord pour Mieux Communiquer en Entreprise" Alain Labruffe, AFNOR . 12
  • 13. État des Lieux (Auto) Audit de gestion du temps de travail SCORE (Auto-)Audit Gestion du temps de travail 1 Capacité à lister les actions à mener sur une période donnée (to-do-lists). 2 Connaître le temps imparti, les délais et les enclenchements imposés à chaque tâche. 3 Commencer sa journée d'un parti-pris positif et consacrer 5 mn à l'élaboration de son plan d'action. 4 Connaître ses voleurs de temps et les moyens d'y remédier. 5 Définir les priorités de son activité en fonction de critères précis et rédiger régulièrement un plan d'action priorisé pour une période donnée (jour,semaine,mois,semestre). 6 Capacité à réaliser et moduler le plan d'action selon les priorités, et selon un ordre chronologique établi préalablement pour s'adapter aux urgences, aux imprévus, au fortuit. 7 Capacité à tenir compte de son cycle d'efficacité personnelle pour la répartition des tâches dans le temps + s'astreindre à des temps/exercices de récupération ou de décontraction. 8 Analyser l'activité de chaque période en examinant les écarts et leurs causes pour ajuster l'estimation des temps de réalisation. 9 Estimer le temps de réalisation de collaborateurs et/ou collègues en fonction de leurs niveaux de compétences. 10 Capacité à utiliser les diverses méthodes de planification (PERT,GANTT) et les techniques graphiques (ordinogrammes). TOTAL sur 50 : 0 = inconnu / 1 = connu mais non utilisé /2= connu mais très peu pratiqué/ 3 = parfois pratiqué /4=souvent pratiqué/ 5 = constamment pratiqué * "101 Tableaux de Bord pour Mieux Communiquer en Entreprise" Alain Labruffe, AFNOR . 13
  • 14. État des Lieux ● ● Typologie de Mangeurs de Temps Dans toute activité humaine, le temps passe trop vite. Les voleurs de temps sont légion. Pour en finir avec les tâches chronophages, gérer son temps est indispensable, à la fois pour déployer dans l'entreprise une efficacité maximale, et pour préserver son propre équilibre. Les pertes de temps sont de différents ordres: CHRONOPHAGOS : TYPOLOGIE DES MANGEURS DE TEMPS FACTEURS EXTERNES Perturbations externes : bruits ambiants ou extérieurs, appels téléphoniques, visites imprévues... FACTEURS ORGANISATIONNELS Imputables à l'organisation de l'entreprise ou du service: - défaut d'allocation des ressources et/ou défaut des modes de coopération - objectifs antagonistes,consignes imprécises, absence des informations utiles pour agir... FACTEURS PERSONNELS Défauts de comportement ou d'organisation personnelle : ignorance de son cycle personnel d'efficacité (chronobiologie) D'après : www.cerpeg.ac-versailles.fr/ressdiscipl/comorga/gest_tps.htm 14
  • 15. État des Lieux Chronophagie : La chasse au Muda MUDA = Le gaspillage, le gâchis PRINCIPE ÉTAPES En Qualité,le MUDA fait partie des 3M : MURI-MURA-MUDA, les 3 formes de gaspillages. Partant du principe que les pertes sont des bénéfices potentiels, éliminer les gaspillages constitue un gain. Il s'agit de rationaliser l'activité pour accroître la productivité, réduire les coûts, améliorer l'efficacité globale de l'entreprise, et la qualité du service rendu. Or il n'y a pas d'amélioration réelle de productivité, de qualité, si par ailleurs subsistent des gaspillages. Dès lors la chasse au MUDA consiste à analyser les activités - qu'elles soient administratives, de maintenance, de service, ou de production, pour débusquer et annihiler les activités à coûts ajoutés (contreproductives): Activité à Valeur Ajoutée ≠ Activité à Coûts Ajoutés 1. Analyser l'activité de façon à mettre en évidence et éliminer dans un premier temps les gaspillages évidents. 2. Passer au crible l'activité puis discriminer les tâches à valeur ajoutée des tâches à non valeur ajoutée: c'est-à-dire à coûts ajoutés. 3. Les tâches à non valeur ajoutée supprimables seront supprimées. 4. Les autres seront réduites à la portion congrue: compression des temps improductifs et autres activités chronophages et sans création de valeur. Livre-Outils Techniques de Productivité-Comment Gagner des Points de Performance-Christian Références Hohmann : http://chohmann.free.fr/fp_muda.htm 15
  • 16. TIME MANAGEMENT Outils & Méthodes de Time Management ● ● Boîte à Outils Portefeuille de Méthodes : Matrice Eisenhower Méthode Nérac PERT – GANTT - TRT 16
  • 17. Outils Boîte à Outils En matière de gestion de temps et d'organisation, chacun de nous dispose de sa propre boîte à outils, et de tout un portefeuille de méthodes. BOÎTE À OUTILS AGENDA Carnet, semainier, éphéméride, Outlook, Organizer ÉCHÉANCIER Parapheur à intercalaires pour les jours CHECK-LIST Liste de contrôle des activités - à cocher TO-DO-LIST Liste de suivi des choses à faire 17
  • 18. Méthodes Portefeuille Opérationnel de Méthodes PORTEFEUILLE OPÉRATIONNEL DE MÉTHODES MATRICE EISENHOWER METHODE NERAC TRT PERT - GANTT 18
  • 19. Méthodes MATRICE EISENHOWER IMPORTANCE Mis au point en 1944 par le 34ème Président des États-Unis d’Amérique, Dwight David Eisenhower, cet outil se compose de quatre carrés où viennent se loger les différentes tâches selon leur importance et leur degré d’urgence. À faire plus tard À faire tout de suite À éviter À déléguer Tâches importantes mais non urgentes ● ● ● ● à effectuer priorité impossible de déléguer en les Tâches ni importantes Tâches urgentes mais peu importantes ni urgentes ● URGENCE impossible de les déléguer à reporter jusqu'au moment opportun Tâches urgentes et importantes ● si leur réalisation est pertinente: à déléguer tâches à supprimer si non pertinentes ● ● tâches de court-terme, immédiates peuvent être déléguées 19
  • 20. Méthodes Méthode ● ● ● ● ● Noter Estimer Réserver Arbitrer Contrôler Méthode NERAC NOTER Lister les objectifs, les tâches, les activités à réaliser ESTIMER Évaluer la durée de chaque tâche RESERVER Prévoir 40% du temps total pour les imprévus ARBITRER Établir des priorités en fonction de l'importance et/ou de l'urgence de chaque tâche (matrice Eisenhower) CONTROLER Rayer au fur et à mesure les tâches exécutées. Analyser les écarts et trouver les moyens d'y remédier 20
  • 21. Méthodes PERT Outil d'ordonnancement développé dès les années 1950 par la Marine Américaine, le PERT ( Program ou Project Evaluation and Review Technique) permet de visualiser l'enchaînement des tâches à exécuter, planifier, et calculer le délai le plus court de réalisation. La méthode consiste à : 1.Construire le tableau des antériorités + d'ordre d'exécution des tâches 2.Visualiser le chemin critique (pas de marge) :date au + tôt / au + tard. 3.Calculer les marges pour les tâches comprenant un espace de liberté. Ex = Organisation d'un dîner-débat : A=rédaction programme 1j/ B=Liste participants 1j/ C=attente réponses 1O j/ D= choix traiteur-menu 3j/ E=préparer la salle 1j Jours : Étapes: 0 Chemin critique: Tâches parallèles:  1 A1 2 B1   12 C10  15 E3   21
  • 22. Méthodes GANTT Outil de planification, la construction d'un planning de GANNT permet de connaître l'avancement du travail, et de mettre en évidence, tâche par tâche, le temps consommé, le temps restant, et les dépassements éventuels. Titre du Planning Tâches Échelle de Temps (jours, semaines, mois...) Tâche 1 Tâche 2 Temps consommé Dépassement Temps restant 22
  • 23. Méthodes TRT Le Tableau de Répartition des Tâches ou tableau d'attributions représente la répartition des tâches entre les personnes d'un même service, ou d'une unité de travail. Quand le contexte devient mouvant et que les acteurs et les modes de coopération se modifient, le mode de gestion doit rompre avec les règles d'affectation a priori des ressources . Ainsi l'analyse critique du TRT peut, en fonction des circonstances, aboutir à une modification de la répartition des tâches entre les postes, ou même une refonte des activités du service et du temps passé sur chacune d'elles. Analyse des activités et des tâches de l'unité de travail ● ● ● ● Analyse des tâches confiées à chaque poste de travail ● ● ● Analyse du temps passé à une tâche par différents postes ● ● Toutes les activités du service sont-elles assurées? Y a-t-il des activités orphelines irrégulièrement traitées? Ne peut-on pas rattacher certaines activités à d'autres services? Ou sous-traiter? Y a-t-il des tâches inutiles, ou redondantes? Chaque collaborateur est-il pleinement compétent à son poste, ou doit-il encore monter en compétence? Est-il généraliste? Spécialiste? Polyvalent? Faut-il revoir ses attributions au regard de ses compétences? De sa spécialisation? Des possibilités de polyvalence? Quels modes de coopération peut-on adopter en cas de surcharge ponctuelle de travail? D'absence? Le temps passé est-il proportionnel à la complexité ou à l'importance de la tâche,ou la loi de Parkinson s'applique-t-elle régulièrement? Faut-il répartir davantage le travail? Ponctuellement? Durablement? 23
  • 24. TIME MANAGEMENT Cas organisationnel : Conduite de Réunion Une activité réputée chronophage ● Pour une conduite de réunion efficace ● Les règles du jeu : Efficiency Charter ● Méthode : QQOQCQ ● 24
  • 25. Réunion : Une activité réputée chronophage La conduite de réunion est le sujet récurrent des catalogues de formation destinées aux entreprises. Et pour cause, souvent évoquée par le vocable ''réunionite'', la réunion professionnelle n'a parfois rien d'un ''business meeting'', et parfois encore ''rien de professionnel''. Et en ces temps de difficultés économiques et d'intensification du travail, les réunions, comme les autres pratiques de l'entreprise, ne souffrent ni amateurisme ni impréparation. La conduite de réunion en entreprise nécessite : ● ● ● De la méthode (structurée et non chronophage, préparation) D'atteindre un objectif donné ( pas de réunion par habitude, ou par défaut – L'info ou la communication peuvent-elles passer plus efficacement par d'autres vecteurs?) De cibler des participants (acteurs) , et non pas un public sans contribution (choix des participants) Illustration = http://www.projectissimo.com/livres-blancs-nos-conseils-pour-reussir-une-reunion-une-presentation-pxl-347_177_304.html 25
  • 26. Pour une conduite de Réunion efficace Présentation de la réunion ● ● ● Procéder si nécessaire à la présentation des participants Exposer clairement les motifs de la réunion Définir les objectifs à atteindre Présentation du sujet ● ● ● Définir le sujet et s'assurer que tout le monde l'a compris Proposer un plan de travail Adapter ses questions en fonction des compétences des participants Progression de la discussion ● ● ● Faire avancer le groupe sur les points d'accord en priorité Éviter que le groupe ne dévie , ou les digressions Être sensible aux stimulants convergeant vers l'objectif défini Conclusion ● ● ● Faire une synthèse, ou une synthèse des points de convergence Souligner les points non tranchés lors de la réunion Fixer le mode d'application des décisions prises En bref, une réunion de travail n'est pas un mal nécessaire et quasi inutile. Ce n'est pas un éternel tour de table sans préparation, ni un brainstorming systématique car improvisé. Une réunion se prépare, se travaille, se structure, et contribue à l'efficacité de chacun, comme de l'entreprise. D'après : www.projectissimo.com/livres-blancs-nos-conseils-pour-reussir-une-reunion-une-presentation 26
  • 27. Les Règles du Jeu Pour une réunion de...travail Efficiency Charter Sans succomber à l'effet de mode de la Charte ''bonne à tout et propre à rien'' ( déclarative sans efficacité démontrée), il est parfois utile de se doter d'un outil compact et synthétique, accessible et affichable, et surtout qui fixe de manière impactante les règles du jeu. Dans la série du ''plus jamais ça'', la conduite de réunion mérite en effet qu'on affiche par avance les critères de réalisation et de contribution ainsi que les objectifs d'efficacité, et de performance : ● Goal oriented ● Task oriented ● Time limited Charte : www.projectissimo.com/livres-blancs-nos-conseils-pour-reussir-une-reunion-une-presentation 27
  • 28. Méthode QQOQCP Outil d'analyse dérivé des ''5 W'', et méthode de préparation de dossier, de projet, et de réunion , QQOQCP permet de cerner l'intervention sous toutes ses dimensions. Elle permet notamment : ● de préparer la réunion ● de constituer une trame de réunion servant à la fois de fil conducteur, et de fiche de recueil des informations distillées. Qui va réaliser l'action ? qui sont les personnes ou catégories concernées ? Qui ? Selon quels délais ? Selon Quand ? quel planning ? Comment ? Quelles sont précisément les actions à mener ? Avec quels moyens ? Combien : temps, argent, quantité, pourcentage? Méthodes, outils, support...? Quoi ? Quels sont les domaines touchés par le projet, les lieux Où ? Pourquoi ? Quels sont les motifs et objectifs à court, moyen et long terme ? 28
  • 29. Time's up ! 28