Management Risque Social Fiche-Outil
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COLLECTIF DE TRAVAIL ET MANAGEMENT DU RISQUE SOCIAL ...

COLLECTIF DE TRAVAIL ET MANAGEMENT DU RISQUE SOCIAL
Tout se gère, même le risque.S'agissant des collectifs de travail, le management du risque social permet une approche éclairée des aléas de coopération et de collaboration.
N'hésitez pas à consulter les ouvrages des référents en la matière:
Le Management du Risque Social - Landier & Labbé, Éd d'Organisation
Le Guide des Relations Sociales dans l'Entreprise - Landier,Éd d'Organisation.

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    Management Risque Social Fiche-Outil Management Risque Social Fiche-Outil Document Transcript

    • Fiche-Outil Management du Risque Social Approfondir Le Management du Risque Social - Landier & Labbé, Éd d'Organisation Le Guide des Relations Sociales dans l'Entreprise - Landier,Éd d'Organisation TOUT SE GÈRE : LE RISQUE AUSSI. La notion de risque n'est pas nouvelle pour l'entreprise: les pirates, qu'ils soient des Caraïbes ou d'ailleurs ont toujours inquiété les armateurs, comme les attaques des hackers menacent aujourd'hui toute activité économique. Le très classique risque incendie fait quant à lui l'objet de formations annuelles (recyclages incendie + exercices + formation secouristes) et d'un investissement particulier en matériel. Il s'agit encore et toujours de rester vigilant, de se préparer à l'imprévisible. Car tout sentiment excessif de sécurité présente un caractère mortifère: on parle "d'accoutumance au risque", et c'est là que survient l'accident. La démarche vaut aussi pour le risque social. Parfois méconnu par inexpérience, il est souvent occulté par la manière dont le social est pensé dans les entreprises. L'entrepreneur est par définition un "preneur de risques". Certaines catégories de risque sont envisagées par lui de sang-froid: il sait les identifier, les quantifier, et donc les gérer. Mais le risque social échappe souvent à sa vigilance ou tombe en contrebas de son périmètre de gestion. "Chiatique oblige". Autant l'entreprise s'outille pour traquer et déminer les risques financiers (mauvais payeurs), les risques commerciaux, les risques techniques, autant, s'agissant des risques sociaux: • l'impréparation est souvent la règle, • quand ce n'est pas la négation de sa réalité (œillères, politique de l'autruche). L'ANALYSE DES RISQUES Le sinistre social n'est pas toujours l'incendie à ciel ouvert que représente la grève. Le feu couve parfois sous la braise, avec tout autant de dégâts pour l'entreprise, en termes de coût et perte d'efficacité: conflits larvés-turnover-phénomène de rétention-soumission stratégique-baisse de qualité etc...(TB sur les starters de sinistre social) Les 2 sources du risque social Risque social endogène Risque social exogène Le risque social interne est constitué de facteurs en grande partie maîtrisables, car il résulte de la politique sociale de l'entreprise,du style de management, et du comportement de son encadrement:  Politique sociale: l'inconséquence n'est pas de mise - la façon de prendre en charge la dimension humaine influence immanquablement les résultats.  le Style de management est parfois source de tensions: autoritarisme, comportement inadéquat, trop brutal, ou à l'inverse insuffisamment directif (laxisme).  Le décalage entre base et sommet: il ne suffit pas de donner des ordres pour obtenir les résultats attendus, et la tentation de trouver des boucs émissaires fait qu'à chaque niveau, les informations remontées sont filtrées.  Le changement accéléré: trop brutal, il fait des dommages collatéraux, et dégrade le climat social. Les risques externes doivent être pris en considération non pas dans le but de les déplorer, mais afin de mettre l'entreprise en état d'y faire face avec plus d'efficacité:  Rigidités excessives de la législation et de la réglementation (ex loi sur les 35h).  Carence du système politique incapable de mettre en place les réformes favorables à l'emploi et à l'activité économique.  Syndicats exerçant des contraintes jugées corporatistes sur l'entreprise.  Salariés eux-mêmes, dont 6% seulement feraient partie de la catégorie des "engagés" fortement motivés et fiers de leur entreprise, les autres se partageant entre "non engagés", et "activement désengagés".(enquête Gallup-Ifop)  Influence des ONG et nouveaux mouvements sociaux: altermondialistes, partisans de la décroissance,etc. Interférence entre risque exogène et risque endogène: Risque interne et risque externe peuvent se combiner • soit pour se renforcer: ex dans un contexte défavorable, les fautes de management sont susceptibles de présenter un caractère explosif. • soit pour se neutraliser: certaines entreprises où les relations sociales sont "bien tenues" paraissent à l'abri des influences d'un contexte pourtant défavorable.
    • COÛTS DIRECTS & INDIRECTS D'UN SINISTRE SOCIAL S'agissant d'un incendie, le coût réel du sinistre est en réalité bien plus élevé que les éléments pris en compte par l'assurance dans son estimation des dommages: coût des locaux et équipements à remplacer, perte de chiffre d'affaires, surcoût des solutions de remplacement, dommages collatéraux des blessés, chômage technique, perte d'image de l'entreprise en cas de soupçon de vétusté... C'est encore plus vrai du risque social: • le coût d'un mouvement de grève est relativement facile à calculer • la perte d'efficacité résultant d'un climat social dégradé l'est beaucoup moins • le coût très indirect résultant d'une dégradation de l'image de l'entreprise l'est encore moins. Coût d'une grève  Coûts immédiats (frais de grève): perte de chiffre d'affaires lié à l'arrêt de travail, coût des solutions de rechange pour travailler en mode dégradé (sous-traitance), frais juridiques (huissier, avocat).  Pénalités éventuelles: prévues contractuellement entre entreprises sous-traitantes et le donneur d'ordre (ex équipementiers /constructeurs automobiles) + perte de crédibilité en matière de fiabilité sociale, et par conséquent industrielle de l'entreprise concernée.  Coûts à terme: frais de remise en état des matériels dégradés, mise sous sécurité de certains secteurs de l'entreprise, frais financiers pour faire face à une trésorerie difficile générée par le conflit, frais commerciaux pour récupérer la confiance des clients, et coût des concessions acceptées en vue d'une reprise du travail, et qui auraient pu être évités au moyen d'une politique sociale adaptée. Coûts en terme de perte d'efficacité  Baisse de productivité liée à la démotivation des salariés.  Baisse de qualité, résultant de négligences, voire même de sabotages.  Perte d'autorité de l'encadrement engendrant des situations délétères.  Progression des petits accidents de travail.  Absentéisme plus ou moins justifié (se mettre en maladie en signe de protestation).  Effets sur le turnover: une ambiance pourrie entraîne le départ des forces vives (turnover élevé) ou au contraire crée des "rentes de situation" qui incitent les médiocres à s'accrocher à la position qu'ils occupent (turnover insuffisant de ces catégories de salariés).Dans tous les cas, il en résulte un appauvrissement de la ressource humaine de l'entreprise.  Absence d'esprit d'initiative.  Coulage de la production.  Soumission stratégique, vols et malfaçons.  Effectifs pléthoriques (dus aux rentes de situation, et à la baisse de productivité).  Rigidités excessives, fruits de compromis hâtifs conclus pour sortir du conflit. Handicapent gravement la capacité d'adaptation de l'entreprise. Coûts en terme de détérioration de l'image de l'entreprise  Le capital de l'entreprise ne se limite pas à son capital matériel. Or la valeur du capital immatériel de l'entreprise dépend de sa capacité à maîtriser la dimension humaine de son activité.  La communication sociale est devenue une fonction clé de la réussite de l'entreprise. Une détérioration de l'image sociale de l'entreprise est susceptible d'avoir des effets négatifs sur tous ses interlocuteurs: clients, investisseurs, agences de notation, collectivités publiques, médias. Les effets d'une dégradation du climat social peuvent représenter un coût considérable, bien que sa valorisation ne soit pas toujours facile. En revanche, les actions susceptibles de restaurer une situation plus saine relèvent d'un coût immédiat plus facilement identifiable. Les mesures énergiques qui s'imposent passent le plus souvent par la remise en cause de pratiques jugées abusives, et par un renforcement, une remise à jour ou une amélioration du rôle de l'encadrement. Sans exclure des réactions très négatives de la part de ceux qui se verront ainsi "menacés" dans leurs "avantages acquis".
    • LES STARTERS DU SINISTRE SOCIAL Quels sont ces comportements, ces événements qui mettent "le feu aux poudres"? Quelles sont les principales sources de dysfonctionnement génératrices de tensions sociales, et de conflictualité? 1- DANS LE COMPORTEMENT EVENTUEL DE L'EQUIPE DE DIRECTION • L'éloignement des centres de décision. • L'absence de reconnaissance du travail accompli. • le manque de courtoisie de certains arrivistes auto-centrés rattachés à la direction (mépris et condescendance utilisés comme "techniques de management"). • L'incapacité à présenter un projet mobilisateur. • Le manque de cohérence visible de l'équipe de direction (quand "gang of sharks"). 2- LE COMPORTEMENT DE L'ENCADREMENT • La définition insuffisante des rôles respectifs du N+1 et du N+2. • La présence insuffisante sur le terrain. • Le comportement autoritaire, autocratique, et le micromanagement. • L'incapacité à animer l'équipe. • L'incapacité à faire progresser les personnes. • L'existence d'ordres et de contre-ordres. • L'absence d'informations claires et complètes. • L'absence de réponses aux questions, aux demandes, et aux suggestions d'amélioration. • Les défaillances dans le traitement des symboles et des valeurs. 3- LA COMPOSITION SOCIOLOGIQUE DE L'ENTREPRISE • Les querelles entre salariés jaloux du statut que l'ancienneté est censée leur conférer, et les nouvelles recrues qui n'entendent pas être considérés comme des salariés de seconde zone. • Déséquilibre démographique excessif en faveur des séniors ou des juniors et absence de gestion du gap générationnel (X/Y). • Le "clanisme" : constitution de groupes se refermant sur eux-mêmes, et finissant par se livrer une guerre souterraine ou ouverte, guérillas larvées et récurrentes,et querelles de territoires polluant l'atmosphère de travail en profondeur.(groupes sociaux fortement typés du point de vue ethnique, sociologique, ou professionnel). 4- LA MISE EN OEUVRE DES METHODES DE MANAGEMENT • Informations générales insuffisantes. • Incompréhension des modes de fonctionnement de l'entreprise. • Absence d'entretiens périodiques sérieusement faits. • Mesures salariales individuelles différenciées mais non justifiées de façon claire. • Possibilités d'évolution insuffisantes, ou répondant à des règles insuffisamment claires, entraînant un sentiment d'injustice ou d'iniquité. 5- LA PERCEPTION DE L'AVENIR • L'incertitude en ce qui concerne la pérennité de l'entreprise(difficultés économiques,absence de résilience organisationnelle), ou de l'emploi (précarité, entreprise presse-citron). • Incertitude en ce qui concerne les intentions de la direction. • L'évolution défavorable des métiers pratiqués (métiers critiques). • Le risque d'insuffisance des compétences requises, et donc de déclassement des personnes. 6- LES RAPPORTS DE L'ENTREPRISE A SON ENVIRONNEMENT • Relations difficiles avec les usagers ou les clients. • L'évolution insuffisamment comprise des modes de fonctionnement entre l'entreprise et ses partenaires. Tous extraits adaptés du "Management du Risque Social".