Coopération Fiche-Outil
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Coopération Fiche-Outil

on

  • 511 views

DE LA COOPÉRATION EN ENTREPRISE.

DE LA COOPÉRATION EN ENTREPRISE.
audit,ou auto-audit de coopération - coopération mode projet - stratégie des acteurs - stratégies de communication.

Statistics

Views

Total Views
511
Views on SlideShare
511
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
1
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Coopération Fiche-Outil Coopération Fiche-Outil Document Transcript

  • Fiche-Outil Coopération Approfondir: 101 Tableaux de Bord pour mieux communiquer dans l'entreprise - Alain Labruffe.(1) AFNOR- Coll. Indicateurs et Tableaux de Bord. Culture d'Entreprise un actif stratégique-Dunod(2) Cette fiche-outil dédiée à la coopération propose un kit de lecture en 3 volets des niveaux de coopération. Mais la carte n'est pas le territoire, et chacun sait que la coopération est un vaste domaine. Le kit n'outille pas à la conduite des équipes,entre dynamiques personnelles et dynamiques collectives (ex: gestion des "divas internes" et des "baronnies"),et ne dévoile pas de one best way concernant le dosage pertinent entre cloisonnement, conformité et initiative,esprit de compétition interne et coopération.("Culture d'Entreprise-Un Actif Stratégique. Efficacité et Performance collective",Rey-Devillard). Le kit est un outil d'aide àoutil d'aide à la conscientisation et à la gestion car "ce qui ne se mesure pas ne se gère pas". Les 4 manières de structurer l'action collective(2)   Kit de lecture 3 en 1 1/ (Auto)-Audit Procédures de Coopération. 2/ Niveaux coopération recrutement + entretiens professionnels. 3/ Coopération Mode Projet. Seul le dernier volet "Coopération Mode Projet" présente une méthode de gestion. La coopération "C'est l'ensemble des connaissances, des techniques et des pratiques qui permettent de participer activement à l'obtention des objectifs assignés à une personne, une équipe, un projet,etc."(1) Communiquer, c'est développer un ensemble de compétences relationnelles qui concourent à l'établissement et au maintien d'une relation harmonieuse avec tous les autres acteurs du réseau clients/fournisseurs (internes et/ou externes) de l'entreprise. Évidemment, des dissensions demeurent, des frictions subsistent et des conflits éclatent chaque jour au sein d'une communauté même la mieux soudée et la plus performante. Manager une équipe, participer à un groupe de travail, ou cohabiter dans un bureau , un atelier ou un open space avec ses semblables sont autant de bonnes raisons pour évaluer et affûter ses compétences relationnelles. Chaque domaine de compétences lié à la communication interne (ici les niveaux de coopération) peut être évalué au travers d'un tableau de bord spécifique permettant à la fois l'auto-évaluation et le ciblage des compétences à travailler. (Auto)évaluation : Procédures de coopération. score 1 Manifester un comportement général d'ouverture évitant tout blocage; 2 Manifester une adhésion franche et sincère à l'inverse de tout comportement de soumission stratégique; 3 Montrer une préparation du dossier, de la réunion, de l'entretien ou de l'action réelle et non superficielle, et être capable de s'accorder sur des propositions ou des actions émanant d'autres que soi; 4 Être prêt à assumer des tâches différentes de celles qu'on aurait choisies soi-même, sans limite de temps, d'efforts, d'investissement, de responsabilité; 5 Manifester une bonne participation d'ensemble, même sur les points de détail; 6 Réaliser la part de travail demandée ,sans être relancé pour rester dans les délais et atteindre les objectifs fixés; 7 Manifester un entrain qui stimule les autres participants, notamment dans les situations difficiles, prolongées, qui nécessitent un effort; 8 Préparer le dossier, l'action, l'entretien ou la réunion à l'aide de notes et d'apports personnels utiles; 9 Proposer soi-même des actions concrètes, des méthodes de travail et des objectifs précis auxquels on a réfléchi; 10 Manifester sa détermination dans l'action avec des plans prévoyant une organisation , des points de contrôle et des moyens réalistes et planifiés. TOTAL sur 20 0 = non utilisé / 1= parfois pratiqué / 2 = constamment pratiqué 1/3 Conformité Coopération Cloisonnement Compétition Centre de gravité       entre Dynamiques individuelles: prise d'initiative, responsabilisation, développement de la motivation individuelle Dynamiques collectives: démarches de cohésion et de développement d'équipe (teambuilding et teamdevelopment), et de mobilisation.
  • Fiche-Outil Coopération Entretiens et Recrutement Approfondir: 60 Tableaux de Bord pour la Gestion des Compétences - Alain Labruffe. AFNOR- Coll. Indicateurs et Tableaux de Bord. Grille des degrés de coopération en entretien COOPÉRATION entière Lors d'un entretien de recrutement ou entretien professionnel, le candidat ou salarié manifeste une attitude de coopération par: 1. la préparation manifeste de son dossier; 2. l'explication circonstanciée de ses actions; 3. l'analyse détaillée des faits; 4. la détermination de son engagement à expliquer son parcours; 5. la précision des raisons de ses choix; 6. la clarté de son projet professionnel; 7. l'aisance relationnelle avec laquelle il répond aux questions et objections. À défaut de ce haut degré de coopération, on obtient les paliers suivants identifiables par les manifestations reportées ci-dessous. Degré 1 • Comportement global de fermeture et de blocage, expression laconique, réticente, agressive ou en opposition. • Absence manifeste de préparation. Balbutiements et silences prolongés. Degré 2 • Manque évident de coopération et de préparation: se dit d'accord du bout des lèvres, mais prêt à faire ce qu'il veut; • Refuse d'expliquer et d'analyser les faits et de s'engager dans des objectifs de progression déclarés comme inutiles. Degré 3 • Passif et laconique: apparemment peu concerné par l'entretien; • Se déclare très investi ailleurs (activités extra-professionnelles). Degré 4 • Bloqué sur toute réflexion. Apparemment peu déterminé vers des objectifs professionnels. N'a pas ou peu réfléchi sur son projet à long terme. • Seulement motivé par des récompenses matérielles, des avantages sociaux et/ou la sécurité du poste. Degré 5 • Plutôt défensif dans une expression aisée; • Ne progresse qu'avec réticence et de nombreuses objections; précise difficilement les faits; • S'auto-justifie en permanence. Rejette les responsabilités de ses échecs sur autrui; • A préparé l'entretien et parvient à s'engager dans un plan d'action. Attend des preuves tangibles de soutien. Peu précis dans ses projets. Degré 6 • Bonne coopération d'ensemble, sauf sur certains points de détail ou sur des aspects de relations ou de compétences. Explique ses projets. • S'engage facilement verbalement, plus réticent vis-à-vis d' objectifs écrits, mais a tendance à éluder les modalités pratiques du plan d'action. Degré 7 • Coopération évidente, active et efficace, prenant même des notes. • Réaliste sur ses performances et compétences, prêt à se remettre en cause. • Propose lui-même des actions concrètes, des objectifs auxquels il a réfléchi, et pour lesquels il manifeste sa détermination avec des points de contrôle et des moyens réalistes. • Présente aussi des propositions et des objectifs inattendus, pertinents et utiles. Expose clairement et avec détermination ses projets ainsi que les moyens de les atteindre. 2/3
  • Fiche-Outil Coopération Mode Projet Approfondir: Kit du Chef de Projet - Hugues Marchat. www.laconduiteduchangement.com www.adeoconseil.com Les projets d'une entreprise (virage stratégique, projet d'organisation, nouveauté, modification de process, déménagement...) sont très vite vécus d'une manière très personnelle par chaque protagoniste. Sur quelle coopération peut-on compter? Quels sont les éléments moteurs, les freins, les forces d'inertie? Gérer en personnalisant la communication du projet en fonction de tel ou tel groupe d'acteurs permet de rallier certaines personnes,d'apaiser les tensions, de déverrouiller des oppositions. Pour cela il faut: Step-by-step 1 Annoncer le projet assez tôt pour que les acteurs aient le temps de traverser tout le processus de "deuil". 2 Cartographier l'équipe pour dégager les lignes de synergie et d'antagonisme ("pros & cons"-alliés & opposants). 3 Évaluer la coopération aux différentes étapes du processus de deuil et cibler la communication. 4 Adapter la stratégie de communication aux profils des protagonistes. 1 Annonce & Lancement du Processus de "deuil" propre au changement. Il ne suffit pas de communiquer une fois au début du projet pour que le processus se déroule inexorablement. Un projet implique nécessairement une situation d'évolution ou de changement,qui suscite peurs et résistances. Toute personne impactée par le projet traverse un processus psychologique normal, ou processus de "deuil",que la communication doit accompagner à chaque étape: d'après H.Marchat,Kit du Chef de Projet. Ici, le fameux processus de deuil de Kübler-Ross est adapté en "vallée de la peur" où les acteurs reviennent sans cesse sur leurs pas si la communication n'accompagne pas suffisamment le processus de changement. Organiser la communication en fonction de la traversée de la vallée de la peur pour s'assurer une coopération optimum Dans la phase d'euphorie:Communiquer sur les risques du projet. Être le plus transparent possible. S'assurer que les objectifs ont été bien compris. Dans la phase de résistance: On aura besoin de prendre en compte la typologie des acteurs,leur positionnement/projet,et de construire une stratégie s'appuyant sur les "triangles d'or". Dans la phase de résignation: Communiquer sur les avantages du projet. Mettre en évidence les gains individuels et collectifs. Informer sur l'avancement du projet. Dans la phase d'acceptation: Faire participer les acteurs à la construction du projet,et les valoriser par une communication promotionnelle. Récompenser ceux qui se sont montrés particulièrement actifs. La patte de l'expert Communiquer tôt et clairement sur les objectifs du projet permet aux acteurs de se positionner, et ainsi d'adopter une attitude plus claire et plus lisible (cartographie).Cela permet par ailleurs de déclencher le processus de changement. 3/3 Connaître ses partenaires et ses opposants est un préalable: - dans la conduite de ses affaires en général, - la conduite d'un projet, ou - la conduite du changement en particulier Euphorie Résistance Résignation Acceptation de l'intérêt des doutes de la peur adaptation engagement temps Euphorie Résistance Résignation Acceptation 1 2 3 4 Objectifs Risques Triangles d'Or Avantages Participation Récompenses
  • 2 Cartographie des typologies d'acteurs Jean-Christian Fauvet est à l'origine d'une matrice (reprise par Herbemont et César dans La stratégie du projet lattéral-Dunod) et permettant d'établir une typologie des acteurs selon 2 axes: Synergie (axe vertical) reflète le niveau de coopération et d'implication d'un acteur vis-à-vis du projet Antagonisme (axe horizontal) permet de qualifier son degré d'opposition au projet la synergie est l’énergie développée par un acteur pour un projet, l’antagonisme est l’énergie développée par un acteur contre un projet. Or une même personne peut-être à la fois synergique et antagoniste par rapport à un projet donné. Il existe 8 grands types d’attitudes sociodynamiques Les alliés • Le Triangle d’or : les soutiens critiques sont les véritables moteurs du projet. Leur synergie fait avancer le projet, mais ils ont suffisamment d’antagonisme pour garder du recul par rapport au projet et proposer des améliorations. Ils sont prêts à s’impliquer mais pas à n’importe quelles conditions, ce qui les rend crédibles aux yeux de tous. • Les engagés : (militants) ils ont une forte synergie par rapport au projet et aucun antagonisme. Ils adhèrent sans retenue au projet. Ils attendent néanmoins des ordres, des objectifs et des délais. Les acteurs à convaincre • Les hésitants : Ayant des arguments pertinents "pour" et "contre" le projet,ils négocient leur adhésion. Ils ont peu de chemin à faire pour devenir des alliés, mais peuvent aussi bien basculer dans l'opposition. • Les passifs : ils ont une synergie et un antagonisme faible. On les appelle souvent " la majorité silencieuse". Ni alliés ni opposants, ils n'aiment pas participer, leur vie n'est pas dans le projet, qui n'est pas un enjeu pour eux. Il ne faut pas compter sur eux pour faire avancer les choses, mais ils basculeront dans l'opposition si on les oublie. Les acteurs à contenir • Les grognons : (insatisfaits) ils ont une synergie très faible et un petit antagonisme. Sont reconnaissables par leur récriminations contre le projet. Toutefois, leur opposition ne se traduit pas par des actions véritables. • Les opposants : ils sont beaucoup plus antagonistes que synergiques. Ils sont sensibles au rapport de force, et utilisent volontiers les tensions. En opposition fondamentale avec le projet, et animés du syndrome"a toujours raison",veulent toujours prouver que le projet est mauvais. • Les révoltés : (irréductibles) ils ont un fort antagonisme et une faible synergie. Leur antagonisme les amène à préférer tout perdre plutôt que de laisser une quelconque chance au projet de réussir. Insensibles à tout,ils ne sont pas accessibles à la discussion. Le projet n'est pas le leur et ils feront tout pour s'y opposer. • Les déchirés : Très antagonistes et très synergiques,ils sont à la fois totalement pour le projet, mais pensent que ce n’est pas comme cela qu’il faut s’y prendre. Ils apprécient l'organisation à laquelle ils appartiennent et peuvent développer des trésors d'ingéniosité pour convaincre leur entourage de la menace que représente ce projet, qu'ils vivent d'ailleurs assez mal. 3 Étapes du processus de deuil, manifestations correspondantes et rôle du Manager Étape Manifestations Rôle du Manager Refus de comprendre Refuselarupture/ Nesesentpasconcernéparlechangement. Réexpliquerla situation/ Donnerles éléments factuels dudiagnostic / Resterprésent pouréchanger/Fairepreuvedefermetéetmontrersapropredétermination. La colère Serévolte/S’oppose/Menace. Laisser s’exprimer mais maintenir un cadre réaliste / Veiller à protéger le reste de l’équipe. Le marchandage Tente de défendre son équilibre / Essaye d’obtenir des aménagementspourrendrelechangementmoinsinconfortable. Négociercequipeutêtrenégociable/Redonnerdusensauchangement. La dépression Relâchesarésistance/Sesentabattu/Faitlepointsurlasituation. Laisser ce temps au collaborateur / Rester présent / Veiller à ce que cette phase ne durepastroplongtemps. L'acceptation Accepte l’évidence / S’engage et s’investit dans de nouveaux projets/Développelesnouveauxcomportements. Aiderlecollaborateuràconstruireunevisionprécisedesonavenir/L’encouragerdans desactionsconcrètesàcourtterme/Construireavecluisonpland’actions. www.adeoconseil.com
  • 4 Stratégie de communication en fonction du profil de coopération Il faut bien sûr toujours garder à l'esprit que les projets d'une organisation sont très vite vécus d'une manière très personnelle par chaque protagoniste. Il s'agit là d'un comportement très humain, qui se manifeste chez chacun de nous à des degrés différents. Ménager ces susceptibilités en personnalisant la communication du projet en fonction de tel ou tel groupe d'acteurs, identifiés au moyen de la carte sociodynamique est un bon moyen de rallier certaines personnes et d'apaiser les tensions. Pour planifier, organiser, et personnaliser ses actions et sa communication, la grille de rapprochement des profils se révèle pertinente: • en colonnes les 8 profils • en lignes, la liste de tous les acteurs touchés de près ou de loin par le projet • en bout de tableau le plan de communication ciblée avec plan d'action fonction du profil ciblé. Penser les choses un peu en amont et se doter de quelques outils "moultipass..." permet de sortir de la logique d'urgence. Il ne faut pas "changer le pansement" Il faut "penser le changement". Pierre Dac. Plan d'action Communication À contenir Alliés Actionnaires ou Associés Associé1 X Associé2 X Associé3 X … Comité Direction X Fonction Finance DAF X Comptable X Fonction Commerciale Directeur X Commercial1 X Commercial2 X Assistante1 X Assistante2 X Assistante3 X Fonction Achats X Fonction RH X Fonction Logistique X Fonction Production Directeur X Chef Production X Chef équipe1 X Chef équipe2 X Chef équipe3 X … Stratégie de Communication À convain cre 1) faire le rapprochement des profils 2) organiser,personnaliser les actions de communication Triangle d'or=Véritable f er de lance les actions de communication s'organisent avec lui.Crédible car les autres savent qu'il n'avance que s'il a des preuves tangibles que le projet est bon. Engagé= Ne doit pas mener les actions de communication car est considéré comme vendu à la cause donc non crédible. Faire le point avec lui pour savoir s'il est toujours sur la bonne longueur d'ondes Hésitant= communication individuelle pour le rassurer et l'aider à se positionner Passif= Ne pas perdre de temps avec lui car cherche à ralentir le projet. Communication régulière très f ormelle sans tenter de le convaincre,ce qui démontre la détermination à mettre en œuvre le projet. Insatisfait= Source d'inf ormation,le grognon dit tout haut ce que les autres pensent tout bas. Peut aider à avoir l'inf o assez tôt sur l'avis et le comportement des autres acteurs. Déchiré =Totalement ingérable et extrémiste,ne surtout pas passer de temps avec lui. L'exclure si possible des tâches stratégiques du projet Opposant= Stratégie consiste à le f aire travailler sur 1 piste qu'il a lui-même évoquée,ce qui permet de l'occuper pendant que le projet avance. Révolté=Irréductible,ne pas l'inf ormer abondamment sur le projet car se servirait de ces inf o pour le saborder. Le laisser le plus en marge possible. Acteurspassifs Hésitants Insatisfaits Opposants Révolés Déchirés EngagésSoutienscritiques