Your SlideShare is downloading. ×
0
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Strategic management drugstore by dr. viput
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Strategic management drugstore by dr. viput

2,013

Published on

ผศ.ดร.วิพุธ อ่องสกุล: …

ผศ.ดร.วิพุธ อ่องสกุล:
คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์:NIDA

บรรยายเรื่อง
การจัดการพื้นที่ร้านค้าและกลยุทธ์การแข่งขันของร้านยา (นาโน รุ่นที่ 3)
โรงแรมเดอะทวินทาวเวอร์

Published in: Business
0 Comments
7 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
2,013
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
7
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล0 คณะบริหารธุร1กิจ 0© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput สถาบันบัณฑิตพัฒBusiness Administration, NIDA > Ongsakul, Ph.D. Graduate School of นบริหารศาสตร
  • 2. ผศ.ดร.วิพุธ อ่องสกุล ตำแหนงปจจุบัน0 - ผูชวยอธิการบดี ฝายประกันคุณภาพ0 - ผูอำนวยการหลักสูตร Ph.D. in Business0 - ผูประสานงานภาควิชาการบริหารการปฏิบัติการ0 - ผูชวยศาสตราจารย ประจำคณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร0 การศึกษา:0 December 2001 Lปริญญาเอก Industrial Engineering จาก Texas Tech L L LUniversity, Lubbock, TX, USA0 August 1998L Lปริญญาโท Industrial Engineering จาก Texas Tech University, L LLubbock, TX, USA0 March 1996 L Lปริญญาตรี วิศวกรรมศาสตรอุตสาหการ จากจุฬาลงกรณ L Lมหาวิทยาลัย กรุงเทพมหานคร ประเทศไทย0 อาจารยรับเชิญ ! ! 0 ! !มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร สถาบันพระปกเกลา วิทยาลัยมหาดไทย L L Lมหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร มหาวิทยาลัยมหิดล มหาวิทยาลัยขอนแกน L L Lมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีมหานคร มหาวิทยาลัยนเรศวร มหาวิทยาลัยพายัพ L Lมหาวิทยาลัยบูรพา มหาวิทยาลัยแมฟาหลวง มหาวิทยาลัย© นานาชาStampford 0 ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 3. ประวัติการศึกษาและการเขาอบรม0การเขาอบรม:1 Instructor (วิทยากร) December 2011 LMicroeconomics of Competitiveness Affiliate Faculty Workshop, Harvard Business School,0 L LHarvard University, Boston, Massachusetts, USA October 2010 LExecutive Leadership Program, Wharton School of Business, 0 L LUniversity of Pennsylvania, Philadelphia, Pennsylvania, USA0August 2009L LThailand Spectrum Auctions Masterclass by Policy Tracker and Holios 0 L Lorganized by Thailand’s National Communication Commissions.0October 2008 LCase Research and Writing Workshop by Prof. Dr. Clifford E. Darden, The 0 L LGraziadio School of Business and Management, Pepperdine University 0January 2008 LToyota Talent: The Secret of Toyota’s amazing success and how you 0 L Lcan make it a reality in your company seminar by David P. Meier, the coauthor of L L LToyota Talent : Developing Toyota Way0December 2006 LMicroeconomics of Competitiveness, Harvard Business School, Harvard L L L LUniversity, Boston, Massachusetts, USA 0September 2004 LValue Stream Mapping Workshop, 4th Lean Management SolutionsL L L L LConferences, Institute of Industrial Engineer, Log Angeles, California, USA0June 2003 L LPh.D. Seminar in Entrepreneurship, Robert H. Smith School of Business, L L L LUniversity of Maryland0 © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 4. ประสบการณ์การเป็นวิทยากร • Yum!, General Motor, Bayer, Acer, Auto Alliance, Citi Bank Group, ธนาคารกสิกร, Hitachi GlobalStorage Technologies, BSH Home Appliances, Office Mate, บางจาก, PTT , NEC, MFC, CPN, เมืองไทยประกันชีวิต, สหยูเนี่ยน, Panasonic, ตลาดหลักทรัพยแหงประเทศไทย, Premier Marketing, Star Micro, ปูนซิเมนตไทย, กรุงเทพประกันชีวิต, Alan Dick, EEI, ไทยศรีประกันภัย, กรุงเทพโทรทัศน (ชอง 7), สถาบันเพิ่มผลผลิต, การไฟฟานครหลวง, การไฟฟาฝายผลิต, กรุงศรีออโต, ปตท, โรงงานยาสูบ, Team Consulting,ธอส, แพนดาจิวเวอรรี่, กทช, น้ำประปาไทย, ขนสงน้ำมันทางทอ, บางจาก, GreenSpot0 ประสบการในการใหคำปรึกษา0 • สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ, รางวัลคุณภาพการใหบริการประชาชน, Doing Business (world bank), UN Public service award ตั้งแตป 2003-Present0 • คณะกรรมการกิจการโทรคมนาคมแหงชาติ (กทช), 3G Evaluation Project ป 20100 • Thai Storage Batteries (3K Batt) in TQM Project ป 20090 • ปตท, Business Plan for Lubrication Business Project, 20080 • โรงงานยาสูบ, Customer Survey Project, 2007-20080 • ไปรษณียไทย, Organization Restructure Project, 20060 • FTA Position, สภาอุตสาหกรรมแหงประเทศไทย, 20040 0 © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 5. Competitive Strategy •  Michael E. Porter’s Competitive Strategy Concept•  Strategy and Competition 1979/1998 1980/1998 1985/1998 1990/1998 2000 2006 5 © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 6. Harvard Business School 2004 2011 6© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 7. กลยุทธ์และการแข่งขัน •  เมื่อนึกถึงการกําหนด กลยุทธ์ จะต้อง นึกถึง การ แข่งขัน •  กลยุทธ์ และ การแข่งขัน เป็น ของคู่กัน ไม่สามารถ แยกจากกันได้ •  การแข่งขัน ในธุรกิจ ไม่ใช่ การทําสงคราม ไม่ใช่ การแข่งกีฬา เพราะ มีผู้ชนะเพียงคนเดียว เพราะ มีหน้าที่ทําให้อีกฝ่าย หายนะ เสียหาย พ่ายแพ้ 7© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 8. การแข่งขันให้เพื่อให้ดีที่สุด •  ในการแข่งขัน ผู้บริหารมักต้องการ แข่งขัน เพื่อให้ ธุรกิจของ ตนดีที่สุด ต้องมีสินค้าที่ดีที่สุด ต้องมีบริการที่ดีที่สุด ต้องมีการทําเลที่ดีที่สุด และถ้าผู้บริหารสามารถ หาหนทางในการไปถึงได้ จะทําให้เป็น ผู้ชนะ •  การคิดแบบนี้ อันตราย ต่อธุรกิจ และ การ กําหนด กลยุทธ์ 8© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 9. การแข่งขันให้เพื่อให้เกิดความโดด เด่น •  ในการแข่งขัน จะทําให้เกิดความโดดเด่น ในการตอบสนองความต้องการ ที่แตกต่างกันของ ลูกค้า ในการบริหารกิจกรรมทางธุรกิจ ในหนทางที่ แตกต่างจากคู่แข่ง •  การแข่งขันที่โดดเด่น จะต้องเน้นในการวางเป้าหมาย เพื่อให้ได้ กําไรที่ดี 9 © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 10. ความคิดของผูบริหารในการแขงขัน • The worst error in strategy is to compete with rivals on the same dimensions ความผิดพลาด รายแรงที่สุดในกลยุทธ คือการแขงขันกับคูแขงในมิติเดียวกัน0ชัยชนะของการแขงขันที่แทจริง คือ การที่มีผลประกอบการที่เปนเลิศในองคกรของเราคือ กําไร © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 11. Strategy and Activities Competition Compete to be Unique not to be the Best 11© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 12. ผลการดําเนินการที่เป็นเลิศ •  ผลการดําเนินการที่เป็นเลิศ มาจาก สององค์ ประกอบคือ •  โครงสร้างของอุตสาหกรรม และ •  ตําแหน่งที่ตั้งในอุตสาหกรรมนั้น –  โดยตําแหน่งที่ตั้งเป็นตัวสะท้อนถึงทางเลือกที่ องค์กรนําเสนอคุณค่าและวิธีกRelative Position าของ ารสร้างคุณค่ Industry องค์กร Structure within the Industry Overall rules of competition Sources of competitive advantage Strategy must encompass both© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 13. ค่าเฉลี่ยของกําไรในอุตสาหกรรม•  กลยุทธ์ในการแข่งขันที่ดีจะนําไปสู่การได้กําไรที่เหนือ กว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 14. The five forcesโครงสร้างอุตสาหกรรมเป็นตัวบอกถึงผลการดําเนินการโดยเฉลี่ย ของบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมนั้น © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 15. Five forces PC industry© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 16. General rule of five forces© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 17. กฎพื้นฐานของ Five Forces The force Impact WhyThreat of entry Profitability Prices CostSupplier Power Profitability CostBuyer Power Profitability Prices CostTreat of Substitutes Profitability Prices CostRivalry Profitability Prices Cost© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 18. ผลกระทบจากผู้เล่นรายใหม่และ สินค้าทดแทน •  การที่ธุรกิจสามารถมีผลกําไรเฉลี่ยใน อุตสาหกรรม มาก ส่งผลให้ดึงดูด ผู้เล่นราย ใหม่ และผู้บริโภคมองหาสินค้าทดแทน •  ทําให้ธุรกิจต้องลงทุนอย่างสม่ําเสมอในการ สร้างกําแพงการเข้ามา 18© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 19. ผลกระทบใน AEC ต่อการแข่งขัน •  สร้างความเข้มเข้นให้แรงกดดันทั้งห้า •  ลูกค้ามีทางเลือกมากขึ้น ในทางกลับกัน ธุรกิจ มีโอกาสหา Supplier ใหม่ๆ •  กําแพงในการแข่งขันลดลง ส่งผลต่อ ต้นทุน ในการทําธุรกิจสูงขึ้นและถ้า ราคาเท่าเดิม กําไรย่อมลดลง 19© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 20. Stages Of Competitive DevelopmentLow Cost Inputs Efficiency through Heavy Unique Valueปจจัยการผลิต ราคาถูก Domestic and Foreign Investment มูลคาที่โดดเดน ประสิทธิภาพที่เกิดจากการลงทุน; จากภายในและภายนอกประเทศ LSource: Porter, Michael E., The CompetitiveAdvantage of Nations, Macmillan Press, 1990© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 21. สภาวะเศรษฐกิจกับการแข่งขัน Low Cost Efficiency through Heavy Unique Value Economic Inputs Domestic and Foreign Investment L 21© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 22. ผลการจัดอันดับของประเทศไทยใน Doing Business 2013 ผลการจัดอันดับ 30 อันดับแรก ของโลก ลําดับ เอเชีย อาเซียน 1 สิงคโปร์ สิงคโปร์ 2 ฮ่องกง มาเลเซีย 3 เกาหลี ไทย 4 มาเลเซีย … 5 ไต้หวัน … 6 ไทย … 22 © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 23. การเข้าใจโครงสร้างอุตสาหกรรม•  การเข้าใจโครงสร้างอุตสาหกรรมด้วยการใช้ การวิเคราะห์ Five forces ทําให้เกิดทราบว่าใคร เก็บมูลค่าเพิ่มที่อุตสาหกรรมสร้างขึ้น•  ถ้าองค์กรสามารถหาหรือสร้างตําแหน่งที่ตั้งที่ เหมาะสม ที่ทําให้เป็นผู้เก็บมูลค่าที่อุตสาหกรรม นั้นสร้างเอาไว้เอง ทําให้มจุดเริ่มต้นในการ ี กําหนดกลยุทธ์-เพราะกลยุทธ์ที่ดี นํามาซึ่งผล กําไรหรือมูลค่าเพิ่มที่มาก© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 24. การเข้าใจโครงสร้างอุตสาหกรรม•  มุมมองกลยุทธ์คือการสร้างป้อมปราการที่ต่อ ต้านแรงกดดันทั้งห้า หรือการหาหรือสร้าง ตําแหน่งตั้งที่อยู่ในจุดที่ปราศจากหรือมีแรง กดดันที่น้อยที่สุด •  แรงกดดันทั้งห้า ส่งผลต่อ ราคา และ ต้นทุนหรือ การลงทุนขององค์กรที่ใช้ในการแข่งขัน ดังนั้น แรงทั้งห้าจะส่งผลต่อการกําหนด กลยุทธ์ หรือ ตําแหน่งที่ตั้งในอุตสาหกรรมที่ทําให้เกิดความ ได้เปรียบในการแข่งขัน (competitive advantage) © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 25. เกิดอะไรขึ้นกับผู้เล่นในอุตสาหกรรม คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล•  IBM เลือกที่จะขายธุรกิจ คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลให้ Lenovo•  Dell เลือกที่จะกําหนด ช่องทาง ของตนเองที่ทําให้ ลูกค้ามีอํานาจในการสร้างแรงกดดันน้อยลง (แรง กดดันของลูกค้าน้อยลงถ้า องค์กรสามารถตอบ สนองได้ดีขึ้น) รวมถึง มีการเน้นการขายให้ลูกค้า องค์กร ที่มีความต้องการ technical support และมี ความอ่อนไหวกับราคาน้อยกว่า•  Apple เลือกที่จะพัฒนาระบบปฏิบัติการของตนเอง และ การกําหนดรูปแบบและคุณสมบัตของเครื่องเอง ิ© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 26. การปรับกลยุทธ์เพื่อให้แข่งขัน •  กําไรของบริษัทในเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับ –  โครงสร้างอุตสาหกรรม ที่บริษัทอยู่ โดย ทําให้ ทราบผู้ที่ได้รับประโยชน์จาก มูลค่า ที่ อุตสาหกรรม สร้าง และ การแบ่งมูลค่าระหว่างผู้ เล่นในอุตสาหกรรม –  ตําแหน่งที่ตั้งในอุตสาหกรรม ที่ส่งผลต่อ ต้นทุน และราคา ของสินค้าหรือบริการของบริษัท-กําไร ของบริษัท 26© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 27. ตัวอย่างค่าเฉลี่ยกําไรของ อุตสาหกรรมสิ่งทอ เครื่องนุ่งห่ม กําไรเฉลี่ยของอุตสาหกร สถานที่มีแนวโน้มลดลง ข้อมูลของสหรัฐอเมริกา ค่าแรง 300 บาทหรือ 10 US ต หรือ 1.25 US ต่อ ชั่วโมง 27© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 28. ความได้เปรียบในการแข่งขัน ความคิดเดิม คือ มีความได้เปรียบในด้าน Economic หรือ ต้นทุน เช่น แรงงาน ที่ดิน ภาษี วัตถุดิบ (ทั้งในด้านควา ค่าพลังงาน ค่าขนส่ง etc. ความคิดใหม่ คือ มีความได้เปรียบในด้าน Business P หรือ Model หรือ ความสมดุลระหว่าง คุณค่า กับ ต้นทุน 28© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 29. กระบวนการตอบสนองทางธุรกิจลูกควา ปัจจัยเข้า สินค้า / ลูก ผลผลิต ควาค้า ม Economic การผลิต บริการOutput ค้า มต้อง Inputs (และ/หรือการบริการ) Economic พึงการ Outputs ผลลัพธ์ พอใจ Outcome Business Process/ Model 29© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 30. ความได้เปรียบในการแข่งขัน •  ความได้เปรียบในการแข่งขันเกิดจาก การ ดําเนินการที่มีต้นทุนที่ต่ํ กว่า และสามารถ เรียกร้อง ระดับราคาที่สูงขึ้นได้ •  ความได้เปรียบในการแข่งขันเกิดจากการ ปรับเปลี่ยน ห่วงโซ่คุณค่าให้มีลักษณะเฉพาะ หมายถึง การทําให้เกิดความแตกต่างในด้าน กิจกรรมที่ดําเนินการขององค์กร ที่ส่งผลต่อ ราคาและต้นทุน ในลักษณะที่ทําให้เกิดกําไรที่ สูงกว่า © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 31. Determinant of Relative Performance > > Types of Competitive Advantage =(ปจจัยที่สงผลตอผลประกอบการเชิงเปรียบเทียบ) >(รูปแบบของความไดเปรียบในการแขงขัน)=== ! Differentiation! ! Value Proposition! "ราคาสูงขึ้น! " (ราคาสูงขึ้น)! ! ! ! ! " Competitive! "! Advantage! Superior Performance ! " "! " (กำไร)! ! ! Low Cost! Value Chain! ตนทุนต่ำลง ! (ตนทุนลดต่ำลง)! 31 © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 32. Determinant of Relative Performance > > Types of Competitive Advantage = (ปจจัยที่สงผลตอผลประกอบการเชิงเปรียบเทียบ) >(รูปแบบของความไดเปรียบในการแขงขัน)= = =! Differentiation ความไดเปรียบดานราคา Value Proposition! " (ราคาสูงขึ้น)! ! ! " ความไดเปรียบ ความไดเปรียบ Superior Performance ! ในการแขงขัน " " ดานกำไร " " "(กำไร)! ! ตนทุนต่ำลง ความไดเปรียบดานตนทุน Value Chain! 32 © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 33. กลยุทธ์ที่ดีคือการทําให้เกิดกําไรที่มา กว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม •  กําไรของบริษัทในเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับ –  โครงสร้างอุตสาหกรรม ที่บริษัทอยู่ โดย ทําให้ ทราบผู้ที่ได้รับประโยชน์จาก มูลค่า ที่ อุตสาหกรรม สร้าง และ การแบ่งมูลค่าระหว่างผู้ เล่นในอุตสาหกรรม –  ตําแหน่งที่ตั้งในอุตสาหกรรม ที่ส่งผลต่อ ต้นทุน และราคา ของสินค้าหรือบริการของบริษัท-กําไร ของบริษัท •  ต้นทุนเกิดจาก กิจกรรมใน value chain •  ส่วนมูลค่าเพิ่มเกิดจาก ข้อเสนอคุณค่า หรือ value 33 proposition© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >
  • 34. การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ในการแข่งขัน (Changing Competitive Strategy) Competitive Strategy Value Chain Triangle Model 34© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 35. การกําหนดข้อเสนอคุณค่า •ถูกละเลยจาก •ถูกตอบสนองที่นอยเกิน อุตสาหกรรม0 ไป0 Underserved by industry • ถ ู ก ต อ บ ส น อ ง จ า ก •ถูกตอบสนองที่มากเกิน อุตสาหกรรม ไป0 Overserved by industry• การตั้งราคา Premium, standard, or discounted0• การคิดราคา Price per unit, 0• Total price ex price per hour, price per day, price per week, price per month,350price per year0 © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 36. ไปในตลาดเฉพาะ •  แนวคิดของ ข้อเสนอคุณค่า ให้เน้นไปที่ตลาด เฉพาะกลุ่มหรือ niche หรือ ให้แตกไปใน sub segment ใช่หรือไม่ •  คําตอบคือ ใช่และไม่ใช่ •  เพราะหลายองค์กรโดยเฉพาะ SME อาจนั้น การหลีกเลี่ยงการแข่งขันในระยะแรก โดย การมุ่งไปในตลาดเฉพาะหรือไปในส่วนตลาด ย่อย ที่มีขนาดตลาดหรือ market size ไม่ใหญ่ หรือไม่น่าสนใจ แต่ยังสามารถทํากําไรได้อยู่ •  แต่หลังจากเติบโตเข้มแข็งดีแล้วอาจทําการ 36ผศ.ดร.วิพุธ นไปทีหารธุรกิจ สถาบัน่นฑิตพัฒนบริหารศาสตร© เน้ อองสกุล คณะบริ่ด้านอื บัณ ใน อีกสองด้าน ในGraduate School of Business Administration, NIDA © Viput Ongsakul, Ph.D. Triangle
  • 37. ข้อเสนอคุณค่า •  ข้อเสนอคุณค่า เป็นการมองในส่วนผสมของ ด้านทั้งสามของ Triangle Model ไม่ใช่เป็นการ เน้นด้านใด ด้านหนึ่งเท่านั้น •  การวิเคราะห์อาจเริ่มจากด้านใดด้านหนึ่ง ก่อน ได้ ไม่จําเป็นต้องไปตามลําดับ 37© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 38. Value Proposition•  MK Suki: Family and healthy self made food•  MK Suki : การทำอาหารรวมกันในครอบครัวและสุขภาพ8•  Starbucks: Experience around the consumption of coffee•  Starbucks : เปดประสบการณในการดื่มกาแฟ8•  Major Cineplex: Luxury entertaining at sensible price•  Major Cineplex : ความบันเทิงที่หรูหราในราคาที่สมเหตุผล8 38 © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 39. Value Proposition•  Air Asia: Low fares and convenience (competing with the bus service)•  Air Asia : สายการบินราคาถูกและสะดวกสบายในการเดินทาง (แขงขันกับ รถไฟ รถบขส)8•  IKEA: Great functional design at rock bottom price•  IKEA : เฟอรนิเจอรที่มีแบบการใชงานที่ดีเยี่ยมในราคาต่ำสุด8 39 © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 40. ห่วงโซ่คุณค่าโดยทั่วไป •  การได้เปรียบในการแข่งขันขึ้นอยู่กับห่วงโซ่คุณค่า 40© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 41. Air Asia•  Air Asia: Low fares and convenience (competing with the bus service)•  Air Asia : สายการบินราคาถูกและสะดวกสบายในการเดินทาง (แขงขันกับ รถไฟ รถบขส)8•  Activity System8 41 © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 42. ระบบกิจกรรม (Activity System) ไมมีการเสริฟ; ไมมีการสงตอ; อาหาร   กระเปา   ไมเชื่อมบริการกับ;   ไมมีที่นั่ง การจำกัดการ; สายการบินอื่น   บริการ   ตารางการบิน; เสนทางสั้น; ไมใชบริการ; ที่ถีและตรง; ผูแทนจำหนาย   และบินแบบจุด; เวลา   30 นาทีใน; เครื่องบินมาตรฐาน; ตอจุด   การเปลี่ยนเที่ยว     แบบเดียว การออกตั๋วผาน; ระบบอัตโนมัต  จางแรงงาน; การดำเนินการ; ราคาตั๋วที่; แพง   ภาคพื้นดินที่; ถูกมาก   สายการบิน; รวดเร็ว   การใชเครื่องบิน; ใครๆก็บินได   ใหคุมคา   © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 43. ตัวอย่างขององค์กรทีอย่ยบเรือสองแคม หรือ อมตําแหน่ง ตัว ่เหยี างของ Trade offคร่ในการแข่งขัน คือ การบิน ไทยสมายล์ ที่วางตําแหน่งเป็น Premium lite เหมือนกรณีศึกษาของบริษัท สายการบิน Continental Lite ที่วางตําแหน่งให้ลงมาแข่งกับสายการบินพวก low cost มเหลว จุดล้มเหลวของการไม่ทํา ทําไมถึงล้ อย่างเอเชียTrade off ยังใช้ช่องทางของบริษัท ไม่สามารถสร้างกําไรได้ ถ้ายังคงต้องจ่ายขายตั๋วหรือ ค่า commission Travel agentsการใช้เครื่องบินหลาก ไม่สามารถได้ประโยชน์จากการประหยัดหลายขนาดและชนิด โดยขนาดของการซ่อมบํารุงและการปฏิบัติ การได้ (เครื่องมือ ความชํานาญ อุปกรณ์) ให้บริการ check in กระเป๋า การบริการกระเป๋า ทําให้เกิดความล่าช้าในและเลือกที่นั่ง เสริฟ การ turnaround การส่งต่อกระป๋า หรือการอาหาร พุธ อองสกุริคณะบริหารธุ่ดจ สถาบันบัณฑิตเลืนบริกที่นั่งหรือการเสริฟGraduate School of Business Administration,่ง © ผศ.ดร.วิ แต่บ ล การที รกิ ้อย พัฒ อ หารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. อาหารสร้างความยุ NIDA
  • 44. ตัวอย่างของ Trade off จุด Trade off ข้อจํากัด ถ้าไม่ใช้ช่องทางของบริษัท ไม่สามารถนําเสนอการเดินทางแบบยุ่งขายตั๋วหรือ ยาก ซับซ้อนเช่น การแวะพักหรือการTravel agents แต่ใช้ online เปลี่ยน จุดไปกลับ ที่เดินทางคนละสาย การบิน หรือการต่อสายกการบินใน ประเทศถ้าไม่ใช้เครื่องบินหลาก จํากัดเส้นทางและระยะทางและถึงเวลาหลายขนาดและชนิดแต่ใช้ (ไม่เกิน 3 ชั่วโมงและเน้นเส้นทางระยะเครื่องชนิดเดียว เส้น)ไม่ให้บริการ check in จํากัดขนาดและน้ําหนัก กระเป๋า และไม่มีกระเป๋าและเลือกที่นั่ง เสริฟ การส่งต่อหรือรับกระเป๋าจากสายการบินอาหาร อื่นทําให้ไม่มีรายได้จาก cargo แต่ทําให้ © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 45. ตัวอย่างของ Trade off •  CEO ของ southwest คือคุณ Herb Kelleher ซึ่งเป็นผู้ ริเริ่มการไม่มีที่นั่ง ไม่เสริฟอาหาร ใช้เครื่องชนิดเดียว เท่านั้น ไม่มีบริการส่งต่อกระเป๋า บินแบบไม่ต่อ เนื่อง(point to point)•  ลูกค้าคนหนึ่งชื่อ Mrs. Crabapple ได้ส่งจดหมายร้อง เรียนในบริการของ Southwest•  หลังจากส่งจดหมายร้องเรียน มาอย่างต่อเนื่องทาง บริษัทส่งจดหมายตอบขอบคุณด้วยความสุภาพไป หลายฉบับ แต่ลูกค้าคน นี้ยังส่งจดหมายร้องเรียน เสมอทุกครั้งที่มีโอกาส จนฝ่ายลูกค้าสัมพันธ์หมดไอ ©ผศ.ดร.วิพุธ อในการตอบและส่หารศาสตร งให้ CEO Graduate School of Business Administration, NIDA เดีย องสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริ งเรื่อ Viput Ongsakul, Ph.D. เป็นคนตอแทน ©
  • 46. Apple•  Apple Value Proposition: “WOW” with simplicity and excellent service at premium price Simplicity WOW and Simplicity •  Activity System8 46 © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 47. ร้าน ระบบกิจกรรม (Activity System)บริกา สะดุ สาวก พนักงา ด นที่ ร้าน Apple รหลัง ตา Apple การ เชี่ยวช าญ Store ขาย ระบบ ปฏิบัติ iphone ผลิตภั ipad, ณฑ์ การ ipod App ผ่าน iMac ตาม Mac Macbook online Life air style Email ผลิตภั onlinecalendar icloud ณฑ์ที่ store เชื่อม iTune ต่อและ 47 Storage ครอบค © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 48. ZARA•  ZARA Value Proposition: Cutting edge fashion at affordable price•  Activity System8 48 © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 49. ระบบกิจกรรม (Activity System) Huge Windows Excellent designe display sale r team Copy and service Redesign Prime No store restock location Racked Hundreds Store and ofinformation Tagged collection feedback logistics No system Ready for sale adver logistics tising Sales! EU Viral Bags Manufac Marketing turing 49 © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 50. ระบบกิจกรรม (Activity System) 50© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 51. กลยุทธ์ในการแข่งขัน (Competitive Strategy) ข้อ เสนอ คุณค่ า ข้อ เสนอ คุณค่ า•  การแขงขันในธุรกิจเกี่ยวของกับการดำเนินกิจกรรมที่แตกตางกันและสงผลตอการไดเปรียบในการแขงขัน;•  หวงโซคุณคาในแตละธุรกิควรจมีความเปนเอกลักษณเฉพาะที่ไมเหมือนใคร; 51 © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 52. Competing Regionally and Globally • Selling in many nations • Locating activities in different nations• Coordinating a regional or global network 52 © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 53. Location and Cluster Porter’s  Diamond  Model   การดําเนินการของบริษัท โครงสร้างการแข่งขัน คู่แข่งภายใน   Firm  Strategy,  Structure     and  Rivalry  ทักษะแรงงานหรือ โครงสร้างพื้นฐาน ปัจจัยความต้องการinfrastructure   ในสินค้าหรือบริการ   Factor     Demand     Condi6ons   Condi6ons   Related  and  Suppor6ng   Supplier  และอุตสาหกรรม Industries   เกี่ยวเนื่อง   © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 54. Competitiveness and the Business Environment • Successful economic development is a process of successive economic upgrading, in which the business environment in a nation evolves to support and encourage increasingly sophisticated ways of competing© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 55. Competitiveness and the Business Environment© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 56. The Process of Economic Development Upgrading the Diamond© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 57. The Context for Competitiveness Legacies of a Planned EconomyLegacies of a Planned-Economy•  Economic policy is centrallydirected•  Buyer/supplier linkages plannedfrom a national perspective; manywere broken after a crisis•  Relationships between suppliersand buyers are specified andfocused on production of definedgoods and services•  The geographic locations ofrelated economic activities drivenby political and securityconsiderations Companiesfocused on narrow parts of thevalue chain, lacking marketing andother capabilities© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 58. Stages Of Competitive DevelopmentLow Cost Inputs Efficiency through Heavy Unique Value 0 Domestic and Foreign Investment LSource: Porter, Michael E., The CompetitiveAdvantage of Nations, Macmillan Press, 1990© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 59. Stages Of Competitive Development Competitive Advantage Competitive Advantage Competitive Advantage •   Low-­‐cost  basic  factor  condi6ons   •   The  ability  to  produce  standard  products  and   •   Innova6ve  products  and   (low-­‐skilled  labor,  natural   services  of  high  quality  using  efficient  methods   services  at  the  global  technology   resources,  geographic  loca6on)   but  at  lower  wages  than  advanced  economies     fron6er     •   Companies  compete  on  price  in   •   The  economy  is  concentrated  on   commodity  markets  or  producing   manufacturing  and  outsourced  service  exports     •   Companies  compete  with   for  others     dis6nc6ve  strategies  that  are   oMen  global  in  scope     •   Companies  have  limited  roles  in   •   Companies  serve  OEM  customers  and  extend   the  value  chain,  focus  on  assembly,   capabili6es  more  widely  in  the  value  chain     labor  intensive  manufacturing,  and   resource  extrac6on   •   The  na6onal  diamond  is   The  na6onal  diamond  supports  heavy   characterized  by  strengths  in  all   •   Technology  is  assimilated  through   investment  in  efficient  infrastructure  and   areas  together  with  the  presence   imports,  FDI,  and  imita6on     modern  produc6on  processes     of  deep  clusters     •   The  economy  is  highly  sensi6ve  to   •   Technology  is  accessed  through  licensing,   •   The  economy  has  a  high  service   world  economic  cycles,  commodity   joint  ventures,  FDI,  and  imita6on,  while  local   share,  and  is  resilient  to  external   prices,  and  exchange  rates     capacity  to  improve  and  develop  technology  is   shocks     present     processes     ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตรSource: Porter, Michael E., The Competitive Advantage of Nations, The ©Free Press, 1990 © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 60. FactorBuilding the Diamond The Process of Economic Development (Input)Conditio ns Typical Starting Point for Successful Economic Developing Countries Development •   High  reliance  on  the  availability  of   •   Erect  the  basic  founda5ons  for  business  ac6vity     low  wage,  unskilled  labor  and      -­‐  Ensuring  public  safety   natural  resources        -­‐  Func6oning  commercial                  infrastructure     •   Lack  of  capital      -­‐  Business-­‐related  informa6on          –Low  savings          –Capital  flight         •   Improve  the  quality  and  increase  the  efficiency  of   •   Underdeveloped  infrastructure,   u5lizing  exis5ng  factor  inputs     capital  markets,  and  educa6onal    -­‐  Natural  resource  pricing  and  conserva6on     system     -­‐ Physical  infrastructure  efficiency         -­‐   Quality  and  reach  of  public  educa6on     •   Inefficient  public  administra6on   -­‐   Efficiency  of  labor  markets   and  regulatory  processes  which  are   -­‐   Rate  of  na5onal  savings     subject  to  corrup5on     •     Widen  the  array  of  factor  inputs  available  locally     •   Most  technology  is  externally   supplied  and  controlled     • Upgrade  the  factor  quality  of  factors  to  higher  levels     • Enhance  factor  specializa5on  around  clusters  to  move   to  more  advanced  states    © ผศ.ดร.วิพุธ อproductivity รกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร   © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA • Low องสกุล คณะบริหารธุ
  • 61. Context Building the Diamond The Process of Economic Developmentfor FirmStrategy Successful Economic Development and •   Achieve  poli6cal  and  (macro)  economic  stability     Typical Starting Point for Rivalry Countries Developing •   Create  a  mul6faceted  approach  to  reducing    corrup5on     -­‐-­‐Transparency,  civil  service  reform,  enforcement     •   High  levels  of  poli6cal  and  economic   instability     •   Eliminate  internal  governmental  impediments  to  compe55on              -­‐  End  monopoly  government  licenses  and  concessions     •   High  capital  costs  and  short  6me            -­‐  Phase  out  government  price  controls,  entry  controls,     horizons                    and  loca6onal  restric6ons              -­‐  Open  state  monopolies  to  compe66on     •   Opportunis5c  prac6ces  by  firms              -­‐    Priva6ze  state-­‐owned  companies         •   Compe55on  blunted  by  monopoly   •   Begin  an  irreversible  process  of  opening  the  economy  to  foreign   concessions,  state-­‐owned  companies,   compe66on,  including  FDI     and  heavy  government  interven6on   •   Create  and  implement  an  effec6ve  compe55on  policy     •   Companies  protected  from  foreign   compe6tors     •   Develop  an  effec6ve  legal  structure  and  efficient  process  for   intellectual  property     •   Monopolis5c  companies  are  dominant   or  cartels  divide  the  market     • Reduce  investment  hurdle  rates  and  lengthen  5me     •   Any  local  rivalry  occurs  largely  on  price   Horizons     •   Move  beyond  price  cuYng  and  product  imita6on  to  encompass  differen5a5on  and   product  value  © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒ   นบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 62. Building the Diamond The Process of Economic DevelopmentDemandConditio ns Typical Starting Point for Successful Economic Developing Countries Development•   Undifferen5ated  products/commodi6es   •   Reduce  local  demand  disadvantages:  are  the  principle  exports     -­‐   Expand  buyer  informa6on  and  increase  consumer  protec6on          against  suppliers  of  poor-­‐quality  products    •   Unsophis5cated  local  demand   -­‐   Open  the  market  to  foreign  products        -­‐Low  average  income  levels   -­‐   Phase  out  restric6ons  and  tax  biases  against  sophis6cated      -­‐Li[le  informa6on     products        -­‐Limited  selec6on      -­‐Overwhelming  focus  on  price     •   Raise  product,  safety,  health,  and  environmental  standards  towards   interna6onal  levels    •   Product  and  service  designs  are  imitated  or  licensed  from  abroad   •   Grow  exports  to  neighboring  countries  or  other  countries  where     needs  are  similar    •   Lax  product,  health,  safety  and  environmental  standards     •   Use  government  procurement  to  s6mulate  upgrading    • Where  there  is  large  home  demand,  this   •   Invest  in  infrastructure  and  skill  development  in    those  industries  distracts  a[en6on  from  developing   where  local  demand  is  more  advanced  due  to  history,  customs,  interna6onally  compe66ve  products   culture,  geography,  or  pro-­‐innova6on  policy  choices     •   Set  policies  that  foster  early  demand  for  new  and  advanced   products  and  services    © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 63. Related and Building the Diamond The Process of Economic DevelopmentSupporti ngIndustrie Typical Starting Point for Successful Economic Developing Countries Development s •   Isolated  expor6ng  industries     •   Open  access  to  foreign  suppliers  of  sophis6cated   components,  machinery,  and  services     • Suppliers  are  scarce  and  uncompe66ve     •   Seek  FDI  that  a[racts  world  class  suppliers  to  support   •   Most  sophis6cated  machinery,   and  deepen  emerging  local  clusters   components,  and  more  advanced   equipment  and  services  must  be  imported   •   Have  a  program  to  foster  improvements  in  the  local   supplier  base     •   Clusters  are  shallow  or  non-­‐existent     -­‐Unproduc6ve  local  suppliers  create   disadvantages  for  downstream   industries           Well-­‐developed  clusters  are  important  to   •   Inefficient  ver5cal  integra5on  is  created   move  beyond  lower-­‐middle  income  levels   by  the  lack  of  local  suppliers  and  barriers   on  imports      Early  export  successes  oMen  occur  in  industries  with  weak  inter-­‐industry  linkages   © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 64. Upgrading Company Sophistication Typical Company Practices in Developing Countries Value Chain Corporate Direction Strategic Positioning Labor intensive parts of Opportunistic pursuit of Focus on the local market the value chain are new businesses, seizing rather than regional and emphasized Low profitable opportunities in international markets investment in whatever area they arise Wide product lines serving machinery, equipment, Strategy driven by all local industry segments brands, RD, and government and other training Foreign relationships Products and services imitate foreign and domestic partners provide many Conglomerate business competitors inputs, know how, and groups compete in financing Companies highly disparate Price is the primary basis of emulate foreign businesses competition products and practices Low input costs are the primary competitive advantage Low productivity© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 65. มุมมองความสำเร็จของบริษัท • Competitive advantage resides solely inside a • Competitive advantage (or disadvantage) company or in its industry resides partly in the locations at which a ความได้เปรียบในการแข่งขัน อยู่ในบริษัทหรือ company’s business units are based • อุตสาหกรรมที่บริษัทอยู่ เท่านั้น ความได้เปรียบในการแข่งขัน (หรืองเสียเปรียบ)ส่วน Competitive success depends primarily on หนึ่ง เกิดจากที่ตั้งที่บริษัท ได้ดําเนินธุรกิจ อยู่ company choices • Cluster participation is an important ความสําเร็จในการแข่งขัน ขึ้นอยู่กับทางเลือกขององค์กร contributor to competitiveness ในการตอบสนอง การมีส่วนร่วมใน cluster ส่งผลต่อ ความสามารถใน การแข่งขัน Company  choices  and  the  ability  to  implement   them  are  strongly  influenced  by  loca6on     ทางเลือกของบริษัทและความสามารถ ในการดําเนินการ เป็นอิทธิผล มาจาก© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร ©ที่ตั้ง Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 66. ความสามารถในการแข่งขัน •  ความสามารถในการแข่งขันคือ ผลิตภาพที่เกิดจาก ปัจจัย การผลิตที่ใช้ในการดําเนินการ เทียบกับมูลค่าที่ เกิดขึ้น •  ความสามารถในการแข่งขัน ขึ้นอยู่กับ ทางเลือก หรือ การเลือก ในการดําเนินการของบริษัท รวมถึง ขึ้นอยู่กับ ที่ตั้ง ของบริษัท Strategy Activities Location Cluster © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 67. ปัจจัยความสําเร็จในการแข่งขัน• A sound macroeconomic, political, legal, and social context creates the potential forcompetitiveness, but is not sufficientเศรษฐศาสตรมหภาคที่ดี การเมือง กฎหมาย บริบทสังคม เสริมสรางศักยภาพ ของความสามารถในการแขงขันของบริษัท แต ยังไมเพียงพอ•Only firms can create wealth, not governmentองคกรเทานั้นที่เปนผูสรางความมั่งคั่งใหกับระบบเศรษฐกิจ ไมใช รัฐบาล© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
  • 68. Corporate Strategy and EconomicDevelopment ;Developing Economy Conglomerate LDiversified Companies in Advanced Economies Walt Disney 68© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA

×